Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 1

Grupa ANTARES

Podstawy zarz

ą

dzania

projektami

Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

projektami

projektami

Dorota Kazanecka

Dorota Kazanecka

–

–

Pie

ń

kosz

Pie

ń

kosz

Grupa Antares

Grupa Antares

Warszawa, 30.11.2006

Warszawa, 30.11.2006

–

–

01.12.2006

01.12.2006

Grupa ANTARES

•

•

Zapoznanie słuchaczy z podstawami zarz

ą

dzania

Zapoznanie słuchaczy z podstawami zarz

ą

dzania

projektami

projektami

•

•

Szkolenie prowadzone b

ę

dzie z wykorzystaniem

Szkolenie prowadzone b

ę

dzie z wykorzystaniem

metodyki PRINCE2

metodyki PRINCE2

•

•

Kontekst

Kontekst

-

-

Najlepsze praktyki i do

ś

wiadczenia z

Najlepsze praktyki i do

ś

wiadczenia z

zarz

ą

dzania ró

ż

nymi typami projektów IT

zarz

ą

dzania ró

ż

nymi typami projektów IT

Cel szkolenia

Cel szkolenia

Cel szkolenia

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 2

Grupa ANTARES

30.11.2006r.

30.11.2006r.

–

–

czwartek

czwartek

1.

1.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

2.

2.

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

3.

3.

Metodyka PRINCE2

Metodyka PRINCE2

–

–

opis ogólny

opis ogólny

4.

4.

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

•

•

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

•

•

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

•

•

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

•

•

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

•

•

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

•

•

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Grupa ANTARES

01.12.2006r.

01.12.2006r.

–

–

pi

ą

tek

pi

ą

tek

5.

5.

Planowanie

Planowanie

6.

6.

Organizacja

Organizacja

7.

7.

Elementy sterowania

Elementy sterowania

8.

8.

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

9.

9.

Sterowanie zmianami

Sterowanie zmianami

10.

10.

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

11.

11.

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

12.

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i zarz

ą

dzania

Organizacja systemu gromadzenia akt i zarz

ą

dzania

dokumentacj

ą

dokumentacj

ą

13.

13.

Podsumowanie

Podsumowanie

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 3

Grupa ANTARES

Plan dnia

Plan dnia

Plan dnia

09:30

09:30

Pocz

ą

tek zaj

ęć

1

Pocz

ą

tek zaj

ęć

1

10

10

:30

:30

Przerwa (15 min)

Przerwa (15 min)

10:45

10:45

Zaj

ę

cia 2

Zaj

ę

cia 2

11:45

11:45

Przerwa (15 min)

Przerwa (15 min)

12:00

12:00

Zaj

ę

cia 3

Zaj

ę

cia 3

13

13

:00

:00

Przerwa (1 godz.)

Przerwa (1 godz.)

14:00

14:00

Zaj

ę

cia 4

Zaj

ę

cia 4

16:00

16:00

Koniec zaj

ęć

Koniec zaj

ęć

Grupa ANTARES

1.

1.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

2.

2.

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

3.

3.

Metodyka PRINCE2

Metodyka PRINCE2

–

–

opis ogólny

opis ogólny

4.

4.

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

•

•

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

•

•

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

•

•

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

•

•

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

•

•

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

•

•

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

Plan szkolenia

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 4

Grupa ANTARES

Podstawy zarz

ą

dzania

projektami

Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

projektami

projektami

•

•

Co to jest projekt?

Co to jest projekt?

•

•

Co to jest zarz

ą

dzanie projektem i po co?

Co to jest zarz

ą

dzanie projektem i po co?

•

•

Metodyki

Metodyki

•

•

Organizacja pracy projektowej, procedury,

Organizacja pracy projektowej, procedury,

Planowanie

Planowanie

•

•

Zespół projektowy

Zespół projektowy

•

•

Fazy projektu, działania, wyniki

Fazy projektu, działania, wyniki

•

•

Dokumentacja

Dokumentacja

Grupa ANTARES

Co to jest projekt?

Co to jest projekt?

Co to jest projekt?

Czasowe przedsi

ę

wzi

ę

cie, które ma na celu:

Czasowe przedsi

ę

wzi

ę

cie, które ma na celu:

•

•

wytworzenie okre

ś

lonego produktu

wytworzenie okre

ś

lonego produktu

•

•

dostaw

ę

okre

ś

lonych usług

dostaw

ę

okre

ś

lonych usług

•

•

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego

w okre

ś

lonym terminie, w ramach przydzielonego

w okre

ś

lonym terminie, w ramach przydzielonego

bud

ż

etu i zasobów

bud

ż

etu i zasobów

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 5

Grupa ANTARES

Co charakteryzuje projekt?

Co charakteryzuje projekt?

Co charakteryzuje projekt?

•

•

Ś

Ś

ci

ś

le zdefiniowany zakres

ci

ś

le zdefiniowany zakres

•

•

Jasna definicja zada

ń

do wykonania

Jasna definicja zada

ń

do wykonania

•

•

Ogólnie nakre

ś

lony sposób realizacji

Ogólnie nakre

ś

lony sposób realizacji

•

•

Okre

ś

lony czas trwania, data pocz

ą

tku i ko

ń

ca

Okre

ś

lony czas trwania, data pocz

ą

tku i ko

ń

ca

•

•

Uzgodnione oszacowania odno

ś

nie kosztów,

Uzgodnione oszacowania odno

ś

nie kosztów,

pracochłonno

ś

ci i innych uwarunkowa

ń

pracochłonno

ś

ci i innych uwarunkowa

ń

•

•

Przydzielony zespół wykonawców

Przydzielony zespół wykonawców

(jasno okre

ś

lone

(jasno okre

ś

lone

role i odpowiedzialno

ść

)

role i odpowiedzialno

ść

)

•

•

Kierownik z odpowiednimi kompetencjami

Kierownik z odpowiednimi kompetencjami

(bud

ż

et,

(bud

ż

et,

podejmowanie decyzji, wydawanie polece

ń

)

podejmowanie decyzji, wydawanie polece

ń

)

Grupa ANTARES

Co to jest zarz

ą

dzanie projektem?

Co to jest zarz

ą

dzanie projektem?

Co to jest zarz

ą

dzanie projektem?

Kierowanie pracami przy przygotowaniu, realizacji i nadzorze

Kierowanie pracami przy przygotowaniu, realizacji i nadzorze

przedsi

ę

wzi

ę

cia, które ma na celu sprawne, efektywne i skuteczn

przedsi

ę

wzi

ę

cia, które ma na celu sprawne, efektywne i skuteczn

e:

e:

•

•

wytworzenie okre

ś

lonego produktu

wytworzenie okre

ś

lonego produktu

•

•

dostaw

ę

okre

ś

lonych usług

dostaw

ę

okre

ś

lonych usług

•

•

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego

w okre

ś

lonym terminie, w ramach przydzielonego bud

ż

etu i zasobów

w okre

ś

lonym terminie, w ramach przydzielonego bud

ż

etu i zasobów

Działania zespołu zarz

ą

dzaj

ą

cego projektem

Działania zespołu zarz

ą

dzaj

ą

cego projektem

–

–

przede wszystkim Kierownika

przede wszystkim Kierownika

Projektu

Projektu

Dotyczy wszystkich uczestników projektu

Dotyczy wszystkich uczestników projektu

–

–

powinni rozumie

ć

podstawowe

powinni rozumie

ć

podstawowe

zasady

zasady

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 6

Grupa ANTARES

Niepowodzenia w realizacji projektów

Niepowodzenia w realizacji projektów

-

-

Przykład IT

Przykład IT

•

•

Niepowodzenie

Niepowodzenie

51%

51%

–

–

28%

28%

System cz

ęś

ciowo u

ż

ywany

System cz

ęś

ciowo u

ż

ywany

(mniej ni

ż

60% wdro

ż

onych

(mniej ni

ż

60% wdro

ż

onych

funkcji)

funkcji)

–

–

23%

23%

System uko

ń

czony, ale nigdy nie u

ż

ywany

System uko

ń

czony, ale nigdy nie u

ż

ywany

•

•

?

?

10%

10%

–

–

10%

10%

Ani u

ż

ytkownik, ani IT nie wyraziło opinii; brak

Ani u

ż

ytkownik, ani IT nie wyraziło opinii; brak

przegl

ą

du po wdro

ż

eniu

przegl

ą

du po wdro

ż

eniu

•

•

Cz

ęś

ciowy sukces

Cz

ęś

ciowy sukces

39%

39%

–

–

23%

23%

System u

ż

ywany, bez szczególnych korzy

ś

ci dla

System u

ż

ywany, bez szczególnych korzy

ś

ci dla

organizacji

organizacji

–

–

16%

16%

Sukces, pełne wdro

ż

enie i uzyskanie zało

ż

onych

Sukces, pełne wdro

ż

enie i uzyskanie zało

ż

onych

celów organizacji

celów organizacji

Ż

ródło

Ż

ródło

: Badania PMI

: Badania PMI

-

-

Project

Project

Management

Management

Institute

Institute

Grupa ANTARES

Przyczyny niepowodze

ń

projektów

wynikaj

ą

ce z natury projektów (przykład IT)

Przyczyny niepowodze

ń

projektów

Przyczyny niepowodze

ń

projektów

wynikaj

ą

ce z natury projektów

wynikaj

ą

ce z natury projektów

(przykład IT)

(przykład IT)

•

•

Du

ż

e zró

ż

nicowanie

Du

ż

e zró

ż

nicowanie

–

–

projekty maj

ą

charakter jednostkowy

projekty maj

ą

charakter jednostkowy

•

•

Interdyscyplinarno

ść

Interdyscyplinarno

ść

–

–

konieczno

ść

komunikacji i współpracy

konieczno

ść

komunikacji i współpracy

ekspertów z ro

ż

nych dziedzin

ekspertów z ro

ż

nych dziedzin

•

•

Zmienno

ść

technologii

Zmienno

ść

technologii

–

–

praktycznie ka

ż

dy nowy projekt w innej

praktycznie ka

ż

dy nowy projekt w innej

technologii (cz

ę

sto słabo rozpoznanej)

technologii (cz

ę

sto słabo rozpoznanej)

•

•

Niematerialny charakter oprogramowania

Niematerialny charakter oprogramowania

–

–

trudno

ś

ci w

trudno

ś

ci w

szacowaniu kosztów i produktywno

ś

ci oraz w kontrolowaniu

szacowaniu kosztów i produktywno

ś

ci oraz w kontrolowaniu

•

•

Brak znajomo

ś

ci dziedziny problemu przez decydentów

Brak znajomo

ś

ci dziedziny problemu przez decydentów

(niejasno

ść

celów)

(niejasno

ść

celów)

•

•

Konieczno

ść

współdziałania z innymi systemami i technologiami

Konieczno

ść

współdziałania z innymi systemami i technologiami

(problemy integracji)

(problemy integracji)

•

•

Du

ż

a zmienno

ść

wymaga

ń

i uwarunkowa

ń

w trakcie realizacji

Du

ż

a zmienno

ść

wymaga

ń

i uwarunkowa

ń

w trakcie realizacji

projektów

projektów

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 7

Grupa ANTARES

Przyczyny niepowodze

ń

projektów

wynikaj

ą

ce ze sposobu zarz

ą

dzania

Przyczyny niepowodze

ń

projektów

Przyczyny niepowodze

ń

projektów

wynikaj

ą

ce ze sposobu zarz

ą

dzania

wynikaj

ą

ce ze sposobu zarz

ą

dzania

•

•

Niejasno

ść

celów (nie wiadomo co zrobi

ć

i po co)

Niejasno

ść

celów (nie wiadomo co zrobi

ć

i po co)

•

•

Specyfikacje s

ą

niekompletne lub niejednoznaczne

Specyfikacje s

ą

niekompletne lub niejednoznaczne

•

•

Za małe zaanga

ż

owanie kierownictwa

Za małe zaanga

ż

owanie kierownictwa

•

•

Za mały udział u

ż

ytkowników

Za mały udział u

ż

ytkowników

–

–

“

“

stworzenie u

ż

ytecznego produktu

stworzenie u

ż

ytecznego produktu

bez udziału u

ż

ytkowników jest niemo

ż

liwe”

bez udziału u

ż

ytkowników jest niemo

ż

liwe”

•

•

Zła komunikacja

Zła komunikacja

•

•

Za mało planowania

Za mało planowania

•

•

Złe oszacowania

Złe oszacowania

•

•

Nieobiektywna ocena post

ę

pu prac

Nieobiektywna ocena post

ę

pu prac

•

•

Brak jasnego okre

ś

lenia zakresu odpowiedzialno

ś

ci

Brak jasnego okre

ś

lenia zakresu odpowiedzialno

ś

ci

•

•

Niesko

ń

czone ulepszanie

Niesko

ń

czone ulepszanie

•

•

Mało uwagi po

ś

wi

ę

cone problemom jako

ś

ci

Mało uwagi po

ś

wi

ę

cone problemom jako

ś

ci

•

•

Słaba dokumentacja

Słaba dokumentacja

Grupa ANTARES

Niezb

ę

dna: Wła

ś

ciwa metoda organizacji

i kierowania pracami projektowymi

Niezb

ę

dna: Wła

ś

ciwa metoda organizacji

Niezb

ę

dna: Wła

ś

ciwa metoda organizacji

i kierowania pracami projektowymi

i kierowania pracami projektowymi

•

•

Wskazówki, procedury i wzorce post

ę

powania,

Wskazówki, procedury i wzorce post

ę

powania,

„najlepsze praktyki”

„najlepsze praktyki”

•

•

Wzorce dokumentów

Wzorce dokumentów

•

•

Wsparcie liderów projektu w organizacji, zarz

ą

dzaniu i

Wsparcie liderów projektu w organizacji, zarz

ą

dzaniu i

kontroli jako

ś

ci projektu

kontroli jako

ś

ci projektu

•

•

Zapewnienie spójno

ś

ci pomi

ę

dzy projektami a

Zapewnienie spójno

ś

ci pomi

ę

dzy projektami a

strategi

ą

biznesow

ą

firmy

strategi

ą

biznesow

ą

firmy

•

•

Zapewnienie,

ż

e budowane systemy b

ę

d

ą

Zapewnienie,

ż

e budowane systemy b

ę

d

ą

odpowiedniej jako

ś

ci, o czasie i w bud

ż

ecie oraz łatwo

odpowiedniej jako

ś

ci, o czasie i w bud

ż

ecie oraz łatwo

utrzymywane

utrzymywane

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 8

Grupa ANTARES

Rozwi

ą

zanie: metodyka zarz

ą

dzania

projektem

Rozwi

ą

zanie: metodyka zarz

ą

dzania

Rozwi

ą

zanie: metodyka zarz

ą

dzania

projektem

projektem

•

•

Kierowanie przedsi

ę

wzi

ę

ciem wg sprawdzonej metodyki

Kierowanie przedsi

ę

wzi

ę

ciem wg sprawdzonej metodyki

zarz

ą

dzania projektami

zarz

ą

dzania projektami

•

•

Metodyka zarz

ą

dzania projektami

Metodyka zarz

ą

dzania projektami

-

-

Formalnie okre

ś

lony zbiór:

Formalnie okre

ś

lony zbiór:

zasad , procesów, procedur, mechanizmów, technik,

zasad , procesów, procedur, mechanizmów, technik,

standardów, najlepszych praktyk i do

ś

wiadcze

ń

okre

ś

laj

ą

cych

standardów, najlepszych praktyk i do

ś

wiadcze

ń

okre

ś

laj

ą

cych

sposób organizacji, prowadzenia i kierowania projektami

sposób organizacji, prowadzenia i kierowania projektami

•

•

Dostosowanie do konkretnego problemu

Dostosowanie do konkretnego problemu

•

•

Adaptacja do zmieniaj

ą

cych si

ę

warunków i stałe doskonalenie

Adaptacja do zmieniaj

ą

cych si

ę

warunków i stałe doskonalenie

•

•

Wdro

ż

enie w instytucji uznanej

Wdro

ż

enie w instytucji uznanej

metodyki zarz

ą

dzania

metodyki zarz

ą

dzania

projektami

projektami

Korzystajmy z do

ś

wiadcze

ń

innych!

Korzystajmy z do

ś

wiadcze

ń

innych!

Grupa ANTARES

Metodyka zarz

ą

dzania projektami

Metodyka zarz

ą

dzania projektami

Metodyka zarz

ą

dzania projektami

•

•

Formalnie okre

ś

lony zbiór zasad, procesów, procedur,

Formalnie okre

ś

lony zbiór zasad, procesów, procedur,

mechanizmów, technik, standardów, najlepszych praktyk i

mechanizmów, technik, standardów, najlepszych praktyk i

do

ś

wiadcze

ń

okre

ś

laj

ą

cych sposób organizacji prowadzenia i

do

ś

wiadcze

ń

okre

ś

laj

ą

cych sposób organizacji prowadzenia i

kierowania projektami

kierowania projektami

Metodologia zarz

ą

dzania projektami

Metodologia zarz

ą

dzania projektami

•

•

Nauka o metodykach

Nauka o metodykach

zarz

ą

dzania projektami

zarz

ą

dzania projektami

Metoda zarz

ą

dzania projektem

Metoda zarz

ą

dzania projektem

•

•

Sposób zarz

ą

dzania konkretnym projektem

Sposób zarz

ą

dzania konkretnym projektem

-

-

Dostosowanie metodyki

Dostosowanie metodyki

do specyfiki konkretnego projektu

do specyfiki konkretnego projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 9

Grupa ANTARES

Projekt a program

Projekt a program

Projekt a program

•

•

Instytucja realizuje wiele projektów, powi

ą

zanych ze

Instytucja realizuje wiele projektów, powi

ą

zanych ze

sob

ą

sob

ą

•

•

Program

Program

–

–

zbiór powi

ą

zanych projektów, wspólnie

zbiór powi

ą

zanych projektów, wspólnie

zarz

ą

dzanych (wspólny cel strategiczny)

zarz

ą

dzanych (wspólny cel strategiczny)

•

•

Nadrz

ę

dny w stosunku do projektu

Nadrz

ę

dny w stosunku do projektu

•

•

Cel: koordynacja powi

ą

zanych projektów

Cel: koordynacja powi

ą

zanych projektów

•

•

Zespół zarz

ą

dzaj

ą

cy programem

Zespół zarz

ą

dzaj

ą

cy programem

•

•

Osobne metodyki przeznaczone do zarz

ą

dzania

Osobne metodyki przeznaczone do zarz

ą

dzania

programami

programami

–

–

np. MSP (Office

np. MSP (Office

of

of

Governmet

Governmet

Commerce

Commerce

, uzupełnienie PRINCE), metodyki UE

, uzupełnienie PRINCE), metodyki UE

Grupa ANTARES

Metodyka zarz

ą

dzania projektem a

metodyka wykonania projektu

Metodyka zarz

ą

dzania projektem a

Metodyka zarz

ą

dzania projektem a

metodyka wykonania projektu

metodyka wykonania projektu

•

•

Ka

ż

dy projekt ma dwa aspekty:

Ka

ż

dy projekt ma dwa aspekty:

•

•

Zarz

ą

dczy

Zarz

ą

dczy

•

•

Techniczne wykonanie prac i produktów

Techniczne wykonanie prac i produktów

•

•

Do ka

ż

dego odnosz

ą

si

ę

dwa rodzaje metodyk

Do ka

ż

dego odnosz

ą

si

ę

dwa rodzaje metodyk

•

•

Zarz

ą

dzania projektem

Zarz

ą

dzania projektem

•

•

Realizacji prac i produktów (IT

Realizacji prac i produktów (IT

–

–

metody in

ż

ynierii oprogramowania:

metody in

ż

ynierii oprogramowania:

kaskadowe, iteracyjne, przyrostowe, ewolucyjne, in

ż

ynieria

kaskadowe, iteracyjne, przyrostowe, ewolucyjne, in

ż

ynieria

informacyjna, RAD,

informacyjna, RAD,

extreme

extreme

programming

programming

)

)

•

•

Istnieje wiele metodyk, zarówno zarz

ą

dczych, jak i

Istnieje wiele metodyk, zarówno zarz

ą

dczych, jak i

realizacji

realizacji

•

•

Zarz

ą

dzania projektem

Zarz

ą

dzania projektem

–

–

podstawowe zasady s

ą

wspólne

podstawowe zasady s

ą

wspólne

•

•

Realizacji prac i produktów

Realizacji prac i produktów

-

-

specyficzne dla dziedziny projektu,

specyficzne dla dziedziny projektu,

rodzaju projektu, podej

ś

cia technicznego

rodzaju projektu, podej

ś

cia technicznego

•

•

Czasem: ł

ą

czenie w jeden pakiet obu typów metodyk

Czasem: ł

ą

czenie w jeden pakiet obu typów metodyk

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 10

Grupa ANTARES

Metodyki zarz

ą

dzania projektami

Metodyki zarz

ą

dzania projektami

Metodyki zarz

ą

dzania projektami

Istnieje wiele uznanych, sprawdzonych metodyk zarz

ą

dzania projek

Istnieje wiele uznanych, sprawdzonych metodyk zarz

ą

dzania projek

tami

tami

-

-

np

np

:

:

•

•

PRINCE2

PRINCE2

•

•

PMI

PMI

•

•

Metodyki du

ż

ych firm wykonawczych i konsultingowych (ORACLE,

Metodyki du

ż

ych firm wykonawczych i konsultingowych (ORACLE,

IBM, NCR, SIEMENS…)

IBM, NCR, SIEMENS…)

•

•

Zwykle znane metodyki, dostosowane do konkretnych potrzeb

Zwykle znane metodyki, dostosowane do konkretnych potrzeb

firmy

firmy

–

–

specyfika realizowanych projektów (np.. IT)

specyfika realizowanych projektów (np.. IT)

•

•

Rozwini

ę

te o dodatkowe standardy firmowe (metodyki s

ą

na

Rozwini

ę

te o dodatkowe standardy firmowe (metodyki s

ą

na

poziomie ogólnym)

poziomie ogólnym)

•

•

Metodyki „lekkie”, nakierowane na szybkie dostarczanie rezultató

Metodyki „lekkie”, nakierowane na szybkie dostarczanie rezultató

w,

w,

„

ż

wawe” (agile), specyficzne dla konkretnych rodzajów

„

ż

wawe” (agile), specyficzne dla konkretnych rodzajów

przedsi

ę

wzi

ęć

przedsi

ę

wzi

ęć

Najwa

ż

niejsze, podstawowe zasady zapewniaj

ą

ce sukces s

ą

te same

Najwa

ż

niejsze, podstawowe zasady zapewniaj

ą

ce sukces s

ą

te same

Grupa ANTARES

Ogólne zasady skutecznego

działania

Ogólne zasady skutecznego

Ogólne zasady skutecznego

działania

działania

•

•

Ustal wyra

ź

ny cel

Ustal wyra

ź

ny cel

•

•

Ustal wszystkie kierunki działa

ń

i

ś

rodki, za pomoc

ą

Ustal wszystkie kierunki działa

ń

i

ś

rodki, za pomoc

ą

których mo

ż

na osi

ą

gn

ąć

zało

ż

ony cel

których mo

ż

na osi

ą

gn

ąć

zało

ż

ony cel

•

•

Ułó

ż

plan działa

ń

zmierzaj

ą

cych do celu, przy

Ułó

ż

plan działa

ń

zmierzaj

ą

cych do celu, przy

zastosowaniu najlepszych w danych warunkach

zastosowaniu najlepszych w danych warunkach

ś

rodków

ś

rodków

•

Co? Dlaczego? Kto? Kiedy? W jaki sposób? Powinien zrobi

ć

•

•

Wykonaj zało

ż

ony plan

Wykonaj zało

ż

ony plan

•

•

Monitoruj post

ę

py prac i aktualizuj plan

Monitoruj post

ę

py prac i aktualizuj plan

•

•

Skontroluj osi

ą

gni

ę

te wyniki i porównaj z zało

ż

onym

Skontroluj osi

ą

gni

ę

te wyniki i porównaj z zało

ż

onym

celem

celem

–

–

wyci

ą

gnij wnioski na przyszło

ść

wyci

ą

gnij wnioski na przyszło

ść

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 11

Grupa ANTARES

Organizacja prac projektowych

Organizacja prac projektowych

Organizacja prac projektowych

•

•

Projekt jest prowadzony wg zdefiniowanej metody

Projekt jest prowadzony wg zdefiniowanej metody

•

•

Projekt jest formalnie uruchamiany, prowadzony i

Projekt jest formalnie uruchamiany, prowadzony i

zamykany

zamykany

•

•

Staranne i realistyczne planowanie prac

Staranne i realistyczne planowanie prac

•

•

Monitorowanie post

ę

pów prac, harmonogramu,

Monitorowanie post

ę

pów prac, harmonogramu,

bud

ż

etu, wykorzystania zasobów ludzkich

bud

ż

etu, wykorzystania zasobów ludzkich

•

•

Wdro

ż

one mechanizmy:

Wdro

ż

one mechanizmy:

stałego raportowania, zapewnienia

stałego raportowania, zapewnienia

jako

ś

ci, zarz

ą

dzania wymaganiami, zarz

ą

dzania konfiguracj

ą

,

jako

ś

ci, zarz

ą

dzania wymaganiami, zarz

ą

dzania konfiguracj

ą

,

zarz

ą

dzania zmianami, identyfikacji i rozwi

ą

zywania problemów,

zarz

ą

dzania zmianami, identyfikacji i rozwi

ą

zywania problemów,

zarz

ą

dzania ryzykiem

zarz

ą

dzania ryzykiem

•

•

Efektywna, dobra komunikacja w zespole

Efektywna, dobra komunikacja w zespole

•

•

Odpowiednia dokumentacja prac

Odpowiednia dokumentacja prac

•

•

Produkty wykonywane wg wła

ś

ciwej im metodyki

Produkty wykonywane wg wła

ś

ciwej im metodyki

realizacji

realizacji

Grupa ANTARES

Po co formalne procedury?

Po co formalne procedury?

Po co formalne procedury?

•

•

Przy

ś

pieszenie i ułatwienie uruchamiania projektu

Przy

ś

pieszenie i ułatwienie uruchamiania projektu

•

•

Wyposa

ż

enie kierownika projektu w niezb

ę

dne

Wyposa

ż

enie kierownika projektu w niezb

ę

dne

kompetencje

kompetencje

•

•

Wła

ś

ciwe planowanie

Wła

ś

ciwe planowanie

•

•

Jednolita praktyka realizacji

Jednolita praktyka realizacji

•

•

Ułatwienie sprawowania nadzoru i audytu

Ułatwienie sprawowania nadzoru i audytu

•

•

Zapewnienie jako

ś

ci, nie uleganie bie

żą

cej presji

Zapewnienie jako

ś

ci, nie uleganie bie

żą

cej presji

Aby proces dawał wyniki wysokiej jako

ś

ci, musi by

ć

zdefiniowany,

Aby proces dawał wyniki wysokiej jako

ś

ci, musi by

ć

zdefiniowany,

powtarzalny, mierzony i udoskonalany (TQM)

powtarzalny, mierzony i udoskonalany (TQM)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 12

Grupa ANTARES

Po co planowa

ć

?

Po co planowa

ć

Po co planowa

ć

?

?

•

•

W celu okre

ś

lenia wszystkich

W celu okre

ś

lenia wszystkich

zada

ń

zada

ń

do wykonania

do wykonania

•

•

W celu efektywnego wykorzystania

W celu efektywnego wykorzystania

czasu

czasu

i

i

zasobów

zasobów

(okre

ś

lenia

(okre

ś

lenia

niezb

ę

dnych zasobów i

niezb

ę

dnych zasobów i

kosztów

kosztów

)

)

•

•

Planowanie ujawnia w

ą

skie gardła i zagro

ż

enia

Planowanie ujawnia w

ą

skie gardła i zagro

ż

enia

•

•

Planowanie umo

ż

liwia sformułowanie cz

ą

stkowych celów oraz

Planowanie umo

ż

liwia sformułowanie cz

ą

stkowych celów oraz

hierarchii ich wa

ż

no

ś

ci

hierarchii ich wa

ż

no

ś

ci

•

•

Plan okre

ś

la

Plan okre

ś

la

wizj

ę

całego projektu

wizj

ę

całego projektu

–

–

wag

ę

zada

ń

i udział

wag

ę

zada

ń

i udział

poszczególnych wykonawców, co zwykle wpływa na wi

ę

ksze

poszczególnych wykonawców, co zwykle wpływa na wi

ę

ksze

zaanga

ż

owanie w projekcie

zaanga

ż

owanie w projekcie

•

•

Planowanie okre

ś

la re

ż

im realizacji projektu ograniczaj

ą

c wpływ

Planowanie okre

ś

la re

ż

im realizacji projektu ograniczaj

ą

c wpływ

chwilowych opinii i emocji

chwilowych opinii i emocji

•

•

Plan jest podstaw

ą

do kontroli projektu i koordynacji prac

Plan jest podstaw

ą

do kontroli projektu i koordynacji prac

•

•

Plan stanowi dokumentacj

ę

, która mo

ż

e by

ć

poddana ocenie

Plan stanowi dokumentacj

ę

, która mo

ż

e by

ć

poddana ocenie

oraz mo

ż

e by

ć

wykorzystywana do doskonalenia procesu

oraz mo

ż

e by

ć

wykorzystywana do doskonalenia procesu

planowania w przyszło

ś

ci

planowania w przyszło

ś

ci

Grupa ANTARES

Niedogodno

ś

ci planowania

Niedogodno

ś

ci planowania

Niedogodno

ś

ci planowania

•

•

Planowanie jest oparte na oszacowaniach

Planowanie jest oparte na oszacowaniach

i prognozach przyszłych wydarze

ń

i prognozach przyszłych wydarze

ń

-

-

plan

plan

musi by

ć

aktualizowany

musi by

ć

aktualizowany

•

•

Planowanie wymaga czasu

Planowanie wymaga czasu

•

•

Planowanie wymaga do

ś

wiadczenia

Planowanie wymaga do

ś

wiadczenia

•

•

Planowanie jest kosztowne

Planowanie jest kosztowne

-

-

wymaga

wymaga

dobrych fachowców

dobrych fachowców

•

•

Stosowanie planów „usztywnia”

Stosowanie planów „usztywnia”

funkcjonowanie przedsi

ę

biorstwa

funkcjonowanie przedsi

ę

biorstwa

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 13

Grupa ANTARES

Dlaczego potrzebna jest

organizacja pracy projektowej?

Dlaczego potrzebna jest

Dlaczego potrzebna jest

organizacja pracy projektowej?

organizacja pracy projektowej?

•

•

Standardowa organizacja

Standardowa organizacja

(pionowa)

(pionowa)

instytucji jest

instytucji jest

zoptymalizowana na realizacj

ę

stałych, rutynowych zada

ń

zoptymalizowana na realizacj

ę

stałych, rutynowych zada

ń

•

•

Okresowo pojawiaj

ą

si

ę

jednostkowe zadania do

Okresowo pojawiaj

ą

si

ę

jednostkowe zadania do

wykonania

wykonania

•

•

Wymagaj

ą

bardzo du

ż

ego, „nienormalnego”

Wymagaj

ą

bardzo du

ż

ego, „nienormalnego”

zaanga

ż

owania zasobów przez okre

ś

lony okres

zaanga

ż

owania zasobów przez okre

ś

lony okres

•

•

Wymagaj

ą

dora

ź

nego zespołu zło

ż

onego z pracowników

Wymagaj

ą

dora

ź

nego zespołu zło

ż

onego z pracowników

ró

ż

nych wydziałów o okre

ś

lonych kwalifikacjach

ró

ż

nych wydziałów o okre

ś

lonych kwalifikacjach

(organizacja pozioma)

(organizacja pozioma)

•

•

Zadania projektu nie s

ą

okre

ś

lone w normalnych

Zadania projektu nie s

ą

okre

ś

lone w normalnych

obowi

ą

zkach słu

ż

bowych

obowi

ą

zkach słu

ż

bowych

•

•

Cz

ę

ste zaanga

ż

owanie wykonawców zewn

ę

trznych

Cz

ę

ste zaanga

ż

owanie wykonawców zewn

ę

trznych

Grupa ANTARES

Zespół projektowy

Zespół projektowy

Zespół projektowy

Komitet
Steruj

ą

cy

Sponsor

Kierownik
Projektu

Zespół 1

Zespół 2

Zespół n

W zale

ż

no

ś

ci od specyfiki konkretnego projektu odpowiednio

W zale

ż

no

ś

ci od specyfiki konkretnego projektu odpowiednio

rozbudowywany (Kierownik jako

ś

ci, Główny Architekt,

rozbudowywany (Kierownik jako

ś

ci, Główny Architekt,

Kierownik Biznesowy, Testów, Szkole

ń

, Wdro

ż

e

ń

)

Kierownik Biznesowy, Testów, Szkole

ń

, Wdro

ż

e

ń

)

Czasowa struktura, powoływana do realizacji okre

ś

lonego zadania

Czasowa struktura, powoływana do realizacji okre

ś

lonego zadania

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 14

Grupa ANTARES

Powoływanie Zespołu Projektowego

Powoływanie Zespołu Projektowego

Powoływanie Zespołu Projektowego

•

•

Zespół Projektowy do realizacji okre

ś

lonego

Zespół Projektowy do realizacji okre

ś

lonego

Projektu powoływany jest formalnie, na okre

ś

lony

Projektu powoływany jest formalnie, na okre

ś

lony

czas, stosown

ą

Decyzj

ą

osoby uprawnionej

czas, stosown

ą

Decyzj

ą

osoby uprawnionej

•

•

Przydział konkretnych osób o odpowiednich

Przydział konkretnych osób o odpowiednich

kwalifikacjach do ról, z okre

ś

lonym wymiarem

kwalifikacjach do ról, z okre

ś

lonym wymiarem

czasu pracy

czasu pracy

•

•

Zmiana obsady kluczowej roli: Kierownika Projektu

Zmiana obsady kluczowej roli: Kierownika Projektu

tylko w wyj

ą

tkowych, uzasadnionych

tylko w wyj

ą

tkowych, uzasadnionych

okoliczno

ś

ciach

okoliczno

ś

ciach

-

-

zmiana

zmiana

ww

ww

decyzji

decyzji

•

•

Zmiany pozostałych członków Zespołu

Zmiany pozostałych członków Zespołu

Projektowego

Projektowego

-

-

decyzja Kierownika Projektu

decyzja Kierownika Projektu

Grupa ANTARES

Korzy

ś

ci

Korzy

ś

ci

Korzy

ś

ci

•

•

Sprawna, efektywna realizacja zada

ń

Sprawna, efektywna realizacja zada

ń

•

•

Zapewnienie wysokiej jako

ś

ci wyników

Zapewnienie wysokiej jako

ś

ci wyników

•

•

Zapewnienie odpowiednich

ś

rodków do realizacji

Zapewnienie odpowiednich

ś

rodków do realizacji

zada

ń

zada

ń

•

•

Powołanie efektywnego zespołu projektowego

Powołanie efektywnego zespołu projektowego

•

•

Zapewnienie współpracy pracowników z ró

ż

nych

Zapewnienie współpracy pracowników z ró

ż

nych

wydziałów

wydziałów

•

•

Zwolnienie zasobów po zako

ń

czeniu zadania

Zwolnienie zasobów po zako

ń

czeniu zadania

•

•

Zapewnienie realizacji celów i potrzeb instytucji

Zapewnienie realizacji celów i potrzeb instytucji

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 15

Grupa ANTARES

Kierownik Projektu

Kierownik Projektu

Kierownik Projektu

•

•

Kluczowa osoba

Kluczowa osoba

•

•

Niezb

ę

dna wiedza, do

ś

wiadczenie i okre

ś

lone

Niezb

ę

dna wiedza, do

ś

wiadczenie i okre

ś

lone

cechy charakteru

cechy charakteru

•

•

Najlepiej, je

ś

li powołany od inicjacji projektu

Najlepiej, je

ś

li powołany od inicjacji projektu

•

•

Odpowiednie umocowanie formalne

Odpowiednie umocowanie formalne

(kompetencje)

(kompetencje)

•

•

Domy

ś

lnie: kierownik komórki biznesowej b

ę

d

ą

cej

Domy

ś

lnie: kierownik komórki biznesowej b

ę

d

ą

cej

wła

ś

cicielem projektu

wła

ś

cicielem projektu

•

•

Ale: niezb

ę

dne rzeczywiste zaanga

ż

owanie (czas!)

Ale: niezb

ę

dne rzeczywiste zaanga

ż

owanie (czas!)

Grupa ANTARES

Zadania Kierownika Projektu

Zadania Kierownika Projektu

Zadania Kierownika Projektu

• Okre

ś

lenie zakresu Projektu (w fazie inicjacji)

• Organizacja i kierowanie Zespołem Projektowym

• Motywowanie Zespołu Projektowego

• Dobra współpraca z zespołem projektowym (ka

ż

dy

robi to, co do niego nale

ż

y)

• Przewidywanie i zarz

ą

dzenie zmianami,

problemami i ryzykiem

• Zarz

ą

dzanie bud

ż

etem, harmonogramem i

zakresem Projektu

• Zarz

ą

dzanie dostawcami i wykonawcami

• Zarz

ą

dzanie akceptacj

ą

produktów i etapów

Projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 16

Grupa ANTARES

Problemy

Problemy

Problemy

•

Kierownik Projektu nie jest bezpo

ś

rednim

przeło

ż

onym członków zespołu

(wydawanie polece

ń

,

mo

ż

liwe konflikty z kierownikiem komórki organizacyjnej)

•

Kierownik mo

ż

e by

ć

zwykłym pracownikiem - musi

by

ć

okresowo wyposa

ż

ony w odpowiednie

kompetencje dla sprawnej realizacji zadania:

•

dysponowanie bud

ż

etem projektu

•

podejmowanie decyzji projektowych (akceptacja,
podpisywanie pism, umów, aneksów)

•

wydawanie polece

ń

innym komórkom organizacyjnym

Grupa ANTARES

Sponsor

Sponsor

Sponsor

Przedstawiciel kierownictwa instytucji, sprawuj

ą

cy

Przedstawiciel kierownictwa instytucji, sprawuj

ą

cy

funkcje opiekuna projektu

funkcje opiekuna projektu

Zadania

Zadania

•

•

Wskazywanie kierunków działania

Wskazywanie kierunków działania

•

•

Podejmowanie kluczowych decyzji i działa

ń

w projekcie,

Podejmowanie kluczowych decyzji i działa

ń

w projekcie,

wykraczaj

ą

cych poza kompetencje Kierownika Projektu

wykraczaj

ą

cych poza kompetencje Kierownika Projektu

•

•

Usuwanie przeszkód w projekcie, wykraczaj

ą

cych poza

Usuwanie przeszkód w projekcie, wykraczaj

ą

cych poza

kompetencje Kierownika Projektu

kompetencje Kierownika Projektu

•

•

Domy

ś

lnie pełni rol

ę

Kierownika Jako

ś

ci, odpowiedzialnego za

Domy

ś

lnie pełni rol

ę

Kierownika Jako

ś

ci, odpowiedzialnego za

zapewnienie jako

ś

ci Projektu (osoba inna ni

ż

Kierownik

zapewnienie jako

ś

ci Projektu (osoba inna ni

ż

Kierownik

Projektu)

Projektu)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 17

Grupa ANTARES

Komitet Steruj

ą

cy

Komitet Steruj

ą

cy

Komitet Steruj

ą

cy

Zespół przedstawicieli kierownictwa instytucji,

Zespół przedstawicieli kierownictwa instytucji,

stanowi

ą

cy rad

ę

, zarz

ą

d projektu

stanowi

ą

cy rad

ę

, zarz

ą

d projektu

Zadania

Zadania

•

•

Ogólny nadzór nad Projektem

Ogólny nadzór nad Projektem

•

•

Wsparcie projektu i pomoc w podejmowaniu

Wsparcie projektu i pomoc w podejmowaniu

kluczowych decyzji

kluczowych decyzji

•

•

Wpływanie na kierunki prowadzenia prac

Wpływanie na kierunki prowadzenia prac

projektowych

projektowych

•

•

Pomoc w organizowaniu współpracy Zespołu

Pomoc w organizowaniu współpracy Zespołu

Projektowego z komórkami i jednostkami

Projektowego z komórkami i jednostkami

organizacyjnymi PP

organizacyjnymi PP

Grupa ANTARES

Współpraca pomi

ę

dzy IT i

pracownikami merytorycznymi

Współpraca pomi

ę

dzy IT i

Współpraca pomi

ę

dzy IT i

pracownikami merytorycznymi

pracownikami merytorycznymi

•

•

Ka

ż

dy projekt informatyczny ma dwa aspekty: biznesowy i

Ka

ż

dy projekt informatyczny ma dwa aspekty: biznesowy i

techniczny.

techniczny.

•

•

Rola biznesu:

Rola biznesu:

definiowanie celów przedsi

ę

wzi

ę

cia, potrzeb,

definiowanie celów przedsi

ę

wzi

ę

cia, potrzeb,

wymaga

ń

u

ż

ytkowych i reguł biznesowych oraz ostateczna

wymaga

ń

u

ż

ytkowych i reguł biznesowych oraz ostateczna

weryfikacja poprawno

ś

ci działania systemu.

weryfikacja poprawno

ś

ci działania systemu.

•

•

Rola IT:

Rola IT:

zarz

ą

dzanie techniczn

ą

stron

ą

przedsi

ę

wzi

ę

cia:

zarz

ą

dzanie techniczn

ą

stron

ą

przedsi

ę

wzi

ę

cia:

architektur

ą

, technologi

ą

, systemami, oprogramowaniem,

architektur

ą

, technologi

ą

, systemami, oprogramowaniem,

telekomunikacj

ą

oraz zapewnienie zastosowania wła

ś

ciwej

telekomunikacj

ą

oraz zapewnienie zastosowania wła

ś

ciwej

metodyki zarz

ą

dzania i realizacji Projektu

metodyki zarz

ą

dzania i realizacji Projektu

Dla osi

ą

gni

ę

cia sukcesu niezb

ę

dna jest współpraca w atmosferze

Dla osi

ą

gni

ę

cia sukcesu niezb

ę

dna jest współpraca w atmosferze

partnerstwa pomi

ę

dzy komórkami biznesowymi a IT

partnerstwa pomi

ę

dzy komórkami biznesowymi a IT

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 18

Grupa ANTARES

Fazy Projektu

Fazy Projektu

Fazy Projektu

1. Inicjacja

1. Inicjacja

2. Realizacja

2. Realizacja

3. Zamkni

ę

cie

3. Zamkni

ę

cie

Grupa ANTARES

Faza inicjacji

Faza inicjacji

Faza inicjacji

•

•

Cel

Cel

:

:

Zdefiniowanie przedsi

ę

wzi

ę

cia i

Zdefiniowanie przedsi

ę

wzi

ę

cia i

przygotowanie do formalnego uruchomienia projektu

przygotowanie do formalnego uruchomienia projektu

•

•

Działania

Działania

: Opracowanie Definicji Projektu

: Opracowanie Definicji Projektu

-

-

opisu

opisu

zadania

zadania

•

•

Wykonawcy:

Wykonawcy:

BI, komórki merytoryczne,

BI, komórki merytoryczne,

Kierownik

Kierownik

Projektu

Projektu

•

•

Wynik

Wynik

: Przygotowana formalna decyzja

: Przygotowana formalna decyzja

uruchamiaj

ą

ca projekt

uruchamiaj

ą

ca projekt

Fundament wszystkich nast

ę

pnych działa

ń

Fundament wszystkich nast

ę

pnych działa

ń

Od wła

ś

ciwego wykonania zale

ż

y sukces projektu

Od wła

ś

ciwego wykonania zale

ż

y sukces projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 19

Grupa ANTARES

Definicja Projektu

Definicja Projektu

Definicja Projektu

•

•

Kontekst

Kontekst

•

•

Przedmiot

Przedmiot

•

•

Cel

Cel

•

•

Kryteria osi

ą

gni

ę

cia sukcesu

Kryteria osi

ą

gni

ę

cia sukcesu

•

•

Zakres

Zakres

(IT:zadania systemu, funkcje, dane, u

ż

ytkownicy, lokalizacja, is

(IT:zadania systemu, funkcje, dane, u

ż

ytkownicy, lokalizacja, is

totne

totne

wymagania niefunkcjonalne)

wymagania niefunkcjonalne)

•

•

Wyniki

Wyniki

•

•

Harmonogram

Harmonogram

(etapy)

(etapy)

•

•

Sposób realizacji

Sposób realizacji

•

•

Bud

ż

et

Bud

ż

et

(analiza kosztów i korzy

ś

ci, płatno

ś

ci i

ź

ródła finansowania)

(analiza kosztów i korzy

ś

ci, płatno

ś

ci i

ź

ródła finansowania)

•

•

Organizacja projektu i zespół projektowy

Organizacja projektu i zespół projektowy

•

•

Uwarunkowania i ograniczenia

Uwarunkowania i ograniczenia

•

•

Ryzyko

Ryzyko

•

•

Niezb

ę

dny sprz

ę

t i wyposa

ż

enie, inne zasoby

Niezb

ę

dny sprz

ę

t i wyposa

ż

enie, inne zasoby

Grupa ANTARES

Faza realizacji

Faza realizacji

Faza realizacji

•

•

Pocz

ą

tek

Pocz

ą

tek

: Zatwierdzenie Decyzji,

: Zatwierdzenie Decyzji,

powołuj

ą

cej Zespół Projektowy do realizacji

powołuj

ą

cej Zespół Projektowy do realizacji

tego przedsi

ę

wzi

ę

cia

tego przedsi

ę

wzi

ę

cia

(dokument otwarcia Projektu).

(dokument otwarcia Projektu).

•

•

Cel:

Cel:

Wykonanie i dostarczenie

Wykonanie i dostarczenie

uzgodnionych produktów i usług,

uzgodnionych produktów i usług,

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego

Projektu w uzgodnionym terminie i bud

ż

ecie.

Projektu w uzgodnionym terminie i bud

ż

ecie.

•

•

Wykonawcy

Wykonawcy

: Zespół Projektowy pod

: Zespół Projektowy pod

kierownictwem Kierownika Projektu, z

kierownictwem Kierownika Projektu, z

zaanga

ż

owaniem ewentualnych

zaanga

ż

owaniem ewentualnych

konsultantów i wykonawców zewn

ę

trznych.

konsultantów i wykonawców zewn

ę

trznych.

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 20

Grupa ANTARES

Faza realizacji - Działania

Faza realizacji

Faza realizacji

-

-

Działania

Działania

•

•

Działania

Działania

:

:

•

•

Szczegółowe zaplanowanie Projektu na podstawie

Szczegółowe zaplanowanie Projektu na podstawie

Definicji Projektu.

Definicji Projektu.

•

•

Opracowanie szczegółowego Planu Projektu i Planu

Opracowanie szczegółowego Planu Projektu i Planu

Jako

ś

ci

Jako

ś

ci

•

•

Okre

ś

lenie i wdro

ż

enie niezb

ę

dnych procedur

Okre

ś

lenie i wdro

ż

enie niezb

ę

dnych procedur

•

•

Wytwarzane

produktów

Projektu

zgodnie

z

Wytwarzane

produktów

Projektu

zgodnie

z

harmonogramem

harmonogramem

•

•

Akceptowanie produktów Projektu

Akceptowanie produktów Projektu

Zamawiaj

ą

cy

Zamawiaj

ą

cy

-

-

Organizacja działa

ń

tej fazy ukierunkowana

Organizacja działa

ń

tej fazy ukierunkowana

raczej na zarz

ą

dzanie zakupami i wykonawcami, nie na

raczej na zarz

ą

dzanie zakupami i wykonawcami, nie na

wykonywanie systemów IT własnymi siłami

wykonywanie systemów IT własnymi siłami

Grupa ANTARES

Faza realizacji - niezb

ę

dne mechanizmy

Faza realizacji

Faza realizacji

-

-

niezb

ę

dne mechanizmy

niezb

ę

dne mechanizmy

•

•

Zarz

ą

dzanie wymaganiami

Zarz

ą

dzanie wymaganiami

•

•

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

•

•

Akceptacja produktów (poszczególnych etapów i

Akceptacja produktów (poszczególnych etapów i

ko

ń

cowa)

ko

ń

cowa)

•

•

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

•

•

Zarz

ą

dzanie zmianami

Zarz

ą

dzanie zmianami

•

•

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

•

•

Rozwi

ą

zywanie problemów

Rozwi

ą

zywanie problemów

•

•

Komunikacja w Projekcie

Komunikacja w Projekcie

•

•

Monitorowanie post

ę

pów prac

Monitorowanie post

ę

pów prac

•

•

Stałe raportowanie

Stałe raportowanie

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 21

Grupa ANTARES

Faza realizacji - Wynik

Faza realizacji

Faza realizacji

-

-

Wynik

Wynik

•

•

Wynik

Wynik

:

:

•

•

Zaakceptowane wszystkie uzgodnione

Zaakceptowane wszystkie uzgodnione

produkty (dostawy) Projektu

produkty (dostawy) Projektu

lub

lub

•

•

Decyzja osoby uprawnionej o

Decyzja osoby uprawnionej o

nieplanowanym zako

ń

czeniu Projektu

nieplanowanym zako

ń

czeniu Projektu

(np. rozwi

ą

zanie umowy)

(np. rozwi

ą

zanie umowy)

Grupa ANTARES

Faza zako

ń

czenia

Faza zako

ń

czenia

Faza zako

ń

czenia

•

•

Cel

Cel

:

:

Zako

ń

czenie Projektu w uporz

ą

dkowany sposób i

Zako

ń

czenie Projektu w uporz

ą

dkowany sposób i

formalne zamkni

ę

cie Projektu

formalne zamkni

ę

cie Projektu

•

•

Wykonawcy

Wykonawcy

:

:

Kierownik Projektu przy pomocy

Kierownik Projektu przy pomocy

niezb

ę

dnych członków Zespołu Projektowego

niezb

ę

dnych członków Zespołu Projektowego

•

•

Działania

Działania

:

:

•

•

rozwi

ą

zanie Zespołu Projektowego

rozwi

ą

zanie Zespołu Projektowego

•

•

zwolnienie innych u

ż

ywanych zasobów

zwolnienie innych u

ż

ywanych zasobów

•

•

uporz

ą

dkowanie dokumentacji

uporz

ą

dkowanie dokumentacji

•

•

analiza do

ś

wiadcze

ń

, wnioski z realizacji

analiza do

ś

wiadcze

ń

, wnioski z realizacji

•

•

Wynik:

Wynik:

Raport Zako

ń

czenia Projektu, zaakceptowany

Raport Zako

ń

czenia Projektu, zaakceptowany

przez osob

ę

uprawnion

ą

(dokument zamkni

ę

cia

przez osob

ę

uprawnion

ą

(dokument zamkni

ę

cia

Projektu)

Projektu)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 22

Grupa ANTARES

Organizacja i metoda pracy w

projekcie zale

ż

y od rodzaju zadania

Organizacja i metoda pracy w

Organizacja i metoda pracy w

projekcie zale

ż

y od rodzaju zadania

projekcie zale

ż

y od rodzaju zadania

•

•

Wielko

ść

zadania (du

ż

e, małe,

ś

rednie)

Wielko

ść

zadania (du

ż

e, małe,

ś

rednie)

•

•

Waga zadania

Waga zadania

•

•

Wykonywany własnymi siłami, podwykonawcy,

Wykonywany własnymi siłami, podwykonawcy,

wykonawca zewn

ę

trzny

wykonawca zewn

ę

trzny

•

•

Dziedzina problemu

Dziedzina problemu

•

•

Metodyka realizacji zadania

Metodyka realizacji zadania

•

•

Jednorazowe, czy powtarzalne

Jednorazowe, czy powtarzalne

•

•

Nie wszystkie zadania maj

ą

charakter projektowy!

Nie wszystkie zadania maj

ą

charakter projektowy!

(zadania o charakterze ci

ą

głym)

(zadania o charakterze ci

ą

głym)

Grupa ANTARES

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

Z

m

ia

n

a

m

i

Zarz

ą

dzanie strategi

ą

i planami IT

Zarz

ą

dzanie architektur

ą

, standardami techn. i procedurami

Zarz

ą

dzanie budow

ą

i wdro

ż

eniem SI

Zarz

ą

dzanie aplikacjami

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie nowymi wersjami SI

Zarz

ą

dzanie wydajno

ś

ci

ą

i pojemno

ś

ci

ą

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi

Zarz

ą

dzanie bezpiecze

ń

stwem

Zarz

ą

dzanie incydentami

Zarz

ą

dzanie ci

ą

gło

ś

ci

ą

usług (zabezpie-

czenie przed awariami i odtwarzanie)

Zarz

ą

dzanie dost

ę

pno

ś

ci

ą

usług IT

Zarz

ą

dzanie problemami

i znanymi bł

ę

dami

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

Z

a

k

u

p

a

m

i K

o

n

tr

a

k

ta

m

i

Zarz

ą

dzanie bud

ż

etem

Zarz

ą

dzanie

Service Desk

Zarz

ą

dzanie poziomem

usług IT

Przykład - Zadania IT- Procesy i

Projekty

Przykład

Przykład

-

-

Zadania IT

Zadania IT

-

-

Procesy i

Procesy i

Projekty

Projekty

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 23

Grupa ANTARES

Dopasowanie metody do wielko

ś

ci

projektu

Dopasowanie metody do wielko

ś

ci

Dopasowanie metody do wielko

ś

ci

projektu

projektu

•

•

Koszt zarz

ą

dzania!

Koszt zarz

ą

dzania!

•

•

Mechanizmy bardziej rozbudowane dla du

ż

ych

Mechanizmy bardziej rozbudowane dla du

ż

ych

projektów

projektów

•

•

Formalne procedury tylko dla du

ż

ych projektów

Formalne procedury tylko dla du

ż

ych projektów

•

•

Okre

ś

lenie i wdro

ż

enie kluczowych elementów tak

ż

e

Okre

ś

lenie i wdro

ż

enie kluczowych elementów tak

ż

e

dla małych (jako

ść

)

dla małych (jako

ść

)

•

•

Dla małych projektów jako definicja wystarczy

Dla małych projektów jako definicja wystarczy

metryczka projektu

metryczka projektu

Potrzebna jest równowaga mi

ę

dzy kosztem

Potrzebna jest równowaga mi

ę

dzy kosztem

zarz

ą

dzania a wielko

ś

ci

ą

projektu

zarz

ą

dzania a wielko

ś

ci

ą

projektu

Grupa ANTARES

Mały projekt IT

Mały projekt IT

Mały projekt IT

•

•

Wymaga niewielkiej pracochłonno

ś

ci (< 3

Wymaga niewielkiej pracochłonno

ś

ci (< 3

osobolata)

osobolata)

•

•

i zaanga

ż

owana jest tylko jedna jednostka lub

i zaanga

ż

owana jest tylko jedna jednostka lub

komórka organizacyjna

komórka organizacyjna

•

•

i u

ż

ytkownikami systemu s

ą

pracownicy tylko

i u

ż

ytkownikami systemu s

ą

pracownicy tylko

jednej jednostki organizacyjnej

jednej jednostki organizacyjnej

•

•

i obejmuje tylko jeden obszar biznesowy

i obejmuje tylko jeden obszar biznesowy

•

•

i ma bardzo proste zwi

ą

zki ze

ś

rodowiskiem

i ma bardzo proste zwi

ą

zki ze

ś

rodowiskiem

•

•

i ma niewielkie powi

ą

zania z innymi systemami

i ma niewielkie powi

ą

zania z innymi systemami

•

•

i ma niewielki wpływ na procedury biznesowe

i ma niewielki wpływ na procedury biznesowe

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 24

Grupa ANTARES

Specyfika projektów realizowanych

siłami zewn

ę

trznymi

Specyfika projektów realizowanych

Specyfika projektów realizowanych

siłami zewn

ę

trznymi

siłami zewn

ę

trznymi

Ukierunkowanie na:

Ukierunkowanie na:

•

•

Organizacj

ę

procesów przetargowych

Organizacj

ę

procesów przetargowych

•

•

Wybór wła

ś

ciwych dostawców i wykonawców

Wybór wła

ś

ciwych dostawców i wykonawców

•

•

Sporz

ą

dzenie dobrego kontraktu, zabezpieczaj

ą

cego

Sporz

ą

dzenie dobrego kontraktu, zabezpieczaj

ą

cego

interesy obu stron

interesy obu stron

•

•

Zarz

ą

dzanie dostawami

Zarz

ą

dzanie dostawami

•

•

Zarz

ą

dzanie wykonawcami

Zarz

ą

dzanie wykonawcami

•

•

Zapewnienie jako

ś

ci

Zapewnienie jako

ś

ci

(Plan Jako

ś

ci Projektu)

(Plan Jako

ś

ci Projektu)

Grupa ANTARES

Specyfika projektów realizowanych

siłami zewn

ę

trznymi

Specyfika projektów realizowanych

Specyfika projektów realizowanych

siłami zewn

ę

trznymi

siłami zewn

ę

trznymi

Ukierunkowanie na:

Ukierunkowanie na:

•

•

Dobre zdefiniowanie jednoznacznych wymaga

ń

na

Dobre zdefiniowanie jednoznacznych wymaga

ń

na

system i wła

ś

ciwe zarz

ą

dzanie wymaganiami

system i wła

ś

ciwe zarz

ą

dzanie wymaganiami

•

•

Okre

ś

lenie zasad akceptacji i staranne

Okre

ś

lenie zasad akceptacji i staranne

przeprowadzenie procesów akceptacji produktów

przeprowadzenie procesów akceptacji produktów

(testy)

(testy)

•

•

Zarz

ą

dzanie zmianami

Zarz

ą

dzanie zmianami

•

•

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

•

•

Organizacj

ę

etapu wdro

ż

enia

Organizacj

ę

etapu wdro

ż

enia

(przygotowanie do wdro

ż

enia, przygotowanie infrastruktury,

(przygotowanie do wdro

ż

enia, przygotowanie infrastruktury,

szkolenia, pocz

ą

tkowa eksploatacja systemu)

szkolenia, pocz

ą

tkowa eksploatacja systemu)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 25

Grupa ANTARES

Specyfika projektów realizowanych

siłami zewn

ę

trznymi

Specyfika projektów realizowanych

Specyfika projektów realizowanych

siłami zewn

ę

trznymi

siłami zewn

ę

trznymi

Ukierunkowanie na:

Ukierunkowanie na:

•

•

Przestrzeganie standardów przyj

ę

tych w

Przestrzeganie standardów przyj

ę

tych w

instytucji, strategii i planów

instytucji, strategii i planów

informatyzacji

informatyzacji

•

•

Koordynacj

ę

z innymi projektami

Koordynacj

ę

z innymi projektami

informatycznymi prowadzonymi w

informatycznymi prowadzonymi w

instytucji

instytucji

(zale

ż

no

ś

ci

(zale

ż

no

ś

ci

mi

ę

dzyprojektowe

mi

ę

dzyprojektowe

)

)

•

•

Wła

ś

ciw

ą

dokumentacj

ę

, zarówno

Wła

ś

ciw

ą

dokumentacj

ę

, zarówno

zarz

ą

dcz

ą

zarz

ą

dcz

ą

(monitorowanie post

ę

pów prac,

(monitorowanie post

ę

pów prac,

ewentualne kontrole i audyt)

ewentualne kontrole i audyt)

jak i projektow

ą

jak i projektow

ą

(mo

ż

liwo

ść

dalszego rozwoju

(mo

ż

liwo

ść

dalszego rozwoju

systemu innymi siłami, czy zmiana wykonawcy)

systemu innymi siłami, czy zmiana wykonawcy)

Grupa ANTARES

Dokumentacja Projektowa

Dokumentacja Projektowa

Dokumentacja Projektowa

1.

1.

Zarz

ą

dcza

Zarz

ą

dcza

• definicja Projektu

• decyzja o powołaniu Zespołu Projektowego (dokument otwarcia)

• plan Projektu

• plan jako

ś

ci

• inne plany (etapów, testów, wdro

ż

e

ń

, szkole

ń

, etc)

• raporty

• notatki ze spotka

ń

• dokumenty akceptacji

• dokument zamkni

ę

cia

2.

2.

Specjalistyczna

Specjalistyczna

–

–

Realizowanych

Realizowanych

Produktów

Produktów

(koncepcja

(koncepcja

systemu, projekt, kody

ź

ródłowe, instrukcja u

ż

ytkowania,

systemu, projekt, kody

ź

ródłowe, instrukcja u

ż

ytkowania,

administrowania,…)

administrowania,…)

Powinna by

ć

przechowywana w ogólnie dost

ę

pnym

Powinna by

ć

przechowywana w ogólnie dost

ę

pnym

Repozytorium Projektowym (Intranet)

Repozytorium Projektowym (Intranet)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 26

Grupa ANTARES

Standardowe wzorce dokumentów

projektowych

Standardowe wzorce dokumentów

Standardowe wzorce dokumentów

projektowych

projektowych

•

•

Opracowanie szablonów i wzorców podstawowych

Opracowanie szablonów i wzorców podstawowych

dokumentów

dokumentów

-

-

na poziomie ogólnym

na poziomie ogólnym

•

•

Obowi

ą

zek stosowania zapewni:

Obowi

ą

zek stosowania zapewni:

•

•

jednolito

ść

dokumentacji

jednolito

ść

dokumentacji

•

•

ułatwienie monitorowania i kontroli

ułatwienie monitorowania i kontroli

•

•

usprawnienie pracy, oszcz

ę

dno

ść

czasu

usprawnienie pracy, oszcz

ę

dno

ść

czasu

•

•

Nie powinny jednak obowi

ą

zywa

ć

sztywno

Nie powinny jednak obowi

ą

zywa

ć

sztywno

-

-

pomoc, nie

pomoc, nie

przeszkoda

przeszkoda

•

•

Zbyt szczegółowe strac

ą

przydatno

ść

dla projektów

Zbyt szczegółowe strac

ą

przydatno

ść

dla projektów

ró

ż

nego typu

ró

ż

nego typu

Bardzo pomagaj

ą

kierownikowi projektu

Bardzo pomagaj

ą

kierownikowi projektu

Grupa ANTARES

Wła

ś

ciwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku,

ale jest warunkiem koniecznym sukcesu ...

Wła

ś

ciwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku,

Wła

ś

ciwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku,

ale jest warunkiem koniecznym sukcesu ...

ale jest warunkiem koniecznym sukcesu ...

M

ą

dre stosowanie metodyki pomaga go osi

ą

gn

ąć

M

ą

dre stosowanie metodyki pomaga go osi

ą

gn

ąć

M

ą

dre stosowanie metodyki pomaga go osi

ą

gn

ąć

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 27

Grupa ANTARES

Czynniki powodzenia

Czynniki powodzenia

1.

1.

zrozumienie celów / wymaga

ń

zrozumienie celów / wymaga

ń

2.

2.

zaanga

ż

owanie kierownictwa

zaanga

ż

owanie kierownictwa

3.

3.

znajomo

ść

projektu / realne planowanie

znajomo

ść

projektu / realne planowanie

4.

4.

podział na etapy/

podział na etapy/

milestones

milestones

/ monitorowanie

/ monitorowanie

5.

5.

ustalona organizacja i zakres kompetencji

ustalona organizacja i zakres kompetencji

6.

6.

komunikacja

komunikacja

7.

7.

zarz

ą

dzanie zmianami

zarz

ą

dzanie zmianami

8.

8.

okre

ś

lone przedmioty odbioru

okre

ś

lone przedmioty odbioru

9.

9.

zaanga

ż

owanie u

ż

ytkownika

zaanga

ż

owanie u

ż

ytkownika

10.

10.

dokumentacja projektowa

dokumentacja projektowa

Grupa ANTARES

Czego nie powinno by

ć

?

Czego nie powinno by

ć

?

•

•

Forsowania okre

ś

lonej technologii

Forsowania okre

ś

lonej technologii

•

•

Architektury homogenicznej

Architektury homogenicznej

•

•

Rozwi

ą

zania wył

ą

cznie technicznego

Rozwi

ą

zania wył

ą

cznie technicznego

•

•

Grubych dokumentów, analiz, które niczemu nie

Grubych dokumentów, analiz, które niczemu nie

słu

żą

słu

żą

•

•

Rozdmuchanych mechanizmów zarz

ą

dzania i

Rozdmuchanych mechanizmów zarz

ą

dzania i

metodyki

metodyki

Zasada brzytwy

Zasada brzytwy

Ockhama

Ockhama

(„nie nale

ż

y mno

ż

y

ć

bytów bez potrzeby”)

(„nie nale

ż

y mno

ż

y

ć

bytów bez potrzeby”)

Odrzucamy wszystko, co nie jest niezb

ę

dne

Odrzucamy wszystko, co nie jest niezb

ę

dne

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 28

Grupa ANTARES

1.

1.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

2.

2.

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

3.

3.

Metodyka PRINCE2

Metodyka PRINCE2

–

–

opis ogólny

opis ogólny

4.

4.

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

•

•

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

•

•

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

•

•

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

•

•

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

•

•

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

•

•

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

Plan szkolenia

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Grupa ANTARES

Metodyka PRINCE2

Metodyka PRINCE2

Metodyka PRINCE2

Pr

Pr

oject

oject

Management

Management

In

In

C

C

ontrolled

ontrolled

E

E

nvironment

nvironment

Zarz

ą

dzanie Projektami w Sterowanym

Zarz

ą

dzanie Projektami w Sterowanym

Ś

rodowisku

Ś

rodowisku

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 29

Grupa ANTARES

Historia

Historia

Historia

•

•

Wdro

ż

ona przez CCTA (Central Computer

Wdro

ż

ona przez CCTA (Central Computer

and

and

Telecommunications

Telecommunications

Agency

Agency

) w roku 1989.

) w roku 1989.

•

•

PRINCE2

PRINCE2

–

–

podej

ś

cie procesowe

podej

ś

cie procesowe

•

•

Własno

ść

rz

ą

du UK

Własno

ść

rz

ą

du UK

•

•

Uaktualniana w imieniu rz

ą

du przez OGC (Office

Uaktualniana w imieniu rz

ą

du przez OGC (Office

of

of

Government

Government

Commmerce

Commmerce

-

-

inne standardy np. ITIL)

inne standardy np. ITIL)

•

•

Zaakceptowana jako ‘

Zaakceptowana jako ‘

Best

Best

practice

practice

’ w kierowaniu

’ w kierowaniu

projektami w UK, Europie i na

ś

wiecie

projektami w UK, Europie i na

ś

wiecie

•

•

Szeroko stosowana przez sektor prywatny

Szeroko stosowana przez sektor prywatny

(dostosowywana do własnych potrzeb)

(dostosowywana do własnych potrzeb)

Grupa ANTARES

Zalety

Zalety

Zalety

•

•

Sprawdzona, uznana metodyka zarz

ą

dzania projektami

Sprawdzona, uznana metodyka zarz

ą

dzania projektami

•

•

Przeznaczona do projektów ró

ż

nych rodzajów

Przeznaczona do projektów ró

ż

nych rodzajów

•

•

Z zało

ż

enia przeznaczona do dostosowania do

Z zało

ż

enia przeznaczona do dostosowania do

indywidualnych potrzeb

indywidualnych potrzeb

•

•

Nie wymaga licencji

Nie wymaga licencji

•

•

Wspierana i uaktualniana bezpłatnie

Wspierana i uaktualniana bezpłatnie

•

•

Bezpieczna inwestycja

Bezpieczna inwestycja

–

–

własno

ść

rz

ą

du UK

własno

ść

rz

ą

du UK

•

•

Najpopularniejsza w Europie (administracja, sektor

Najpopularniejsza w Europie (administracja, sektor

prywatny, wykonawcy i zlecaj

ą

cy projekty)

prywatny, wykonawcy i zlecaj

ą

cy projekty)

•

•

System certyfikacji (UKAS

System certyfikacji (UKAS

–

–

United

United

Kingdom

Kingdom

Accreditation

Accreditation

Service

Service

, APMG), dost

ę

pny w Polsce

, APMG), dost

ę

pny w Polsce

(CRM)

(CRM)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 30

Grupa ANTARES

Zakres

Zakres

Zakres

•

•

Metodyka PRINCE2 mo

ż

e by

ć

u

ż

ywana dla

Metodyka PRINCE2 mo

ż

e by

ć

u

ż

ywana dla

projektu o dowolnym typie (nie tylko IT),

projektu o dowolnym typie (nie tylko IT),

ró

ż

nego rodzaju i wielko

ś

ci

ró

ż

nego rodzaju i wielko

ś

ci

•

•

Zawiera sko

ń

czony zbiór koncepcji i

Zawiera sko

ń

czony zbiór koncepcji i

procesów, które s

ą

minimalnymi wymogami

procesów, które s

ą

minimalnymi wymogami

dla poprawnie kierowanego projektu

dla poprawnie kierowanego projektu

•

•

Okrojenie metodologii i przystosowanie jej

Okrojenie metodologii i przystosowanie jej

do potrzeb poszczególnego projektu jest

do potrzeb poszczególnego projektu jest

niezb

ę

dne do sukcesu

niezb

ę

dne do sukcesu

Grupa ANTARES

Korzy

ś

ci

Korzy

ś

ci

Korzy

ś

ci

•

•

Kontrolowane i zorganizowane rozpocz

Kontrolowane i zorganizowane rozpocz

ę

ę

cie,

cie,

realizacja i zako

realizacja i zako

ń

ń

czenie projektu

czenie projektu

•

•

Regularne przegl

Regularne przegl

ą

ą

dy post

dy post

ę

ę

p

p

ó

ó

w prac w stosunku do

w prac w stosunku do

planu i za

planu i za

ł

ł

o

o

ż

ż

e

e

ń

ń

biznesowych

biznesowych

•

•

Kontrola i wczesne wykrywanie wszelkich odchyle

Kontrola i wczesne wykrywanie wszelkich odchyle

ń

ń

od planu

od planu

•

•

Przygotowywanie regularnych i zwartych raport

Przygotowywanie regularnych i zwartych raport

ó

ó

w

w

•

•

Kontrolowanie i

Kontrolowanie i

Zarz

Zarz

ą

ą

dzanie ryzykiem

dzanie ryzykiem

i jako

i jako

ś

ś

ci

ci

ą

ą

•

•

Zaanga

Zaanga

ż

ż

owanie kierownictwa instytucji i sponsor

owanie kierownictwa instytucji i sponsor

ó

ó

w

w

projektu we w

projektu we w

ł

ł

a

a

ś

ś

ciwym czasie i miejscu

ciwym czasie i miejscu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 31

Grupa ANTARES

Projekt wg PRINCE2

Projekt wg PRINCE2

Projekt wg PRINCE2

•

•

Uzasadnienie biznesowe

Uzasadnienie biznesowe

-

-

korzy

ś

ci i ryzyka zwi

ą

zane

korzy

ś

ci i ryzyka zwi

ą

zane

z przedsi

ę

wzi

ę

ciem

z przedsi

ę

wzi

ę

ciem

•

•

Unikalny zestaw wła

ś

ciwie okre

ś

lonych

Unikalny zestaw wła

ś

ciwie okre

ś

lonych

produktów

produktów

i

i

półproduktów

półproduktów

•

•

Odpowiedni zestaw

Odpowiedni zestaw

działa

ń

działa

ń

słu

żą

cych wytworzeniu

słu

żą

cych wytworzeniu

tych produktów i produktów cz

ą

stkowych

tych produktów i produktów cz

ą

stkowych

•

•

Ograniczony

Ograniczony

czas trwania

czas trwania

•

•

Wła

ś

ciwe

Wła

ś

ciwe

zasoby

zasoby

zdolne do podj

ę

cia takich działa

ń

zdolne do podj

ę

cia takich działa

ń

•

•

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna

ze zdefiniowanymi

ze zdefiniowanymi

zakresami odpowiedzialno

ś

ci

zakresami odpowiedzialno

ś

ci

•

•

Zestaw

Zestaw

procesów

procesów

i zwi

ą

zanych z nimi

i zwi

ą

zanych z nimi

technik

technik

, które

, które

pomagaj

ą

planowa

ć

i kontrolowa

ć

projekt,

pomagaj

ą

planowa

ć

i kontrolowa

ć

projekt,

doprowadzaj

ą

c go do pomy

ś

lnego ko

ń

ca

doprowadzaj

ą

c go do pomy

ś

lnego ko

ń

ca

Grupa ANTARES

Projekt wg PRINCE2 – podział na etapy

Projekt wg PRINCE2

Projekt wg PRINCE2

–

–

podział na etapy

podział na etapy

•

•

Projekt w metodyce PRINCE2 musi by

ć

podzielony dzielony na

Projekt w metodyce PRINCE2 musi by

ć

podzielony dzielony na

pewn

ą

liczb

ę

etapów zarz

ą

dczych

pewn

ą

liczb

ę

etapów zarz

ą

dczych

•

•

Ka

ż

dy etap stanowi odr

ę

bn

ą

jednostk

ę

dla celów zarz

ą

dzania

Ka

ż

dy etap stanowi odr

ę

bn

ą

jednostk

ę

dla celów zarz

ą

dzania

•

•

Podobnie jak cały projekt, równie

ż

etap jest kierowany za pomoc

ą

Podobnie jak cały projekt, równie

ż

etap jest kierowany za pomoc

ą

kilku procesów

kilku procesów

•

•

Podobnie jak cały projekt, równie

ż

etap ma zdefiniowane:

Podobnie jak cały projekt, równie

ż

etap ma zdefiniowane:

•

zestaw produktów i działa

ń

,

•

ograniczony czas trwania,

•

struktur

ę

organizacyjna

•

elementy sterowania

•

•

Zako

ń

czenie etapu zarz

ą

dczego

Zako

ń

czenie etapu zarz

ą

dczego

-

-

dostarczenie produktów

dostarczenie produktów

spełniaj

ą

cych uzgodnione standardy jako

ś

ci

spełniaj

ą

cych uzgodnione standardy jako

ś

ci

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 32

Grupa ANTARES

Metodyka PRINCE2 definiuje

Metodyka PRINCE2 definiuje

Metodyka PRINCE2 definiuje

•

•

Organizacj

ę

projektu i jego etapów

Organizacj

ę

projektu i jego etapów

•

•

Procesy kieruj

ą

ce przedsi

ę

wzi

ę

ciem

Procesy kieruj

ą

ce przedsi

ę

wzi

ę

ciem

•

•

Struktur

ę

i zawarto

ść

planów projektu

Struktur

ę

i zawarto

ść

planów projektu

•

•

Zestaw komponentów i elementów

Zestaw komponentów i elementów

steruj

ą

cych, zapewniaj

ą

cych przebieg

steruj

ą

cych, zapewniaj

ą

cych przebieg

projektu zgodnie z planem

projektu zgodnie z planem

•

•

Podstawowe techniki zarz

ą

dzania

Podstawowe techniki zarz

ą

dzania

projektem

projektem

Grupa ANTARES

Najwa

ż

niejsze elementy

metodyki PRINCE

Najwa

ż

niejsze elementy

Najwa

ż

niejsze elementy

metodyki PRINCE

metodyki PRINCE

••••

••••

Procesy

Procesy

••••

••••

Komponenty (elementy)

Komponenty (elementy)

••••

••••

Techniki

Techniki

••••

••••

Metody i standardy organizacyjne, Standardy biznesowe

Metody i standardy organizacyjne, Standardy biznesowe

••••

••••

Etyka

Etyka

••••

••••

System Zarz

System Zarz

ą

ą

dzania jako

dzania jako

ś

ś

ci

ci

ą

ą

ISO9001

ISO9001

••••

••••

Wskaz

Wskaz

ó

ó

wki i rady, do

wki i rady, do

ś

ś

wiadczenia z innych projekt

wiadczenia z innych projekt

ó

ó

w,

w,

najlepsze praktyki, zdrowy rozs

najlepsze praktyki, zdrowy rozs

ą

ą

dek

dek

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 33

Grupa ANTARES

PRINCE – 8 procesów

PRINCE

PRINCE

–

–

8 procesów

8 procesów

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

•

•

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

••••

••••

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

••••

••••

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

••••

••••

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

••••

••••

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

••••

••••

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

•

•

Planowanie

Planowanie

Metodyka definiuje zasady ogólne, instytucje je dostosowuj

ą

wg

Metodyka definiuje zasady ogólne, instytucje je dostosowuj

ą

wg

własnych potrzeb i standardów.

własnych potrzeb i standardów.

Ka

ż

dy proces musi jednak znale

źć

w taki, czy inny sposób

Ka

ż

dy proces musi jednak znale

źć

w taki, czy inny sposób

odbicie w projekcie

odbicie w projekcie

Grupa ANTARES

PRINCE - procesy

PRINCE

PRINCE

-

-

procesy

procesy

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 34

Grupa ANTARES

PRINCE2 - komponenty

PRINCE2

PRINCE2

-

-

komponenty

komponenty

Procesy

Organizacja

Plany

Elementy
Sterowania

Uzasadnienie
Biznesowe

Zarządzanie
Ryzykiem

Zarządzanie
Jakością

Zarządzanie
Konfiguracją

Sterowanie
Zmianami

Grupa ANTARES

PRINCE - komponenty

PRINCE

PRINCE

-

-

komponenty

komponenty

•

•

Uzasadnienie biznesowe

Uzasadnienie biznesowe

-

-

Wymierne korzy

ś

ci biznesowe

Wymierne korzy

ś

ci biznesowe

•

•

Organizacja

Organizacja

-

-

Struktura i opisy ról

Struktura i opisy ról

•

•

Plany

Plany

-

-

Produkty, działania, zasoby

Produkty, działania, zasoby

•

•

Elementy sterowania

Elementy sterowania

-

-

Kierownictwo, zespół, jako

ść

Kierownictwo, zespół, jako

ść

•

•

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

-

-

Ocena i zarz

ą

dzanie

Ocena i zarz

ą

dzanie

•

•

Jako

ść

w

ś

rodowisku projektu

Jako

ść

w

ś

rodowisku projektu

-

-

Wymagania i ich

Wymagania i ich

zaspokajanie

zaspokajanie

•

•

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

-

-

Ś

ledzenie przebiegu produktów,

Ś

ledzenie przebiegu produktów,

dokumentacja

dokumentacja

•

•

Sterowanie zmianami

Sterowanie zmianami

-

-

Wychwytywanie i ocenianie zagadnie

ń

Wychwytywanie i ocenianie zagadnie

ń

projektowych

projektowych

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 35

Grupa ANTARES

PRINCE2 - techniki

PRINCE2

PRINCE2

-

-

techniki

techniki

•

•

Planowanie

Planowanie

oparte na produktach

oparte na produktach

•

Struktura produktu

•

Opis produktu

•

Diagram przepływu produktu

•

•

Przegl

ą

dy

Przegl

ą

dy

jako

ś

ci

jako

ś

ci

•

Przygotowanie

•

Ocena

•

Działania nast

ę

pcze

•

•

Sterowanie zmianami

Sterowanie zmianami

•

Wychwytywanie, rejestrowanie, ocenianie, decydowanie

•

•

PRINCE2 zach

ę

ca do dodawania dodatkowych specyficznych technik i

PRINCE2 zach

ę

ca do dodawania dodatkowych specyficznych technik i

komponentów stosowanych w instytucji, je

ś

li wnosz

ą

dodatkow

ą

war

komponentów stosowanych w instytucji, je

ś

li wnosz

ą

dodatkow

ą

war

to

ść

to

ść

• Istniej

ą

ce wzorce dokumentów

• Aktualne standardy

• Sprawdzone procedury

• Zweryfikowane sposoby podej

ś

cia

Grupa ANTARES

1.

1.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

2.

2.

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

3.

3.

Metodyka PRINCE2

Metodyka PRINCE2

–

–

opis ogólny

opis ogólny

4.

4.

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

•

•

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

•

•

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

•

•

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

•

•

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

•

•

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

•

•

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

Plan szkolenia

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 36

Grupa ANTARES

PRINCE2 - Podej

ś

cie procesowe w

zarz

ą

dzaniu projektami

PRINCE2

PRINCE2

-

-

Podej

ś

cie procesowe w

Podej

ś

cie procesowe w

zarz

ą

dzaniu projektami

zarz

ą

dzaniu projektami

Metodyka zawiera zdefiniowane formalne modele procesów

Metodyka zawiera zdefiniowane formalne modele procesów

Metodyka zawiera zdefiniowane formalne modele procesów

Grupa ANTARES

Proces - Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

Proces

Proces

-

-

Przygotowanie zało

ż

e

ń

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

projektu

Faza inicjowania – jeszcze nie ma projektu, działania przygotowawcze

Faza inicjowania

Faza inicjowania

–

–

jeszcze nie ma projektu, działania przygotowawcze

jeszcze nie ma projektu, działania przygotowawcze

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 37

Grupa ANTARES

Proces - Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

Proces

Proces

-

-

Przygotowanie zało

ż

e

ń

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

projektu

•

•

Proces przedprojektowy

Proces przedprojektowy

•

•

Ustalanie celów projektu

Ustalanie celów projektu

•

•

Powołanie strategicznego kierownictwa projektu

Powołanie strategicznego kierownictwa projektu

• Mianowanie Przewodnicz

ą

cego Komitetu Steruj

ą

cego

• Mianowanie Kierownika Projektu

• Okre

ś

lenie organizacji projektu

• Mianowanie członków zespołu zarz

ą

dzania projektem

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

•

•

Okre

ś

lenie formuły realizacyjnej projektu

Okre

ś

lenie formuły realizacyjnej projektu

•

•

Planowanie procesu inicjowania projektu

Planowanie procesu inicjowania projektu

‘Zbieranie podstawowych informacji do decyzji o ewentualnym rozp

‘Zbieranie podstawowych informacji do decyzji o ewentualnym rozp

ocz

ę

ciu

ocz

ę

ciu

projektu

projektu

Czy mamy opłacalny i mo

ż

liwy do realizacji projekt?’

Czy mamy opłacalny i mo

ż

liwy do realizacji projekt?’

Grupa ANTARES

Przygotowanie Projektu

Przygotowanie Projektu

Przygotowanie Projektu

Impuls startowy

Impuls startowy

-

-

wej

ś

cie:

wej

ś

cie:

Zlecenie przygotowania projektu

Produkty:

Produkty:

Zało

ż

enia Projektu

Formuła realizacyjna

Struktura organizacyjna

Rejestr ryzyka

Plan Etapu Inicjacji

Wyj

ś

cie:

Wyj

ś

cie:

Zezwolenie na inicjacj

ę

projektu lub Decyzja o nie rozpoczynaniu

projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 38

Grupa ANTARES

Zlecenie przygotowania projektu

Zlecenie przygotowania projektu

Zlecenie przygotowania projektu

•

•

Sygnał do podj

ę

cia prac nad przygotowaniem projektu

Sygnał do podj

ę

cia prac nad przygotowaniem projektu

•

•

Dowolna forma (ustna, pisemna)

Dowolna forma (ustna, pisemna)

•

•

Zawiera na poziomie ogólnym:

Zawiera na poziomie ogólnym:

–

–

Przedmiot projektu

Przedmiot projektu

–

–

Kontekst

Kontekst

–

–

Cele

Cele

–

–

Zakres

Zakres

–

–

Ograniczenia

Ograniczenia

–

–

Powi

ą

zania

Powi

ą

zania

–

–

Oczekiwania jako

ś

ciowe

Oczekiwania jako

ś

ciowe

–

–

Powody podj

ę

cia (uzasadnienie biznesowe)

Powody podj

ę

cia (uzasadnienie biznesowe)

–

–

Dokumenty powi

ą

zane,

ź

ródła dodatkowych informacji

Dokumenty powi

ą

zane,

ź

ródła dodatkowych informacji

–

–

Wskazanie osób odpowiedzialnych

Wskazanie osób odpowiedzialnych

–

–

Wskazanie kierownika projektu i przewodnicz

ą

cego komitetu

Wskazanie kierownika projektu i przewodnicz

ą

cego komitetu

steruj

ą

cego

steruj

ą

cego

–

–

Wskazanie u

ż

ytkowników

Wskazanie u

ż

ytkowników

Grupa ANTARES

Zało

ż

enia projektu

Zało

ż

enia projektu

Zało

ż

enia projektu

•

•

Krótki opis projektu

Krótki opis projektu

•

•

Opracowane na podstawie Zlecenia Przygotowania Projektu

Opracowane na podstawie Zlecenia Przygotowania Projektu

•

•

Wypełnione luki informacyjne

Wypełnione luki informacyjne

–

–

Kontekst

Kontekst

–

–

Cele

Cele

–

–

Zakres

Zakres

–

–

Ograniczenia

Ograniczenia

–

–

Wył

ą

czenia

Wył

ą

czenia

–

–

Powi

ą

zania

Powi

ą

zania

–

–

Główne produkty / wyniki

Główne produkty / wyniki

–

–

Oczekiwania jako

ś

ciowe

Oczekiwania jako

ś

ciowe

–

–

Kryteria akceptacji

Kryteria akceptacji

–

–

Zarys uzasadnienia biznesowego

Zarys uzasadnienia biznesowego

–

–

Znane ryzyko

Znane ryzyko

•

•

Je

ś

li decyzja o podj

ę

ciu projektu, w nast

ę

pnym etapie podstawa d

Je

ś

li decyzja o podj

ę

ciu projektu, w nast

ę

pnym etapie podstawa d

o opracowania

o opracowania

podstawowego dla projektu Dokumentu Inicjuj

ą

cego Projekt (DIP)

podstawowego dla projektu Dokumentu Inicjuj

ą

cego Projekt (DIP)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 39

Grupa ANTARES

Formuła realizacyjna

Formuła realizacyjna

Formuła realizacyjna

•

•

Podstawa dla planu projektu

Podstawa dla planu projektu

•

•

Realizacja własnymi siłami

Realizacja własnymi siłami

•

•

Własno

ść

czy Outsourcing

Własno

ść

czy Outsourcing

•

•

Personel własny czy zakontraktowany

Personel własny czy zakontraktowany

•

•

Produkt gotowy, „z półki”

Produkt gotowy, „z półki”

•

•

Modyfikacja istniej

ą

cego produktu czy porzucenie go i

Modyfikacja istniej

ą

cego produktu czy porzucenie go i

budowa od nowa

budowa od nowa

Grupa ANTARES

Proces – Inicjowanie Projektu

Proces

Proces

–

–

Inicjowanie Projektu

Inicjowanie Projektu

Faza inicjowania – pierwszy etap projektu

Faza inicjowania

Faza inicjowania

–

–

pierwszy etap projektu

pierwszy etap projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 40

Grupa ANTARES

Proces - Inicjowanie projektu

Proces

Proces

-

-

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

•

•

Pierwszy proces projektu

Pierwszy proces projektu

•

•

Planowanie całego projektu

Planowanie całego projektu

–

–

produktów

produktów

–

–

działa

ń

działa

ń

–

–

wykorzystania zasobów

wykorzystania zasobów

–

–

jako

ś

ci

jako

ś

ci

•

•

Dopracowanie

Dopracowanie

–

–

Uzasadnienia biznesowego

Uzasadnienia biznesowego

–

–

Ryzyka projektowego

Ryzyka projektowego

•

•

Ustanowienie

Ustanowienie

–

–

Elementów sterowania

Elementów sterowania

–

–

Planu Komunikacji

Planu Komunikacji

–

–

Systemu dokumentacji

Systemu dokumentacji

•

•

Opracowanie Dokumentu Inicjuj

ą

cego Projekt

Opracowanie Dokumentu Inicjuj

ą

cego Projekt

–

–

Podstawowy dokument opisuj

ą

cy projekt

Podstawowy dokument opisuj

ą

cy projekt

–

–

Po akceptacji jest zamra

ż

any

Po akceptacji jest zamra

ż

any

‘Uzgodnienie co robimy i jak b

ę

dziemy prowadzi

ć

projekt’

‘Uzgodnienie co robimy i jak b

ę

dziemy prowadzi

ć

projekt’

Grupa ANTARES

Inicjowanie Projektu

Inicjowanie Projektu

Inicjowanie Projektu

Impuls startowy:

Impuls startowy:

Zezwolenie na zainicjowanie projektu

Wej

ś

cie :

Wej

ś

cie :

Zatwierdzony plan etapu inicjowania

Zało

ż

enia projektu

Formuła realizacyjna

Rejestr ryzyka

Produkty:

Produkty:

DIP - Dokument Inicjuj

ą

cy Projekt

Rejestr Jako

ś

ci (pusty)

Rejestr Problemów (pusty)

Raport Do

ś

wiadcze

ń

z projektu (Nauk) i Rekomendacji

Plan Nast

ę

pnego Etapu (pierwszego etapu fazy realizacji -

wykonania produktów)

Wyj

ś

cie:

Wyj

ś

cie:

Zezwolenie na realizacj

ę

projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 41

Grupa ANTARES

Uzasadnienie biznesowe

powody rozpocz

ę

cia i kontynuacji projektu

Uzasadnienie biznesowe

Uzasadnienie biznesowe

powody

powody

rozpocz

ę

cia i kontynuacji projektu

rozpocz

ę

cia i kontynuacji projektu

•

•

„

„

Siła nap

ę

dowa” ka

ż

dego projektu

Siła nap

ę

dowa” ka

ż

dego projektu

•

•

Zawiera:

Zawiera:

–

–

Korzy

ś

ci biznesowe projektu, wyniki, cykl

ż

ycia

Korzy

ś

ci biznesowe projektu, wyniki, cykl

ż

ycia

–

–

Oczekiwane koszty realizacji, eksploatacji, utrzymania

Oczekiwane koszty realizacji, eksploatacji, utrzymania

–

–

Oczekiwany Zwrot nakładów

Oczekiwany Zwrot nakładów

–

–

Mierzalna ocena inwestycji

Mierzalna ocena inwestycji

•

•

Wst

ę

pny zarys w

Wst

ę

pny zarys w

przygotowaniu zało

ż

e

ń

projektu

przygotowaniu zało

ż

e

ń

projektu

•

•

Formalnie zapisane podczas

Formalnie zapisane podczas

inicjowania projektu

inicjowania projektu

-

-

istotna cz

ęść

istotna cz

ęść

Dokumentu Inicjuj

ą

cego Projekt

Dokumentu Inicjuj

ą

cego Projekt

•

•

Regularnie uaktualniane

Regularnie uaktualniane

-

-

przynajmniej w

przynajmniej w

zarz

ą

dzaniu zakresem etapu

zarz

ą

dzaniu zakresem etapu

,

,

kiedy jest przygotowywane sprawozdanie z zako

ń

czonego etapu

kiedy jest przygotowywane sprawozdanie z zako

ń

czonego etapu

•

•

Cz

ęś

ciej, je

ś

li jest to celowe

Cz

ęś

ciej, je

ś

li jest to celowe

–

–

np. przy analizie wpływu pojawiaj

ą

cego

np. przy analizie wpływu pojawiaj

ą

cego

si

ę

zagadnienia projektowego

si

ę

zagadnienia projektowego

•

•

W czasie

W czasie

Zamykania projektu

Zamykania projektu

uzasadnienie biznesowe jest

uzasadnienie biznesowe jest

wykorzystywane do opracowania planu przegl

ą

du poprojektowego

wykorzystywane do opracowania planu przegl

ą

du poprojektowego

•

•

Uzasadnienie biznesowe

ś

ci

ś

le wi

ąż

e si

ę

z zarz

ą

dzaniem ryzykiem,

Uzasadnienie biznesowe

ś

ci

ś

le wi

ąż

e si

ę

z zarz

ą

dzaniem ryzykiem,

zwykle weryfikowane razem w toku zarz

ą

dzania projektu

zwykle weryfikowane razem w toku zarz

ą

dzania projektu

Podstawowy komponent PRINCE2

Podstawowy komponent PRINCE2

Grupa ANTARES

Dokument inicjuj

ą

cy projekt

Dokument inicjuj

ą

cy projekt

Dokument inicjuj

ą

cy projekt

Cz

ęść

stała

Cz

ęść

stała

–

–

Kontekst

Kontekst

–

–

Definicja projektu

Definicja projektu

•

Cele

•

Zakres

•

Wyniki / Produkty

•

Formuła realizacyjna

•

Ograniczenia

•

Wył

ą

czenia

•

Powi

ą

zania

–

–

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna

•

Osoby

•

Role

•

Zakres odpowiedzialno

ś

ci

–

–

Elementy sterowania

Elementy sterowania

•

Mechanizm raportowania

•

Mechanizm monitorowania

•

Plan komunikacji (kto, kogo, kiedy i jak ma informowa

ć

)

–

–

Plan jako

ś

ci

Plan jako

ś

ci

•

Standardy, Odpowiedzialno

ść

, Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

, Kontrola zmian,

Struktura dokumentacji

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 42

Grupa ANTARES

Dokument inicjuj

ą

cy projekt

Dokument inicjuj

ą

cy projekt

Dokument inicjuj

ą

cy projekt

Cz

ęść

uaktualniana w trakcie realizacji

Cz

ęść

uaktualniana w trakcie realizacji

–

–

Pocz

ą

tkowy plan projektu

Pocz

ą

tkowy plan projektu

• Produkty

• Działania

• Zasoby

–

–

Pocz

ą

tkowe Uzasadnienie biznesowe

Pocz

ą

tkowe Uzasadnienie biznesowe

–

–

Pocz

ą

tkowy Rejestr Ryzyka

Pocz

ą

tkowy Rejestr Ryzyka

Grupa ANTARES

Proces - Strategiczne Zarz

ą

dzanie

Projektem

Proces

Proces

-

-

Strategiczne Zarz

ą

dzanie

Strategiczne Zarz

ą

dzanie

Projektem

Projektem

Wej

ś

cia –wielokrotnie w ci

ą

gu projektu

Wej

ś

cia

Wej

ś

cia

–

–

wielokrotnie w ci

ą

gu projektu

wielokrotnie w ci

ą

gu projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 43

Grupa ANTARES

Strategiczne Zarz

ą

dzanie Projektem

w cyklu

ż

ycia projektu

Strategiczne Zarz

ą

dzanie Projektem

Strategiczne Zarz

ą

dzanie Projektem

w cyklu

ż

ycia projektu

w cyklu

ż

ycia projektu

Inicjacja

Inicjacja

– poprawne rozpocz

ę

cie projektu

- zatwierdzenie planu głównego projektu -DIP

Realizacja

Realizacja

– decyzja o uruchomieniu zasobów do realizacji kolejnych etapów, po

sprawdzeniu rezultatów do danego momentu

- Ad hoc – monitorowanie post

ę

pu prac, dawanie rad i wytycznych

kierownikowi projektu, reakcja na wyj

ą

tkowe sytuacje

Zako

ń

czenie projektu

Zako

ń

czenie projektu

– potwierdzenie wyników projektu i zamkni

ę

cie projektu

‘Komitet Steruj

ą

cy Decyduje w i o całym cyklu

ż

ycia

‘Komitet Steruj

ą

cy Decyduje w i o całym cyklu

ż

ycia

projektu’

projektu’

Grupa ANTARES

Strategiczne zarz

ą

dzanie

projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie

Strategiczne zarz

ą

dzanie

projektem

projektem

•

•

„

„

Wła

ś

cicielem” tego procesu jest Komitet steruj

ą

cy

Wła

ś

cicielem” tego procesu jest Komitet steruj

ą

cy

-

-

główna

główna

władza w projekcie

władza w projekcie

•

•

Przewodnicz

ą

cy Komitetu steruj

ą

cego odpowiada za ogólne

Przewodnicz

ą

cy Komitetu steruj

ą

cego odpowiada za ogólne

biznesowe powodzenie projektu

biznesowe powodzenie projektu

•

•

Wydawanie głównych zezwole

ń

w projekcie :

Wydawanie głównych zezwole

ń

w projekcie :

• zainicjowanie projektu

• wykonywanie prac i anga

ż

owanie potrzebnych zasobów,

• Realizacj

ę

projektu (wytwarzanie produktów)

• Realizacj

ę

ka

ż

dego nast

ę

pnego etapu

• Realizacj

ę

planu naprawczego (awaryjnego), w przypadku konieczno

ś

ci

istotnych zmian

• Zamkni

ę

cie projektu,

– w niektórych wypadkach na wcze

ś

niejsze zaprzestanie jego realizacji

•

•

Podejmowanie głównych decyzji dora

ź

nych

Podejmowanie głównych decyzji dora

ź

nych

• Na pro

ś

b

ę

kierownika projektu, przekraczaj

ą

cych jego kompetencje

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 44

Grupa ANTARES

Proces – Sterowanie etapem

Proces

Proces

–

–

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

Faza realizacji

Faza realizacji

Faza realizacji

Grupa ANTARES

Proces - Sterowanie etapem

Proces

Proces

-

-

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

•

•

Podstawowe, bie

żą

ce kierowanie realizacj

ą

etapu:

Podstawowe, bie

żą

ce kierowanie realizacj

ą

etapu:

• wydawanie zgody na prace słu

żą

ce wytworzeniu lub zmianie produktów

(grupy zada

ń

)

• Wydawanie zgody na odbiór wykonanych grup zada

ń

• zbieranie danych o realizacji,

• ocenianie post

ę

pu

• Uaktualnianie planu etapu (stan faktyczny)

• Przegl

ą

d stanu etapu i podejmowanie decyzji odno

ś

nie dalszych działa

ń

• składanie okresowych raportów kierownictwu strategicznemu

•

•

Wychwytywanie zagadnie

ń

projektowych (np. proponowanych

Wychwytywanie zagadnie

ń

projektowych (np. proponowanych

zmian i bł

ę

dów ),

zmian i bł

ę

dów ),

• Rejestracja

• analiza

•

•

Przenoszenie ich do Komitetu steruj

ą

cego, je

ś

li sytuacja tego

Przenoszenie ich do Komitetu steruj

ą

cego, je

ś

li sytuacja tego

wymaga

wymaga

• raport o istotnych odchyleniach

‘Podstawowe Bie

żą

ce Kierowanie Etapem, Kontrolowanie & Monitorow

‘Podstawowe Bie

żą

ce Kierowanie Etapem, Kontrolowanie & Monitorow

anie’

anie’

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 45

Grupa ANTARES

Sterowanie Etapem

Sterowanie Etapem

Sterowanie Etapem

Wej

ś

cia:

Wej

ś

cia:

Wytyczne Komitetu Steruj

ą

cego

Raporty z punktów kontrolnych

Zagadnienia Projektowe

Produkty:

Produkty:

Nowe pakiety zada

ń

(work packages) – zlecanie

wykonania

Raport Wa

ż

nych Wydarze

ń

- okresowa ocena

post

ę

pu prac

Problemy w projekcie (+uaktualniony rejestr

problemów)

Poprawiony rejestr ryzyka

Regularnie weryfikowany i aktualizowany plan etapu

Raport o istotnych odchyleniach (od planu)

Grupa ANTARES

Proces – Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem

produktów

Proces

Proces

–

–

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem

produktów

produktów

Faza realizacji

Faza realizacji

Faza realizacji

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 46

Grupa ANTARES

Proces - Zarz

ą

dzanie

wytwarzaniem produktów

Proces

Proces

-

-

Zarz

ą

dzanie

Zarz

ą

dzanie

wytwarzaniem produktów

wytwarzaniem produktów

•

•

Główny „zakład produkcyjny” projektu, który

Główny „zakład produkcyjny” projektu, który

konsumuje wi

ę

kszo

ść

zasobów

konsumuje wi

ę

kszo

ść

zasobów

•

•

W tym procesie s

ą

tworzone produkty projektu

W tym procesie s

ą

tworzone produkty projektu

•

•

Kierownik projektu otrzymuje regularne raporty o

Kierownik projektu otrzymuje regularne raporty o

post

ę

pie prac od kierowników zespołów

post

ę

pie prac od kierowników zespołów

wykonawczych (Raporty z punktów kontrolnych)

wykonawczych (Raporty z punktów kontrolnych)

•

•

W jego ramach s

ą

prowadzone przegl

ą

dy jako

ś

ci

W jego ramach s

ą

prowadzone przegl

ą

dy jako

ś

ci

•

•

W jego ramach s

ą

dostarczane odbiorcom wykonane

W jego ramach s

ą

dostarczane odbiorcom wykonane

produkty

produkty

‘Kontrolowanie & Monitorowanie wytwarzania

‘Kontrolowanie & Monitorowanie wytwarzania

produktów’

produktów’

Grupa ANTARES

Zarz

ą

dzanie Wytwarzaniem

Produktów

Zarz

ą

dzanie Wytwarzaniem

Zarz

ą

dzanie Wytwarzaniem

Produktów

Produktów

Komunikacja:

Komunikacja:

– Tylko ze sterowaniem etapem

Podprocesy:

Podprocesy:

– Przyjmowanie grupy zada

ń

wykonawczych

– Wykonywane grupy zada

ń

wykonawczych

– Oddawanie wykonanych

Produkty:

Produkty:

Plany zespołów zadaniowych

Rejestr jako

ś

ci

Nowe problemy w projekcie

Uaktualniony rejestr ryzyka

Raporty z punktów kontrolnych (post

ę

p prac)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 47

Grupa ANTARES

Proces –

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Proces

Proces

–

–

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Faza realizacji

Faza realizacji

Faza realizacji

Grupa ANTARES

Proces - Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Proces

Proces

-

-

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

•

•

Składanie sprawozda

ń

(raportów ko

ń

cowych z przebiegu etapu) o:

Składanie sprawozda

ń

(raportów ko

ń

cowych z przebiegu etapu) o:

•

osi

ą

gni

ę

ciach aktualnego etapu zarz

ą

dczego

•

jego wpływu na ogólny plan projektu i uzasadnienie biznesowe

•

•

Uaktualnianie

Uaktualnianie

•

planu projektu

•

uzasadnienia biznesowego

•

Rejestru ryzyka

•

•

Planowanie kolejnego etapu

Planowanie kolejnego etapu

•

produktów,

•

działa

ń

•

wykorzystania zasobów

•

•

Przygotowanie do ko

ń

cowej oceny etapu z komitetem steruj

ą

cym

Przygotowanie do ko

ń

cowej oceny etapu z komitetem steruj

ą

cym

•

•

Opracowywanie Planu Naprawczego

Opracowywanie Planu Naprawczego

•

Je

ś

li konieczny - kiedy realizacja etapu zarz

ą

dczego znacznie odbiegła od

zatwierdzonego planu

•

Na polecenie komitetu steruj

ą

cego

‘Sprawdzanie co ju

ż

zrobili

ś

my i przygotowanie do nast

ę

pnego eta

‘Sprawdzanie co ju

ż

zrobili

ś

my i przygotowanie do nast

ę

pnego eta

pu,

pu,

plany naprawcze’

plany naprawcze’

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 48

Grupa ANTARES

PRINCE – Zarz

ą

dzanie Zakresem Etapu

PRINCE

PRINCE

–

–

Zarz

ą

dzanie Zakresem Etapu

Zarz

ą

dzanie Zakresem Etapu

Wej

ś

cia:

Wej

ś

cia:

Dane aktualne o przebiegu prac

Istotne odchylenia od planu

Produkty:

Produkty:

Stan Rzeczywisty obecnego Etapu

Uaktualniony plan projektu

Uaktualniony rejestr ryzyka

Zweryfikowane Uzasadnienie Biznesowe

Plan nast

ę

pnego Etapu

Raport do

ś

wiadcze

ń

i rekomendacji

Raport ko

ń

cowy Etapu

Plan naprawczy

Grupa ANTARES

Proces –

Zamykanie projektu

Proces

Proces

–

–

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

Faza zamkni

ę

cia

Faza zamkni

ę

cia

Faza zamkni

ę

cia

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 49

Grupa ANTARES

Proces - Zamykanie projektu

Proces

Proces

-

-

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

•

•

Przygotowanie projektu do zamkni

ę

cia w uporz

ą

dkowany

Przygotowanie projektu do zamkni

ę

cia w uporz

ą

dkowany

sposób

sposób

•

•

Akceptacja wszystkich produktów przez klienta, potwierdzane

Akceptacja wszystkich produktów przez klienta, potwierdzane

jego podpisem

jego podpisem

–

–

spełnione kryteria jako

ś

ci,

spełnione kryteria jako

ś

ci,

•

•

Akceptacja słu

ż

b eksploatacji i utrzymania produktów

Akceptacja słu

ż

b eksploatacji i utrzymania produktów

•

•

Przygotowywanie sprawozdania ko

ń

cowego projektu,

Przygotowywanie sprawozdania ko

ń

cowego projektu,

•

•

Identyfikowanie i raport do

ś

wiadcze

ń

z projektu

Identyfikowanie i raport do

ś

wiadcze

ń

z projektu

•

•

Zalecenia odno

ś

nie działa

ń

nast

ę

pczych

Zalecenia odno

ś

nie działa

ń

nast

ę

pczych

•

•

Planowanie przegl

ą

du poprojektowego

Planowanie przegl

ą

du poprojektowego

•

•

Przygotowanie raportu ko

ń

cowego projektu

Przygotowanie raportu ko

ń

cowego projektu

•

•

Przegl

ą

d oceniaj

ą

cy projekt z komitetem steruj

ą

cym

Przegl

ą

d oceniaj

ą

cy projekt z komitetem steruj

ą

cym

‘Upewnienie,

ż

e Projekt osi

ą

gn

ą

ł zało

ż

one cele’

‘Upewnienie,

ż

e Projekt osi

ą

gn

ą

ł zało

ż

one cele’

Grupa ANTARES

PRINCE – Zamykanie Projektu

PRINCE

PRINCE

–

–

Zamykanie Projektu

Zamykanie Projektu

Wej

ś

cia:

Wej

ś

cia:

Plan projektu

DIP

Uzasadnienie biznesowe

Rejestr do

ś

wiadcze

ń

Rejestr zagadnie

ń

projektowych

Produkty:

Produkty:

Raport zako

ń

czenia projektu

Nauki i rekomendacje na przyszło

ść

Plan po-projektowego przegl

ą

du

Zawiadomienie o zako

ń

czeniu projektu i uwolnieniu zasobów

Wyj

ś

cie:

Wyj

ś

cie:

Tylko Komitet Steruj

ą

cy mo

ż

e zamkn

ąć

projekt

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 50

Grupa ANTARES

30.11.2006r.

30.11.2006r.

–

–

czwartek

czwartek

Omówili

ś

my:

Omówili

ś

my:

1.

1.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

2.

2.

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

3.

3.

Metodyka PRINCE2

Metodyka PRINCE2

–

–

opis ogólny

opis ogólny

4.

4.

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

projektu

•

•

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

•

•

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

•

•

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

•

•

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

•

•

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

•

•

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

Dzi

ę

kuj

ę

za uwag

ę

, koniec cz

ęś

ci I

Plan szkolenia

Dzi

ę

kuj

ę

za uwag

ę

, koniec cz

ęś

ci I

Dzi

ę

kuj

ę

za uwag

ę

, koniec cz

ęś

ci I

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Grupa ANTARES

01.12.2006r.

01.12.2006r.

–

–

pi

ą

tek

pi

ą

tek

5.

5.

Planowanie

Planowanie

6.

6.

Organizacja

Organizacja

7.

7.

Elementy sterowania

Elementy sterowania

8.

8.

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

9.

9.

Sterowanie zmianami

Sterowanie zmianami

10.

10.

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

11.

11.

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

12.

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i zarz

ą

dzania

Organizacja systemu gromadzenia akt i zarz

ą

dzania

dokumentacj

ą

dokumentacj

ą

13.

13.

Podsumowanie

Podsumowanie

Zapraszam jutro na cz

ęść

II

Plan szkolenia

Zapraszam jutro na cz

ęść

II

Zapraszam jutro na cz

ęść

II

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 51

Grupa ANTARES

Dzi

ę

kuj

ę

za uwag

ę

Dzi

ę

kuj

ę

za uwag

ę

Pytania?

Pytania?

Zapraszam jutro na cz

ęść

II

Zapraszam jutro na cz

ęść

II

Dorota Kazanecka

Dorota Kazanecka

–

–

Pie

ń

kosz

Pie

ń

kosz

Grupa Antares

Grupa Antares

[e-mail]

[e-mail]