ZARZĄDZANIE PROCESAMI

TEMAT 5:  Identyfikacja i odwzorowywanie procesów. Projektowanie procesu i wdrażanie zmian.

ZAGADNIENIA

1. Dojrzałość procesowa organizacji

2. Identyfikacja procesów - mapowanie organizacji.

3. Projektowanie procesu i wdrażanie zmian.

LITERATURA:

1. Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością. PWN, Warszawa 2004.

2. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa. PWN, Warszawa 1999.

3. Gabryelczyk R., ARIS w modelowaniu procesów biznesu. Difin, Warszawa 2006.

4. Grajewski P., Organizacja procesowa. PWE, Warszawa 2007.

5. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999.

CZĘŚĆ GŁÓWNA

1. Dojrzałość procesowa organizacji

Przebieg procesów i wszystkie parametry ich przebiegu (czas, koszt) w istotny sposób wpływają na efektywność działania organizacji. Opis procesów wskazuje najlepszą kolejność działań, jaką należy podjąć z wykorzystaniem przydzielonych zasobów. Warto tu podkreślić, że organizacja procesowa charakteryzuje się dużym stopniem samoorganizowania, umożliwiającym przetrwanie. W praktyce to oznacza duży zakres kompetencji decyzyjnych i realizacyjnych. Zwiększa to szybkość i radykalizm zmian (cechy te wyraźnie charakteryzują współczesne podejście do zarządzania procesami).

Według Grajewskiego można podzielić organizacje ze względu na poziom ich dojrzałości procesowej. Wyraża się ona zakresem, w jakim procesy są formalnie: zdefiniowane, zarządzane, elastyczne, mierzone i efektywne [Grajewski, s. 119].

Cechy dojrzałości procesowej organizacji:

• Zdolność do budowy i usprawniania produktu i/lub usługi jest cechą organizacji, a nie indywidualnych pracowników.

• Procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest skutecznie przekazywana pracownikom.

• Prace związane z projektowaniem procesów są planowane.

• Procesy obserwuje się i usprawnia także za pomocą kontrolowanych eksperymentów i analizy relacji kosztu do osiąganego efektu.

• Podział ról i odpowiedzialności jest jasno zdefiniowany w ramach organizacji i poszczególnych projektów.

• Jakość produktów i/lub usług, a także stopień zadowolenia klientów podlega monitorowaniu.

• Istnieje obiektywna, ilościowa baza do oceny jakości produktów, usług i działania.

Cechy niedojrzałości procesowej organizacji:

• Improwizacja procesów przez pracowników i menedżerów.

• Wyspecyfikowane procesy nie są przestrzegane.

• Reakcyjne zarządzanie (doraźne reagowanie na pojawiające się kryzysy).

• Harmonogram i budżet są zwykle przekraczane, ponieważ nie są oparte na stabilnym przebiegu procesów.

• Przy niezmiennych ograniczeniach harmonogramu i budżetu ich egzekwowanie odbywa się kosztem jakości i funkcjonalności produktu i /lub usługi.

• Nie ma sformalizowanych i obiektywnych kryteriów oceny produktu, jakości i procesu oraz wczesnej identyfikacji problemów.

Osiągnięcie wysokiego poziomu dojrzałości procesowej organizacji nie jest łatwe. Z reguły wymaga to czasu na stabilizację w którym osiąga się kolejne poziomy dojrzałości. Na tych poziomach nie jest też wcale łatwo zidentyfikować procesy realizowane bądź przygotowywane do realizacji w organizacji. Warto zatem przedstawić poziomy dojrzałości procesowej organizacji w kontekście identyfikacji procesów organizacji.

Według PN-EN ISO 9001:2001 wdrażając podejście procesowe należy (za: [Dobrowolska]):

• zidentyfikować procesy realizowane w ramach organizacji oraz zlecane na zewnątrz,

• określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie,

• ustalić cele, właścicieli, wejścia, wyjście i strukturę procesu,

• zapewnić dostępność zasobów niezbędnych do realizacji i monitorowania tych procesów,

• monitorować, mierzyć i analizować procesy,

• ocenić ryzyko, konsekwencje i wpływ procesów na klientów, dostawców i inne zainteresowane strony,

• stale doskonalić procesy (cykl PDCA).

Zestawienie tylko tych wymagań stawianych przed metodyką wdrażania zarządzania procesowego wskazuje, że wdrożenie podejścia procesowego musi być poprzedzone, na poziomie organizacji, procesu i stanowiska pracy [Dobrowolska]:

1. Ustaleniem wizji, strategii, celów jakościowych organizacji.

2. Zidentyfikowaniem i zdefiniowaniem procesów biznesowych organizacji (stan istniejący).

3. Ustaleniem charakteru zmian, jakie mają zachodzić w organizacji.

Łącząc te wymagania z cechami określającymi dojrzałość procesową organizacji można przedstawić, według P. Grajewskiego, następujące poziomy dojrzałości procesowej organizacji [Grajewski, s. 120]:

Poziom 1 - początkowy chaos

• Procesy są realizowane ad hoc, w dużym stopniu chaotycznie, a więc na zasadzie spontanicznego reagowania na zaistniałe sytuacje.

• Niewiele procesów jest formalnie zdefiniowanych. Ich realizacja zależy głownie od indywidualnej kreatywności i zaangażowania pracowników.

• Efekty usprawniania i reengineeringu działań (realizowane głównie indywidualnie) można zniweczyć poprzez nieefektywne planowanie i gwałtowne reakcje na zagrożenia.

• W sytuacjach kryzysowych następuje zarzucenie ustalonych w planach działań i powrót do ręcznego sterowania procesami.

• Sukces przedsięwzięć procesowych zależy od zdeterminowanego kierownika i jego zespołu entuzjastów (brak kluczowej osoby często niweczy osiągnięte rezultaty).

Ogólna charakterystyka: nieprzewidywalność (doraźna modyfikacja procesów), duże uzależnienie od możliwości indywidualnych pracowników; efektywność procesów może być przewidywalna najwyżej na poziomie indywidualnego projektu, a nie w ramach całej organizacji.

Poziom 2 - praktykowana powtarzalność

• Celem przedsięwzięć procesowych jest wprowadzenie efektywnego systemu zarządzania, który pozwoli organizacji powtarzać wielokrotnie udane i sprawdzone procesy, mimo że specyficzne podprocesy wdrażane w ramach poszczególnych przedsięwzięć mogą być zróżnicowane.

• Podstawą planowania i zarządzania nowymi projektami procesów jest doświadczenie zdobyte w realizacji wcześniejszych, podobnych przedsięwzięć.

• Opracowuje się podstawowe procedury menedżerskie monitorowania kosztów, jakości i harmonogramów.

• Wystarczająco wysoka dyscyplina w realizacji procesów zapewnia wysokie prawdopodobieństwo powtarzania wcześniejszych sukcesów.

Ogólna charakterystyka: praktyka i eksperymentowanie w celu poszukiwania zdolności do powtarzania działań w ramach procesów. Uzyskanie możliwości poprawiania procesów i udokumentowania ich głównych parametrów.

Poziom 3 - standaryzacja

• Projektowanie standardów definiujących procesy w ramach całej organizacji w zakresie działań zarówno menedżerskich, jak i wykonawczych. Procesy integruje się w jedną całość.

• Wszystkie projekty procesów są realizowane zgodnie z zatwierdzoną wersją standardu zapisu.

• Powołuje się specjalny zespół odpowiedzialny za działania związane z implementacją tego standardu w ramach całego procesu.

• Przeprowadza się szkolenia dotyczące zasad projektowania procesów.

• Wszystkie procesy są dobrze zdefiniowane, a także określa się standardy i procedury realizacji prac projektowych, mechanizmy weryfikacyjne, kryteria akceptacji.

Ogólna charakterystyka: prace projektowe w ramach procesów są standaryzowane, stabilne i powtarzalne.

Poziom 4 - zarządzania procesami

• Projektuje się szczegółowe miary jakości procesów i produktów. Zarówno procesy, jak i produkty postrzega się i analizuje w kategoriach ilościowych.

• Produktywność i jakość mierzy się w przypadku wszystkich istotnych działań w ramach ogólnoorganizacyjnego systemu pomiarów.

• Tworzona jest ogólnoorganizacyjna baza danych w celu zbierania i analizy informacji związanych z realizacją poszczególnych procesów.

• Do pomiaru procesów wykorzystuje się system mierników.

• Sterowanie jakością procesów odbywa się poprzez stopniowe zawężanie skali dopuszczalnych odchyleń od zaprojektowanych parametrów brzegowych.

• Znaczące zmiany w efektywności procesów odróżnia się od zmian przypadkowych.

• Szacuje się ryzyko przejścia do nowych dziedzin aplikacyjnych.

• Projektuje się kompatybilną do procesów strukturę organizacyjną.

Ogólna charakterystyka: stosowanie pomiarów efektywności procesów umożliwia identyfikację zagrożeń i podejmowanie skutecznych działań korygujących dostosowania strukturalne.

Poziom 5 - ciągle doskonalenie

• Cała organizacja w jej wszystkich obszarach działania jest skoncentrowana na ciągłej poprawie procesów.

• Ciągła poprawa procesów jest osiągana dzięki ilościowemu sprzężeniu zwrotnemu między poprzednimi a następnymi przebiegami procesów oraz właściwą infrastrukturą do wprowadzania nowych idei i technologii.

• Dane o efektywności procesów wykorzystuje się do przeprowadzania analiz stosunku kosztów do zysków w odniesieniu do nowych technologii realizacyjnych i proponowanych zmian organizacyjnych.

• Zespoły projektowe analizują słabe punkty procesów w celu identyfikacji przyczyn ich powstawania.

• Prowadzona jest ocena procesów w celu zapobiegania znanym typom defektów, a także przenoszenia zdobywanych doświadczeń na grunt innych procesów.

• Optymalizacja parametrów procesów jest realizowana dzięki aktywności wszystkich procesów organizacji.

Ogólna charakterystyka: ciągłą poprawę i optymalizację procesów osiąga się poprzez zarówno udoskonalanie bieżących konfiguracji procesów, jak i wprowadzenie nowych metod i technologii realizacyjnych.

Każdy z funkcjonujących w organizacji procesów, niezależnie od jego rodzaju, ma w założeniu przyczynić się do osiągania celów organizacji. Na ich podstawie mają być podejmowane w organizacji procesowej działania doskonalące. Cele te w dużej mierze wynikają z konieczności realizacji oczekiwań otoczenia, głównie klientów.

• W organizacji procesowej relacja takiej zależności celów i procesów jest warunkiem efektywności organizacji na każdym z poziomów funkcjonowania (organizacji, procesu i stanowiska pracy).

• W tradycyjnej, funkcjonalnej organizacji, każda jednostka organizacyjna, pion funkcjonalny formułuje i osiąga cele odnoszące się do własnego obszaru działania, natomiast podstawowe procesy w tej organizacji przebiegają w poprzek, przez kilka jednostek, co raczej utrudnia znajdywanie wspólnej płaszczyzny celów.

Warto przypomnieć definicję procesu biznesowego [Dobrowolska]: to logiczna organizacja ludzi, materiałów, energii, urządzeń i procedur w działalność (pracę) zaprojektowaną do wytworzenia specyficznych końcowych rezultatów. Posiada on dwie ważne charakterystyki: ma klienta oraz przekracza granice organizacyjne i jest głównie niezależna od formalnej struktury organizacyjnej.

Słuszna jest zatem opinia G. Rummlera i A. Brache'a, że cele procesów opierają się na trzech źródłach: celach organizacji, wymaganiach klientów oraz w porównywaniu się do najlepszych w poszczególnych dziedzinach działalności [Rummler i Brache, s. 78]. To trzecie źródło, zdaniem autorów, wynika z traktowania procesu jako czynnika przesądzającego o sukcesie organizacji i osiąganiu przewagi konkurencyjnej.

2. Identyfikacja procesów - mapowanie organizacji

Aby zarządzać procesami musimy je najpierw znać. Dlatego tak ważna jest identyfikacja i definiowanie procesów istniejących w organizacji. Wynikiem prac identyfikowania i definiowania procesów jest graficzna mapa procesów biznesowych.

• Mapowanie, to graficzna technika uszczegóławiająca procesy, pokazująca najważniejsze elementy procesu, takie które wpływają na zachowanie się procesu [Dobrowolska]

Mapa procesu jest więc jego graficzną reprezentacją, często bardziej komunikatywną niż opis słowny - procedura. Pozwala ona lepiej zrozumieć organizację. Mapa przedstawia, w najbardziej skromnej postaci, jakie działania wchodzą w zakres procesu i jak działania te są powiązane. Bardziej rozbudowane mapy mogą zawierać:

• wykonawców działań (na przykład stanowiska lub komórki organizacyjne)

• mechanizmy realizacji działań (na przykład używane systemy informatyczne)

• informacje potrzebne do wykonania działań (informacje wejściowe)

• informacje będące rezultatem wykonania działań (informacje wyjściowe)

Warto podkreślić, że wiedza o stanie obecnym jest szczególnie ważna, gdy zmienia się funkcjonowanie firmy, a więc kto co robi, kiedy oraz czym. Dokumentacja taka istnieje w nielicznych firmach. Jeszcze gorzej jest z ludźmi którzy wiedzą, jak ona funkcjonuje. Można wskazać pewną prawidłowość: im wyżej w hierarchii, tym mniejsza znajomość szczegółów; im niżej w hierarchii, tym mniejsze pole widzenia. Można więc powiedzieć, że wiedza o stanie obecnym istnieje, ale w umysłach wielu pracowników. Im większa zmiana, tym bardziej mapy procesów są przydatne.

W uproszczeniu powiedzieć można, że mapowanie zaczęło robić karierę przy okazji reorganizacji procesów biznesowych. Reorganizacja procesów położyła nacisk na wprowadzanie zmian w ciągach powiązanych ze sobą działań, realizowanych w różnych pionach i działach organizacyjnych firmy. Mapowanie procesów stało się praktycznie koniecznością. Obecnie, mapy procesów używane są do wprowadzania zmian w funkcjonowaniu firm przy okazji:

• organizowania funkcjonowania firmy przy okazji restrukturyzacji,

• skracania czasu wykonywania procesów,

• zmniejszania kosztów wykonywania procesów,

• wdrażania zintegrowanych systemów informatycznych,

• wprowadzania systemów zarządzania przez jakość,

• przechodzenia na działalność gospodarczą w oparciu o Internet,

• tworzenia zintegrowanych łańcuchów dostaw.

Mapy procesów tworzą łącznie model jakiegoś obszaru lub całej organizacji. Jeżeli liczba map procesów nie jest duża, można w zasadzie opracować je z marszu, zwłaszcza gdy procesy te są zamknięte w jednym dziale organizacyjnym. Jeżeli jednak organizacyjny i liczbowy zakres mapowania jest większy, pojawia się potrzeba opracowania najpierw architektury procesów, w sensie ogólnego układu i powiązań map. W szczególności, potrzebne jest wówczas grupowanie procesów i łączenie grup w obszary, jak również wyróżnienie map ogólnych i szczegółowych. Architektura procesów powinna opierać się na hierarchii, która od dawna uważana jest za najprostszą i jednocześnie najbardziej skuteczną technikę zwalczania złożoności tematu. Hierarchiczna architektura procesów ułatwia później poruszanie się wśród 100, 200 lub kilkuset rysunków. Opracowanie architektury procesów ułatwiają natomiast tak zwane modele referencyjne. Najprostsze z nich pokazują podział firmy na obszary, grupy procesów i procesy.

Rys. Poziomy mapowania procesów

• Makromapa, to graficzne przedstawienie procesów biznesowych organizacji i wzajemnych relacji pomiędzy nimi oraz relacji pomiędzy procesami a otoczeniem [Dobrowolska]

Struktura typowej makromapy obejmuje:

• Procesy główne, podstawowe, rdzenne (core procesess) - to procesy, w których bezpośrednio realizowane są cele organizacji; efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny, to z niego organizacja „żyje”.

• Procesy pomocnicze , wspomagające (support procesess) - to procesy wspomagające realizację procesów głównych; efektem jest produkt (usługa) na rynek wewnętrzny, to dzięki niemu firma funkcjonuje (np. remonty, konserwacje itp.).

• Procesy zarządcze (management procesess) - efektem jest „usługa” o charakterze niematerialnym (np. planowanie).

Mapując procesy organizacji możemy zatem tę strukturę odwzorować następująco:

Rys. Procesy w mapowaniu organizacji

Przedstawiony proces mapowania organizacji jest zgodny z konwencją projektowania organizacji. Efekty końcowe definiowane przez klientów (zadowolenie) uzasadniają sens istnienia każdego przedsiębiorstwa. Wniosek, wszystko co się dzieje w organizacji, ma taki stan powodować. Każda organizacja, która chce pozytywnej weryfikacji rynku, musi to uwzględniać w podejściu do projektowania własnej struktury działań. Taką strategię projektową opisuje się za pomocą tzw. modelu SIPOC (rys.)

Rys. Projektowanie procesów według modelu SIPOC

Źródło: [Grajewski, s. 122]

Projektowanie procesu odbywa się w konwencji łańcucha wartości zorientowanego na klienta. Założony poziom zadowolenia wyznaczają wolumen i jakość efektów (wyjść) procesu. Należy zatem określić:

• dalszą przydatność obecnego efektu końcowego lub produktu finalnego procesu;

• najbardziej użyteczne dla klienta charakterystyki efektu końcowego;

• w jakim kierunku zmienić ten efekt poprzez wytwarzanie alternatywnych propozycji zwiększających poziom zadowolenia klientów;

• grupy docelowe klientów ze względu na oczekiwania;

• poziom oceny przez klientów dotychczasowego procesu (na podstawie badań).

Warto zauważyć, że z badań przeprowadzonych w USA wynika, że jeżeli w czasie analizy procesów organizacji zostanie zidentyfikowanych więcej niż 5 procesów głównych, dzielonych na 2-3 podprocesy, to jest duże prawdopodobieństwo, że funkcje i zadania realizowane w organizacji będą zakłócane.

Narzędzia mapowania

Procesy można mapować tradycyjnie, z użyciem ołówka i papieru, ale współcześnie istnieją do tego celu odpowiednie narzędzia. Zależnie od okoliczności, skorzystać można z programu do rysowania procesów lub programu do modelowania i analizy. Jak wskazuje sama ich nazwa, programy pierwszego rodzaju służą do rysowania map procesów. Programy te sprawdzają się, jeżeli map procesów jest stosunkowo niewiele, na przykład 15-20, a każda z nich jest stosunkowo nieduża, zachowywana np. w jednym pliku. Programy do rysowania nadają się także do jednorazowego opisania procesów, ewentualnie w połączeniu z opisem słownym, przy czym dodatkowym warunkiem jest pewna tolerancja wobec nieuniknionego braku spójności wynikowych map. Jeżeli natomiast opis ten trzeba analizować, przekształcać, aktualizować i przeszukiwać, wówczas staje się to problemem.

Programy do modelowania i analizy procesów również służą do rysowania map, ale wszystkie mapy przechowywane są w jednej bazie danych (repozytorium). Inaczej mówiąc, w bazie tej znajdują się opisy rysunków i każdego elementu owych rysunków. Jeśli więc jakaś mapa zawiera czynności określone jako „Fakturowanie”, w bazie danych można zamieścić krótki opis słowny fakturowania, liczbę generowanych faktur (w ciągu dnia i miesiąca) oraz jaki jest minimalny, przeciętny i maksymalny czas wykonywania owych czynności. Do wszystkich czynności można też dołączyć symbole stanowisk lub komórek organizacyjnych, wprowadzone jednorazowo do repozytorium i powielane tyle razy, ile potrzeba. Umożliwia to później analizy procesów, ich symulacje oraz automatyczne tworzenie regulaminów organizacyjnych i instrukcji stanowiskowych.

Przykład makromapy procesu:

3. Projektowanie procesu i wdrażanie zmian

Opracowanie mikromapy, zaprojektowanie procesu czy stanowiska pracy, pozwala lepiej zrozumieć proces czy funkcjonowanie stanowiska pracy. Pozwala także na analizę, wyłonienie najważniejszych informacji o procesie (strukturę procesu, powiązania pomiędzy czynnościami).

Najważniejsze, że mapa pozwala doskonalić proces - wyeliminować działalność nie dodającą wartości, uprościć proces.

Projektowanie procesów jest trudne zwłaszcza w organizacjach, w których czyni się to po raz pierwszy. Trzeba bowiem praktycznie zdefiniować na nowo obraz działania przedsiębiorstwa. „Identyfikacja procesów realizowana według przyjętych kryteriów uświadamia w istocie członkom organizacji nowy podział przedsiębiorstwa na obszary, których granice wyznaczają wejścia i wyjścia procesów, a nie, jak dotychczas, granice między zbiorami zadań i funkcji”[Gabryelczyk, s. 124].To projektowanie wymaga transformacji zadań i funkcji w sekwencyjne zbiory operacji (czynności). Najlepiej byłoby, aby zespół projektowy układał kolejne elementy procesu zgodnie z modelem SIPOC (od wejścia do wyjścia). Efekty wyjściowe - oczekiwania klienta powinny być tożsame z celami organizacji.

Postępowanie projektowe w przypadku projektowania procesów „od zera” obejmuje cztery etapy [tamże]:

1. Pełne zrozumienie istniejących procesów. Ten etap projektowania polega na zidentyfikowaniu podstawowych procesów przebiegających w organizacji. Z reguły liczba takich procesów waha się od 6 do 8.

2. Zastosowanie metody porównania z konkurencją (benchmarking) i burzy mózgów. Etap ma na celu wygenerowania koncepcji alternatywnych metod działania, a zwłaszcza postrzegania ich efektów z punktu widzenia klienta. Istotnym elementem tego etapu jest także poszukiwanie w otoczeniu możliwości adaptacji rozwiązań w innych organizacjach.

3. Projektowanie procesu. Polega ono na wielokrotnej analizie zagadnień związanych z procesami, zarządzaniem zasobami ludzkimi i technologią.

4. Ocena końcowa. Po zaprojektowaniu nowych procesów należy przystąpić do oceny poprzez symulację jego przebiegu w rzeczywistości.

We współczesnych czasach, w warunkach łatwo dostępnej technologii to nie produkt czy rynek zbytu, a właśnie reaktywne procesy decydują o możliwości aktywnej ekspansji firmy w otoczeniu. Jest to główny powód, dla którego cele organizacji i wynikająca z nich strategia działania firmy powinna być oparta na efektywności realizowanych procesów.

Sposoby formułowania strategii wokół procesów podaje B. Nogalski:

1. Intensyfikacja. Strategia ta polega na określaniu i usprawnianiu najlepszych, wyprzedzających możliwości konkurencji, procesów w celu utrwalenia przewagi.

2. Przedłużenie. Dotyczy ono stałego poszukiwania nowych zastosowań procesów, najlepiej opanowanych przez przedsiębiorstwo.

3. Uzupełnianie. Jest to strategia oferowania na rynku procesów, których efektywność jest na tyle atrakcyjna, że mogą być one przedstawione jako usługa świadczona na rzecz innych przedsiębiorstw.

4. Dywersyfikacja. Strategia ta polega na tworzeniu nowych procesów w celu inspirowania rozwoju kolejnych segmentów działania, np. produktów lub innych form aktywności.

W literaturze wskazuje się, że poszukiwaniu specyfikacji procesów występujących w organizacji oraz granic między nimi ułatwia sporządzenie tzw. mapy relacji. Jest ona budowana na poziomie organizacji i przedstawia zasilenia oraz podstawowe relacje dostawca-odbiorca w organizacji i z otoczeniem. W praktyce mapa relacji jest więc niczym innym jak makromapą procesów organizacji. Skonkretyzowaniem informacji zawartych w mapie relacji jest mapa procesów. Jest ona zarówno szczegółowym obrazem przebiegu działań w organizacji, budowanym na poziomie operacyjnym, jak i bardzo ważnym narzędziem projektowania procesów.

Mapa procesu przedstawia sekwencje oraz rodzaj działań składających się na proces. Prezentuje ona fazy przebiegu procesu, czyli działania lub ich zbiory (zwane także operacjami) oraz ich realizatorów (stanowiska i komórki organizacyjne). Cechą charakterystyczną tej mapy jest jej duża szczegółowość. Mapa zawiera opis działań z podziałem na ich rodzaje, a także procedury i instrukcje ich wykonania.

Projektowanie procesu i tworzenie na tej podstawie map procesów jest szczególnie skomplikowane w momencie transformacji organizacji, której funkcjonowanie jest opisane przez zadania i grupujące je funkcje. Wymaga to przestawienia członków organizacji z myślenia funkcjami na myślenie procesowe. Sporządzanie map procesów może być wykorzystywane do projektowania procesów w miejsce dotychczasowego opisu zadaniowego, usprawniania funkcjonujących procesów, a także może być pomocne przy wprowadzaniu norm serii ISO 9000. Proces, jako dynamiczna formuła opisu organizacji, znacznie łatwiej ulega zmianom niż zbiory zadań. Wynika to z natury tej kategorii organizacji. Sekwencja działań podlega w zasadzie natychmiastowej weryfikacji w trakcie jej realizacji. Ewolucja procesów jest więc efektem reakcji na zmieniające się potrzeby klientów, konieczności bieżącego rozwiązywania pojawiających się problemów, indywidualnego podejścia do standardowych metod działania czy też wreszcie źle skojarzonych z przebiegiem procesów zmian strukturalnych. Im dłuższy jest czas stosowania procesów w organizacji, tym wyższy jest poziom ich instytucjonalności, a zmiany stają się coraz bardziej skomplikowane. Projektowanie procesów jest wówczas stałym elementem organizacji pracy.

Warto tu przypomnieć trochę historii i początki badania metod pracy. Początki to Taylor, Adamiecki, Gilberthowie. W 1947 r. powstało Amerykańskie Stowarzyszenie Inżynierów Mechaników i opracowało podstawy „stenografii organizatorskiej” opartych na 5 symbolach opisujących procesy pracy (produkcyjnej, administracyjno-biurowej). Tradycyjnie już więc w badaniach metod pracy używa się technik rejestrujących w chronologicznym porządku poszczególnych elementów procesu pracy za pomocą odpowiednich kart i wykresów. Uniwersalną techniką w tym zakresie jest technika kartowania (stenografii organizatorskiej) zakładająca podział badanego procesu pracy na elementy składowe oraz rejestrację poszczególnych elementów procesu za pomocą umownych symboli na odpowiednich kartach, np., Kartach Obiegu Dokumentów (KOD).

Współcześnie istnieje wiele symboli graficznych opisujących poszczególne elementy w mapie procesu. W zależności od specyfiki danej organizacji w której jest dana mapa procesu stosowana można spotykać rożne symbole (np. przemysł samochodowy zazwyczaj stosuje nieco inne symbole niż branża IT).

Poniższe symbole są zazwyczaj stosowane w opisywaniu procesów produkcyjnych:

	Pobranie materiału z magazynu, odbiór dostawy
	Magazynowanie, składowanie
	Operacja (np. frezowanie CNC)
	Kontrola (np. odczyt wskazań miernika, pomiar itp.)
	Operacja + kontrola
	Decyzja (kontrola, test itp.)
	Oczekiwanie, opóźnienie
	Transport (wewnętrzny, zewnętrzny itp.)

W badaniu prac administracyjno-biurowych z reguły mamy do czynienia ze złożonymi procesami pracy, którym towarzyszy kilka lub kilkanaście dokumentów, a proces pracy realizowany jest przez szereg różnych komórek organizacyjnych. KOD staje się wtedy nieprzejrzysta, trzeba pamiętać symbole, dodatkowe oznakowania. Stąd też, w praktyce badania i uprawniania prac administracyjno-biurowych stosuje się inne techniki, m.in. wykresy Clarka.

Wykres zbudowany jest w formie tabeli, gdzie kolumny tworzą podmioty uczestniczące w procedurze. W części nagłówkowej wprowadza się nazwy poszczególnych podmiotów (komórek, jednostek, organizacji), natomiast część szczegółowa służy do rejestrowania procedury.

Rejestracja procedury obejmuje:

• sporządzenie szczegółowego opisu procedury i ustalenie podmiotów procedury;

• podzielenie procedury na fazy i określenie podmiotów, które je realizują;

• określenie, z jakich czynności składają się poszczególne fazy;

• wpisanie w część nagłówkową nazw;

• rejestrowanie w porządku chronologicznym każdej fazy przebiegu procedury w postaci kółka z numerem w odp. kolumnie;

• zapisanie czynności wykonywanej przez dany podmiot;

• zapisanie przemieszczeń dokumentów za pomocą ciągłej linii, z zaznaczeniem kierunku i wpisaniem nazwy dokumentu;

• w przypadku słownego przekazu informacji - fakt ten zaznaczamy linią przerywaną.

Przykładowy wykres Clarka dla procedury przebiegu procedury zakupu środka trwałego:

Przedstawiona procedura została opracowana w latach 30. ubiegłego wieku. Nie była opracowana z intencją zarządzania procesowego w organizacji. Takie jednak procedury, jeżeli są wdrożone, ułatwiają przestawienie członków organizacji z myślenia funkcjami na myślenie procesowe. Przedstawiając bowiem mikromapy można z powodzeniem odwzorowywać takie schematy blokowe i procedury technik organizatorskich.

W praktyce opisanie istniejącego procesu obejmuje [Dobrowolska]:

• Określić początek i koniec procesu.

• Dokonać obserwacji całego procesu, od początku do końca.

• Określić fazy w procesie (działanie, decyzje, dane wejściowe, dane wyjściowe).

• Zbudować projekt karty przebiegu procesu w celu prezentacji procesu.

• Dokonać przeglądu projektu karty procesu z pracownikami, których opis dotyczy.

• Poprawić kartę przebiegu na podstawie przeglądu.

• Zweryfikować kartę przebiegu względem rzeczywistego procesu.

• Oznaczyć kartę przebiegu dla przyszłego odniesienia i wykorzystania.

Przykład 1. Fragment mapy procesu

Klient
Przedstawiciel handlowy
Konstruktor ….

Przykład 2. Fragment mapy procesu

Odpowiedzialny				Przebieg procesu	Wejście	Zadania i czynności	Wyjście
				Diagram przebiegu procesu (bez zaznaczania dokumentów wchodzących i wychodzących do procesu)	Zapisy, instrukcje i inne dokumenty wchodzące do procesu	Opis zadań i czynności	Zapisy, instrukcje i inne dokumenty wychodzące z procesu

CZĘŚĆ KOŃCOWA

Krótkie podsumowanie zajęć.

12

Poziom organizacji

Poziom procesu

Poziom podprocesów

Poziom czynności

Poziom zadań

Makromapa

Mikromapy

Procesy zarządzające

• planowanie działalności przedsiębiorstwa

• monitorowanie procesów

• kontrola działań

Wymagania

klienta

Zadowolenie

klienta

Procesy pomocnicze

• zarządzanie finansami

• zarządzanie systemem informacyjnym

• wspomaganie działalności operacyjnej i administracja

Procesy główne

• wytwarzanie

• innowacje produktu/usługi

• pozyskiwanie klienta, utrzymanie i rozwój

• zaspokojenie potrzeb klienta

Dane

wejściowe

Dane

wyjściowe

Poziom

zadowolenia

S

I

P

O

C

Dostawcy

(supliers)

Dane wejściowe

(inputs)

Proces

(process)

Odbiorcy

(customers)

Dane wyjściowe

(outputs)

Proces zarządzania organizacją

Wymagania klienta

Zadowolenie klienta

Doskonalenie

Proces „zarządzania jakością i środowiskiem”

Pomiary i monitorowanie

Nadzór nad

niezgodnościami

Analiza

danych

Proces „Pozyskiwanie i utrzymanie klienta”

Proces „Realizacja zamówień”

Proces „Obsługa posprzedażowa”

Proces „Projektowanie i rozwój wyrobów”

Proces „Zakup”

Proces „Planowanie operacyjne”

Proces

„Produkcja”

Proces „Zarządzanie magazynami”

Gospodarka personalna, szkolenia

Konserwacja i remonty urządzeń

Gospodarka sprzętem kontrolno-pomiarowym

Komórka org. Dyrekcja Dział inwest. Zaopatrz. Finanse Dział księg.

1

3

4

5

6

7

8

9

10

11

2

zapotrzeb.

- analiza potrzeb

- emisja zapotrzeb.

- analiza

- zapytanie

- akceptacja

- analiza

- odpow.

decyzja

faktura

- rejestracja

- zakup

- sprawdz.

- opłata

- przesłanie

- akceptacja

faktura org.

- księgowanie

faktury

kopia

- wystawienie i rejestracja OT

4 x OT(org. + 3 )

- potwierdzenie odbioru

org. + 2kopie OT

-spo. rejestr.

- zestawienie

- księgowanie analit. i syntetycznie

-założenie konta

- obciążenie

- amortyzacja

- kontrola

Zapoznanie klienta

z ofertą

Start

Złożenie oferty dla klienta

Analiza zapytania

Przyjęcie zapytania ofertowego

Przygotowanie oferty dla klienta

Symbole komórek

---