Co to jest strategiczna jednostka biznesu?
Fragmenty struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, wyodrębniamy ze względu na :
- potrzeby formowania i realizacji strategii ( w strukturach jedno zakładowych za strategiczną
jednostkę biznesu można uznać każdą grupę wyrobów jednorodnych np. transport kolejowy w
strukturach wielozakładowych za SJB uznaje się zazwyczaj każde z zakładów tworzących te strukturę.
W strukturach holdingowych za SJB uznaje się każdą spółkę córkę wchodzącą w skład struktury.
Mocne strony przywództwa kosztowego?
- strategia daje możliwości dużego udziału w rynku
- strategia skutecznie broni przedsiębiorstwo przed siłami konkurencji wyróżnionych w modelu
Porteroskim:

•

Skutecznie broni przed nowymi wejściami do sektora

•

Niski koszt podwyżki inwestycji bariery wejścia do sektora

•

Niski koszt daje skuteczne narzędzie do konkurencji wewnątrz sektora i pogorsza sytuacje
konkurentów w sektorze

•

Niski koszt większa siła negocjacyjna producenta wobec dostawców (duża skala produkcji,
duża skala zaopatrzenia, poprawia pozycję negocjacyjną wobec dostawców)

•

Niski koszt poprawia pozycję przetargową firmy wobec nabywców ze względu na większą
elastyczność w negocjacjach cenowych

Zalety strategii pionowej?
- zmniejszenie kosztów transakcyjnych
- podwyższenie barier wejścia do sektora
- pewność zaopatrzenia w przypadku integracji wstecz
- pewność wejścia na rynek w integracji w przód
- możliwości poprawienia jakości produktu
- możliwość zachowania tajemnic handlowych i technologicznych
- osłabienie bądź przeciwdziałanie a nawet eliminacja siły przetargowej dostawców i odbiorców
- wzrost rentowności przedsiębiorstwa szczególnie dużych sektorów dostawców i odbiorców
- uzyskanie możliwości wpływania na ceny
- możliwość uzyskania efektów ekonomii integracji są to efekty:

•

Speracji cząstkowych

•

Wynikający z redukcji kosztów integracji i kontroli dostawców i odbiorców

•

Wynikające z ekonomii i informacji

Jakie działania stosuje się w outsorsingu:

Istota strategii :
- redukcja powiązań pionowych i budowa firm o coraz krótszym łańcuchu dostaw. Odbywa się to w
drodze wydzielenia określonych funkcji lub operacji i przekazanie ich na zewnątrz organizacji
niezależnym podmiotą z którymi firma ściśle współpracuje
- budowa przedsiębiorstwa o coraz krótszym łańcuchu powiązań
- skoncentrowanie uwagi na kluczowych działalnościach firmy
Motywem jest orientacja na minimalizację kosztów.
Pole wyboru:

•

zlecenie funkcji pomocniczych

•

zlecenie operacji podstawowych

•

zlecanie funkcji zarządzania

•

insourcing

•

cosourcing

•

spółki I-V dostawców i odbiorców

Zalety strategii wzrostu wewnętrznego?
- istnieje duża swoboda w kształtowaniu parametrów technicznych
- swoboda wyboru miejsca lokalizacji obiektu
-Uzyskanie możliwości wsparcia ze strony władz lokalnych, państwowych w postaci ulg podatkowych
- istniej w tym przypadku duży dobór kadr, tworzenie kultury organizacji
- pewność uzyskania zamierzonych efektów synergicznych
- etapowanie wysiłków przez rozłożenie je w czasie
- możliwość poprawek w projekcji lub wycofanie się we wcześniejszym etapie projektu

Przyczyny powstawania aliansów strategicznych?

•

Do jakiej grupy należy przedsiębiorstwo

•

Jakich ma konkurentów

•

Ile jest grup strategicznych

•

Jakie firmy tworzą grupy

•

Jakie strategie w jakich grupach

•

Jaka atrakcyjność grup

•

Jaka jest liczebność grup

•

Jakie szanse i zagrożenia w danej grupie

•

Które grupy w najkorzystniejszym obszarze

•

Które grupy mają znaczenie marginalne

•

Bariery mobilności wewnątrz sektorowej

•

Nisze biznesowe

W jakich okolicznościach zaleca się wybór strategii dywersyfikacji?
- zdywersyfikować wchodzić do nowych sektorów kiedy firma działa w niepewnym sektorze,
umożliwia to rozproszenie redukcji ryzyka i niepewności
- wtedy gdy firma wyczerpała możliwości wzrostu w drodze strategii ekspansji
- wymaga nowych technologii, odbiorców dostawców
- dalsze inwestycje w obecnym sektorze działalności firmy nie mogą przynieść proporcjonalnych
wysokich zysków
- zaleca się kiedy firma prowadzi działalność znajdującą się w późnej fazie cyklu życia sektora
częściej w fazie dojrzałości
- gdy firma nie może sprostać z jakiś względów konkurencji w swoim sektorze i przeniesie
działalność do innego sektora
- firma posiada nadwyżki finansowe
- dysponuje interesującymi rezultatami własnym zapleczem badawczo-rozwojowym
- posiada mobilne nadwyżki zdolności produkcyjnej możliwych do wykorzystania w sektorze
- jeżeli pojawi się korzystna oferta zakupu
Jakie działanie firmy mogą być źródłem przewagi kosztowej?
- redukować koszty magazynowania
- inwestować w potencjał i dystrybucje w Elu korzystania z efektu skali
- wprowadzenie nowoczesnych technologii
- zastąpienie pracy ludzkiej – automatyzacja
- korzystanie z różnic kosztów wytworzenia w krajach biedniejszych i bogatych
- standaryzacja wyrobu i unikanie zbędnych kosztów ich różnicowania
- ograniczenie asortymentów przeznaczonych dla dużych segmentów
- eksport na wielką skalę
- zawieranie aliansów strategicznych
- optymalizacja zakresu integracji pionowej i outsorsingu
- przerzucenie części kosztów na dostawcę i odbiorców
- wprowadzenie systemów motywujących
- nacisk na kontrole kosztów w organizacji.

Jakie decyzje zapadają w ramach strategii rozwoju przedsiębiorstwa?
1.

Misja i wizja rozwoju przedsiębiorstwa

2.

Cele strategiczne organizacji

3.

Segmentacja firmy na strategiczne jednostki biznesu

4.

Konstrukcja portfela działalności gospodarczej

•

Pytanie o liczbę sektorów w których firma chce prowadzić działalność: jeden sektor ,
wiele sektorów: strtergi dyferencjacji pokrewna i niedokrewna

•

Problem z zakresu i kierunku integracji pionowej : ST. Integracji pionowej wstecz,
integracji pionowej w przód

•

Decyzje o wydzieleniu funkcji i przekazaniu ich na zewnątrz: funkcje pomocnicze,
operacje typowe dla sektora, funkcje zarządcze

•

Wybory które decydują o kształcie portfela gospodarczego: wzrost, stabilizacja, redukcja
skali działania

5.

W ramach strategii rozwoju podjąć decyzje dotyczące wybory sposobu rozwoju: ST wzrostu
wew., ST. Wzrostu zew., ST.

6.

Sposób kształtowania relacji firmy z interesariuszami

7.

Decyzje dotyczące kształtu struktury organizacyjnej firmy
Macierz BCG

Jakie decyzje zapadają w ramach strategii rozwoju przedsiębiorstwa?

rozwoju przedsiębiorstwa

Cele strategiczne organizacji
Segmentacja firmy na strategiczne jednostki biznesu
Konstrukcja portfela działalności gospodarczej

Pytanie o liczbę sektorów w których firma chce prowadzić działalność: jeden sektor ,

w: strtergi dyferencjacji pokrewna i niedokrewna

Problem z zakresu i kierunku integracji pionowej : ST. Integracji pionowej wstecz,
integracji pionowej w przód
Decyzje o wydzieleniu funkcji i przekazaniu ich na zewnątrz: funkcje pomocnicze,

e dla sektora, funkcje zarządcze

Wybory które decydują o kształcie portfela gospodarczego: wzrost, stabilizacja, redukcja

W ramach strategii rozwoju podjąć decyzje dotyczące wybory sposobu rozwoju: ST wzrostu

zew., ST. Wzrostu kontraktowego

Sposób kształtowania relacji firmy z interesariuszami
Decyzje dotyczące kształtu struktury organizacyjnej firmy

Pytanie o liczbę sektorów w których firma chce prowadzić działalność: jeden sektor ,

Problem z zakresu i kierunku integracji pionowej : ST. Integracji pionowej wstecz,

Decyzje o wydzieleniu funkcji i przekazaniu ich na zewnątrz: funkcje pomocnicze,

Wybory które decydują o kształcie portfela gospodarczego: wzrost, stabilizacja, redukcja

W ramach strategii rozwoju podjąć decyzje dotyczące wybory sposobu rozwoju: ST wzrostu