WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA
im. Jarosława Dąbrowskiego
WYDZIAŁ CYBERNETYKI
PRACA SEMINARYJNA
STACJONARNE STUDIA II°
Temat: TWORZENIE ŁAŃCUCHA WARTOŚCI DODANEJ
Autorzy:
|
Grupa: |
Paweł BEREZA Adrian CIEPIELEWSKI Paweł KOWALSKI
|
Z9R1S2 |
W a r s z a w a 2010
SPIS TREŚCI
WSTĘP .......................................................................................................... |
3 |
ROZDZIAŁ 1. ŁAŃCUCH WARTOŚCI DODANEJ.............................. |
4 |
1.1. Historia koncepcji łańcucha wartości dodanej......................................... |
4 |
1.2. Istota łańcucha, wartości i wartości dodanej............................................ |
5 |
1.3. Istota łańcucha wartości........................................................................... |
6 |
1.4. Łańcuch wartości M.E. Portera................................................................ |
7 |
1.4.1. Działania podstawowe..................................................................... |
8 |
1.4.2. Działania pomocnicze..................................................................... |
9 |
1.5. Tworzenie łańcucha wartości dodanej..................................................... |
10 |
1.5.1. Zasady wyodrębniania poszczególnych kategorii działań w łańcuchu wartości dodanej............................................................................................. |
11 |
1.6. Główne funkcje, jakie pełni analiza łańcucha wartości w działalności przedsiębiorstwa............................................................................................. |
11 |
ROZDZIAŁ 2: CZĘŚĆ PRAKTYCZNA................................................... |
12 |
2.1. O firmie.................................................................................................... |
12 |
2.2. Łańcuch wartości dodanej dla firmy Stolarka Wołomin S.A.................. |
12 |
ZAKOŃCZENIE........................................................................................... |
13 |
BIBLIOGRAFIA........................................................................................... |
14 |
WYKAZ RYSUNKÓW................................................................................ |
15 |
WSTĘP
Warunki zewnętrzne jak i wewnętrzne w jakich przedsiębiorstwa muszą obecnie funkcjonować, ulegają nieustannym przeobrażeniom. Od organizacji oraz kadr nimi zarządzających wymaga się ciągłego rywalizowania z innymi przedsiębiorstwami o pozycję konkurencyjną zarówno na rynku krajowym jak i międzynarodowym.
Obecnie przewagę konkurencyjną zarówno na rynku krajowym jak i zagranicznym uzyskują te przedsiębiorstwa, które kluczowe dla siebie zadania wykonują sprawniej lub po niższych kosztach niż ich konkurenci.
Istnieje wiele metod wyznaczania źródeł przewag konkurencyjnych. Jedną z takich metod jest Łańcuch wartości Michael'a E. Portera.
Celem tej pracy jest zaprezentowanie koncepcji łańcucha wartości jako jednego z narzędzi uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Praca ma charakter teoretyczno-praktyczny i zawiera dwa rozdziały.
Pierwszy rozdział jest rozdziałem teoretycznym. Poświęcony został na przedstawienie istoty wartości dodanej, łańcucha wartości dodanej, a także procesu jego tworzenia.
Drugi rozdział to rozdział praktyczny. Przedstawiono w nim łańcuch wartości dodanej na przykładzie firmy Stolarka Wołomin S.A.
Do napisania tej pracy wykorzystana została literatura dotycząca zarządzania, logistyki, łańcucha wartości oraz przewagi konkurencyjnej.
ROZDZIAŁ 1: ŁAŃCUCH WARTOŚCI DODANEJ
Historia koncepcji łańcucha wartości dodanej
Zgodnie z literaturą przedmiotu, koncepcja łańcucha wartości dodanej została opracowana pod koniec lat 70 XX wieku przez Michael'a E. Portera, amerykańskiego ekonomistę, profesora, kierownika Instytutu Strategii i Konkurencji na Harvard Business School oraz światowej sławy eksperta w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji.
Jednak jak podają Piotr Blaik i Rafał Matwiejczyk w rzeczywistości Porter jedynie rozpowszechnił omawianą koncepcję a jej wzorzec, zwany Business System(Model Biznesu), stworzony został przez firmę konsultingową McKinsey&Company.
Zdaniem M. Stankiewicza, w łańcuchu wartości opracowanym przez firmę McKinsey&Co. „wartość tworzona jest przez sześć różnych, powiązanych w łańcuch i będących jego ogniwami, grup czynności”. Ów łańcuch i tworzącego go elementy przedstawia Rysunek 1.1.
Rozwój techniczny |
|
Projekt produktu |
|
Wytwarzanie |
|
Marketing |
|
Dystrybucja |
|
Serwis |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
promocja
|
|
|
|
|
|
Rysunek 1.1. Łańcuch wartości przedsiębiorstwa według McKinsey&Company
Źródło: M. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo „Dom Organizatora”, TNOiK, Toruń 2002, s. 94, cyt. za P. Blaik, R. Matwiejczuk, Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, Uniwersytet Opolski, Opole 2008, s. 47.
Jak pisze Porter, Model Biznesu zakłada, że każde przedsiębiorstwo jest zbiorem jednostek, które wykonują pewne funkcje(np. B+R, dystrybucja, marketing, produkcja). Zgodnie z tą koncepcją, przewaga konkurencyjna, jest jednym z najważniejszych elementów, dlatego też organizacja musi posiadać umiejętności przekształcania systemu. Business System zakłada analizę szeroko rozumianych funkcji a nie odrębnych działań wykonywanych przez przedsiębiorstwo. Nie wyodrębnia poszczególnych typów zadań oraz nie wskazuje istniejących między nimi związków.
Istota łańcucha, wartości i wartości dodanej
Zanim omówiony zostanie łańcuch wartości dodanej opracowany przez M.E. Portera należy zdefiniować kilka kluczowych pojęć takich jak łańcuch, wartość i wartość dodana. Wyjaśnienie tych terminów pozwoli lepiej zrozumieć czym jest łańcuch wartości dodanej.
Zgodnie z definicją Słownika Języka Polskiego łańcuch to „nieprzerwany, ciągły szereg; pasmo, ciąg czegoś”.
Według Portera wartość „to cena, którą nabywcy gotowi są zapłacić za produkt oferowany im przez określoną firmę. Wartość ustalana jest na podstawie sumy przychodów - liczby będącej funkcją ceny wyznaczonej dla produktu oraz liczby sprzedawanych jednostek”.
Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu produkcji lub tworzenia usługi. W działalności gospodarczej jest to różnica między całkowitym przychodem ze sprzedaży a całkowitymi kosztami zasobów zewnętrznych zużytych do produkcji (surowców, energii i usług zewnętrznych związanych z daną produkcją).
Wartość dodaną można zdefiniować wzorem:
WD = EB - KSmiUo
gdzie:
WD - wartość dodana - faktyczna wartość systemu produkcyjnego; źródło pokrycia tego co zostaje w zakładzie
EB - efekt brutto - szacowana wartość rynkowa
KSMiUo - koszty surowców, materiałów i usług obcych - koszty zewnętrzne
Istota łańcucha wartości
Znając podstawowe pojęcia można wyjaśnić czym jest łańcuch wartości. Jak wielu jest autorów literatury traktującej o łańcuchu wartości tak wiele jest definicji tej koncepcji. W pracy tej zaprezentowanych zostanie kilka poglądów na ten temat.
Andrzej Koźmński i Włodzimierz Piotrowski definiują łańcuch wartości jako „strumienie różnych działań podejmowanych przez organizację”. Ich zdaniem łańcuch wartości „obrazuje „dodawanie wartości” do produktu począwszy od zmian na wejściach systemu, związanych z zakupem i wchłonięciem przez firmę wszystkiego, co jest niezbędne do produkcji lub świadczenia usług, poprzez wykonywanie niezbędnych operacji wytwórczych, aż do sprzedaży gotowego wyrobu i usług serwisowych z nim związanych”.
Jerzy Rokita definiuje łańcuch wartości jako „ciąg powiązanych ze sobą czynności, realizowanych w ramach procesu wytwarzania finalnego produktu lub usługi, umożliwiających uzyskiwanie wartości dodanej”.
Natomiast Michael E. Porter definiuje łańcuch wartości jako „łączną wartość, na którą składają się działania wartościowe oraz marża”.
Działania wartościowe to różnorodne pod względem wykorzystywanej technologii oraz istoty zadania, wykonywane przez przedsiębiorstwo. To podstawowe składniki, dzięki którym organizacja wytwarza dobro dla swoich konsumentów. Z kolei marża to różnica między całkowitą wartością a ogółem kosztów związanych z realizacją czynności wartościowych.
Łańcuch wartości M.E. Portera
Jak zostało wspomniane w poprzednim podrozdziale łańcuch wartości Portera według koncepcji jego twórcy składa się z działań wartościowych i marży. Owe działania wartościowe podzielone zostały na „działania podstawowe i działania pomocnicze”. Do działań podstawowych zalicza się „logistykę wewnętrzną i zewnętrzną, działania operacyjne, marketing i sprzedaż oraz serwis”, natomiast do działań pomocniczych „infrastrukturę firmy, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój technologii oraz zaopatrzenie”. Ogólny model łańcucha wartości Portera przedstawia Rysunek 2.1.
Działania pomocnicze |
Infrastruktura firmy |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Działania podstawowe |
Logistyka wewnętrzna |
Działania operacyjne |
Logistyka zewnętrzna |
Marketing i sprzedaż |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Rysunek 1.2. Łańcuch wartości M.E. Portera
Źródło: Na podstawie M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymanie lepszych wyników, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006, s. 65.
Działania podstawowe
Bez względu na to w jakiej branży funkcjonuje przedsiębiorstwo wyróżnia się pięć typów działań podstawowych ważnych z punktu widzenia konkurencji. Działania w poszczególnych kategoriach w różnych firmach mogą się różnić w zależności od rodzaju działalności, a także strategii przedsiębiorstwa. Inne też kategorie będą miały znaczenie dla różnych rodzajów działalności.
Logistyka wewnętrzna - czynności powiązane z odbiorem, magazynowaniem i rozdysponowywaniem potrzebnych czynników wytwórczych, np. rozładunek, inwentaryzacja, organizacja transportu, zwroty od dostawców;
Działania operacyjne - transformacja czynników produkcji na produkty końcowe, np. obróbka, pakowanie, testowanie, składanie, konserwacja sprzętu;
Logistyka zewnętrzna - czynności związane ze zbieraniem, przechowywaniem i dostarczaniem produktów nabywcom, np. składowanie wyrobów gotowych, dostawa, realizowanie zamówień;
Marketing i sprzedaż - czynności związane z przygotowaniem sposobów przekonania potencjalnego konsumenta do produktu i umożliwiających klientom dokonanie zakupów, np. reklama, promocja, polityka cenowa, kontakty z klientami i dostawcami;
Serwis - czynności dotyczące zagwarantowania usług serwisowych, dla zwiększenia lub podtrzymania wartości wyrobu, np. naprawy, wymiana i dostawa części, dopasowanie produktu do wymagań i potrzeb klientów.
Działania pomocnicze
Działania te wykonywane są w każdej organizacji, bez względu na charakter jej działalności. Dzieli się je na 4 grupy. Tak jak w przypadku działań podstawowych, również w przypadku działań pomocniczych można wyróżnić określoną liczbę działań wartościowych specyficzną dla przedsiębiorstwa funkcjonującego w określonym sektorze gospodarki.
Zaopatrzenie - to zakup czynników wytwórczych koniecznych do wykonania zadań z łańcucha wartości. Do czynników tych zaliczyć można m.in. surowce, urządzenia, maszyny, nieruchomości, sprzęt biurowy;
Rozwój technologii - działalność dotycząca ulepszeń produktu albo zorientowana na usprawnianie procesu; Mamy tu do czynienia z takimi działaniami jak m.in. automatyzacja prac biurowych, prace nad projektami produktów, czy też urządzeń wykorzystywanych w procesie produkcji, analiza mediów, wykorzystywanie technologii opracowanej na podstawie podtechnologii z różnych dziedzin;
Zarządzanie zasobami ludzkimi - wspiera zarówno działania podstawowe, pomocnicze jak i cały łańcuch wartości. Mamy tu do czynienia z takimi działaniami jak rekrutacja, angaż, rozwój pracowników, a także wynagrodzenie;
Infrastruktura firmy - to działania związane m.in. z zarządzaniem, finansami, planowaniem, księgowością, czy też zarządzaniem jakością. Infrastruktura ma charakter pomocniczy wobec całego łańcucha wartości.
Działania związane z zaopatrzeniem, rozwojem technologii i zarządzaniem zasobami ludzkimi, mogą być analizowane jako wspomagające konkretne działanie podstawowe jak też odnośnie do całego łańcucha wartości(na Rysunku 1.2. zostało to przedstawione w postaci linii przerwanych).
1.5. Tworzenie łańcucha wartości dodanej
Aby stworzyć łańcuch wartości dodanej, należy przeniknąć w struktury firmy i określić sposób jej funkcjonowania i tworzenia owej wartości. Na podstawie schematu Portera (rys. 1.2) wskazuje się określone działania wartościowe wykonywane przez przedsiębiorstwo. Z każdej z kategorii wyodrębnia się elementarne działania. Wskazanie istotnych w danym wypadku działań wartościowych wymaga wyodrębnienia poszczególnych działań i ich analizy pod kątem stosowanych technologii i aspektów ekonomicznych. Niektóre podkategorie powinny być opisane szczególniejszymi funkcjami ze względu na ich ogół. Proces ten można kontynuować wyodrębniając coraz to bardziej szczegółowe działania dopóki, dopóty będą one względem siebie zróżnicowane. Ogólnie rzecz biorąc, wyodrębnia się w przedsiębiorstwie szczegółowe funkcje w celu określenia ich wartości. Stopień uszczegółowienia działań zależy przede wszystkim od wartości ekonomicznej jaką spełniają oraz od celów, dla których sporządzamy łańcuch wartości.
1.5.1. Zasady wyodrębniania poszczególnych kategorii działań w łańcuchu wartości dodanej
Należy wydzielać takie działania, które:
Różnią się pod względem aspektów ekonomicznych badanych działań
Potencjalnie mają wpływ na rozwój zróżnicowania
Wymagają znacznych lub rosnących nakładów
Przy kwalifikowaniu działań do danych kategorii można napotkać na problem - niektóre działania mogą pasować do paru kategorii. Należy wtedy przyporządkować działanie do tej kategorii, która będzie najlepiej wyrażać ich znaczenie dla zdobywania przewagi konkurencyjnej.
Każde z działań powinno być przyporządkowane do jednej z kategorii działań podstawowych i pomocniczych. Ich nazwy powinny jak najlepiej odzwierciedlać ich funkcję w firmie. Tutaj również można natrafić na pewien kłopot - gdyż działania operacyjne, marketing i serwis są ze sobą ściśle powiązane. Należy wtedy przedstawiać działania w kolejności procesu przepływu produktu. Często zdarza się, że niektóre procesy w firmie są realizowane równolegle - wtedy należy uporządkować działania tak, aby odpowiadał on menedżerowie później korzystającym z łańcucha wartości (należy polegać tu na intuicji).
1.6. Główne funkcje, jakie pełni analiza łańcucha wartości w działalności przedsiębiorstwa.
analiza koordynacji zewnętrznej, mająca na celu poprawę współpracy
przedsiębiorstwa z dostawcami, odbiorcami, a także konkurentami,
badanie funkcji przedsiębiorstwa w sferze zarządzania
i w sferze wykonawczej oraz usprawnianie koordynacji pomiędzy nimi,
analiza kosztów i strat, które powstają w poszczególnych fazach, umożliwiająca identyfikację ogniw odpowiedzialnych za nadmierne koszty,
opracowanie strategii naprawczej, a w konsekwencji strategii przewagi konkurencyjnej.
ROZDZIAŁ II: CZĘŚĆ PRAKTYCZNA
2.1. O firmie
Stolarka Wołomin S.A. jest firmą nowoczesną - ale świadomą swojej tradycji. Działa na rynku od ponad 50 lat. Produkty firmy cieszą się rosnącym powodzeniem w kraju i za granicą. W Polsce jest znana głównie jako solidny producent sprawdzonej jakości okien i drzwi. Za granicą popularne są także podłogi .Firma zatrudnia dziś 570 wysokiej klasy fachowców, tym samym jest jedną z największych firm w branży stolarki otworowej w Polsce. Pół wieku doświadczenia w stolarskim rzemiośle łączy z nowoczesnymi technologiami i innowacyjnością, co razem gwarantuje wysoką jakość oferowanych produktów. Potwierdzeniem tej jakości jest nie tylko uznanie klientów, ale również certyfikaty instytutów badawczych, wyróżnienia branżowe i medale otrzymywane na targach. Produkty spełniają najsurowsze normy i wymogi przepisów budowlanych, zaś w trosce o ekologię cały proces produkcyjny przebiega zgodnie z najwyższymi standardami jakości i ochrony środowiska: ISO 9001, ISO 14001 i ISO 18001.
2.2. Łańcuch wartości dodanej dla firmy Stolarka Wołomin S.A.
Rysunek 2.1. Łańcuch wartości dodanej firmy Stolarka Wołomin S.A.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów na stronie www.stolarka.com.pl
ZAKOŃCZENIE
Model łańcucha wartości jest skutecznym narzędziem budowania strategii przedsiębiorstwa, umożliwia identyfikację źródeł wszelkich niepowodzeń i sukcesów firmy, a także kosztów związanych z poszczególnymi działaniami. Jest odpowiedni zarówno dla firm działających w jednym sektorze, jak i dla firm zdywersyfikowanych, gdzie łańcuch wartości tworzy się dla każdego sektora oddzielnie, a następnie buduje się syntetyczny łańcuch wartości.
Analiza łańcucha wartości pozwala na efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów i umiejętności. W praktyce jest ona głównie wykorzystywana w badaniu mocnych i słabych stron organizacji i jej konkurentów. Jest niezwykle pomocna w podejmowaniu decyzji o współpracy z innymi firmami, a także opracowywaniu nowych strategii wobec dostawców i odbiorców.
BIBLIOGRAFIA
LITERATURA
Blaik P., Matwiejczuk R., Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, Uniwersytet Opolski, Opole 2008.
Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
Porter M.E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymanie lepszych wyników, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006.
Szymczak M.(red.), Słownik języka polskiego PWN L-P, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.
STRONY INTERNETOWE
www.wikipedia.pl
www.stolarka.com.pl
www.eksportuj.pl
WYKAZ RYSUNKÓW
Rysunek 1.1. Łańcuch wartości przedsiębiorstwa według McKinsey&Company................................................................................... |
4 |
Rysunek 1.2. Łańcuch wartości M.E. Portera............................................ |
7 |
Rysunek 2.1. Łańcuch wartości dodanej firmy Stolarka Wołomin S.A.. |
12 |
M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymanie lepszych wyników, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006, s. 64.
Na podstawie P. Blaik, R. Matwiejczuk, Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, Uniwersytet Opolski, Opole 2008, s. 46.
Tamże, s. 46
Na podstawie M.E. Porter, wyd. cyt., s. 64.
M. Szymczak(red.), Słownik języka polskiego PWN L-P, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 63.
M.E. Porter, wyd. cyt., s. 64.
www.wikipedia.pl z dnia 22 maja 2010 r.
Jak piszą P. Blaik i R. Matwiejczuk literatura przedmiotu poprzez łańcuch wartości rozumie łańcuch wartości dodanej. P. Blaik, R. Matwiejczuk, wyd. cyt. s. 46.
A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 157-158.
Tamże, s. 158.
J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005, s. 196, cyt. za P. Blaik, R. Matwiejczuk, wyd. cyt., s. 47.
M.E. Porter, wyd. cyt., s. 66.
Na podstawie M.E. Porter, wyd. cyt, s. 66.
Tamże, s. 66.
Na podstawie M.E. Porter, wyd. cyt, s. 66.
Na podstawie M.E. Porter, wyd. cyt, s. 66.
Na podstawie M.E. Porter, wyd. cyt, s. 68.
Na podstawie M.E. Porter, wyd. cyt, s. 68.
Na podstawie M.E. Porter, wyd. cyt, s. 69.
Na podstawie M.E. Porter, wyd. cyt, s. 69-72.
Na podstawie M.E. Porter, wyd. cyt, s. 66.
Na podstawie M.E. Porter, wyd. cyt, s. 75.
www.eksportuj.pl z dnia 22 maja 2010 r.
7
Serwis
Zaopatrzenie
Rozwój technologii
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Wyszukiwarka