1

Opracował dr Janusz Zymonik

1

FILOZOFIA JAKO

Ś

CI, TQM

dr Janusz Zymonik

Instytut Organizacji i Zarz

ą

dzania Politechniki Wrocławskiej

Zakład Zarz

ą

dzania Jako

ś

ci

ą

[e-mail]

Tel. [phone]

Opracował dr Janusz Zymonik

2

EWOLUCJA KONCEPCJI PODEJ

Ś

CIA DO PROBLEMATYKI JAKO

Ś

CI

PLATON

Jakość można zrozumieć

tylko przez doświadczenie

podejście subiektywne

LAO TSU

Jakość jest tym, co

można udoskonalić

ARYSTOTELES

Jakość określa się

poprzez cechy

przedmiotu

A

merykańska szkoła

marketingu

Jakość definiowana przez

pryzmat wymagań klienta

Japońska filozofia KAIZEN

Jakość definiowana jako coś co

można usprawnić, doskonalić

Średniowieczne rzemiosło,

dorobek normalizacyjny Europy

Jakość definiowana jako

zespół cech

obiektu

CWQC

ISO

9000

TQM

TQM

?

ISO 9000:2000

Opracował dr Janusz Zymonik

3

Definicja jako

ś

ci wg European

Organization for Quality (EOQ)

Jako

ść

wyrobu jest stopniem

spełnienia przeze

ń

wymaga

ń

odbiorcy.
W wyrobach przemysłowych
jako

ść

jest kombinacj

ą

jako

ś

ci

typu i jako

ś

ci wykonania.

Opracował dr Janusz Zymonik

4

Jako

ść

wyrobu

Jako

ść

typu

Jako

ść

wykonania

Jako

ść

eksploatacji

jako

ść

projektu

jako

ść

wzoru

jako

ść

konstrukcji

jako

ść

zamierzona

jako

ść

produkcji

jako

ść

zgodno

ś

ci

jako

ść

uzyskana

Jako

ść

typu – odnosi si

ę

do modelu wyrobu o okre

ś

lonym zbiorze cech, który

ma by

ć

produkowany czyni

ą

c zado

ść

wymaganiom stawianym przez

odbiorców i konsumentów.

Jako

ść

wykonania – to stopie

ń

zgodno

ś

ci wytworzonego wyrobu z przyj

ę

tym

wzorcem (modelem).

Jako

ść

eksploatacji – jest stopniem zgodno

ś

ci obsługi wyrobu w trakcie

eksploatacji z wymaganiami projektu.

2

Opracował dr Janusz Zymonik

5

Relacje mi

ę

dzy wymaganiami klienta, jako

ś

ci

ą

typu i

jako

ś

ci

ą

wykonania

1

2

wymagania
klienta

3

jako

ść

typu

(projektu)

jako

ść

wykonania

stopie

ń

spełnienia

wymaga

ń

klienta

Opracował dr Janusz Zymonik

6

Definicja jako

ś

ci wg normy terminologicznej

PN-ISO 8402 :1996 (norma wycofana)

JAKO

ŚĆ

– to ogół wła

ś

ciwo

ś

ci

obiektu wi

ążą

cych si

ę

z jego

zdolno

ś

ci

ą

do zaspokojenia po-

trzeb stwierdzonych i oczekiwa-
nych.

Opracował dr Janusz Zymonik

7

OBIEKT – to, co mo

ż

e by

ć

odr

ę

bnie opisane,

rozpatrywane i oceniane.

Obiektem mo

ż

e by

ć

:

•

wyrób,

•

proces,

•

system;

mo

ż

e by

ć

tak

ż

e:

•

organizacja,

•

osoba.

Definicja obiektu (wg normy PN-EN ISO 9000:2001)

Opracował dr Janusz Zymonik

8

WYRÓB - wynik procesu.
(Proces rozumiemy jako zbiór działa

ń

wzajemnie

powi

ą

zanych lub wzajemnie oddziałuj

ą

cych,

które przekształcaj

ą

wej

ś

cia w wyj

ś

cia).

Wyst

ę

puj

ą

cztery ogólne kategorie wyrobu:

1. usługi (np. transportowe, ubezpieczeniowe,

bankowe…)

2. wytwory intelektualne (np. program

komputerowy, ksi

ąż

ka, instrukcja…)

3. przedmioty materialne (np. cz

ęść

mechaniczna

silnika…)

4. materiały przetworzone (np. smar, benzyna…)

Definicja wyrobu i jego kategorie

3

Opracował dr Janusz Zymonik

9

Definicja jako

ś

ci wg normy PN-EN ISO 9000:2001

oraz normy ISO 9000:2005

JAKO

ŚĆ

– stopie

ń

w jakim

zbiór inherentnych wła

ś

ciwo

ś

ci

spełnia wymagania.

Opracował dr Janusz Zymonik

10

Pralka Whirpool

AWM 8123/L

WŁA

Ś

CIWO

Ś

CI:

• sterowanie: elektroniczne
• pojemno

ść

: 5 kg

• pr

ę

dko

ść

wirowania: 1200 obr/min

• precyzyjna automatyka wagowa
• 11 Autoprogramów prania,
• system kontroli piany
• system równomiernego rozło

ż

enia

ładunku

• wska

ź

nik przebiegu programu

• klasa efektywno

ś

ci energetycznej: A

• zu

ż

ycie energii: 0,95 kWh/cykl

• zu

ż

ycie wody: 44 l/cykl

• b

ę

ben ze stali nierdzewnej

• samoczyszcz

ą

cy filtr

• wymiary produktu [WxSzxGł] [cm]:

85x60x54

• kolor: biały
• 24 miesi

ą

ce pełnej gwarancji

• Cena: 1799 zł

Opracował dr Janusz Zymonik

11

WŁA

Ś

CIWO

ŚĆ

- cecha wyró

ż

niaj

ą

ca.

Wła

ś

ciwo

ść

mo

ż

e by

ć

:

przypisana do obiektu
(np. cena wyrobu, sposób
dostawy, wła

ś

ciciel wyrobu..);

ten rodzaj wła

ś

ciwo

ś

ci nie

ma charakteru jako

ś

ciowego.

inherentna
czyli istniej

ą

ca sama w sobie (np.

zu

ż

ycie paliwa przez silnik,

odporno

ść

tkaniny na gniecenie

si

ę

); jest to wła

ś

ciwo

ść

jako

ś

ciowa.

Definicja wła

ś

ciwo

ś

ci

Opracował dr Janusz Zymonik

12

Definicja wymagania i jego rodzaje

Wła

ś

ciwo

ś

ci inherentne (czyli jako

ś

ciowe)

obiektu (wyrobu, procesu lub systemu)
zwi

ą

zane s

ą

z wymaganiami.

WYMAGANIE - potrzeba lub oczekiwanie,
które zostało:

- ustalone,

- przyj

ę

te zwyczajowo,

- jest obowi

ą

zkowe.

4

Opracował dr Janusz Zymonik

13

Definicja jako

ś

ci wg normy PN-EN ISO 9000:2001

JAKO

ŚĆ

– stopie

ń

w jakim zbiór inherentnych wła

ś

ciwo

ś

ci spełnia wymagania

WŁA

Ś

CIWO

ŚĆ

(cecha wyró

ż

niaj

ą

ca)

wła

ś

ciwo

ść

inherentnna

(oznacza istniej

ą

c

ą

sam

ą

w sobie

jako stał

ą

wła

ś

ciwo

ść

)

wła

ś

ciwo

ść

jako

ś

ciowa

wyrobu procesu systemu

zwi

ą

zana z wymaganiem

wła

ś

ciwo

ść

przypisana

do wyrobu, procesu lub systemu

(np. cena wyrobu, jego wła

ś

ciciel)

potrzeba

lub

oczekiwanie,

które

zostało ustalone, przyj

ę

te zwyczajowo

lub jest obowi

ą

zkowe

Są różne klasy właściwości, takie jak:

•

fizyczne (np. właściwości mechaniczne, elektryczne,
chemiczne lub biologiczne),

•

dotyczące zmysłów (np. odnoszące się do zapachu,
dotyku, smaku, wzroku, słuchu),

•

behawioralne (np. uprzejmość, uczciwość,
prawdomówność),

•

czasowe (np. punktualność, niezawodność, dostępność),

•

ergonomiczne (np. właściwości fizjologiczne lub
odnoszące się do bezpieczeństwa człowieka),

•

funkcjonalne (np. maksymalna prędkość samochodu).

Opracował dr Janusz Zymonik

14

JAKOŚĆ ORGANIZACJI

(struktury organizacyjnej,

zasobów, procesów, procedur)

CZYNNIKI KONKURENCYJNOŚCI ORGANIZACJI

(przedsiębiorstwa, instytucji)

JAKOŚĆ

WYROBU

NIEZAWODNOŚĆ ELASTYCZNOŚĆ

DOSTAW DOSTAW

CENA

CZAS

Struktura organizacyjna: odpowiedzialność, uprawnienia i wzajemne związki
uporządkowane w sposób umożliwiający organizacji wykonywanie swoich zadań;

Zasoby: personalne, finansowe, rzeczowe, informacyjne,

Procesy: zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają
stan wejściowy w wyjściowy;

Procedury: ustalone sposoby postępowania.

PI

Ę

CIOK

Ą

T

KONKURENCYJNO

Ś

CI

Opracował dr Janusz Zymonik

15

PRZYCZYNY WZROSTU WYMAGA

Ń

JAKO

Ś

CIOWYCH

1. Tendencje w gospodarce

ś

wiatowej

2. Nowe uregulowania prawne

3. Wzrost oczekiwa

ń

klientów

4. Istotne cele przedsi

ę

biorstwa

Opracował dr Janusz Zymonik

16

• aktualne tendencje i kierunki w podej

ś

ciu

do jako

ś

ci,

• nowe podej

ś

cie do poj

ę

cia produktu

wadliwego,

• zaostrzenie konkurencji i

umi

ę

dzynarodowienie wytwarzania,

• post

ę

p w innowacjach produktowych i

procesowych, a tak

ż

e skrócenie czasu

wprowadzania innowacji,

• rosn

ą

ca presja na koszty.

1. Tendencje w gospodarce

ś

wiatowej

5

Opracował dr Janusz Zymonik

17

Aktualne tendencje i kierunki w podej

ś

ciu do jako

ś

ci



odchodzenie od tradycyjnego tzw.

produktowego podej

ś

cia w zapewnieniu jako

ś

ci

wyrobów, na rzecz podej

ś

cia procesowego;



rosn

ą

ca

ś

wiadomo

ść

,

ż

e jako

ść

wyrobu jest

funkcj

ą

jako

ś

ci systemu zarz

ą

dzania, st

ą

d

rosn

ą

ca popularno

ść

znormalizowanych

systemów jako

ś

ci;



zmiana w dotychczasowym rozumieniu poj

ę

cia

„nastawienie na klienta”;

 ś

cisła, partnerska współpraca z dostawcami

Opracował dr Janusz Zymonik

18

Nowe podej

ś

cie do poj

ę

cia produktu wadliwego



niezgodno

ść

z wła

ś

ciwo

ś

ciami

oczekiwanymi przez klienta;



bezpiecze

ń

stwo u

ż

ytkowania jako

priorytetowa cecha produktu;



zapewnienie bezpiecze

ń

stwa

u

ż

ytkownikom produktu oraz

osobom trzecim (postronnym);



produkt przyjazny dla

ś

rodowiska;



poszanowanie zasobów Ziemi.



niezgodno

ść

z zało

ż

onymi

wła

ś

ciwo

ś

ciami u

ż

tykowymi;



bezpiecze

ń

stwo u

ż

ytkowania

jako jedna z cech produktu;



zapewnienie bezpiecze

ń

stwa

u

ż

ytkownikom produktu

Podej

ś

cie nowe

Podej

ś

cie tradycyjne

Porównanie podej

ść

do poj

ę

cia produktu wadliwego

Opracował dr Janusz Zymonik

19

MODEL PRODUKTU WADLIWEGO

KONCEPCJA PRODUKTU

PROJEKTOWANIE

WYKONANIE

DYSTRYBUCJA I

SPRZEDA

ś

INSTALACJA,

U

ś

YTKOWANIE

LIKWIDACJA ZU

ś

YTEGO

PRODUKTU

BŁ

Ę

DY

•

marketingowe

• rozwojowe

(ryzyka post

ę

pu)

•

projektowania

• wykonania

• informacyjne

• zarz

ą

dzania

K
O
S
Z
T
Y

J
A
K
O

Ś

C

I

Opracował dr Janusz Zymonik

20

BŁ

Ę

DY MARKETINGOWE

odnosz

ą

si

ę

do trzech rodzajów działa

ń

:

• rozpoznania potrzeb i oczekiwa

ń

klientów

oraz okre

ś

lenia ich rentowno

ś

ci,

• prezentacji produktu,
• ustalenia pozycji konkurencyjnej produktu

na rynku

6

Opracował dr Janusz Zymonik

21

BŁ

Ę

DY ROZWOJOWE

(

zwane tak

ż

e bł

ę

dami ryzyka post

ę

pu)

Dotycz

ą

tych wła

ś

ciwo

ś

ci produktu, które w

danym momencie uznawane s

ą

za zgodne z

wymaganiami, a po pewnym czasie na
skutek rozwoju nauki i techniki staj

ą

si

ę

wadami.

Opracował dr Janusz Zymonik

22

BŁ

Ę

DY PROJEKTOWANIA

(zwane tak

ż

e bł

ę

dami konstrukcyjnymi)

• niespełnienie wymaga

ń

niezawodno

ś

ciowych

• niespełnienie wymaga

ń

w zakresie obsługi

produktu;

• niespełnienie wymaga

ń

dotycz

ą

cych

mo

ż

liwo

ś

ci eksploatacji produktu w

warunkach ekstremalnych;

• niespełnienie wymaga

ń

dotycz

ą

cych

dodatkowych funkcji wyrobu.

Opracował dr Janusz Zymonik

23

BŁ

Ę

DY WYKONANIA

(zwane tak

ż

e bł

ę

dami produkcyjnymi)

rozumiane s

ą

jako bł

ę

dy powstałe w:

– procesie technologicznym

– procesie magazynowania

– procesie transportu

– procesie kontroli

Opracował dr Janusz Zymonik

24

BŁ

Ę

DY INFORMACYJNE

polegaj

ą

na:

• braku stosownych informacji i ostrze

ż

e

ń

przed

ewentualnym niebezpiecze

ń

stwem wynikaj

ą

cym z

u

ż

ytkowania produktu

• niekomunikatywnych informacji,

• wielu informacjach bez wyeksponowania tych

najwa

ż

niejszych

• niejasnych, niezrozumiałych instrukcji doł

ą

czonych do

produktu lub jego dokumentacji,

(jednak

ż

e producentów przestrzega si

ę

przed nadu

ż

ywa-

niem ostrze

ż

e

ń

, które mog

ą

zniech

ę

ci

ć

klienta do

zakupu produktu; klient nie mo

ż

e mie

ć

wra

ż

enia,

ż

e

ryzyko u

ż

ycia produktu jest przerzucone na niego)

7

Opracował dr Janusz Zymonik

25

BŁ

Ę

DY ZARZ

Ą

DZANIA

• s

ą

zwi

ą

zane z nietrafno

ś

ci

ą

i opó

ź

nieniem

w procesie podejmowania decyzji;

• wynikaj

ą

one z braku faktów i wiedzy na

których powinny by

ć

oparte działania

decyzyjne

Opracował dr Janusz Zymonik

26

Przyczyn

ą

katastrofy promu

kosmicznego Challenger 28 stycznia
1986 r. by

ł

a wada z

łą

cza dwóch

dolnych segmentów prawego silnika
rakiety.

uszkodzenie
gumowych
uszczelek
(pier

ś

cieni)

zł

ą

cza maj

ą

cych

chroni

ć

przed

wydostaniem si

ę

na zewn

ą

trz

gor

ą

cych gazów

przy spalaniu
paliwa w silniku
rakiety

wypalenie przez
gor

ą

cy gaz dziury w

zł

ą

czu

stopienie pr

ę

tów

mocuj

ą

cych pojazd

do rakiety no

ś

nej

wbicie si

ę

rakiety w

główny zbiornik paliwa

rozerwanie zbiornika
paliwa

EKSPLOZJA

Opracował dr Janusz Zymonik

27

POPEŁNIONE BŁ

Ę

DY:

• BŁ

Ą

D MARKETINGOWY: firma Morton Tiokol jako producent

uszczelek nie rozpoznała dokładnie wymaga

ń

odno

ś

nie warunków

(temperatury otoczenia) w jakich uszczelki te mog

ą

by

ć

eksploatowane.

• BŁ

Ą

D PROJEKTOWANIA: w projekcie uszczelki ci

ś

nieniowej

zało

ż

ono zastosowanie materiału w postaci gumy, która w

temperaturze poni

ż

ej 11,7

0

C traciła swoj

ą

spr

ęż

ysto

ść

; w dniu

wypadku temperatura powietrza wynosiła 3

0

C i uszczelki nie

zareagowały wła

ś

ciwie.

• BŁ

Ą

D INFORMACYJNY: producent uszczelek, firma Morton Tiokol w

swoich zaleceniach przekazał wprawdzie do NASA informacj

ę

,

ż

e

wystrzelenie rakiety w temperaturze powietrza poni

ż

ej 11,7

0

C mo

ż

e

by

ć

niebezpieczne; było to bardzo wa

ż

ne ostrze

ż

enie, które jednak

zagubiło si

ę

w masie innych informacji zawartych w pozostałych

licznych zaleceniach.

• BŁ

Ą

D ZARZ

Ą

DZANIA: kierownictwo NASA podj

ę

ło decyzj

ę

o

wystrzeleniu rakiety, nie opieraj

ą

c si

ę

na faktach zawartych w

dokumentacji; nie było zatem

ś

wiadome problemów zwi

ą

zanych z

uszczelkami.

Opracował dr Janusz Zymonik

28

KOSZTY JAKO

Ś

CI

w postaci nakładów na działania projako

ś

ciowe:

• koszty dochodzenia przyczyn wypadku; w ich skład

weszły m.in. wysokie honoraria członków prezydenckiej
komisji (np. Richarda Feynmana – fizyka nuklearnego i
laureata Nagrody Nobla, Neila Armstronga - pierwszego
człowieka na Ksi

ęż

ycu i Wiliama Rogersa – byłego

sekretarza stanu);

• koszty przeprojektowania i wymiany krytycznych cz

ęś

ci

rakiet (m. in. dokonano 400 zmian konstrukcyjnych);

• koszty dodatkowego zabezpieczenia astronautów;

opracowano procedur

ę

działa

ń

zachowawczych w

przypadku awarii.

8

Opracował dr Janusz Zymonik

29

KOSZTY JAKO

Ś

CI

w postaci strat b

ę

d

ą

cych wynikiem bł

ę

dnych działa

ń

:

• odszkodowania wypłacane corocznie w postaci

rent przez NASA i Morton Tiokol na rzecz rodzin
tragicznie zmarłych astronautów;

• koszty szkolenia astronautów; niektórzy z nich

byli zawodowcami szkolonymi przez wiele lat;

• utracone mo

ż

liwo

ś

ci rozwoju NASA; organizacja

ta nie miała prawa przez 3 lata umieszcza

ć

satelitów na orbicie okołoziemskiej; jej miejsce w
tym czasie zaj

ę

li konkurenci z Europy, Japonii,

Indii i Chin;

• utrata zaufania i presti

ż

u NASA; opó

ź

nione

zostały przez to programy naukowe (np. badanie
komety Halley’a) a tak

ż

e militarne.

Opracował dr Janusz Zymonik

30

• przepisy bezpiecze

ń

stwa, normy,

dyrektywy nowego podej

ś

cia,

• rozporz

ą

dzenia w dziedzinie ochrony

ś

rodowiska,

• przepisy o odpowiedzialno

ś

ci cywilnej za

jako

ść

wyrobów.

2. Nowe uregulowania prawne

Opracował dr Janusz Zymonik

31

• wymagania odno

ś

nie dodatkowych funkcji

wyrobu,

• wymagania odno

ś

nie mo

ż

liwo

ś

ci

eksploatacji w warunkach ekstremalnych,

• wymagania niezawodno

ś

ciowe i w zakresie

bezpiecze

ń

stwa,

• wymagania odno

ś

nie łatwo

ś

ci napraw i

konserwacji,

• presja na obni

ż

anie ceny.

3. Wzrost oczekiwa

ń

klientów

Opracował dr Janusz Zymonik

32

• wysoki stopie

ń

akceptacji wyrobów na

rynku,

• wysoka rentowno

ść

,

• ograniczenie ryzyka rynkowego przy

wprowadzaniu nowego wyrobu,

• dbało

ść

o dobr

ą

renom

ę

firmy,

• satysfakcja pracowników.

4. Istotne cele przedsi

ę

biorstwa

9

Opracował dr Janusz Zymonik

33

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA JAKO

Ś

CI

Ą

KONTROLA

JAKO

Ś

CI

quality inspection

(do ko

ń

ca

I połowy XX w.)

STEROWANIE

JAKO

Ś

CI

Ą

quality control

(lata 50. – 60.

XX w.)

ZAPEWNIENIE

JAKO

Ś

CI

quality

assurance

(lata 70. - 80.

XX w.)

ZARZ

Ą

DZANIE

JAKO

Ś

CI

Ą

,

TQM

quality

management

(od lat 80. XX w.)

dominuje
sortowanie;
kontrola
wychodz

ą

cych

produktów;
działania
koryguj

ą

ce w

ograniczonym
zakresie.

kontrola
czynna,
działania
koryguj

ą

ce;

metody
statystyczne w
kontroli;
pisemne
instrukcje

standaryzacja
i certyfikacja
systemów
jako

ś

ci;

audity
systemów
jako

ś

ci;

działania
zapobiegawcze

nastawienie na
klienta;
samoocena;
ci

ą

głe

doskonalenie;
stosowanie w
całej
organizacji;
edukacja.

Opracował dr Janusz Zymonik

34

Różne rozwiązania

organizacyjno – systemowe

(np. ISO 9000; TS 16949;

AQAP; EN 46000)

i podejścia ko

ncepcyjne

(np. TQM, reengineering,

benchmarking) w zakresie

zarządzania jakością

Normy i

specyfikacje

do dobrowolnego

stosowania;

przepisy

obowiązkowe zwią-

zane z bezpieczeństwem

wyrobów uznanych za

niebezpieczne dla

użytkownika

Przepisy

o zasadach oceny

zgodności wyrobów z

wymaganiami (w tym z

wymaganiami

podstawowymi w zakresie

bezpieczeństwa)

(np. Decyzja Rady

93/465/EEC)

Przepisy

o odpowiedzialności

producenta za wadliwe

wyroby (np.Dyre

ktywa

85/374/EEC)

Przepisy o ogólnym

bezpiecze

ń

stwie wyrobów

(np. Dyrektywa

92/59/EEC)

JAKOŚĆ WYROBU

organizacja,

systemy, koncepcje

wymagania

ocena

odpowiedzialno

ść

Obszar

obowiązkowy

(regulowany

)

Obszar dobrowolny (nieregulowany)

SYSTEMATYKA ZAGADNIE

Ń

ZWI

Ą

ZANYCH Z JAKO

Ś

CI

Ą

WYROBU

Opracował dr Janusz Zymonik

35

Przykładowe zapisy w Starym Testamencie

A B

B

B

Bóóóóg widzia

g widzia

g widzia

g widziałłłł, , , , żżżże wszystko, co uczyni

e wszystko, co uczyni

e wszystko, co uczyni

e wszystko, co uczyniłłłł jest

jest

jest

jest

bardzo dobre.

bardzo dobre.

bardzo dobre.

bardzo dobre.

(Ks. Rodzaju 1, 31);

Zbuduj Ark

Zbuduj Ark

Zbuduj Ark

Zbuduj Arkęęęę z drzewa akacjowego. jej

z drzewa akacjowego. jej

z drzewa akacjowego. jej

z drzewa akacjowego. jej

ddddłłłługo

ugo

ugo

ugość

ść

ść

ść –

–

–

– dwa i p

dwa i p

dwa i p

dwa i póóóółłłł łłłłokcia, szeroko

okcia, szeroko

okcia, szeroko

okcia, szerokość

ść

ść

ść

ppppóóóółłłłtora i wysoko

tora i wysoko

tora i wysoko

tora i wysokość

ść

ść

ść ppppóóóółłłłtora

tora

tora

tora łłłłokcia.

okcia.

okcia.

okcia.

(Ks. Wyj

ś

cia 25, 10).

Opracował dr Janusz Zymonik

36

Kodeks Praw Hammurabiego, króla Babilonu

(1792 – 1750 p.n.e.)

§ 215. Je

ś

li lekarz obywatelowi operacj

ę

ci

ęż

k

ą

no

ż

em z br

ą

zu wykonał,

obywatela uzdrowił lub łuk brwiowy obywatela no

ż

em z br

ą

zu otworzył

i oko uzdrowił, 10 szekli srebra we

ź

mie;

§ 218. Je

ś

li lekarz obywatelowi operacj

ę

ci

ęż

k

ą

no

ż

em z br

ą

zu wykonał i

spowodował

ś

mier

ć

obywatela, lub łuk brwiowy no

ż

em z br

ą

zu

otworzył i oka obywatela pozbawił, r

ę

k

ę

mu utn

ą

.

§ 229. Je

ś

li murarz obywatelowi dom zbudował, a pracy swej

odpowiednio nie umocnił i dom zbudowany zawalił si

ę

i spowodował

ś

mier

ć

wła

ś

ciciela domu, murarz ten zostanie zabity;

§ 230. Je

ś

li za

ś

spowodował

ś

mier

ć

syna wła

ś

ciciela domu, syn murarza

tego zostanie zabity;

§ 233. Je

ś

li murarz dom obywatelowi zbudował, a pracy swej nie

sprawdził i mur si

ę

pochylił, murarz ten za srebro swoje własne mur

ten umocni;

Kodeks Hammurabiego, przekład M.St

ę

pie

ń

, Wyd. Alfa, Warszawa 2000.

10

Opracował dr Janusz Zymonik

37

Wielkie budowle staro

ż

ytno

ś

ci

- piramidy

- akwedukty, mosty, drogi

- areny (Colosseum)

- budowle kultowe

- pałace

Ś

redniowiecze:

- zamki

- ko

ś

cioły

- produkty rzemiosła

(rola cechów rzemie

ś

lniczych w kształtowaniu wymaga

ń

jako

ś

ciowych)

Opracował dr Janusz Zymonik

38

UKAZ CARSKI W SPRAWIE JAKO

UKAZ CARSKI W SPRAWIE JAKO

UKAZ CARSKI W SPRAWIE JAKO

UKAZ CARSKI W SPRAWIE JAKOŚ

ŚŚ

ŚCI

CI

CI

CI

Dan

Dan

Dan

Dan w

w

w

w Sankt

Sankt

Sankt

Sankt Petersburgu w roku 1723

Petersburgu w roku 1723

Petersburgu w roku 1723

Petersburgu w roku 1723

Wła

ś

ciciela Tulskiej Manufaktury Broni, Korniła Biełogłazowa bi

ć

batem i zesła

ć

na roboty do

Monastyru, poniewa

ż

podlec o

ś

mielił si

ę

dostarczy

ć

Wojsku Ruskiemu muszkiety kiepskiej

jako

ś

ci.

Starszego Nadzorc

ę

Wojskowego, Froła Fuksa bi

ć

batem i zesła

ć

do Azowa, za stawianie

piecz

ę

ci na zł

ą

bro

ń

.

Nakazuj

ę

Kancelarii Zbrojeniowej w Sankt Petersburgu delegowa

ć

przedstawiciela do Tuły, by

dzie

ń

i noc pilnował jako

ś

ci broni.

Niech Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie bacz

ą

, jak kontrola piecz

ę

cie stawia.Je

ś

li

b

ę

d

ą

mieli w

ą

tpliwo

ś

ci, sami niech sprawdzaj

ą

przez przegl

ą

d i strzelanie z dwóch muszkietów

co miesi

ą

c. Strzela

ć

maj

ą

, dopóki si

ę

nie zepsuj

ą

.

Je

ż

eli pomimo tego wojsko dostanie zł

ą

bro

ń

, psuj

ą

c

ą

si

ę

podczas bitwy, nie oszcz

ę

dzaj

ą

c bi

ć

batami:

- wła

ś

cicielowi fabryki 25 batów i kar

ę

pieni

ęż

n

ą

po jednym

czerwie

ń

cu od ka

ż

dej sztuki,

- Starszego Kontrolera Wojskowego bi

ć

do nieprzytomno

ś

ci,

- Starszego Nadzorc

ę

przenie

ść

do podoficerów,

- Nadzorc

ę

uczyni

ć

pisarzem, a jego pomocnika pozbawi

ć

niedzielnej porcji wódki na okres jednego roku.

Nowemu wła

ś

cicielowi Manufaktury Broni, Demidowowi, nakazuj

ę

urz

ą

dzi

ć

nadzorcom i ich

pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, ni

ż

jemu samemu. Je

ż

eli b

ę

d

ą

gorsze - niech

Demidow nie obra

ż

a si

ę

- ka

żę

obci

ąć

mu głow

ę

.

Piotr I

Car Wszechrusi

Opracował dr Janusz Zymonik

39

Połowa XVIII w. – wprowadzenie we
Francji systemu cz

ęś

ci zamiennych w

produkcji broni palnej;

1798 r. – ameryka

ń

ski przemysłowiec Eli

Whitney zawiera umow

ę

z rz

ą

dem Stanów

Zjednoczonych na wyprodukowanie i
dostarczenie 10.000 sztuk muszkietów
(normalizacja, pomiary cz

ęś

ci).

Opracował dr Janusz Zymonik

40

Wiek XIX – powstawanie du

ż

ych

przedsi

ę

biorstw, narodziny

tayloryzmu, w

ą

ska specjalizacja,

zatrudnianie tzw. brakarzy
zajmuj

ą

cych si

ę

selekcj

ą

wyrobów

ko

ń

cowych (kontrola bierna).

11

Opracował dr Janusz Zymonik

41

Edwards Deming (1900 – 1993)

1924 – mgr nauk

ś

cisłych na Uniwersytecie Colorado;

1928 – dr z fizyki matematycznej na Yale University;
1927–39 - pracuje jako fizyk matematyczny w Departamencie Rolnictwa;
1939–46 – doradca ds. prób losowych w Biurze Spisów Powszechnych;
1946-93 – profesor statystyki na Uniwerytecie Nowy Jork; doradca w

przemy

ś

le;

od 1950 – doradca na rzecz przemysłu japo

ń

skiego (z ramienia JUSE);

1951 – Japo

ń

ska Nagroda Jako

ś

ci im. E.Deminga;

1960 – od Cesarza Japonii otrzymuje Order

Ś

wi

ę

tego Skarbu II klasy;

1980 – wyst

ą

pienie w telewizji: „je

ś

li Japonia potrafi, to dlaczego nie my”;

1980 – Ameryka

ń

skie Towarzystwo Sterowania Jako

ś

ci

ą

ustanawia Medal

Deminga;

1981-93 – organizuje 4-dniowe seminaria na temat jako

ś

ci (rocznie

przeszkalanych 8000 osób)

1993 – zakł

ą

da The W. Edwards Deming Institute.

Opracował dr Janusz Zymonik

42

Zapewnij stało

ść

celów przedsi

ę

biorstwa

(poprawa jako

ś

ci wyrobów i usług),

maj

ą

c na uwadze popraw

ę

swojej

konkurencyjno

ś

ci i osi

ą

gni

ę

cie trwałej

pozycji na rynku.

14 ZASAD DEMINGA

1

Opracował dr Janusz Zymonik

43

14 ZASAD DEMINGA

Stosuj now

ą

filozofi

ę

. Nie mo

ż

na dłu

ż

ej

tolerowa

ć

powszechnie akceptowanych

poziomów opó

ź

nie

ń

, omyłek, usterek,

materiałów nie nadaj

ą

cych si

ę

do

obróbki, ludzi nie potrafi

ą

cych wykona

ć

dobrze swojej pracy a boj

ą

cych si

ę

zadawa

ć

pytania, przestarzałych metod

szkolenia. Zadowolenie klienta jest
elementem steruj

ą

cym wszystkimi

działaniami.

2

Opracował dr Janusz Zymonik

44

Uniezale

ż

nij jako

ść

od działa

ń

kontrolnych

(jako

ś

ci nie da si

ę

osi

ą

gn

ąć

poprzez

kontrol

ę

, jako

ść

musi powsta

ć

w całym

procesie wytwarzania). Zapobiegaj wadom
zamiast je wykrywa

ć

.

14 ZASAD DEMINGA

3

12

Opracował dr Janusz Zymonik

45

Zerwij z praktyk

ą

wybierania najta

ń

szych

ofert. Cena niewiele nam powie, je

ś

li nie

ma jasno

ś

ci co do jako

ś

ci wyrobu.

Eliminuj dostawców, którzy nie s

ą

w

stanie poradzi

ć

sobie ze statystycznym

udokumentowaniem jako

ś

ci.

14 ZASAD DEMINGA

4

Opracował dr Janusz Zymonik

46

Stale udoskonalaj system funkcjonowania
firmy. Ujawniaj problemy i ich przyczyny.
Udoskonalaj sam proces a nie tylko jego
wyniki (projektowanie, zaopatrzenie,
zapewnienie sprawno

ś

ci urz

ą

dze

ń

,

produkcja, szkolenie, itd.). Nadzoruj i
steruj procesem przy pomocy SPC.

14 ZASAD DEMINGA

5

Opracował dr Janusz Zymonik

47

Wprowad

ź

nowoczesne metody

szkoleniowe na stanowiskach pracy.
Człowiek jest wsz

ę

dzie decyduj

ą

cym

ogniwem ka

ż

dego procesu, równie

ż

w

pełni zautomatyzowanego.

14 ZASAD DEMINGA

6

Opracował dr Janusz Zymonik

48

Wprowad

ź

nowoczesny, wła

ś

ciwie rozumiany nadzór ze

strony kadry kierowniczej. Kierownik powinien zawsze
pomaga

ć

pracownikowi tak, aby mógł on lepiej

wykonywa

ć

swoje obowi

ą

zki. Oznacza to,

ż

e:

przeło

ż

ony jest szkoleniowcem i opiekunem swoich

pracowników (pełni rol

ę

lidera a nie bossa);

bł

ę

dy wynikaj

ą

ce z systemu nie mog

ą

obci

ąż

a

ć

pracownika !

Kierownictwo musi podejmowa

ć

natychmiastowe

działania w odpowiedzi na raporty dozoru technicznego
dotycz

ą

ce takich problemów jak: permanentne braki,

niekonserwowane urz

ą

dzenia, złe narz

ę

dzia, bełkotliwie

sformułowane instrukcje, itp.

14 ZASAD DEMINGA

7

13

Opracował dr Janusz Zymonik

49

daje kredyt zaufania;

bierze kredyt zaufania;

czyni duże wysiłki w celu pomocy swoim
ludziom w produkcji;

czyni duże wysiłki dla utrzymania
produkcji;

orientuje swoich ludzi gdzie również oni się
znajdują;

orientuje swoich ludzi w jakiej pozycji
się on znajduje;

jest skoncentrowany na ludziach;

jest skoncentrowany na sprawach;

ma czas na sprawy zaplanowane;

nigdy nie ma czasu;

prosi;

narzeka;

rozwija ich;

wykorzystuje ludzi;

znajduje rozwiązania problemu;

wytyka błędy powodujące problem;

mówi: „zrobić to przed upływem terminu”;

mówi: „zrobić to na czas”;

mówi „my”;

mówi „ja”;

inspiruje entuzjazm;

stwarza niepokój;

opiera swoją działalność na dobrej woli;

opiera swoją działalność na władzy;

prowadzi ich;

kieruje swoimi ludźmi;

Leader (przewodnik)

Boss (formalny kierownik)

POSTAWA WYKREOWANA PRZEZ

DEMINGA

POSTAWA TRADYCYJNA

Opracował dr Janusz Zymonik

50

wadliwy

wyrób

Bł

ę

dy w projektowaniu

Zła struktura organizacyjna

Niejasno sprecyzowane zakresy
odpowiedzialno

ś

ci i uprawnie

ń

Bł

ę

dy w planowaniu

Zła jako

ść

materiałów

Niekonserwowane maszyny i urz

ą

dzenia

Niezrozumiałe instrukcje

Bł

ę

dy w umowie Zniekształcone informacje

Nieprzeszkoleni pracownicy

Rywalizacja mi

ę

dzy działami i pionami

Zły system motywacyjny Konflikty w firmie

Niedocenianie prewencji

Przecenianie roli kontroli

Brak nadzoru nad dokumentacj

ą

Skracanie prób i bada

ń

prototypów

itd.

SYNDROM GÓ RY LODOWEJ WAD

Koncentrowanie się na usuwaniu
wad przypomina „zbijanie
młotkiem” wierzchołka góry lodowej

Opracował dr Janusz Zymonik

51

Wyeliminuj atmosfer

ę

strachu; wspieraj wzajemne

kontakty i inne

ś

rodki prowadz

ą

ce do eliminacji strachu w

ramach całego przedsi

ę

biorstwa.

robotnik boj

ą

c si

ę

niewykonania okre

ś

lonej

normatywem ilo

ś

ci elementów, przekazuje do dalszej

obróbki równie

ż

cz

ęś

ci wadliwe,

kierownik przedkłada dyrekcji „upi

ę

kszone dane”,

gdy

ż

boi si

ę

,

ż

e złe wyniki zostan

ą

zło

ż

one na karb jego

nieudolno

ś

ci, mimo

ż

e rzeczywista przyczyna tkwi w

istniej

ą

cym systemie,

dostawca boj

ą

c si

ę

,

ż

e nie otrzyma zamówienia

obiecuje dostawy najwy

ż

szej jako

ś

ci, mimo

ż

e nie

posiada odpowiednich warunków technicznych i
organizacyjnych,
O ile wady wi

ążą

si

ę

z sankcjami, to ka

ż

dy pracownik robi

wszystko, aby tych wad nie ujawnia

ć

14 ZASAD DEMINGA

8

Opracował dr Janusz Zymonik

52

Przełam bariery mi

ę

dzy pionami i działami firmy.

bariery w strukturach pionowych powoduj

ą

problemy komunikacyjne na odcinku przeło

ż

ony –

pracownicy;

bariery w strukturach poziomych powoduj

ą

problemy komunikacyjne mi

ę

dzy ró

ż

nymi działami

bran

ż

owymi i ich pracownikami (tymczasem ludzie

zatrudnieni przy badaniach, projektowaniu, produkcji
i sprzeda

ż

y musz

ą

pracowa

ć

jak jeden zespół,

przewidywa

ć

i rozwi

ą

zywa

ć

problemy wynikaj

ą

ce z

ró

ż

nych wymaga

ń

);

Równie

ż

w ramach firmy układ mi

ę

dzy stanowiskami

i osobami nale

ż

y rozpatrywa

ć

w aspekcie stosunków

klient wewn

ę

trzny – dostawca wewn

ę

trzny.

14 ZASAD DEMINGA

9

14

Opracował dr Janusz Zymonik

53

DOSTAWCY WEWN

Ę

TRZNI:

• Kim s

ą

moi bezpo

ś

redni

dostawcy?

• Jakie s

ą

moje rzeczywiste

wymagania w odniesieniu do
dostawcy?

• W jaki sposób informuje dostawc

ę

o swoich wymaganiach?

• Czy moi dostawcy s

ą

w stanie

spełni

ć

te wymagania i rozumiej

ą

je?

• W jaki sposób informuj

ę

ich o

zmianach w moich wymaganiach?

KLIENCI WEWN

Ę

TRZNI:

• Kim s

ą

moi bezpo

ś

redni odbiorcy?

• Jakie s

ą

ich rzeczywiste

wymagania?

• W jaki sposób dowiaduj

ę

si

ę

jakie

s

ą

te wymagania? Jak mog

ę

okre

ś

li

ć

moj

ą

zdolno

ść

do ich

spełnienia?

• Czy jestem w stanie sprosta

ć

tym

wymaganiom (co musimy
zmieni

ć

?)

• Czy spełniam te wymagania w

sposób stabilny? Je

ś

li nie, to

dlaczego? Co mi przeszkadza w
prawidłowym wykonywaniu mojej
pracy?

• W jaki sposób

ś

ledz

ę

zmiany

zachodz

ą

ce w wymaganiach moich

odbiorców?

KONCEPCJA KLIENTA I DOSTAWCY WEWN

Ę

TRZNEGO:

Opracował dr Janusz Zymonik

54

Nie stosuj sloganów i nawoływania
pracowników do wi

ę

kszej wydajno

ś

ci.

Wywołuje to skutek przeciwny. Przyczyna
wi

ę

kszo

ś

ci przypadków niskiej jako

ś

ci i

wydajno

ś

ci le

ż

y w samym procesie i

wykracza poza mo

ż

liwo

ś

ci oddziaływania

zwykłego pracownika.

14 ZASAD DEMINGA

10

Opracował dr Janusz Zymonik

55

Usu

ń

normy pracy narzucaj

ą

ce

ilo

ś

ciowe limity.

14 ZASAD DEMINGA

11

Opracował dr Janusz Zymonik

56

Eliminuj wszystko, co kwestionuje prawo
ka

ż

dego pracownika i ka

ż

dego menad

ż

era

do dumy ze swojej pracy. Oznacza to:

wyja

ś

nianie pracownikom polityki

kierownictwa firmy,

niedopuszczenie do tego, aby dobra

praca „szła do kosza albo na złom”,

zrezygnowanie z dorocznych ocen

pracowników.

14 ZASAD DEMINGA

12

15

Opracował dr Janusz Zymonik

57

Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji
produktowych i procesowych wymaga
nowych umiej

ę

tno

ś

ci. Dlatego:

dokształcanie musi dotyczy

ć

wszystkich

szczebli, poczynaj

ą

c od najwy

ż

szego

kierownictwa,

wiedza o metodach statystycznych,

szczególnie o kartach sterowania procesem
powinna by

ć

przekazana ka

ż

demu

pracownikowi,

nakłady na kształcenie nale

ż

y traktowa

ć

jako inwestycj

ę

konieczn

ą

.

14 ZASAD DEMINGA

13

Opracował dr Janusz Zymonik

58

Traktuj codzienn

ą

dbało

ść

o

realizacj

ę

powy

ż

szych 13

zasad jako podstawowy
obowi

ą

zek kierownictwa

firmy!

14 ZASAD DEMINGA

14

Opracował dr Janusz Zymonik

59

„my wiemy,
dlaczego nie
mamy
problemów z
jako

ś

ci

ą

"

„rutynowo zapobiegamy
powstawaniu
niezgodno

ś

ci”

„dzi

ę

ki zaanga

ż

owaniu kadry

zarz

ą

dzaj

ą

cej i programowi

poprawy, identyfikujemy i
rozwi

ą

zujemy nasze

problemy jako

ś

ciowe”

„problemy z jako

ś

ci

ą

musz

ą

by

ć

absolutnie

zawsze”

„my nie wiemy
dlaczego mamy
problemy z jako

ś

ci

ą

”

PODSUMOWANIE
POSTAWY FIRMY W
ZAKRESIE JAKO

Ś

CI

Poprawa
jako

ś

ci jest

normaln

ą

i sta

łą

dzia

ł

alno

ś

ci

ą

Kontynuowanie
wdro

ż

onego programu i

tworzenie atmosfery
pewno

ś

ci w jego

realizacji

Opracowanie i wdro

ż

enie

programu projako

ś

ciowego;

zrozumienie i wprowadzenie
ka

ż

dego jego etapu

Stymulowane w
krótkim okresie

Brak zrozumienia
potrzeby takich dzia

ł

a

ń

DZIA

Ł

ANIA NA

RZECZ POPRAWY
JAKO

Ś

CI

2,5%

8%

12%

18%

20%

Rzeczy-
wisty

2,5%

6,5%

8%

3%

Nieznany

Zareje-
strowany

Udzia

ł

strat z
tytu

ł

u

wad w
warto

ś

ci

sprzed.

Prewencja nie
pozwala na po-
wstanie
problemów
jako

ś

ciowych

Problemy jako

ś

ciowe s

ą

wcze

ś

niej

identyfikowane (we
wczesnych fazach ich
powstawania)

Problemy jako

ś

ciowe s

ą

dok

ł

adnie analizowane i

rozwi

ą

zywane; dzia

ł

ania

koryguj

ą

ce s

ą

regularne

Zespo

ł

y „atakuj

ą

” du

ż

e

problemy, nie zabiega
si

ę

jednak o trwa

ł

e ich

rozwi

ą

zanie

Pojawiaj

ą

si

ę

problemy

nie rozwi

ą

zane i nie

zdefiniowane,
powoduj

ą

ce wiele

trudnych sytuacji

POWSTAWANIE I
ROZWI

Ą

ZYWANIE

PROBLEMÓW

G

ł

ówna uwaga

skoncentrowa-
na na prewen-
cji; szef jako

ś

ci

jest w randze
dyrektora

Du

ż

e znaczenie pre-

wencji; szef jako

ś

ci jest

cz

ł

onkiem wy

ż

szej kadry

kierowniczej, szacuje
koszty jako

ś

ci,

wspó

ł

pracuje z

odbiorcami

Raporty dzia

ł

u jako

ś

ci

wykorzystywane s

ą

przez

kierownictwo w zarz

ą

dzaniu

firm

ą

; szef jako

ś

ci aktywnie

w tym uczestniczy

Wyznaczony jest
„mocniejszy” szef
dzia

ł

u jako

ś

ci, ale

g

ł

ówny nacisk k

ł

adzie

si

ę

na sprawdzanie

wyrobów w produkcji

„Spychanie” dzia

ł

a

ń

jako

ś

ciowych na

wydzia

ł

y produkcyjne;

kontrola niesprawna,
nacisk na inspekcj

ę

i

sortowanie

STATUS JAKO

Ś

CI

W ORGANIZACJI

Uznanie jako

ś

ci

przez kadr

ę

kierownicz

ą

za

g

ł

ówny czynnik

odniesienia
sukcesu

Osobisty udzia

ł

kierownictwa w
dzia

ł

aniach na rzecz

jako

ś

ci

Wykorzystanie edukacji
jako

ś

ciowej jako narz

ę

dzia

zarz

ą

dzania; wspomaganie

procesów przez kadr

ę

kierownicz

ą

Wspomaganie jako

ś

ci

przez kierownictwo ma
charakter deklaraty-
wny, dzia

ł

ania proja-

ko

ś

ciowe

podejmowane
niech

ę

tnie

Nie dostrzeganie
jako

ś

ci jako narz

ę

dzia

zarz

ą

dzania;

obwinianie dzia

ł

u

kontroli jako

ś

ci za

problemy jako

ś

ciowe

ROZUMIENIE
PRZEZ
KIEROWNICTWO
PROBLEMÓW
JAKO

Ś

CIOWYCH

POZIOM V
PEWNO

ŚĆ

POZIOM IV
M

Ą

DRO

ŚĆ

POZIOM III

U

Ś

WIADOMIENIE

POZIOM II

PRZEBUDZENIE

POZIOM I

NIEPEWNO

ŚĆ

KRYTERIA

POZIOMY DOJRZAŁO

Ś

CI W ZARZADZANIU JAKO

Ś

CI

Ą

WEDŁUG P. CROSBY’EGO

Opracował dr Janusz Zymonik

60

0%

25%

50%

75%

100%

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Jako

ść

zapewniona

poprzez kontrol

ę

wyrobu

Jako

ść

zapewniona

poprzez kontrol

ę

i

sterowanie
procesem

Jako

ść

zapewniona

na etapie
projektowania
wyrobu i procesu

JAPO

Ń

SKA

EWOLUCJA
DZIAŁA

Ń

PRO-

JAKO

Ś

CIOWYCH

16

Opracował dr Janusz Zymonik

61

KAI

ZEN

Zmiana

Dobrze

(polepszenie)

KAIZEN - Trwałe polepszanie

0 defekt

0 defekt

0 defekt

ó

ó

ó

w

w

w

Opracował dr Janusz Zymonik

62

Plan

Do

Act

Check

Zaplanuj co
chcesz zrobi

ć

Zrób to co
zaplanowałe

ś

Sprawd

ź

to co

zrobiłe

ś

Wprowad

ź

standardy

Strategia KAIZEN w praktyce, toci

ą

gły, cykliczny proces doskonalenia

Cykl Deminga

Opracował dr Janusz Zymonik

63

Reguły strategii KAIZEN

• b

ą

d

ź

gotów porzuci

ć

konwencjonalny sposób my

ś

lenia,

kwestionuj ró

ż

ne rzeczy, miej odwag

ę

do wprowadzania

zmian

• postaw sobie pytanie: jak co

ś

mo

ż

e zosta

ć

zrobione, a nie

dlaczego to wła

ś

nie u Ciebie nie funkcjonowało?

• rozwi

ą

zuj problemy w grupie

• wydaj na system KAIZEN mo

ż

liwie jak najmniej pieni

ę

dzy,

polepszaj małymi krokami

• rozwi

ą

zanie w 50% jest lepsze ni

ż

rozwi

ą

zanie w 100%,

które nie zostaje wdro

ż

one

• KAIZEN nigdy si

ę

nie ko

ń

czy

• zastosuj rozwi

ą

zania tam, gdzie jest to mo

ż

liwe.

Opracował dr Janusz Zymonik

64

Pozb

Pozb

ą

ą

d

d

ź

ź

si

si

ę

ę

marnotrawstwa

marnotrawstwa

Muda

Muda

–

–

ka

ka

ż

ż

de dzia

de dzia

ł

ł

anie nie dodaj

anie nie dodaj

ą

ą

ce warto

ce warto

ś

ś

ci

ci

1. Muda nadprodukcji

2. Muda oczekiwania

3. Muda transportu

4. Muda przetwarzania

5. Muda zapasów

6. Muda ruchu

7. Muda naprawy/ zwrotów

17

Opracował dr Janusz Zymonik

65

ZASADA 5 S

Japo

ń

scy specjali

ś

ci w dziedzinie

szkole

ń

z zakresu jako

ś

ci okre

ś

laj

ą

zasad

ę

5S jako poł

ą

czenie

dobrych obyczajów wywodz

ą

cych

si

ę

z tradycyjnych sposobów

utrzymania higieny w domu.

Zasada 5S jest podstaw

ą

KAIZEN

Opracował dr Janusz Zymonik

66

ZASADA 5 S

1. SERI - organizacja

2. SEITON - porz

ą

dek

3. SEISO - czysto

ść

4. SEIKETSU - utrwalanie

5. SHITSUKE - dyscyplina

Opracował dr Janusz Zymonik

67

1. SERI - organizacja

Wła

ś

ciwe przygotowanie miejsca

pracy, sposobu pracy i narz

ę

dzi

pracy. Eliminacja wszystkiego co
zb

ę

dne.

Opracował dr Janusz Zymonik

68

2. SEITON - porz

ą

dek

Porz

ą

dek, ład na stanowisku; takie

uło

ż

enie narz

ę

dzi pracy, aby był do

nich łatwy dost

ę

p; aspekty

ergonomii.

18

Opracował dr Janusz Zymonik

69

3. SEISO - czysto

ść

Czysto

ść

w miejscu pracy;

zwi

ę

ksza bezpiecze

ń

stwo pracy,

poprawia komfort pracy, warunki
pracy; (toalety !).

Opracował dr Janusz Zymonik

70

4. SEIKETSU - utrwalanie

Przyzwyczajanie pracowników do
porz

ą

dku; nie jako jednorazowa akcja,

ale stałe utrwalanie wła

ś

ciwych

nawyków i zachowa

ń

w

ś

wiadomo

ś

ci

ka

ż

dego pracownika.

Opracował dr Janusz Zymonik

71

5. SHITSUKE - dyscyplina

Stosowanie si

ę

pracowników do

zasad i procedur obowi

ą

zuj

ą

cych

w organizacji; rozwijanie
odpowiedzialnej samodzielno

ś

ci.

Opracował dr Janusz Zymonik

72

5 S

5 S

Sortowanie (organizacja):

> ci

ęż

ko pozby

ć

si

ę

niepotrzebnych przedmiotów, ale gdy to

zrobisz, poczujesz si

ę

lepiej

> zdecyduj co nie b

ę

dzie Ci potrzebne w najbli

ż

szym czasie

> usu

ń

to czego nie potrzebujesz

Składowanie (porz

ą

dek):

> znajd

ź

dla ka

ż

dego przedmiotu miejsce

> przypisz tym przedmiotom miejsce

> zdecyduj jak poukładasz przedmioty np. wg cz

ę

stotliwo

ś

ci

u

ż

ywania

19

Opracował dr Janusz Zymonik

73

5 S

5 S

Sprz

ą

tanie (czysto

ść

):

> posprz

ą

taj swoje miejsce pracy

> ułó

ż

wszystko na swoim, oznaczonym miejscu

Standaryzacja (utrwalanie):

> wprowad

ź

standard we wszystkich mo

ż

liwych obszarach

> u

ż

yj jako pomoc rysunki, zdj

ę

cia, kolory itp.

> sprawdzaj okresowo wprowadzone standardy

Samodyscyplina:

> b

ą

d

ź

zdyscyplinowany, rygorystycznie wymagaj

przestrzegania standardów

Opracował dr Janusz Zymonik

74

TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT

KOMPLEKSOWE ZARZ

Ą

DZANIE PRZEZ JAKO

ŚĆ

Definicja TQM wg Masaki Imai:

Zorganizowane działania Kaizen dotycz

ą

ce

jako

ś

ci, wł

ą

czaj

ą

ce wszystkie osoby w firmie

–

kierownictwo

i

pracowników

–

w

zintegrowanym wysiłku zmierzaj

ą

cym do

Kaizen na ka

ż

dym szczeblu organizacji..

Wdra

ż

anie strategii Kaizen mo

ż

liwe jest dzi

ę

ki zastosowaniu

koncepcji TQM

Opracował dr Janusz Zymonik

75

TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT

KOMPLEKSOWE ZARZ

Ą

DZANIE PRZEZ JAKO

ŚĆ

Definicja TQM wg normy ISO 8402:1994:

Jest to sposób zarz

ą

dzania organizacj

ą

*,

skoncentrowany na jako

ś

ci, oparty na udziale

wszystkich

członków

organizacji**

i

nakierowany

na

stopniowe

osi

ą

gni

ę

cie

trwałego sukcesu dzi

ę

ki zadowoleniu klienta

oraz korzy

ś

ciom dla wszystkich członków

organizacji i dla społecze

ń

stwa***”.

Opracował dr Janusz Zymonik

76

* organizacj

ą

mo

ż

e by

ć

: spółka, korporacja, firma, przedsi

ę

biorstwo

lub instytucja, albo jakakolwiek ich cz

ęść

, samodzielne lub nie,

publiczne lub prywatne, o własnych zadaniach i administracji.

** wyra

ż

enie „wszystkich członków organizacji” oznacza

pracowników we wszystkich komórkach oraz na wszystkich
szczeblach struktury organizacyjnej; struktura organizacyjna - to
odpowiedzialno

ść

, uprawnienia i wzajemne zwi

ą

zki uporz

ą

dkowane

w sposób umo

ż

liwiaj

ą

cy organizacji wykonywanie swoich zada

ń

.

*** poj

ę

cie „korzy

ś

ci dla społecze

ń

stwa” zakłada spełnienie

wymaga

ń

społecznych; wymagania społeczne s

ą

to powinno

ś

ci

wynikaj

ą

ce z przepisów prawnych, uregulowa

ń

, zasad, kodeksów,

statutów i innych uwarunkowa

ń

; „inne uwarunkowania” obejmuj

ą

w

szczególno

ś

ci ochron

ę ś

rodowiska, zdrowie, bezpiecze

ń

stwo,

ochron

ę

zachowania energii i zasobów naturalnych.

Kompleksowe zarz

ą

dzanie przez jako

ść

(TQM - Total quality

management) lub jego fragmenty nazywa si

ę

niekiedy jako

ś

ci

ą

kompleksow

ą

(TQ - Total quality), sterowaniem jako

ś

ci

ą

w

całym przedsi

ę

biorstwie (CWQC - Company - wide quality

control), kompleksowym sterowaniem jako

ś

ci

ą

(TQC - Total

quality control) itd.

20

Opracował dr Janusz Zymonik

77

Podstawowymi elementami strategii TQM

decyduj

ą

cymi o jej powodzeniu s

ą

:

• zaanga

ż

owanie najwy

ż

szego kierownictwa;

• ci

ą

głe poszukiwanie mo

ż

liwo

ś

ci doskonalenia

jako

ś

ci (wa

ż

na rola szeregowych pracowników);

• dro

ż

ny system informacyjny wewn

ą

trz

organizacji;

• konsekwentna realizacja programu kształcenia

pracowników;

• czynne współuczestnictwo wszystkich

zatrudnionych;

• system jako

ś

ci wg ISO 9001:2000, tak

ż

e inne

systemy;

• stosowanie metod i technik poprawy jako

ś

ci

oraz rachunku kosztów jako

ś

ci.

Opracował dr Janusz Zymonik

78

operatorzy (100%)

brygadzi

ś

ci (90%)

mistrzowie (75%)

kierownicy oddziałów (50%)

kierownicy wydziałów (35%)

kierownicy zakładów (15%)

dyrektor naczelny (5 - 10%)

Znajomo

ść

ró

ż

nych problemów i trudno

ś

ci wyst

ę

puj

ą

cych

na stanowiskach wykonawczych (dane przykładowe)

Opracował dr Janusz Zymonik

79

Zasady post

ę

powania w TQM

1. Bada

ć

potrzeby klienta; informowa

ć

wszystkie komórki

firmy o tych potrzebach.

2. Ustala

ć

wymagania jako

ś

ciowe; okre

ś

li

ć

na etapie tpp

sposoby post

ę

powania dla osi

ą

gni

ę

cia

żą

danej jako

ś

ci;

wprowadza

ć

metody działa

ń

zapobiegawczych (np.

FMEA).

3. Rozwija

ć

ocen

ę

jako

ś

ci, w tym SPC i w wyniku tej

oceny podejmowa

ć

działania koryguj

ą

ce; eliminowa

ć

przyczyny bł

ę

dów.

4. Stworzy

ć

warunki pozwalaj

ą

ce na zwiekszenie

odpowiedzialno

ś

ci pracowników za jako

ść

. Uwidacznia

ć

osi

ą

gane rezultaty (działania psychologiczne).

5. Zracjonalizowa

ć

system organizacji; wpływ zaniedba

ń

czy te

ż

bł

ę

dów indywidualnych jest drugorz

ę

dny;

wi

ę

kszo

ść

przyczyn bł

ę

dów tkwi w systemie za który

odpowiedzialno

ść

ponosi kierownictwo firmy.

Opracował dr Janusz Zymonik

80

Eksploa-

tacja

Badania i

kontrola

ko

ń

cowa

Produkcja

Planowanie

operacyjne

Projekto-

wanie

Tworzenie

specyfi-

kacji

wymaga

ń

Skumulowany procent
niezgodno

ś

ci powstaj

ą

cych

Skumulowany procent
niezgodno

ś

ci usuni

ę

tych

20%

40%

60%

80%

100%

0%

Powstawanie i usuwanie niezgodno

ś

ci w kolejnych fazach

procesu realizacji wyrobu (dane przykładowe)

21

Opracował dr Janusz Zymonik

81

Proces

Produkt

Zorientowanie na

Szeroki zakres; bardziej ogólne;
nastawione na wysiłek grupowy

Wąski zakres; specjalizowane;
nastawione na wysiłek indywidualny

Zadania

Partnerzy

Adwersarze

Podwykonawcy

Ciągłe

Przypadkowe

Doskonalenie

Systematyczne; grupowo

Niesystematyczne; indywidualnie

Rozwiązywanie

problemów

Identyfikacja i rozwiązanie

Ustalenie winnego; ukaranie

Wystąpienie

problemów

Mają najwyższy priorytet, ważna ich
identyfikacja i zrozumienie

Nie mają najwyższego priorytetu,
mogą być niejasne

Wymagania

klientów

Leader, usuwa przeszkody, buduje
zaufanie

Rozkazodawca, występuje z pozycji
siły

Rola kierownika

Otwarte; zachęcanie pracowników do
współudziału w zarządzaniu; spójne
cele polityki personalnej

Nie zawsze otwarte; chętne stosowanie
polityki „kija i marchewki”ze
wskazaniem na to pierwsze

Podejście do

pracowników

Równowaga między celami długo- i
krótkoterminowymi

Krótkoterminowe

Cele

Spełnienie a nawet przewyższenie
oczekiwań klientów

Maksymalizacja zwrotu z inwestycji

Priorytet

TQM

Organizacje tradycyjne

Aspekt

PORÓWNANIE KULTURY TQM I KULTURY ORGANIZACJI TRADYCYJNYCH