III. Planowanie zasobów ludzkich - podmioty i narzędzia

3.1. Cele i przedmiot planowania

W Literaturze przedmiotu spotyka się różne określenia i definicje, które często są stosowane zamiennie. Takie określenia jak: planowanie zasobów ludzkich i planowanie personelu należy traktować jako bardziej ogólne - szeroki, gdyż przedmiotem planowania są w tym przypadku wszystkie elementy struktury zadaniowej zarządzania personelem poczynając od ustalenia celów polityki i strategii personalnej poprzez określenie przyszłych potrzeb w zakresie liczby i struktury zatrudnienia, źródeł i sposobów pozyskania personelu jego pożądanych kompetencji, ale także ustalenia potrzeb szkoleniowych i sposobów ich zaspokojenia, a kończąc na ustaleniu sposobów redukcji nadmiaru zatrudnienia. To co może Można jednak dostrzec różnicę pomiędzy tymi pojęciami. Wynika ona z przyjętej filozofii zarządzania personelem, jeżeli jest to „PM” to będziemy mówili planowaniu personelu, natomiast w przypadku „ZZL” o planowaniu zasobów ludzkich.

Inaczej jest z pojęciem planowanie zatrudnienia przedmiot planowania jest w tym przypadku wyraźnie ograniczony do ustalenia pożądanej wielkości i struktury zatrudnienia tj. liczby potrzebnych pracowników o określonych kompetencjach. Oczywiście w każdym z powyższych przypadków rezultat planowania tj. zbiór informacji planistycznych musi dotyczyć przyszłości.

Brak powyższego rozróżnienia jest widoczny w definicji:

„Planowanie zatrudnienia jest procesem informacyjno - decyzyjnym polegającym na pozyskiwaniu, przetwarzaniu, gromadzeniu i zestawianiu w odpowiednich układach informacji o działalności przedsiębiorstwa i jego zasobach ludzkich oraz uzgadnianiu danych planistycznych z kierownikami różnych szczebli ” ( to jest cytat, ale z nieznanego źródła)

W tej ogólnej definicji słowo „ zatrudnienia” powinno być zastąpione słowem „personelu” lub „zasobów ludzkich” ewentualnie „kadr”. Odwrotna jest sytuacja w tłumaczonej na język polski bardzo konkretnej definicji M. Armstronga:

„Planowanie zasobów ludzkich polega na określaniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele” [M. Armstrong ZZL s. 277].

Proces planowania zatrudnienia ma na celu określanie potrzeb oraz wskazanie sposobów zaspokojenia tych potrzeb w wymiarze ilościowym tj. Ile osób powinniśmy zatrudnić ? oraz w wymiarze jakościowym tj. Jakie warunki kompetencyjne powinny spełniać te osoby?

Planowanie zasobów ludzkich jest realizowane w wymiarze strategicznym (horyzont min. 3 lata) w wymiarze taktycznym ( 1 rok) i operacyjnym ( plany kwartalne i/ lub miesięczne).

W wymiarze strategicznym planowanie prowadzi do określenia strategii odcinkowych takich jak:

• Strategii pozyskania personelu, określającej sposoby pozyskiwania zasobów koniecznych do zaspokojenia przewidywany potrzeb .

• Strategie stabilizacji, wskazujące, w jaki sposób organizacja zamierza zatrzymać ludzi, których potrzebuje,

• Strategie rozwoju, opisujące działania konieczne do rozszerzenia i zwiększenia umiejętności, (tzw. różnicowanie umiejętności) pozwalające na przyjmowanie większej odpowiedzialności przez ludzi, a także definiujące oczekiwane wyniki programów szkoleń.

• Strategie wykorzystania, wskazujące zamierzone środki poprawy produktywności i efektywności w zakresie kosztów.

• Strategie elastyczności, pokazujące, w jaki sposób organizacja może tworzyć bardziej elastyczne plany pracy.

• Strategie redukcji zatrudnienia, określające, co należy zrobić, aby zmniejszyć liczbę zatrudnionych pracowników.

3.2. Uwarunkowania planowania zatrudnienia

Zarządzanie personelem odbywa się zawsze w określonych warunkach, na które składa się wiele czynników, aby zacząć procedurę odpowiedniego zaplanowania zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, trzeba zapoznać się ze wszelkimi zjawiskami, zarówno zewnętrznymi jak i wewnętrznymi mającymi wpływ na jego funkcjonowanie.

3.2.1 Uwarunkowania techniczno-technologiczne

Postęp techniczny sprawia, że obecnie środki i technologie wytwarzania i komunikacji zmienia się w bardzo dużym tempie. Wykorzystywanie w praktyce osiągnięć nauki i techniki odbywa się coraz krótszym czasie i jest warunkiem rozwoju każdego przedsiębiorstwa. Innowacje techniczne, technologiczne i organizacyjne przyczyniają się do likwidacji niebezpiecznych i wykonywanych w trudnych warunkach prac, poprzez automatyzację i robotyzację wzrasta wydajność i jakość pracy. Nowe stanowiska pracy charakteryzujące się większymi wymaganiami kompetencyjnymi, stąd potrzeba wykwalifikowanego personelu odpowiednio przygotowanego do funkcjonowania w dynamicznie zmieniającym się środowisku techniczno-technologicznym. Przedsiębiorstwa nie nadążające za postępem mają mniejszą szansę na to by być konkurencyjne wobec innych organizacji, a tym samym zmniejszają szansę własnego rozwoju.

3.2.2.Uwarunkowania ekonomiczne

Sytuacja ekonomiczna, w jakiej znajduje się państwo lub region, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo ma bardzo duży wpływ na zarówno na wielkość i strukturę zatrudnienia, jak i na kompetencje pracowników. Do czynników ekonomicznych zaliczyć można ogólną sytuacje gospodarczą, poziom inflacji, deficyt budżetowy, skale zaangażowania państwa w gospodarkę, sytuację na rynku pracy, stopień konkurencyjności gospodarki i danego rynku. Wzrost ożywienia gospodarczego sprzyja rozwojowi przedsiębiorstw, zwiększa się również konkurencja a w związku z tym wzrasta zapotrzebowanie na bardzo dobrze wykwalifikowany personel. Wpływ na planowanie zatrudnienia ma także niekorzystna sytuacja gospodarcza, w której następuje wzrost bezrobocia. Przedsiębiorstwa mogą pozwolić sobie wówczas na bardzo selektywny dobór kadr.

3.2.3 Uwarunkowania prawne

„Uwarunkowania prawne obejmują ogół regulacji prawnych nieobojętnych dla zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie oraz sposób ich egzekwowania przez upoważnione podmioty”. Bardzo duże znaczenie pośród uwarunkowań prawnych odgrywa: prawo pracy (określa zasady i warunki zatrudnienia na umowę o pracę, reguluje relacje pomiędzy pracodawca a pracownikiem, ustala ich obowiązki i uprawnienia), prawo spółek handlowych (reguluje zasady tworzenia i funkcjonowania spółek oraz kompetencje ich organów, prawo cywilny (stwarza możliwość zatrudniania pracowników na podstawie umów cywilno-prawnych takich jak: kontrakt, umowa leasingu, umowa zlecenie, umowa o dzieło), a także prawo podatkowe. Przepisy prawa mogą być bariera dla wzrostu zatrudnienia, ale mogą także sprzyjać temu wzrostowi.

3.2.4 Uwarunkowania demograficzne

Liczba ludności, aktywność zawodowa, migracje zewnętrzne i wewnętrzne, zdrowotność społeczeństwa, dynamika zgonów i urodzeń są czynnikami wpływającymi bezpośrednio na podaż pracy. To co dzieje się na ryku pracy nie pozostaje obojętne na decyzje podejmowane w obszarze funkcji personalnej. Analiza czynników demograficznych daje możliwość przewidywania i prognozowania o wielkości dostępnych zasobów pracy.

3.2.5 Uwarunkowania społeczno-kulturowe

Społeczeństwa mają swoje tradycje i ogólnie pojętą filozofię życia, która między innymi określa miejsce pracy jako wartości w życiu każdego człowieka. Systemy wartości poszczególnych grup społecznych, mają również wpływ na ich stosunek do takich aspektów pracy jak kariera zawodowa, status społeczny, zdolność oraz chęć przystosowania się do zachodzących zmian w organizacjach, wymuszanych chociażby przez postęp technologiczny. Istotne znaczenie mają również priorytety ludności co do ilości poświęcanego pracy czasu aby osiągnąć zamierzenia zawodowe. Wpływa to bowiem bezpośrednio na rozmiary podaży zasobów pracy w społeczeństwie.

3.2.6. Wewnętrzne uwarunkowania planowania

Wewnętrzne uwarunkowania planowania zasobów ludzkich można podzielić na dwie podgrupy. Pierwsza obejmuje te, które są związane z samą organizacją, a druga z pracownikami.

Czynniki związane z organizacją to ogólny stan i sytuacja finansowa, która warunkuje możliwości co do przygotowania i wdrożenia określonego modelu i instrumentów zarządzania personelem; pozycja rynkowa, etap rozwoju firmy i jej wielkość oraz złożoność i rodzaj struktury organizacyjnej.

Czynniki związane z pracownikami - liczba pracowników, struktura wieku, płci, poziom kompetencji pracowników, struktura zatrudnienia wg różnych kryteriów podziału, straty czasu pracy, absencje, aż wreszcie kultura organizacyjna, czyli zespół czynników, które mają wpływ na atmosferę a także „osobowość” przedsiębiorstwa.. Kultura organizacyjna kształtowana jest przede wszystkim poprzez kadrę kierowniczą i pracowników w danym przedsiębiorstwie. Kultura organizacji „wynika z podzielania tych samych przekonań wartości i zasad stanowiących podstawowe wzory zachowania się członków danej organizacji”. Tak, wiec charakter, postawa społeczna oraz osobowość ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie mają bardzo duży wpływ na wewnętrzną atmosferę oraz rozwój przedsiębiorstwa, a zatem przy planowaniu zasobów ludzkich musza być uwzględniane konsekwencje wynikające z danej kultury organizacyjnej.

3.3. Procedura planistyczna

Proces planowania zasobów ludzkich obejmuje (rys nr.3.1 ):

• Planowanie scenariuszowe- przeprowadzanie badania otoczenia pod kątem aspektu, który w największym stopniu wpływa na istotne dla organizacji rynki pracy. Metody: podeście PEST -ocena czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych, które mogą mieć wpływ na organizację.

• Prognozowanie popytu-szacowanie przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i kompetencji poprzez odniesienie do planów korporacyjnych i funkcjonalnych oraz prognoz przyszłego zakresu działalności. Metody: ocena menedżerska, analiza trendu wskaźników, techniki badania pracy, modelowanie matematyczne, menedżerska ocena trendów kompetencji

• Prognozowanie podaży-szacowanie podaży siły roboczej poprzez odniesienie do analiz zasobów ludzkich i dostępności odpowiednich pracowników w przyszłości. Zakłada ono pomiar prawdopodobnej liczby osób będących do dyspozycji w obrębie przedsiębiorstwa i poza (tj. na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy) po uwzględnieniu absencji, przesunięć wewnętrznych i awansów, płynności zatrudnienia oraz zmiany liczby godzin pracy i innych warunków pracy. Metody: analiza wskaźnikowa zwolnień, stabilności zatrudnienia, stażu pracy, przetrwania (-krzywa % odchodzących w relacji do ogółu)

• Prognozowanie wymagań-analiza prognoz popytu i podaży w celu określenia niedoborów lub nadwyżek pracowników w przyszłości, prowadzona za pomocą systemów informacji personalnych (SIP

• Analiza kosztów i produktywności-analizowanie produktywności, mocy produkcyjnych, wykorzystania zasobów oraz kosztów w celu określenia potrzeb w zakresie poprawy produktywności lub redukcji kosztów.

• Planowanie działań-przygotowanie planów dotyczących przewidywanych niedoborów lub nadwyżek personelu, poprawy wykorzystania zasobów, elastyczności i produktywności, a także redukcji kosztów.

• Plan ogólny, konieczny do eliminowania niedoborów powstających z powodu czynników demograficznych;

• Plan rozwoju zasobów ludzkich

• Plan rekrutacji

• Plan stabilizacji

• Plan osiągania większej elastyczności

• Plan produktywności

• Plan redukcji zatrudnienia

		Planowanie popytu				Planowanie podaży
		Plan				Analiza
		biznesowy				zasobów	
							
	Plan		Prognoza		Analiza		Analiza
	organizacyjny		działalności		podaży		podaży
					wewnętrznej		zewnętrznej
							
		 				 
		Prognozowany				Prognozowana
		popyt				podaż
				 		
				
				Analiza
				wykorzystania
				zasobów
				
				Prognozowany
				niedobór/nadwyżka
				
				PLAN
				zasobów
				
		Rekrutacja	Szkolenia	Poprawa	Źródła	Przegrupowania
				produktywności	alternatywne
				
				Budżety/standardy
				
				Kontrola

Rys. 3.1 Proces planowania zasobów ludzkich

Źródło: M. Armstrong Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002 str.283

• Budżetowanie i kontrola-wyznaczanie budżetów i standardów związanych z zasobami ludzkimi oraz monitorowanie wdrażania planu w zakresie zgodności z tymi planami i standardami.

3.4. Strukturalny model zatrudnienia

W procesie planowania zatrudnienia odgrywa ważną rolę tzw. model struktury zatrudnienia. Model ten określa jakie grupy stanowisk będą potrzebne w przedsiębiorstwie i jaka powinna być ich liczba.

Zapewnienie wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa wymaga wypracowania zdolności do szybkiego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa. Dostosowanie organizacji procesów wewnątrz przedsiębiorstwa i jego zasobów do wymagań zewnętrznych dotyczy także personelu, dlatego model struktury zatrudnienia oraz stosowane formy zatrudnienia i organizacji pracy powinny być elastyczne. Przykład takiego elastycznego modelu zamieszczono na rys. 3.2.

Rys 3.1. Przyszłościowy model zatrudnienia

Źródło: Sekuła Z., Koniec epoki pracy najemnej?, Personel 16-31 marca 2001

W modelu tym wyróżniono kilka grup stanowisk:

Rdzeń zatrudnienia

Są to z reguły pracownicy (stanowiska) o bardzo wysokich i interdyscyplinarnych kwalifikacjach i umiejętnościach. Grupa ta obejmuje ścisłe kierownictwo oraz pracowników mających bezpośredni i zasadniczy wpływ na prowadzenie podstawowej działalności organizacji. Wybór stanowisk (pracowników) należących do rdzenia nie jest jednoznaczny. Każde przedsiębiorstwo musi dokonać analizy wartości poszczególnych stanowisk i ocenić ich rolę w utrzymanie i rozwój działalności organizacji. Grupa ta będzie też poddana rozbudowanemu programowi lojalnościowemu, gdyż to właśnie na tych pracownikach przedsiębiorstwu najbardziej zależy. Zalecana forma zatrudnienia to :umowa o prace na czas nieokreślony lub/i kontrakt menedżerski.

Segmenty zasobowe

Należą do nich pracownicy zatrudniani w różnych obszarach działalności o kwalifikacjach i umiejętnościach łatwo dostępnych na rynku pracy (zazwyczaj wykonują popularne zawody, których reprezentantów jest na rynku pracy w nadmiarze). Pozyskiwanie ich jest łatwe, szybkie i mało kosztowne. Zdolni oni są - bez dodatkowych szkoleń - podjąć i dobrze wykonywać pracę na wyznaczonym stanowisku, wszędzie tam gdzie praca jest prosta lub średnio złożona, merytorycznie uboga i o powtarzalnym charakterze. Nie należy przesadnie dbać o lojalność tych pracowników, stosowane powinny być prostsze i uboższe programy lojalnościowe niż w przypadku rdzenia. Zatrudnieni oni będą na umowę o pracę na czas określony, sezonowo itd.

Segmenty peryferyjne

Grupa ta może być wąska lub rozbudowana, zmienna w czasie, bowiem jej wielkość zależy od rodzaju i zakresu realizowanej przez firmę działalności.

Peryferia I - to podgrupa pracowników zatrudnionych do wykonania szczególnych zadań, zleceń, projektów i przedsięwzięć, do których inni pracownicy firmy nie mają odpowiedniego przygotowania i kwalifikacji. Przykładem mogą być projekty usprawniania systemu zarządzania, wprowadzanie systemu informatycznego, usprawnienie zarządzania personelem. Zapotrzebowanie na tego rodzaju prace może wystąpić jednorazowo lub powtarzać się w nieregularnych odstępach czasu. Grupa ta zatrudniana będzie na podstawie umowy zlecenia, umowy o dzieło, umów zawieranych ze specjalistycznymi agencjami, uczelniami, firmami konsultingowymi itp.

Peryferia II - to pracownicy stanowiący uzupełnienie zmiennego zapotrzebowania na pracę z powodu spiętrzenia prac w okresach szczytów, w związku z dodatkowymi zamówieniami, lub też w związku z nieobecnością pracowników z powodu choroby innych przyczyn. Najbardziej przydatnymi formami zatrudnienia jest w takim przypadku: praca czasowa - „leasing” pracowniczy, praca na zastępstwo, praca dorywcza.

Peryferia III - to podgrupa w skład, której wchodzą osoby z zewnątrz angażowane na szczególnych zasadach do wykonania pewnych prac dotyczących podstawowej działalności firmy. Chodzi tu o wytwarzanie wyrobów w ramach pracy nakładczej i podzlecania niektórych prac w ramach telepracy (prace księgowe, projektowe, serwisowe, obsługi informatycznej itp.) oraz umów agencyjnych i akwizycyjnych. W tej grupie mieści się także outcorcing.

3.5. Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy

W literaturze przedmiotu elastyczność zasobów ludzkich jest traktowana, jako jeden z czynników wpływających na elastyczności organizacji tj. na różne jej mechanizmy. Między innymi, biorąc pod uwagę czas realizacji procesów: gromadzenia i uruchamiania zasobów, dywersyfikacji działalności oraz procesów informacyjno-decyzyjnych inicjujących działania organizacji wyróżniono cztery warianty elastycznej lub nieelastycznego przedsiębiorstwa :

• Organizacja super elastyczna, reaktywna lub antycypacyjna : krótki czas procesów gromadzenia i uruchamiania zasobów i krótki czas podejmowania decyzji o działaniach prowadzących do wykorzystania rodzących się w otoczeniu szans,

• Organizacja adaptacyjno-inercyjna w sferze preparacji decyzji: krótki czas dostosowania zasobów i długi czas podejmowania decyzji,

• Organizacja adaptacyjno-inercyjna w sferze realizacji zasobów: krótki czas podejmowania decyzji, długi czas dostosowania zasobów,

• Organizacja nieelastyczna: zarówno czas podejmowania decyzji jak i czas dostosowania zasobów jest długi.

Podstawowym czynnikiem warunkującym przebieg powyższych procesów i determinującym czas ich realizacji są ludzie tj. właściciele, kadra kierownicza i pracownicy. Teza ta znajduje potwierdzenie wśród wymienianych cech idealnej organizacji elastycznej:

• „zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci,

• sprawnysystem poznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczekiwania,

• krótkie procesy decyzyjne - płaska struktura, uprawomocnianie pracowników wykonawczych,

• personel przyzwyczajony do zmian”.

R. Krupski wymienia pracowników i kadrę kierowniczą obok innych elementów modelu organizacji Levitta takich jak: cele organizacji, struktury, infrastruktura techniczna, które powinny charakteryzować się odpowiednią elastycznością.

Elastyczność zasobów ludzkich jest najczęściej interpretowana, jako zdolność adaptacyjna pozwalająca dostosować wielkość i strukturę zatrudnienia do zmieniających się potrzeb przedsiębiorstwa. Rzadziej jest dostrzegany szerszy kontekst elastyczność zasobów ludzkich, który uwzględnia nie tylko aspekt ilościowy, ale także jakościowy i odnosi się do aktualnego i prognozowanego indywidualnego potencjału pracy pracownika i przedsiębiorstwa. Na elastyczność zasobów ludzkich mają wpływ zarówno stosowane sposoby organizacji pracy oraz formy zatrudnienia.

Wyróżnić można kilka form elastycznego zatrudniania pracowników.

• Zatrudnianie w niepełnym wymiarze czasu pracy,

• Terminowe umowy o pracę (na czas określony, na czas wykonywania danej pracy, na okres próbny),

• Praca sezonowa,

• Wypożyczanie pracowników od innego pracodawcy,

• Praca przerywana.

Realizatorem poszczególnych zadań przedsiębiorstwa mogą nie być zatrudnieni w nim pracownicy, ale osoby współpracujące. Współpraca jest możliwa na podstawie umowy prawa cywilnego:

• Kontrakt menadżerski,

• Subkontrakt (umowa o dzieło, umowa zlecenia),

• Samozatrudnianie

• Praca nakładcza.

Do elastycznych form organizacji pracy, przy pełnym wymiarze czasu pracy, można zaliczyć:

• Ruchomy czas pracy,

• Skondensowany tydzień pracy,

• Zmienne godziny rozpoczynania i kończenia pracy, praca zmianowa,

• Systemy pracy w skali roku oraz wyrównywanie czasu pracy w tygodniu i roku

Elastyczne formy organizacji czasu pracy przy niepełnym wymiarze pracy to:

• Indywidualny czas pracy pracownika,

• System pracy dzielonej,

• System Kopovaca- pracownik dostaje do wykonania w miesiącach lub dniach określone zadania, a wynagrodzenie traktuje się jakby pracował zgodnie z nominałem,

• Czas określony wymiarem zadań.

W ramach umowy o pracę lub umowy o współpracę są stosowane różnorodne elastyczne formy organizacji pracy :

• Multilocation- częściowo jest wykonywana w pracy a częściowo w siedziby organizacji,

• Tele-homeworking- gdy cała praca jest wykonywana w domu,

• Freelance teleworking i mobile working- jako rodzaje prac podejmowanych przez personel ds. sprzedaży,

• Telecottages- rodzaj telecentrum na obszarach rolniczych,

• Ad hoc teleworking- personel pracuje w biurze i tylko sporadycznie pozostaje w domu.

Proces uelastyczniania zatrudnienia wymaga wydzielenia stałej tzw. stabilnej oraz peryferyjnej tzw. niestabilnej części zatrudniania (stabilne i niestabilne miejsca pracy), doboru odpowiednich form zatrudnienia oraz form organizacji czasu pracy, określenia zewnętrznych współpracowników) - te postulaty są spełnione w elastycznych modelach struktury zatrudnienia.

3.6. Pytania kontrolne

1. W wyniku planowania zasobów ludzkich podejmowane są decyzje dotyczące następujących obszarów działań:...

2. Planowanie scenariuszowe zasobów ludzkich polega na:...

3. Prognozowanie popytu I podaży zasobów ludzkich polega na...

4. Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu wzajemnie powiązanych następujących czynności (działań):...

5. W elastycznym modelu struktury zatrudnienia wyróżniono następujące grupy stanowisk: ...

6. Formy zatrudnienia to: …

7. Alternatywne sposoby zaspokojenia zapotrzebowania na pracę to ….

Aleksy Pocztowski Zarządzanie zasobami ludzkimi, s. .54

Jacenta Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, AE Wrocław 1999, s. 64

Krupski R., (pod redakcją), (2005) Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. S.29

Brilman J., (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE s.391

zmodyfikowanego przez L. Krzyżanowskiego.

Indywidualny potencjał pracy pracownika to ogół cech i właściwości poszczególnych pracowników, które decydują o ich aktualnej i przyszłej zdolności i gotowości do realizacji zadań.

Peryferia I Peryferia II

Peryferia III

Pracownicy zasobowi

Rdzeń

Stali

Pracownicy

---