Polska wersja Meyera i Alen Skali Przywi¹zania do Organizacji

© Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, 65-74

65

WPROWADZENIE

Pocz¹wszy od lat dziewiêædziesi¹tych, przywi¹zanie do

organizacji (organizational commitment) sta³o siê jed-

nym z wiod¹cych tematów badañ. Obok takich pojêæ

jak zaanga¿owanie w pracê, zaanga¿owanie w wyko-

nywany zawód czy satysfakcja z pracy przywi¹zania

jest jednym z najpopularniejszych terminów w rozwa-

¿aniach zwi¹zanych z psychologicznymi aspektami

funkcjonowanie cz³owieka w sytuacji pracy.

Celem artyku³u jest przedstawienie trójwymiarowe-

go modelu przywi¹zania pracownika do organizacji

Meyera i Allen oraz prezentacja wyników badañ pro-

wadzonych przez nasz zespó³ w latach 2001 do 2002,

których celem by³o opracowanie polskiej wersji narzê-

dzia do pomiaru przywi¹zania pracownika do organi-

zacji

1

.

Polska wersja Meyera i Alen

Skali Przywi¹zania do Organizacji

Augustyn Bañka, Agata Wo³oska

Katedra Psychologii, Uniwersytet Miko³aja Kopernika, Toruñ

Ró¿a Baziñska*

Instytut Psychologii, Uniwersytet Gdañski, Gdañsk

POLISH VERSION OF MEYER AND ALLEN'S ORGANIZATIONAL COMMITMENT SCALES

The Polish version of Organizational Commitment Scales (OCS) is based on Meyer and

Allen's (1991) three-component model of commitment. OCS consists of 3 six-item scales

measuring three components of commitment: the affective one (the employee's

emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization),

the continuance (the awareness of the costs associated with leaving the organization),

and the normative component (the feeling of moral obligation to continue employment).

Data were collected from employees-representatives of various occupations: nurses,

school teachers, salesmen, warehousemen, policemen, and gaoler. The three scales

of OCS showed satisfactory internal consistency (from .84 to .77) as well as validity (as

ascertained by correlations with other measures of identification with one's firm, self-

esteem, job satisfaction, and life satisfaction. Satisfactory psychometric characteristics

of the Polish version of OCS allow recommending this instrument for further

psychological research.

Czasopismo Psychologiczne

Psychological Journal

TRÓJCZYNNIKOWY MODEL PRZYWI¥ZANIA

DO ORGANIZACJI MEYERA I ALLEN

Model Meyera i Allen (1997) stanowi integracjê wcze-

œniejszych dwóch g³ównych podejœæ do przywi¹zania.

Pierwsze z nich zwi¹zane z pracami Portera i wspó³-

pracowników (Porter, Steers, Mowday i Boulian, 1974)

opisywa³o przywi¹zanie do organizacji jako postawê

i definiowa³o je jako si³ê zaanga¿owania i identyfika-

cji jednostki z okreœlon¹ organizacj¹. Drugi podejœcie

opieraj¹ce siê na propozycji Beckera (1960) traktowa-

³o przywi¹zanie jako tendencjê do pozostawania w or-

ganizacji ze wzglêdu na spostrzegane koszty jej opusz-

czenia. Wstêpna propozycja teoretyczna Meyera i Allen

(1984) polega³a na wyró¿nieniu dwóch sk³adników

przywi¹zania: afektywnego (affective) i trwa³oœci (con-

tinuance). Nastêpnie model zosta³ rozszerzony o trzeci

komponent – przywi¹zanie normatywne (normative

commitment) (Allen i Meyer, 1990).

1

Autorzy koncepcji wyra¿aj¹c zgodê na opracowanie przez

nas polskiej wersji ich skali, zastrzegaj¹ ograniczenie jej za-

stosowania do badañ naukowych.

* Korespondencjê dotycz¹c¹ artyku³u mo¿na kierowaæ na

adres: Augustyn Bañka lub Agata Wo³oska, Katedra Psycholo-

gii, Uniwersytet Miko³aja Kopernika, ul. Asnyka 2a, 87-100

Toruñ; Ró¿a Baziñska, Instytut Psychologii, Uniwersytet Gdañ-

ski, ul. Pomorska 68, 80-343 Gdañsk. [e-mail]

Augustyn Bañka, Ró¿a Baziñska, Agata Wo³oska

66

© Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, 65-74

Komponent afektywny oznacza emocjonalne przy-

wi¹zanie pracownika do organizacji, zaanga¿owanie

i identyfikowanie siê z ni¹. Osoby z silnym afektyw-

nym przywi¹zaniem kontynuuj¹ pozostawanie w da-

nej organizacji, poniewa¿ tego w³aœnie chc¹ (want to

do so).

Przywi¹zanie trwa³e to œwiadomoœæ kosztów zwi¹-

zanych z opuszczeniem organizacji. Pracownicy, któ-

rych podstawowa wiêŸ z organizacj¹ oparta jest na

komponencie trwa³oœci pozostaj¹ w niej, poniewa¿

musz¹ to robiæ (need to do so).

Natomiast komponent normatywny przywi¹zania,

to poczucie moralnego obowi¹zku do pozostania w or-

ganizacji. Osoby z wysokim poziomem przywi¹zania

normatywnego czuj¹, ¿e powinni pozostaæ w organiza-

cji (ought to do so).

Meyer i Allen (1991) argumentuj¹, ¿e bardziej od-

powiednie jest rozpatrywanie afektywnoœci, trwa³oœci

i normatywnoœci jako komponentów przywi¹zania,

a nie jego typów. Zwi¹zek jednostki z organizacj¹ mo¿e

odzwierciedlaæ w ró¿nym stopniu wszystkie trzy sk³ad-

niki. Np. dana osoba mo¿e odczuwaæ silne emocjonal-

ne przywi¹zanie do organizacji a jednoczeœnie mieæ po-

czucie obowi¹zku do pozostania w niej. Inna osoba mo¿e

byæ zadowolona z bycia w danej organizacji i równo-

czeœnie zdawaæ sobie sprawê, ¿e opuszczenie jej, z eko-

nomicznego punktu widzenia, by³oby dla niego bardzo

trudne. Jeszcze kolejna osoba mo¿e doœwiadczaæ za-

równo chêci, jak i potrzeby pozostania w organizacji,

którym towarzyszy te¿ poczucie obowi¹zku wobec or-

ganizacji.

Johnson (1991), zajmuj¹cy siê w swych badaniach

problematyk¹ przywi¹zania w bliskich zwi¹zkach part-

nerskich, wyró¿nione przez Meyera i Allen komponen-

ty przywi¹zania nazywa odpowiednio: przywi¹zaniem

osobistym (afektywne w modelu Meyera i Allen), przy-

wi¹zaniem moralnym (normatywne w modelu Meyera

i Allen) oraz przywi¹zaniem strukturalnym (trwa³e

w modelu Meyera i Allen).

Frank i Brandstatter (2002) przyjê³y pogl¹d, ¿e teo-

retyczn¹ podstaw¹ wyró¿nienia opisanych wymiarów

przywi¹zania jest motywacja. W swych rozwa¿aniach

opieraj¹ siê na fundamentalnym zró¿nicowaniu miê-

dzy motywacj¹ d¹¿enia i unikania, tzn. na za³o¿eniu,

¿e zachowanie cz³owieka ukierunkowane jest albo na

zbli¿anie siê do bodŸców pozytywnych, albo na unika-

nie bodŸców negatywnych. Pierwszy wzorzec zachowa-

nia polega na tym, ¿e podmiot przywi¹zuje siê do wy-

branego obiektu (partner romantyczny, organizacja),

poniewa¿ d¹¿y do osi¹gniêcia bodŸców pozytywnych

wynikaj¹cych z kontynuowania cz³onkostwa w tym

zwi¹zku (przywi¹zanie-d¹¿enie). Drugi wzór natomiast

polega na powi¹zaniu z obiektem, gdy¿ jest to sposób

na unikanie negatywów zwi¹zanych z przerwaniem

relacji (przywi¹zanie-unikanie). Zgodnie z tym podej-

œciem komponent osobisty-afektywny przywi¹zania

(„chcê”) odzwierciedla orientacjê d¹¿enia, czyli zbli¿a-

nia do bodŸców pozytywnych (dodatnie stany emocjo-

nalne, mo¿liwoœæ identyfikowania siê), które mog¹ byæ

osi¹gane dziêki utrzymywaniu wiêzi z danym obiek-

tem. Moralny-normatywny komponent („powinienem”)

i komponent strukturalny-trwa³y („muszê”) reprezen-

tuj¹ orientacjê unikania poprzez w³¹czanie bodŸców

negatywnych. Nawi¹zuj¹c do teorii standardów regu-

lacji Higginsa (1987, 1994), poczucie odpowiedzialno-

œci, powinnoœci i obowi¹zki, które s¹ definiowane jako

wewnêtrzne naciski do ich wype³nienia lub te¿ zobo-

wi¹zania wobec szczególnych osób, reprezentuj¹ Ja

powinnoœciowe podmiotu. Ja powinnoœciowe to inaczej

cele, które jednostka musi zrealizowaæ lub standardy,

które musi osi¹gn¹æ. Strategia regulacyjna Ja powin-

noœciowego wi¹¿e siê ze sk³onnoœci¹ do unikania na-

ruszenia powinnoœci. Tak wiêc, strukturalny-trwa³y

komponent przywi¹zania („muszê”) oraz komponent

normatywny („powinienem”) wi¹¿¹ siê z unikaniem

negatywnych efektów (koszty zwi¹zane z rozpadem

wiêzi z obiektem), a zatem reprezentuj¹ relacjê przy-

wi¹zanie-unikanie. Zgodnie z koncepcj¹ Higginsa

(1998, por. Lewicka, 2002) wymiar d¹¿enia – unikania

wyznacza odmienne wzorce zachowania: promowanie

stanów pozytywnych albo zapobieganie stanom nega-

tywnym. Przewaga jednego z nastawieñ mo¿e wyni-

kaæ z ró¿nic indywidualnych jak równie¿ mo¿e byæ po-

wodowana sytuacj¹. W aspekcie omawianych tu kom-

ponentów przywi¹zania, nale¿y przypuszczaæ, ¿e afek-

tywny sk³adnik wiêzi miedzy podmiotem a organizacj¹

bazuje na nastawieniu typu promowanie, natomiast

przywi¹zanie normatywne i trwa³oœci – na nastawie-

niu na zapobieganie stanom negatywnym. Zgodnie

z tym sposobem rozumowania, zarówno cechy indywi-

dualne cz³onków organizacji, jak i w³aœciwoœci samej

organizacji oraz szerszego kontekstu spo³ecznego, mog¹

sprzyjaæ formowaniu albo afektywnego, albo norma-

tywnego i trwa³ego przywi¹zania do organizacji.

KONSEKWENCJE PRZYWI¥ZANIA

DO ORGANIZACJI

Z punktu widzenia organizacji typu przemys³owego

wa¿na jest odpowiedŸ na pytanie, jakie korzyœci wi¹¿¹

siê z posiadaniem „przywi¹zanej” kadry pracowniczej.

Dlatego badacze tego nurtu koncentruj¹ siê g³ównie

na poszukiwaniu zwi¹zków miêdzy wyró¿nionymi for-

mami przywi¹zania do organizacji a przejawianymi

przez pracownika zachowaniami organizacyjnymi.

Istniej¹ liczne dowody na to, ¿e pracownicy z silnie

rozwiniêtym przywi¹zaniem afektywnym do organiza-

cji s¹ bardziej wartoœciowymi pracownikami (pracuj¹

wiêcej i maj¹ lepsze wyniki) ni¿ pracownicy ze s³abiej

rozwiniêtym przywi¹zaniem afektywnym. Podobne,

aczkolwiek s³absze efekty obserwuje siê w przypadku

przywi¹zania normatywnego. Natomiast pracownicy

z silnym przywi¹zaniem trwa³ym s¹ gorszymi wyko-

Polska wersja Meyera i Alen Skali Przywi¹zania do Organizacji

© Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, 65-74

67

nawcami, nawi¹zuj¹ mniej relacji ze wspó³pracowni-

kami i wykazuj¹ siê bardziej dysfunkcjonalnymi dzia-

³aniami ni¿ ci ze s³abszym przywi¹zaniem trwa³ym.

Wiele doniesieñ z badañ wskazuje, ¿e wystêpuj¹ nega-

tywne korelacje miêdzy przywi¹zaniem do organizacji

a tendencj¹ do odejœcia z organizacji i fluktuacj¹ kadr

(Allen i Meyer, 1996; Bañka, 2000; Meyer i in., w dru-

ku). Jakkolwiek korelacje te s¹ najsilniejsze w przy-

padku przywi¹zania afektywnego, to równoczeœnie

dotycz¹ wszystkich trzech sk³adników. Stwierdzono

tak¿e zale¿noœæ miêdzy przywi¹zaniem do organizacji

a absencj¹ pracowników. Zale¿noœæ ta jest charaktery-

styczna dla afektywnego sk³adnika przywi¹zania (Ma-

thieu i Zajac, 1990), nie obserwuje siê jej natomiast

w przypadku przywi¹zania trwa³ego. Tannenbaum

i Mathieu (1991) wykazali, ¿e istnieje zwi¹zek miêdzy

ocen¹ wewn¹trz organizacyjnych szkoleñ prowadzo-

nych dla pracowników a przywi¹zaniem; pracownicy,

którzy oceniali te szkolenia jako satysfakcjonuj¹ce,

uzyskiwali wy¿sze wyniki na skali przywi¹zania. Ko-

lejna pozytywna korelacja wystêpuje miêdzy afektyw-

nym i normatywnym przywi¹zaniem a zachowaniem

obywatelskim opisywanym jako: udzielanie dodatko-

wej pomocy wspó³pracownikom, chêæ podejmowania do-

datkowych dzia³añ w miejscu pracy, szczególna dba-

³oœæ o wspó³pracowników i klientów, punktualnoœæ oraz

czynny udzia³ w rozwi¹zywaniu sytuacji problemowych

pojawiaj¹cych siê w miejscu pracy. W przypadku przy-

wi¹zania trwa³ego zale¿noœæ ta nie wystêpuje lub jest

negatywna (Shore i Wayne, 1993).

DETERMINANTY PRZYWI¥ZANIA DO ORGANIZACJI

Wed³ug Meyera i Allen (1997) g³ównym procesem, któ-

ry prowadzi do rozwoju przywi¹zania afektywnego jest

prawdopodobnie osobiste zadowolenie jednostki, któ-

re ma swoje Ÿród³o w zaspokojeniu osobistych potrzeb,

spe³nieniu oczekiwañ, a tak¿e osi¹gniêciu jednostko-

wych celów dziêki organizacji. To doœwiadczanie szcze-

gólnego zadowolenia mo¿e siê równie¿ wi¹zaæ z poczu-

ciem otrzymywanego wsparcia, poczuciem sprawiedli-

woœci organizacyjnej, a tak¿e poczuciem znaczenia

miejsca pracy oraz w³asnego wk³adu w funkcjonowa-

nie organizacji. Zatem œrodowisko pracy, które udziela

wsparcia pracownikowi, dobrze go traktuje, a zarazem

pozytywnie ocenia jego efekty pracy, przyczynia siê do

wzrostu jego poczucia w³asnej wartoœci.

Przywi¹zanie trwa³e mo¿e rozwijaæ siê jako re-

zultat jakiegoœ dzia³ania lub wydarzenia, które powo-

duje wzrost kosztów zwi¹zanych z odejœciem z organi-

zacji (pod warunkiem, ¿e pracownik uwa¿a, ¿e koszty

te zostan¹ przez niego poniesione). W trójczynnikowym

modelu przywi¹zania do organizacji, Meyer i Allen

(1991) opisuj¹ te dzia³ania i wydarzenia jako inwesty-

cje i alternatywy. Inwestycje traktowaæ mo¿na jako

„osobiste poœwiêcenie” wi¹¿¹ce siê z odejœciem z orga-

nizacji. Pracownicy mog¹ inwestowaæ w organizacjê

w ró¿ny sposób, w³¹czaj¹c w to np. wydatki zwi¹zane

z przeniesieniem rodziny z innej miejscowoœci do ak-

tualnego miejsca zatrudnienia lub poœwiêcanie czasu

na nabywanie specyficznych umiejêtnoœci organizacyj-

nych. Natomiast alternatywy mo¿na okreœliæ jako

„ograniczone mo¿liwoœci” znalezienia innej pracy. Sil-

ne przywi¹zanie typu trwa³ego rozwinie siê u tych pra-

cowników, którzy uwa¿aj¹, ¿e tych mo¿liwoœci posiadaj¹

niewiele. Wœród czynników wp³ywaj¹cych na spostrze-

ganie przez pracownika alternatywnych mo¿liwoœci za-

trudnienia wymienia siê: informacje dotycz¹ce rynku

pracy i ogólnego klimatu ekonomicznego, ocenê przez

pracownika w³asnych umiejêtnoœci (aktualne i po¿¹-

dane na rynku pracy czy przestarza³e), efekty podej-

mowanych uprzednio prób poszukiwania pracy, a tak-

¿e stopieñ, w jakim czynniki rodzinne ograniczaj¹ jego

zdolnoϾ do zmiany miejsca zamieszkania. Wymienio-

ne powy¿ej inwestycje i alternatywy tylko wtedy maj¹

wp³yw na rozwój przywi¹zania trwa³ego do organiza-

cji, kiedy pracownik jest œwiadomy zarówno ich wystê-

powania, jak i konsekwencji, które za sob¹ poci¹gaj¹.

Przywi¹zanie normatywne do organizacji rozwi-

ja siê na bazie wczesnych doœwiadczeñ socjalizacyjnych

(naciski ze strony rodziny i kultury), a tak¿e w trakcie

procesu socjalizacyjnego wp³ywowi, którego jednostka

podlega jako nowoprzyjêty do organizacji pracownik.

Doœwiadczenia socjalizacyjne, zarówno te, które jed-

nostka naby³a w okresie wczesnego dzieciñstwa, jak

i te zdobyte w miejscu pracy, zawieraj¹ wiele ró¿no-

rodnych informacji zwi¹zanych ze stosownoœci¹ po-

szczególnych postaw i zachowañ. Dziêki z³o¿onym pro-

cesom warunkowania i modelowania jednostka uczy

siê i zdobywa wiedzê na temat tego, co jest wartoœcio-

we, czego od niej oczekuje rodzina, kultura lub organi-

zacja. W przypadku przywi¹zania normatywnego, zin-

ternalizowane zostaje przekonanie o tym, ¿e w³aœciwe

jest bycie lojalnym wobec jednej organizacji. Ten sk³ad-

nik przywi¹zania mo¿e równie¿ rozwijaæ siê na bazie

szczególnego rodzaju inwestycji podejmowanych przez

organizacjê œciœle na u¿ytek pracowników; inwestycji,

które pracownicy spostrzegaj¹ jako trudne do odwza-

jemnienia (Meyer i Allen, 1991). Mo¿e to byæ np. op³a-

ta czesnego lub wynajêcie s³u¿b ochroniarskich cz³on-

kom rodziny pracownika. W takiej sytuacji, nabyte

przez pracownika normy dotycz¹ce odwzajemniania

zobowi¹zañ mog¹ generowaæ stan braku równowagi

miêdzy powinnoœciami obu stron. Dziêki wykszta³ce-

niu poczucia obowi¹zku w stosunku do organizacji,

pracownik redukuje poczucie braku równowagi wza-

jemnych zobowi¹zañ. Przywi¹zanie normatywne mo¿e

tak¿e rozwijaæ siê na bazie „psychologicznego kontrak-

tu” miêdzy pracownikiem i organizacj¹, który Rousse-

au definiuje jako niepisany zbiór oczekiwañ dzia³aj¹-

cych ca³y czas pomiêdzy wszystkimi cz³onkami

organizacji (Rousseau, 1990). Wiêkszoœæ zawartoœci

kontraktu psychologicznego mo¿e byæ okreœlona jako

Augustyn Bañka, Ró¿a Baziñska, Agata Wo³oska

68

© Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, 65-74

„szacunek” i „przynale¿noœæ” (Makin, Cooper i Cox,

2000). W ramach „szacunku” jednostka mo¿e mieæ ocze-

kiwania dotycz¹ce prawa do informacji poprzedzaj¹-

cych wprowadzenie jakichkolwiek zmian w praktykach

organizacyjnych, takich jak: restrukturyzacja organi-

zacji pracy, wprowadzenie ruchomego czasu pracy lub

polityki wobec osób pal¹cych. W zamian za ów szacu-

nek mo¿na oczekiwaæ od pracownika ró¿norodnych

aspektów „przynale¿noœci organizacyjnej”. Mo¿e to

obejmowaæ gotowoœæ do pracy w godzinach nadliczbo-

wych, jeœli wymaga tego sytuacja, lub rozpowszechnia-

nie pozytywnych opinii o organizacji, wspieranie jej

celów i zadañ. Kontrakty psychologiczne mog¹ przy-

bieraæ ró¿ne formy; w najszerszym ujêciu wyró¿nia siê

dwa ich typy: transakcyjny (transactional) i ralacyjny

(relational) (Rousseau, 1990). Kontrakt transakcyjny

jest bardziej obiektywny i opiera siê na zasadach eko-

nomicznej wymiany; relacyjny zaœ – na zasadach wy-

miany spo³ecznej. Wydaje siê, ¿e z tych dwóch form,

kontrakt relacyjny jest bardziej zwi¹zany z przywi¹-

zaniem normatywnym, transakcyjny zaœ mo¿e przy-

czyniaæ siê do rozwoju przywi¹zania trwa³ego. Innym

czynnikiem wi¹¿¹cym siê z przywi¹zaniem normatyw-

nym mog¹ byæ ró¿nice kulturowe w zakresie dominu-

j¹cych w nich wartoœci. Kultury, które podkreœlaj¹ zna-

czenie wartoœci kolektywnych i bardziej rozleg³ych

relacji miêdzy pracownikiem a pracodawc¹, bêd¹ przy-

czynia³y siê do silniejszego rozwoju przywi¹zania nor-

matywnego ni¿ kultury, w których dominuj¹ wartoœci

indywidualistyczne daj¹ce równoczeœnie wiêksze mo¿-

liwoœci zatrudnienia.

OPIS ORYGINALNEJ WERSJI SKALI

PRZYWI¥ZANIA MEYERA I ALLEN

Meyer i Allen skonstruowali Skalê Przywi¹zania do

Organizacji (Affective, Continuance, and Normative

Commitment Scales) na podstawie zaproponowanego

przez siebie trójczynnikowego modelu przywi¹zania do

organizacji. Kwestionariusz sk³ada siê z podskal mie-

rz¹cych trzy komponenty przywi¹zania: afektywny,

trwa³oœci i normatywny. Treœæ twierdzeñ dotyczy prze-

konañ i uczuæ, które opisuj¹ relacje pracownika z or-

ganizacj¹. Stwierdzenia odnosz¹ce siê do emocjonal-

nego zaanga¿owania pracownika, wyra¿aj¹ce jego oso-

bist¹ wiêŸ z organizacj¹, sk³adaj¹ siê na skalê Afek-

tywnego Przywi¹zania („Organizacja, w której pracujê

ma dla mnie du¿e znaczenie osobiste”; „Mogê powie-

dzieæ, ¿e czujê siê w mojej organizacji jak w rodzinie”).

Spostrzegane przez pracownika koszty odejœcia z or-

ganizacji oraz z brak alternatywnych mo¿liwoœci za-

trudnienia tworz¹ skalê Przywi¹zania Trwa³ego („S¹-

dzê, ¿e odchodz¹c z tej organizacji mia³bym zbyt ma³o

innych mo¿liwoœci do wyboru”; „Zbyt wiele straci³bym

w moim ¿yciu decyduj¹c siê teraz na odejœcie z mojej

organizacji”). Natomiast poczucie moralnego obowi¹z-

ku do pozostania w organizacji, opieraj¹ce siê na lojal-

noœci pracownika, sk³ada siê na skalê Przywi¹zania

Normatywnego („Nawet gdyby to by³o dla mnie korzyst-

ne, nie czu³bym siê w porz¹dku odchodz¹c teraz z mo-

jej organizacji”; „Jednym z g³ównych powodów, dla któ-

rych wci¹¿ pracujê w tej organizacji, jest wiara w zna-

czenie lojalnoœci daj¹ca mi poczucie moralnego obowi¹z-

ku pozostania w organizacji”). Podskale stanowi¹

odpowiedniki teoretycznie wyró¿nionych trzech kom-

ponentów przywi¹zania. Kwestionariusz w wersji pod-

stawowej

2

sk³ada siê z 24 pozycji, po 8 dla ka¿dej pod-

skali. Badania przy u¿yciu kwestionariusza prowadzo-

no wœród pracowników ró¿nych organizacji, wykonu-

j¹cych ró¿ne zawody. Osoby badane ustosunkowywa³y

siê do ka¿dego stwierdzenia w odniesieniu do siedmio-

stopniowej skali, której krañce opisane by³y w nastê-

puj¹cy sposób: 1 – zupe³nie nie zgadzam siê, 7 – ca³ko-

wicie zgadzam siê.

Skala uzyska³a satysfakcjonuj¹ce miary rzetelnoœci.

W prowadzonych badaniach œrednia zgodnoœæ we-

wnêtrzna mierzona wspó³czynnikiem alfa Cronbacha

wynosi: dla skali Afektywnego przywi¹zania .85, dla

Trwa³oœci: .79, dla Normatywnego: .73 (por. Allen,

Mayer, 1996).

POLSKA WERSJA SKALI PRZYWI¥ZANIA

DO ORGANIZACJI

Wstêpna pula pozycji (t³umaczenie). Do puli wyj-

œciowej w³¹czono wszystkie twierdzenia pochodz¹ce

z pierwszej wersji skali oraz dodane przez Meyera i

Allen pozycje ze skali skróconej. Pominiêto jednak

wszystkie pozycje (w sumie 9), które stanowi³y nega-

tywne sformu³owania wymagaj¹ce odwróconego kodo-

wania odpowiedzi. Decyzja ta by³a podyktowana w¹t-

pliwoœciami natury metodologicznej, które wi¹¿¹ siê

ze stosowaniem tego typu pozycji w obszarze zacho-

wañ organizacyjnych. Jak wynika z przegl¹du i badañ

Magazine'a (Magazine, Williams i Williams, 1996) po-

miniêcie pozycji o odwróconym kodowaniu zwiêksza

mo¿liwoœæ uzyskania rzetelnej i trafnej metody. Tak

wiêc pula wstêpna w naszych badaniach zawiera³a

w sumie 22 pozycje z obu wersji skali Meyera i Allen.

Dokonano trzech niezale¿nych t³umaczeñ oryginalnych

pozycji, a nastêpnie wybrano te, które by³y zgodne we

wszystkich trzech t³umaczeniach. W wypadku braku

zgodnoœci (w odniesieniu do czterech pozycji), w³¹czo-

no te, których polskie brzmienie by³o krótsze i bardziej

precyzyjne dla treœci skali. I tak w przypadku jednego

twierdzenia z podskali Trwa³oœci: „Mam poczucie, ¿e

pozostanie w organizacji jest dla mnie zarówno koniecz-

2

Meyer i Allen (1997) do pierwszej wersji skali dodali kilka

nowych pozycji, nastepnie przeprowadzili ponown¹ selekcjê

pozycji i powsta³a w ten sposób 18-itemowa skrócona skala

przywi¹zania.

Polska wersja Meyera i Alen Skali Przywi¹zania do Organizacji

© Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, 65-74

69

noœci¹ jak i moim pragnieniem” skrócono do postaci:

„Mam poczucie, ¿e pozostanie w firmie jest dla mnie

koniecznoœci¹”. Naszym zdaniem pominiêcie tej czêœci

stwierdzenia precyzuje jego zwi¹zek z komponentem

trwa³oœci, natomiast pragnienie sugerowa³oby kompo-

nent afektywny. Jednoczeœnie okreœlenie organizacja

zamieniono we wszystkich pozycjach na okreœlenie fir-

ma, kieruj¹c siê tym, ¿e termin organizacja w jêzyku

polskim nie zawsze brzmi naturalnie w relacji do pra-

cy i w tym kontekœcie nie jest u¿ywany w jêzyku po-

tocznym. Tak przygotowane twierdzenia poddano osta-

tecznej ocenie psychologa maj¹cego doœwiadczenie

w t³umaczeniu tekstów naukowych. W oparciu o jego

opinie powsta³a ostateczna wersja t³umaczenia poprze-

dzona wykorzystaniem sugestii, co do kilku drobnych

poprawek stylistycznych.

Opis badanej próby. W badaniu wziêli udzia³ pra-

cownicy ró¿nych firm reprezentuj¹cy nastêpuj¹ce za-

wody: nauczyciel, policjant, ksiêgowy, stra¿nik wiêzien-

ny, pielêgniarka, przedszkolanka, sprzedawca, maga-

zynier. W badanej próbie by³y 134 kobiety i 127 mê¿-

czyzn w wieku od 24 do 51 lat. Niemal po³owê stanowili

badani miêdzy 31 a 40 lat – 46%, do 30 lat – 36/%,

pozosta³e – 18% próby stanowili pracownicy w wieku

powy¿ej 40 lat. W badanej grupie 10% pracowników

mia³o wykszta³cenie zawodowe, 46% wykszta³cenie

œrednie i 44% wykszta³cenie wy¿sze. Badani pochodzi-

li z Torunia, Wroc³awia, Ciechocinka, W³oc³awka i E³ku.

Mierzone zmienne. G³ówne zmienne stanowi³y: sa-

tysfakcja z pracy oraz satysfakcja z zawodu. Mierzono

je przy u¿yciu skal szacunkowych typu Likerta, czte-

rostopniowych: 1 – zupe³nie niezadowolony, 4 – ca³ko-

wicie zadowolony, na których osoby badane okreœla³y

stopieñ zadowolenia z pracy i wykonywanego zawodu.

W podobny sposób mierzono zadowolenie z wynagro-

dzenia oraz zadowolenie z ¿ycia. Z kwestionariuszem

Przywi¹zania korelowano tak¿e ogóln¹ samoocenê,

mierzon¹ Kwestionariuszem Samooceny Rosenberga,

oraz identyfikacjê pracownika z organizacj¹ mierzon¹

Kwestionariuszem Identyfikacji z Firm¹ (Wojciszke,

Baziñska, Or³owski, Wolak, 1999).

W³asnoœci psychometryczne skal. Na podstawie

analizy korelacji danej pozycji z w³aœciw¹ jej skal¹, do-

brano do ostatecznej wersji skal te pozycje, których

wspó³czynniki korelacji z w³asn¹ skal¹ mia³y najwy¿-

sze wartoœci przy jednoczesnych niskich korelacjach

z pozosta³ymi skalami. Przyjêto krytyczn¹ wartoœæ

wspó³czynnika korelacji Persona równ¹ .40. Równocze-

œnie kieruj¹c siê wynikami uzyskanymi w analizie czyn-

nikowej, dobrano do ostatecznej wersji pozycje, które

charakteryzowa³y siê maksymalnym wysyceniem czyn-

nikiem w³asnym (za krytyczn¹ przyjêto wartoœæ ³adun-

ku .45) i jednoczeœnie posiada³y stosunkowo niski ³adu-

nek pozosta³ych dwóch czynników.

Do ostatecznej wersji kwestionariusza Przywi¹za-

nia zakwalifikowano 18 pozycji, po 6 do ka¿dej z trzech

podkal: Przywi¹zania Afektywnego, Trwa³oœci i Nor-

matywnego. Pozosta³e pozycje nie zosta³y zakwalifiko-

wane z powodu albo zbyt niskiej mocy dyskryminacyj-

nej, albo niskiego lub nazbyt równomiernego roz³o¿enia

³adunków czynnikowych. Jak pokazuj¹ dane z Tabeli 1,

pozycje, które wesz³y do kwestionariusza posiadaj¹

wzglêdnie wysok¹ moc dyskryminacyjn¹ – poza trze-

ma pozycjami, wszystkie maj¹ korelacje z w³asn¹ skal¹

powy¿ej .50.

Trafnoœæ czynnikowa. Analizê czynnikow¹ 22 pozy-

cji przeprowadzono stosuj¹c metodê g³ównych sk³ado-

wych z rotacj¹ varimax. Otrzymano trzy czynniki

o wartoœci w³asnej powy¿ej jednoœci. Na podstawie ana-

lizy serce-test Cattela, rotacji poddano trzy pierwsze

czynniki o kolejnych wartoœciach: 6.67, 1.91 i 1.14. Wy-

jaœniaj¹ one ³¹cznie 54% wariancji. £adunki czynniko-

we poszczególnych pozycji przedstawiono w Tabeli 2.

Uzyskane wyniki potwierdzaj¹ oczekiwan¹ trójczyn-

nikow¹ strukturê narzêdzia i sugeruj¹, ¿e rozwi¹za-

nie trójczynnikowe jest satysfakcjonuj¹ce.

Rzetelnoœæ oraz interkorelacje skal i ich porów-

nanie z wersj¹ oryginaln¹. Analiza rzetelnoœci wy-

³onionych skal wskazuje na ich satysfakcjonuj¹c¹ zgod-

noœæ wewnêtrzn¹. Jak pokazuj¹ dane zawarte w Tabeli 3,

skale uzyska³y wzglêdnie wysokie wskaŸniki rzetelno-

œci. Najwy¿sz¹ zgodnoœæ wewnêtrzn¹ uzyska³a skala

Przywi¹zania Afektywnego, dla której alfa Cronbacha

wynosi .84. Skala Trwa³oœci i Przywi¹zania Normatyw-

nego uzyska³y wskaŸniki powy¿ej .70. Analiza rzetel-

noœci wy³onionych skal przynios³a rezultaty podobne

do tych, które uzyskano w badaniach oryginalnego

narzêdzia (Meyer, Allen, 1996). Tam równie¿ skala

Przywi¹zania Afektywnego charakteryzowa³a siê naj-

wy¿sz¹ miar¹ zgodnoœci wewnêtrznej. Bliskie wynikom

oryginalnej skali okaza³y siê te¿ korelacje miêdzy ska-

lami. Podobnie jak w badaniu Meyera i Allen (1996)

skale Przywi¹zania Afektywnego i Normatywnego s¹

istotnie skorelowane (por. Tabela 4). Najwy¿sz¹ odrêb-

noœæ wykazuje skala Trwa³oœci. Fakt dosyæ znacz¹cej

korelacji skal mierz¹cych komponent afektywny i nor-

matywny przywi¹zania do organizacji, mo¿na interpre-

towaæ jako budz¹cy w¹tpliwoœæ co do ich odrêbnoœci

jako konstruktów pojêciowych. Niemniej jednak wiele

badañ sprawdzaj¹cych trafnoœæ oryginalnego narzêdzia

(por. Cohen, 1996; Magazine, Williams i Williams, 1996;

Meyer i in. w druku) sugeruje, ¿e komponent afektyw-

ny i normatywny stanowi¹ odmienne i wzglêdnie nie-

zale¿ne aspekty przywi¹zania do organizacji.

Porównanie trzech wy³onionych w naszym badaniu

skal, ze skalami oryginalnego narzêdzia pozwala

stwierdziæ, ¿e uzyskano podobn¹ strukturê kwestiona-

riusza. Podskale zawieraj¹ po szeœæ pozycji, co w efekcie

daje kwestionariusz sk³adaj¹cy siê z 18 twierdzeñ –

Augustyn Bañka, Ró¿a Baziñska, Agata Wo³oska

70

© Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, 65-74

nieco krótszy od jego podstawowej, oryginalnej wersji.

Jest to po czêœci efekt wyeliminowania pozycji odwrot-

nie kodowanych, o czym ju¿ wspominano, jak równie¿

efekt jednoznacznego wysycenia pozycji ³adunkami czyn-

nikowymi oraz nie budz¹cych w¹tpliwoœci, wysokich

miar mocy dyskryminacyjnej pozycji w³¹czonych do skal.

Jak widaæ w Tabeli 1, poza trzema przypadkami, kore-

lacje pozycji z w³asn¹ skal¹ przekraczaj¹ wartoœæ .50.

Skala Przywi¹zania Afektywnego konstytuowana

jest przez twierdzenia œwiadcz¹ce o pozytywnym emo-

cjonalnym ustosunkowaniu pracownika do organiza-

cji. Najsilniejsze wysycenie ³adunkiem i jednoczeœnie

najwy¿sz¹ moc¹ dyskryminacyjn¹ ma twierdzenie:

„Firma, w której pracuje, ma dla mnie du¿e znaczenie

osobiste”. Porównywalny poziom tych wskaŸników uzy-

ska³a jednak tak¿e pozycja, która oryginalnie przyna-

Tabela 1

Moc dyskryminacyjna pozycji – korelacje pozycji z w³asn¹ skal¹

AFEKTYWNE

Sprawia mi przyjemnoœæ, kiedy mogê porozmawiaæ o mojej firmie z ludŸmi z zewn¹trz

.51

Firma, w której pracujê, ma dla mnie du¿e znaczenie osobiste

.74

By³oby mi bardzo ciê¿ko odejœæ teraz z mojej firmy, nawet gdybym chcia³

.66

Wiele zawdziêczam mojej firmie

.66

Mogê powiedzieæ, ¿e czujê siê w mojej firmie jak w rodzinie

.50

Czujê, ¿e problemy mojej firmy s¹ rzeczywiœcie moimi w³asnymi problemami

.59

TRWA£OŒCI

Lepiej by³o, kiedy ludzie wiêkszoœæ swojego ¿ycia zawodowego wi¹zali z jedn¹ firm¹

.40

S¹dzê, ¿e odchodz¹c z mojej firmy, mam zbyt ma³o innych mo¿liwoœci do wyboru

.50

Zbyt wiele straci³bym w moim ¿yciu, decyduj¹c siê teraz na odejœcie z mojej firmy

.60

Jedn¹ z kilku negatywnych konsekwencji odejœcia z mojej firmy móg³by byæ brak

dostêpnych mo¿liwoœci zatrudnienia

.44

By³bym bardzo zadowolony gdybym do emerytury móg³ pracowaæ w mojej firmie

.56

Mam poczucie, ¿e pozostanie w firmie jest dla mnie koniecznoœci¹

.65

NORMATYWNE

Nawet gdyby to by³o dla mnie korzystne, nie czu³bym siê w porz¹dku odchodz¹c teraz z firmy

.60

Gdybym dosta³ ofertê lepszej pracy, czu³bym siê nie w porz¹dku odchodz¹c z mojej firmy

.49

Ta firma zas³uguje na to, ¿ebym by³ wobec niej w porz¹dku

.51

Jednym z g³ównych powodów, dla których wci¹¿ pracujê w tej firmie, jest wiara w znaczenie

lojalnoœci daj¹ca mi poczucie moralnego obowi¹zku pozostania w firmie

.50

Nie odszed³bym teraz z mojej firmy, poniewa¿ mam zobowi¹zania w stosunku do ludzi,

którzy w niej pracuj¹

.50

Czu³bym siê winny, gdybym teraz odszed³ z mojej firmy

.60

Polska wersja Meyera i Alen Skali Przywi¹zania do Organizacji

© Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, 65-74

71

le¿a³a do skali Normatywnej: „Wiele zawdziêczam

mojej firmie”. Jednak w naszym badaniu zosta³a

w sposób nie budz¹cy w¹tpliwoœci zaklasyfikowana do

skali afektywnej (por. Tabela 1 i Tabela 2). Naszym

zdaniem, treϾ tego stwierdzenia bardziej opisuje emo-

cjonalny stosunek do firmy ni¿ zobowi¹zanie do lojal-

noœci wobec niej. Podobna kwestia dotyczy stwierdze-

nia: „By³oby mi ciê¿ko odejœæ teraz z mojej firmy, nawet

gdybym chcia³”. W wersji oryginalnej pozycja ta nale-

¿a³a do podskali trwa³oœci. Jak jednak mo¿na wnio-

skowaæ z treœci, znaczenie jej jest przede wszystkim

emocjonalne i stanowi bardziej wyraz dodatniego sto-

sunku do organizacji ni¿ opis zainwestowanego wysi³-

ku w organizacjê. Poczucie, ¿e ciê¿ko by³oby opuœciæ

firmê, sugeruje, ¿e jest w niej prawdopodobnie na tyle

dobrze, ¿e ciê¿ko by³oby z niej odejœæ.

Komponent Trwa³oœci przywi¹zania stanowi wyraz

przekonania pracownika o koniecznoœci pozostawania

w organizacji zwi¹zanego z brakiem innych mo¿liwo-

œci zatrudnienia oraz dotychczasowych inwestycji wy-

nikaj¹cych z decyzji o przynale¿noœci do firmy.

W naszym badaniu najwy¿szy poziom ³adunku czyn-

nikowego oraz najwy¿sz¹ moc dyskryminacyjn¹ uzy-

ska³o twierdzenie: „Mam poczucie, ¿e pozostanie w fir-

mie jest dla mnie koniecznoœci¹ oraz S¹dzê, ¿e zbyt

wiele straci³bym w ¿yciu odchodz¹c teraz z firmy”.

Twierdzenia te pokrywaj¹ siê z oryginaln¹ skal¹. Jed-

nak do naszej skali wesz³y tak¿e dwa inne, które nieco

zmieniaj¹ sens komponentu trwa³oœci. Chodzi miano-

wicie o pozycje: „By³bym bardziej zadowolony, gdybym

do emerytury móg³ pracowaæ w mojej firmie” oraz: „Le-

piej by³o, kiedy ludzie wiêkszoœæ swojego ¿ycia zawo-

Tabela 2

Wysycenie pozycji trzema czynnikami

TreϾ pozycji

£adunki czynnikowe

1

3

2

.270

.187

.790

.206

.330

.681

.314

.254

.656

.433

.009

.505

.246

.185

.485

.128

.713

.153

.101

.700

.202

.257

.695

.138

.402

.580

.343

.306

.536

.400

.199

.513

.139

.745

.085

.030

.689

.279

.151

.648

.116

.296

.630

.013

.391

.540

.140

.356

Gdybym dosta³ ofertê lepszej pracy, czu³bym siê nie w porz¹dku odchodz¹c z mojej firmy

.463

.102

.243

Sprawia mi przyjemnoœæ, kiedy mogê porozmawiaæ o mojej firmie z ludŸmi z zewn¹trz

.027

.061

.744

Firma, w której pracujê, ma dla mnie du¿e znaczenie osobiste

By³oby mi bardzo ciê¿ko odejœæ teraz z mojej firmy, nawet gdybym chcia³

Wiele zawdziêczam mojej firmie

Mogê powiedzieæ, ¿e czujê siê w mojej firmie jak w rodzinie

Czujê, ¿e problemy mojej firmy s¹ rzeczywiœcie moimi w³asnymi problemami

Jedn¹ z kilku negatywnych konsekwencji odejœcia z mojej firmy móg³by byæ

brak dostêpnych mo¿liwoœci zatrudnienia

S¹dzê, ¿e odchodz¹c z mojej firmy, mam zbyt ma³o innych mo¿liwoœci do wyboru

Zbyt wiele straci³bym w moim ¿yciu, decyduj¹c siê teraz na odejœcie z mojej firmy

Mam poczucie, ¿e pozostanie w firmie jest dla mnie koniecznoœci¹

By³bym bardzo zadowolony gdybym do emerytury móg³ pracowaæ w mojej firmie

Lepiej by³o, kiedy ludzie wiêkszoœæ swojego ¿ycia zawodowego wi¹zali z jedn¹ firm¹

Nie odszed³bym teraz z mojej firmy, poniewa¿ mam zobowi¹zania w stosunku do ludzi,

którzy w niej pracuj¹

Jednym z g³ównych powodów, dla których wci¹¿ pracujê w tej firmie, jest wiara

w znaczenie lojalnoœci daj¹ca mi poczucie moralnego obowi¹zku pozostania w firmie

Czu³bym siê winny, gdybym teraz odszed³ z mojej firmy

Nawet gdyby to by³o dla mnie korzystne, nie czu³bym siê w porz¹dku odchodz¹c teraz z firmy

Ta firma zas³uguje na to, ¿ebym by³ wobec niej w porz¹dku

Augustyn Bañka, Ró¿a Baziñska, Agata Wo³oska

72

© Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, 65-74

dowego wi¹zali z jedna firm¹”. Wydaje nam siê, ¿e prze-

jaw takich pogl¹dów mo¿e byæ wynikiem specyficznych

postaw Polaków. Trwa³oœæ przywi¹zania do organiza-

cji mo¿na prawdopodobnie traktowaæ nie tylko jako spo-

strzegan¹ koniecznoœæ pozostania w niej z braku rze-

czywistych innych mo¿liwoœci zatrudnienia, ale rów-

nie¿ jako przejaw bardziej ogólnej tendencji, wyraŸnie

rysuj¹cej siê w badaniach polskich, zwi¹zanej z po-

trzeb¹ sta³oœci i pewnoœci zatrudnienia. Pracownicy,

nawet s³abo zadowoleni z wynagrodzenia i warunków

pracy, nie przejawiaj¹ chêci zmiany organizacji (Ko-

zek, 1990). Przekonanie oparte na poczuciu, ¿e muszê

pracowaæ w danej firmie, bazuje równie¿ na tym, ¿e

w ogóle muszê pracowaæ. Obecne warunki spo³eczne,

w których funkcjonuj¹ organizacje, sprzyjaj¹ wzbudza-

niu u pracowników motywacji typu zapobieganie, któ-

ra polega na unikaniu odchyleñ od standardów, a nie-

w¹tpliwym standardem jest stabilne i pewne zatrud-

nienie. Przywi¹zanie oparte na komponencie trwa³oœci

wyra¿a wiêc przekonanie pracowników o koniecznoœci

pozostania w organizacji, która wi¹¿e siê z wysokim

poziomem zagro¿enia utrat¹ pracy wœród czynnych za-

wodowo Polaków. Jak pokazuj¹ wyniki sonda¿y, „od

czerwca ubieg³ego roku w ka¿dym miesi¹cu od dwóch

pi¹tych do niemal po³owy Polaków aktywnych zawo-

dowo deklarowa³o, ¿e raczej obawia siê utraty Ÿród³a

utrzymania lub powa¿nie liczy siê z tak¹ mo¿liwoœci¹”

(CBOS, 2002) Podsumowuj¹c, mo¿na stwierdziæ, ¿e

komponent trwa³oœci w przywi¹zaniu do organizacji

zawiera w sobie element zapewniania sobie przez pra-

cowników poczucia bezpieczeñstwa – pozostawanie

w jakiejkolwiek organizacji jest lepsze ni¿ brak zatrud-

nienia.

Skala przywi¹zania Normatywnego jest jedyn¹

„czyst¹” podskal¹ – w jej sk³ad wesz³y tylko te pozycje,

które w oryginalnej wersji narzêdzia reprezentuj¹ przy-

wi¹zanie normatywne. Treœæ pozycji odzwierciedla ideê

wiêzi z organizacj¹, na któr¹ sk³ada siê poczucie moral-

nego zobligowania do pozostawania w organizacji oraz

przekonanie, ¿e nale¿y byæ lojalnym wobec organizacji.

TRAFNOŒÆ TEORETYCZNA – WYNIKI BADAÑ

KORELACYJNYCH

Trafnoœæ wyodrêbnionych skal jako komponentów przy-

wi¹zania sprawdzano poprzez badanie ich zwi¹zków

z innymi zmiennymi. Wyniki przedstawia Tabela 5.

Przede wszystkim sprawdzono korelacje skal z miara-

mi zadowolenia z pracy – z satysfakcj¹ z otrzymywa-

nego wynagrodzenia, z satysfakcj¹ z wykonywanej pra-

cy oraz z zadowoleniem z zawodu. Zmienne te s¹ naj-

czêœciej badane jako korelaty przywi¹zania do

organizacji i poniewa¿ brak jest danych empirycznych

o kierunku zale¿noœci, traktuje siê je jako wspó³wy-

stêpuj¹ce z przywi¹zaniem do organizacji. W naszym

badaniu, zgodnie z oczekiwaniami, uzyskaliœmy podob-

ny uk³ad wyników, który otrzymano dla oryginalnej

skali (por. Meyer i in. w druku). Z zadowoleniem z pra-

cy najsilniej koreluje skala Przywi¹zania Afektywne-

go, nieco mniejsze, ale równie¿ istotny dodatnie zale¿-

noœci ujawni³y skala Przywi¹zania Normatywnego

i Trwa³oœci. Skala Przywi¹zania Afektywnego tak¿e

najsilniej koreluje pozytywnie z zadowoleniem z wy-

Tabela 3

W³asnoœci psychometryczne (œrednie i odchylenia standardowe) skal: Afektywnej, Trwa³oœci i Normatywnej oraz ich rzetelnoœæ

Charakterystyki psychometryczne

Afektywna

Skale przywi¹zania

Trwa³oœci

Normatywna

Œrednia

23.46

19.58

25.73

Odchylenie standardowe

8.68

8.22

8.48

Alfa Cronbacha

.84

.78

.77

Tabela 4

Interkorelacje Skal: Afektywnej, Trwa³oœci i Normatywnej

Charakterystyki psychometryczne

Afektywna

Trwa³oœci

Normatywna

Afektywna

1.00

.69

.52

Trwa³oœci

.44

1.00

Normatywna

1.00

Polska wersja Meyera i Alen Skali Przywi¹zania do Organizacji

© Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, 65-74

73

nagrodzenia, a tak¿e z satysfakcj¹ z wykonywanego

zawodu. Skale Trwa³oœci i Przywi¹zania Normatyw-

nego nie ujawni³y istotnych statystycznie korelacji

z zadowoleniem z zawodu, natomiast pozytywne kore-

lacje z zadowoleniem pracowników z wynagrodzenia.

WskaŸnik jakoœci ¿ycia badanych pracowników,

w postaci stopnia ich ogólnego zadowolenia z ¿ycia, ko-

reluje dodatnio z ze skalami Przywi¹zania Afektywne-

go i Normatywnego; korelacja ze skal¹ Trwa³oœci oka-

za³a siê nieistotna statystycznie. Z ogóln¹ samoocen¹

mierzon¹ kwestionariuszem Rosenberga, istotnie do-

datnio koreluje jedynie skala Przywi¹zania Afektyw-

nego – wysokiemu emocjonalnemu przywi¹zaniu do or-

ganizacji towarzyszy wysoka ogólna samoocena

pracownika. Wynik ten jest zgodny z przewidywania-

mi – komponent afektywny przywi¹zania bazuje tak-

¿e na budowaniu przez organizacjê poczucia w³asnej

wartoœci pracowników poprzez ich pozytywn¹ ocenê

i docenianie wk³adu pracy.

W badaniu sprawdzano tak¿e stopieñ, w jakim wy-

ró¿nione skale przywi¹zania zwi¹zane s¹ z identyfi-

kacj¹ pracowników z organizacj¹. Mierzono trzy typy

identyfikacji przy u¿yciu Kwestionariusza Identyfika-

cji z Firm¹. Poza identyfikacj¹ w³aœciw¹, kwestiona-

riusz mierzy identyfikacjê poprzez Ja, czyli stopieñ re-

alizowania w³asnych, indywidualnych celów i aspiracji

pracownika oraz identyfikacjê typu My. Ta ostatnia

polega na nastawieniu na relacje miêdzyludzkie i uto¿-

samianie siê pracownika ze wspó³pracownikami i ze-

spo³em. Identyfikacja w³aœciwa polega na symbolicz-

nym uto¿samianiu siê z firm¹ poprzez uznawanie jej

celów i wartoœci za swoje w³asne. Jak widaæ w Tabeli 5,

uzyskano bardzo wysokie dodatnie korelacje miêdzy

skalami przywi¹zania a identyfikacj¹ w³aœciw¹. Ponad-

to warto zauwa¿yæ brak istotnych zwi¹zków miêdzy

skalami przywi¹zania a identyfikacj¹ typu My. Wynik

ten sugeruje, ¿e przywi¹zanie do organizacji nie jest

zale¿ne od poziomu uto¿samiania siê pracownika z ze-

spo³em, z wspó³pracownikami. Pracownicy spostrze-

gaj¹ organizacjê oddzielaj¹c j¹ od ludzi w niej pracuj¹-

cych. Ich wiêŸ z organizacj¹ nie opiera siê na satysfakcji

z relacji miêdzyludzkich. Bardziej natomiast jest sko-

relowana z mo¿liwoœci¹ realizowania przez pracowni-

ków ich osobistych celów i potrzeb, co zgodne jest

z definicj¹ emocjonalnego komponentu przywi¹zania.

Jak widaæ w Tabeli 5, identyfikacja poprzez Ja w zna-

cz¹cym stopniu koreluje ze skal¹ przywi¹zania afek-

tywnego.

Sprawdzano równie¿ zwi¹zek przywi¹zania ze sta-

¿em pracy – ogólnym i w danej firmie. Jak widaæ

w Tabeli 5, czas zatrudnienia w obecnym miejscu pra-

cy jest istotnie pozytywnie skorelowany ze wszystkimi

Tabela 5

Korelacje skal: Afektywnej, Trwa³oœci i Normatywnej oraz ogólnego poziomu Przywi¹zania z miarami jakoœci ¿ycia,

typem identyfikacji z firm¹ oraz sta¿em pracy

N = 261

Przywi¹zanie

ogó³em

Normatywne

Trwa³oœci

Afektywne

Zadowolenie z pracy

.35***

.20*

.56***

.47***

W obecnej firmie

.33***

.52***

.31**

.47***

*p < .05, **p < .01, ***p < .001

Zadowolenie z wykonywanego zawodu

.18

.05

.32**

.23*

Zadowolenie z wynagrodzenia

.25*

.22*

.56***

.43***

Zadowolenie z pracy

.29**

.17

.35***

.33***

Samoocena

.05

.04

.20*

.12

Identyfikacja z firm¹

poprzez Ja

.35***

.05

.49***

.37***

poprzez My

.17

-.08

.18

.11

Sta¿ pracy

Identyfikacja w³aœciwa

.50***

.33***

.62***

.59***

Ogólny

.24*

.32**

.08

.25*

Augustyn Bañka, Ró¿a Baziñska, Agata Wo³oska

74

© Czasopismo Psychologiczne, Tom 8, Nr 0, 2002, 65-74

skalami przywi¹zania, najsilniejsza zale¿noœæ dotyczy

skali Trwa³oœci. Mo¿na wiêc stwierdziæ, ¿e im d³u¿szy

jest czas zatrudnienia pracownika w danej firmie, tym

wy¿szy jest poziom jego przywi¹zania, który ujawnia

siê najbardziej poprzez komponent Trwa³oœci. Nato-

miast ogólny sta¿ pracowników koreluje z skalami przy-

wi¹zania wyraŸnie s³abiej, a w przypadku skali przy-

wi¹zania Afektywnego wspó³czynnik korelacji jest

bliski wartoœci zero, co potwierdza trafnoœæ tej skali.

Podsumowuj¹c wyniki z analizy korelacji, watro

zauwa¿yæ, ¿e budz¹ce w¹tpliwoœci wzajemne skorelo-

wanie skal Przywi¹zania Afektywnego i Normatywne-

go (por. Tabela 4.) sk³ania jednak do traktowania ich

jako odrêbnych konstruktów pojêciowych. Jak wynika

z uzyskanych danych, skale te wchodz¹ w czêœciowo

odmienne relacje z innymi zmiennymi, co potwierdza

ich trafnoœæ teoretyczn¹.

Rozwa¿aj¹c pokrótce mo¿liwe dalsze kierunki ba-

dañ nad przywi¹zaniem pracownika do organizacji,

ciekawe by³oby sprawdzenie sygnalizowanej ju¿ wcze-

œniej hipotezy, ¿e okreœlone warunki zewnêtrzne,

w których funkcjonuj¹ organizacje, mog¹ sprzyjaæ for-

mowaniu siê przywi¹zania pracowników do organiza-

cji w oparciu o rozbudowywanie okreœlonego jego kom-

ponentu. Mo¿na przypuszczaæ, ¿e rynek pracy, podobny

do obecnego w Polsce, wzbudzaj¹cy znacz¹cy poziom

zagro¿enia utrat¹ pracy, bêdzie sprzyja³ rozwojowi kom-

ponentu trwa³oœci. S¹dzimy, ¿e interesuj¹ce dane przy-

nios³yby na pewno badania koncentruj¹ce siê na ró¿-

nicach miêdzykulturowych, co postuluj¹ autorzy

koncepcji trójwymiarowego przywi¹zania do organizacji

(Meyer i in., w druku).

LITERATURA

Allen, N.J., Meyer, J.P. (1990). The measurement and ante-

cedents of affective, continuance, and normative commit-

ment to the organization. Journal of Occupational Psy-

chology, 63, 1–18.

Allen, N.J., Meyer, J.P. (1996). Affective, continuance, and

normative commitment to the organization: An examina-

tion of construct validity. Journal of Vocational Behavior,

49, 252–276.

Bañka, A. (2000). Psychologia organizacji. W: J. Strelau.

(red.), Psychologia. Podrêcznik akademicki (t. 3, s. …….).

Gdañsk: GWP.

Becker, H.S. (1960). Notes on the concept of commitment.

American Journal of Sociology, 66, 32–42.

CBOS (2002). Ocena sytuacji na rynku pracy i poczucie

zagro¿enie utrat¹ pracy. www.cbos.com.pl

Cohen, A. (1996). On the discriminant validity of the Meyer

and Allen measure of organizational commitment: How

does it fit with the work commitment construct? Educa-

tional and Psychological Measurement, 56, 3, 494–503.

Frank, E., Brandstatter,V. (2002). Approach versus avoidan-

ce: different types of commitment in intimate relation-

ships. Journal of Personality and Social Psychology, 82,

2, 208–221.

Higgins, E.T. (1987). Self-discrepancy: A theory relating self

and affect. Psychological Review, 94, 3, 319–340.

Higgins, E.T., Roney, C.J.R., Crowe, E., Hymes, C. (1994).

Ideal vs. ought predilections for approach and avoidance:

Distinct self-regulatory systems. Journal of Personality

and Social Psychology, 66, 276–286.

Higgins, E.T. (1998). Promotion and prevention: Regulatory

focus as a motivational principle. W: M.P. Zanna (red.),

Advances in Experimental Social Psychology (vol. 30,

s. 1–46). San Diego, CA: Academic Press.

Kozek, W. (1995). Praca w Polsce. Miedzy etosem a anomi¹.

W: K. Kosmicki, W. Janik (red.), Socjologia gospodarki.

Poznañ: Akademia Rolnicza, Katedra Nauk Spo³ecznych.

Lewicka, M. (2002). Daj czy wypracuj? Szeœcienny model

aktywnoœci. W: M. Lewicka, J. Grzelak (red.), Jednostka

i spo³eczeñstwo. Gdañsk: GWP.

Magazine, S.L., Williams, L.J., Williams, M.L. (1996). A con-

firmatory factor analysis examination of reverse coding

effects in Meyer and Allen's affective and continuance com-

mitment scales. Educational and Psychological Measure-

ment, 56, 2, 241–250.

Makin, P., Cooper, C., Cox, C. (2000). Organizacje a kontrakt

psychologiczny. Zarz¹dzanie ludŸmi w pracy. Warszawa:

PWN.

Mathieu, J.E., Zajac, D. (1990). A review and meta-analysis of

the antecedents, correlates, and consequences of organiza-

tional commitment. Psychological Bulletin, 108, 171–194.

Meyer, J.P., Allen, N.J. (1984). Testing the "side-best theory"

of organizational commitment: Some methodological con-

siderations. Journal of Applied Psychology, 69, 372–378.

Meyer, J.P., Allen, N.J. (1991). A three-component conceptu-

alization of organizational commitment. Human Resour-

ce Management Review, 1, 61–89.

Meyer, J.P., Allen, N.J. (1997). Commitment in the workpla-

ce. Theory, research, and application. Thousand Oaks:

SAGE Publications.

Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., Topolnytsky,

L. (w druku). Affective, continuance, and normative com-

mitment to the organization: A meta-analysis of antece-

dents, correlates, and consequences. Journal of Vocatio-

nal Behavior.

Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T., Boulian, P.V. (1974).

Organizational commitment, job satisfaction, and turno-

ver among psychiatric technicians. Journal of Applied

Psychology, 59, 603–609.

Rousseau, D.M. (1990). New hire perceptions of their own and

their employer's obligations: A study of psychological con-

tracts. Journal of Organizational Behavior, 11, 389–400.

Shore, L.M., Wayne, S.J. (1993). Commitment and employ-

ee behavior: Comparison of affective and continuance com-

mitment with perceived organizational support. Journal

of Applied Psychology, 78, 774–780.

Wiener,Y., Vardi, Y. (1980). Relationships between job, orga-

nization and work outcomes. An integrative approach.

Organizational Behavior and Human Performance, 26,

81–96.

Wojciszke, B., Baziñska, R., Or³owski, K., Wolak, K. (1999).

Identyfikacja pracownika z firm¹ zatrudnienia – raport

z badañ empirycznych. Maszynopis nie opublikowany. To-

ruñ: Katedra Psychologii.