Etapy analizy strategicznej

Analiza strategiczna jest zbiorem działań wykorzystujących zarówno metody

ilościowe jak i jakościowe z różnych dziedzin, tj. ekonomii, finansów, psychologii,

statystyki, marketingu, które mają na celu zebranie, zinterpretowanie i konfrontację

danych dotyczących zarówno samej organizacji jak i jej otoczenia. Wyniki analizy

strategicznej mają umożliwić przewidzenie i ocenę przyszłych stanów przedsiębiorstwa i

jego otoczenia z punku widzenia możliwości przetrwania i rozwoju. Innymi słowy,

wynikiem analizy strategicznej ma być sformułowanie optymalnego wariantu strategii

gospodarczej przedsiębiorstwa.

Analiza strategiczna składa się z następujących etapów:

1.

analizy otoczenia;

2.

analizy zasobów przedsiębiorstwa:

3.

formułowania misji i wariantów strategicznych;

4.

analizy wariantów strategicznych pod kątem przyjętego kryterium

decyzyjnego;

5.

wyboru ogólnej strategii gospodarczej przedsiębiorstwa.

I ETAP – ANALIZA OTOCZENIA

Analiza otoczenia jest z punktu widzenia opracowania przyszłej strategii

przedsiębiorstwa niezwykle ważna, ponieważ odpowiednie zachowanie organizacji na

rynku to nic innego jak odpowiedź na zmiany zachodzące w otoczeniu. Analiza otoczenia

polega na stałym i kompleksowym monitorowaniu czynników determinujących makro- i

mikrootoczenie przedsiębiorstwa, którego celem jest zidentyfikowanie potencjalnych

szans i zagrożeń osiągnięcia zamierzonych celów. Przetworzone w wyniku analizy

informacje i sygnały z otoczenia stanowią dla przedsiębiorstwa solidną podstawę do

racjonalnego planowania przyszłego rozwoju firmy.

Na analizę otoczenia składa się analiza:

makrootoczenia;

mikrootoczenia.

Makrootoczenie stanowią czynniki ekonomiczne, demograficzne, technologiczne,

polityczno-prawne, społeczno-kulturowe, które wywierają wpływ na wszystkie podmioty

działające na rynku. Pomimo że przedsiębiorstwo w większości przypadków nie jest w

stanie zmienić warunków makrootoczenia - które wydają się takie same dla całej

gospodarki - nie może ono zignorować jego analizy. Planowanie optymalnej strategii

przedsiębiorstwa jest ściśle uzależnione od identyfikacji przyszłych zmian w całej

gospodarce.

Analiza makrootoczenia powinna odpowiedzieć m.in. na następujące pytania:

1.

Jak kształtują się podstawowe wielkości ekonomiczne w danej branży w

stosunku do ogólnej koniunktury w gospodarce?

2.

Jakimi

cechami

wyróżnia

się

przemysł,

w

którym

funkcjonuje

przedsiębiorstwo?;

3.

W jakich warunkach ekonomicznych i technicznych przedsiębiorstwo

funkcjonuje teraz i jakich trendów można się spodziewać w przyszłości?;

4.

Czy

aktualna

sytuacja

prawno-polityczna

sprzyja

rozwojowi

przedsiębiorstwa i jak ta sytuacja może kształtować się w przyszłości?; np.

czy przedsiębiorstwo działa w branży priorytetowej dla gospodarki, a co za

tym idzie czy może liczyć na preferencyjne kredyty, cła ochronne, itp.;

5.

Jak kształtują się trendy i ogólne warunki demograficzne na terenia

działania przedsiębiorstwa?;

6.

Jak kształtuje się sfera innowacji w branży, w której działa

przedsiębiorstwo?

Mikrootoczenie stanowią czynniki związane bezpośrednio lub pośrednio z

daną organizacją. W jego skład wchodzą więc dostawcy, pośrednicy, nabywcy,

konkurenci. Zależności między elementami mikrootoczenia stanowią o strukturze branży,

w której działa dane przedsiębiorstwo. Analiza mikrootoczenia ma na celu dostarczenie

informacji o atrakcyjności danej branży dla realizacji celów firmy. Jej wyniki pozwalają

przedsiębiorstwu dostosować i kreować swoje zasoby do potrzeb realizowanej strategii.

Celem analizy mikrootoczenia jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1.

Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa, jakie

szanse i zagrożenia dla jego rozwoju stwarza funkcjonowanie w danym

sektorze?;

2.

Jaki jest charakter konkurencji i główni konkurenci w obrębie danego

sektora?;

3.

Jak zmienia się ich pozycja i jakie mają strategie i zamierzenia w

obliczu nadchodzących zmian w dziedzinie ekonomicznej i technicznej?;

4.

Jakie mocne i słabe strony posiada konkurencja?;

5.

Jakie bariery należy pokonać aby osiągnąć pozycję lidera na rynku?;

6.

Jaka jest siła oddziaływania dostawców i nabywców oraz możliwość

wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwo?;

7.

Jak duża jest groźba pojawienia się nowych produktów, substytutów i

nowych konsumentów w obrębie danego przemysłu?;

II ETAP – ANALIZA PRZEDSIĘBIORSTWA

Analiza przedsiębiorstwa skupia się na badaniu potencjału strategicznego

danego przedsiębiorstwa pojmowanego jako odpowiednio dobrane i konkurencyjne

zasoby oraz zdolność do ich efektywnego wykorzystania. Zasoby przedsiębiorstwa

rozumie się bardzo szeroko, zarówno w sensie środków materialnych, takich jak kapitał,

nieruchomości, wyposażenie techniczne, surowce, sieć dystrybucji, jak też w sensie

niematerialnym, takich jak kadry, kultura organizacji, reputacja firmy, sprawność

struktur i procedur, osiągnięcia w postaci opatentowanych i nie opatentowanych

innowacji i pomysłów. Wyniki analizy zasobów przedsiębiorstwa wskazują, które z

zasobów mogą być podstawą budowania przewagi konkurencyjnej i jak mają się one do

stanu zasobów i umiejętności konkurentów.

Wyniki analizy przedsiębiorstwa mają dać odpowiedź m. in. na następujące

pytania:

1.

Jakie zadania musi spełnić przedsiębiorstwo, które chce utrzymać stałą

pozycję finansowa i rynkową?;

2.

Jakie trzeba będzie wprowadzić zmiany w działalności i strukturze

przedsiębiorstwa, aby uzyskać zakładaną pozycję na rynku i czy są

możliwe kierunki tych zmian?;

3.

Jakie są słabe i mocne strony danego przedsiębiorstwa w realizacji

swych zadań?;

4.

Jaki potencjał przedsiębiorstwa jest wykorzystany a jaki jest możliwy do

wykorzystania?;

5.

Jakie zadania umacniają i rozwijają daną organizacje oraz jakie czynniki

warunkują realizację tych zadań?;

6.

Co wyróżnia dane przedsiębiorstwo wśród innych realizujących podobne

zadania oraz co można jeszcze udoskonalić?;

7.

Co z pozytywnych cech przedsiębiorstwa można wykorzystać w innych

dziedzinach przemysłu?

III ETAP – FORMUŁOWANIE WARIANTÓW STRATEGICZNYCH

Etap formułowania wariantów strategicznych polega na sprecyzowaniu misji i

celów przedsiębiorstwa oraz możliwych środków ich realizacji.

Misja przedsiębiorstwa jest to filozofia firmy, deklaracja jej głównych kierunków

działań, uzasadnienie racji istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa. Misja powinna określać,

dlaczego klienci powinni kupować towary i korzystać z usług tej a nie innej firmy. Misja

spełnia rolę motywującą oraz dynamizującą. Formułowanie misji np. w kategoriach chęci

przetrwania może stać się jedynie czynnikiem zniechęcającym.

Misja jest ściśle uwarunkowana takimi czynnikami jak: preferencje i aspiracje

kierownictwa, historia firmy, otoczenie firmy (zarówno bliższe jak i dalsze), zasoby

organizacji, kompetencje w branży w jakiej działa przedsiębiorstwo. Misja nie może być

sformułowana ani zbyt szczegółowo, ponieważ mogłaby wtedy ograniczyć możliwości

firmy, ani też zbyt ogólnie – taka sytuacja może doprowadzić do utraty głównego

kierunku działania. Formułując misję należy pamiętać, że jest to obietnica oferty

produktowo – usługowej, jaką składa przedsiębiorstwo klientowi, a więc musi to być

oferta ambitna (musi się wyróżniać wśród ofert na rynku aby klient się nią zainteresował)

ale jednocześnie realna i wiarygodna.

Przy formułowaniu misji można się posłużyć następującymi pytaniami:

1.

Co jest podstawowym przedmiotem działalności firmy?;

2.

Jaką społecznością są obecni i potencjalni nabywcy oraz jakie wartości są dla

nich priorytetowe?;

3.

Jakie są oczekiwania nabywców wobec przedsiębiorstwa a jakie kadry

kierowniczej?;

4.

Jakimi technologiami posługuje się przedsiębiorstwo?;

Każde przedsiębiorstwo po sformułowaniu misji musi jasno określić cele do,

których realizacji zmierza chcąc dotrzymać obietnicy zawartej w misji. Formułowanie

celów obejmuję analizę i zrozumienie roli organizacji, zdefiniowanie jej misji i ustalenie

zadań wyrażających misje w konkretnych terminach. Cele strategiczne to przyszłe

pożądane stany przedsiębiorstwa pozycjonujące je w czasie i przestrzeni. Przy ich

ustalaniu należy zachować pewną hierarchie i logikę (cele szczegółowe powinny wynikać

z celów ogólnych i nie powinny być wzajemnie sprzeczne). Cele przedsiębiorstwa powinny

być sformułowane jasno, konkretnie i zrozumiale dla wszystkich członków organizacji tak

aby, były one zbieżne z celami każdej jednostki w firmie.

Osiągnięcie konkretnych celów wymaga precyzyjnego określenia przedsięwzięć

potrzebnych do ich realizacji w tym celu należy dokonać opisu strategii, a najlepiej kilku

jej wariantów - alternatyw strategicznych

.

IV ETAP – ANALIZA WARIANTOW STRATEGICZNYCH

Analiza możliwych alternatyw strategicznych polega na zestawieniu oraz

wyważeniu poszczególnych dostępnych obecnie i w przyszłości dróg rozwoju

przedsiębiorstwa.

Przy analizie wariantów strategicznych niezbędna jest odpowiedź na następujące

pytania:

1.

czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni szanse rynkowe?;

2.

czy dana strategia znajduje pełne pokrycie w zasobach i umiejętnościach

przedsiębiorstwa w obecnych i przyszłych?;

3.

czy bezpieczeństwo ekonomiczne związane z danym wariantem mieści się w

dopuszczalnych granicach?;

4.

czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości

przedsiębiorstwa, czołowej kadry menedżerskiej?;

5.

czy dana strategia będzie pełnić role stymulatora odpowiednich postaw

pracowniczych?;

6.

czy dana strategia, wariant strategiczny uwzględnia sytuację rynkową i

finansową przedsiębiorstw kooperujących w sensie logistyki i głównych

odbiorców?;

V ETAP – WYBÓR STRATEGII

Strategia to proces precyzowania długookresowych celów i przedsięwzięć

organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla

realizacji tych celów.

Podstawę dobrego planu stanowi optymalna strategia, której wyboru należy dokonać

na podstawie opracowanych i przyjętych kryteriów. O tym, jakimi kryteriami należy się

posłużyć, zdecydować musi tzw. filozofia przedsiębiorstwa, obejmująca wspólną lub

uzgodnioną hierarchię wartości uznawaną przez kierownictwo najwyższego szczebla za

szczególnie ważną dla rozwoju przedsiębiorstwa. Należy zwłaszcza zastosować takie

kryteria, jak:

wewnętrzna zgodność oznaczająca, że wszystkie elementy strategii są wzajemnie

zgodne i wzmacniają siłę jej oddziaływania;

zdolność zapewnienia przedsiębiorstwu określonej pozycji na rynku i osiągnięcia

zamierzonych celów;

zgodność z rodzajami i wielkością posiadanych zasobów;

satysfakcjonujący poziom ryzyka i najbardziej korzystna relacja kosztów do

zysków;

umiarkowany horyzont czasowy nie wykraczający poza możliwe do określenia,

bądź przewidywania, czynniki rynkowe i elementy środowiska zewnętrznego;

wykonalność określona zdolnością przedsiębiorstwa do oddziaływania na czynniki

decydujące o powodzeniu strategii

Optymalna strategia dla firmy oznacza strategię właściwą, odpowiadająca

koncepcji tzw. strategicznego dopasowania, co polega na identyfikacji zasobów firmy,

które wyróżniają ich wśród konkurentów a z drugiej strony-możliwości rozwoju firmy.

Dokonując wyboru takiej strategii kierownictwo powinno ocenić realistycznie, czy

firma może i powinna kierować się dana strategią, pamiętając o tym, że im bardziej

atrakcyjna wydaje się dana strategia tym większe jest prawdopodobieństwo, że jej

realizacja będzie trudna i trudniejsze będzie też przejście do innego typu strategii.

Aby ułatwić kierownictwu podjęcie trafnych decyzji można zastosować rożne

metody analizy strategicznej. Przykładowymi metodami są:

1.

Metoda badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i

zagrożeń w otoczeniu – SWOT,

2.

Metody portfelowe – PM

Macierz wzrostu/udział w rynku- BCG

Portfel przedsięwzięć – GE

Macierz kierunków polityki gospodarczej,

Macierz oceny rynku – ADL

3.

Metody scenariuszowe – SM,

4.

Metody pozostałe:

Cykl życia produktu,

Cykl życia techniki i technologii,

Łańcuch wartości,

Metoda SPACE,

Benchmarking.

W zależności od wyników uzyskanych z wyżej wymienionych metod przedsiębiorstwa

mogą stosować strategie ofensywną bądź defensywną.

Ze strategią ofensywną wiąże się wysokie ryzyko, ale też i wysokie potencjalne

zyski. Wymaga ona posiadania działu badań i rozwoju o wysokim poziomie

innowacyjności, silnego systemu marketingowego i efektywnego systemu produkcji,

który może szybko zamienić pomysły innowacyjne w rzeczywiste produkty. Ten typ

strategii jest zazwyczaj stosowany przez większe przedsiębiorstwa, które mogą

wykorzystać korzyści skali.

Strategia defensywna jest przeciwieństwem strategii ofensywnej: oznacza niski

poziom ryzyka i mniejsze zyski. Firmy ją stosujące nie ponoszą ryzyka strat, na jakie jest

narażone przedsiębiorstwo zajmujące się opracowywaniem i promocją nowego produktu.

Firmy te starają się obniżać koszty produkcji i wprowadzać na rynek substytuty

produktów nowych, oferowanych przez firmy stosujące strategię ofensywną.

Źródło:

1..Lechosław Berliński, „Zarządzanie strategiczne”

2.A.Pomykalski, „Zarządzanie marketingowe strategie i planowanie”,

3.J. Penc, „Strategie Zarządzania”

4.J. Penc, „Strategiczny system zarządzania”

5.

G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”