1

P

P

O

O

D

D

S

S

T

T

A

A

W

W

Y

Y

Z

Z

A

A

R

R

Z

Z

Ą

Ą

D

D

Z

Z

A

A

N

N

I

I

A

A

P

P

O

O

J

J

Ę

Ę

C

C

I

I

E

E

Z

Z

A

A

R

R

Z

Z

Ą

Ą

D

D

Z

Z

A

A

N

N

I

I

A

A

I

I

J

J

E

E

G

G

O

O

F

F

U

U

N

N

K

K

C

C

J

J

E

E

Zarządzanie - zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z

zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie należy do nauk ekonomicznych. Od początku XX wieku, odkąd

zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych podstawach, aż do lat 60. XX wieku
zarządzanie pojmowane było jako działanie kierownicze, obejmujące następujące
sekwencje postępowania: Planowanie, Organizowanie, Decydowanie, Motywowanie i
Kontrolowanie, nazywane klasycznymi funkcjami zarządzania. Klasyczne funkcje
zarządzania wyróżnił pierwszy "klasyk" zarządzania Henri Fayol.

Starsza, bardziej ogólna definicja brzmi: zarządzanie to sztuka bądź praktyka

rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

Zarządzanie w organizacjach

Zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje:

−

Planowanie i podejmowanie decyzji

−

Organizowanie

−

Przewodzenie; kierowanie ludźmi

−

Kontrolowanie

Proces zarządzania

2

Planowanie – wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej
organizacji.

Organizowanie – logiczne grupowanie działań i zasobów.

Przewodzenie – zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie
organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

S

S

T

T

R

R

U

U

K

K

T

T

U

U

R

R

A

A

O

O

R

R

G

G

A

A

N

N

I

I

Z

Z

A

A

C

C

Y

Y

J

J

N

N

A

A

Struktura organizacyjna to ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych

pomiędzy elementami systemy wytwórczego, zgrupowanymi w komórki i jednostki
organizacyjne, umożliwiających kierowanie funkcjonowaniem systemu.

Struktura liniowa

W strukturze liniowej występują dwa rodzaje stanowisk: kierownicze oraz robotnicze.

Kierownik może zarządzać określoną liczbą robotników. Na wyższych szczeblach,
kierownik zarządza kierownikami niższego szczebla. Każdy pracownik w organizacji ma
tylko jednego przełożonego, dzięki czemu ogranicza się możliwość występowania
sprzecznych poleceń.

Rozwiązanie takie niesie za sobą ryzyko zubożania treści informacji przy

przekazywaniu z dołu do góry, a także wzbogacania treści przy przekazie góra-dół.
Kierownik bowiem przekazuje wyżej tylko informacje, które uzna za istotne. Natomiast
przy przekazie w dół dołącza często dodatkowe instrukcje wykonania zadania. Duża
liczba szczebli zarządzania może spowodować wystąpienie efektu głuchego telefonu.
Dlatego należy ograniczać w strukturze liniowej sytuacje, w których informacja musi biec
przez wiele szczebli.

Struktura liniowa w swojej czystej, klasycznej formie występuje tylko w małych firmach,

gdyż rozwiązanie to cechuje się wieloma ograniczeniami. Może być etapem w rozwoju
organizacji. Do wad rozwiązania liniowego należy zaliczyć:

−

kierownik zajmuje się wszystkim, tzn. rekrutuje, rozlicza płace, przekazuje polecenia,
ocenia pracowników, itp.; zatem jego wiedza musi być dość rozległa,

3

−

trudność w dostosowywaniu do zmiennych warunków działania, jak choćby
wprowadzenia nowych przepisów,

−

sprzyjanie centralizacji uprawnień, ograniczanie inicjatywy pracowników,

−

ryzyko unieruchomienia firmy w wyniku przerwania drogi służbowej (nieobecność
kierownika).

Struktura macierzowa

Strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w

których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w
wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych
funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej.

Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji

pewnych

przedsięwzięć

specjalnych,

które

wymagają

powołania

zespołów

projektowych.

Członkami

tych

zespołów

są

pracownicy

stałych

komórek

organizacyjnych. Oddelegowanie pracowników może odbywać się na zasadzie:

−

pełnego wyłączenia z macierzystej komórki na czas realizacji przedsięwzięcia i
całkowitego podporządkowania służbowego kierownikowi powołanego zespołu
projektowego (mówimy wtedy o tzw. zespołach projektowych),

−

podwójnego podporządkowania pracowników: zarówno kierownikowi macierzystej
komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie odpowiada typowym strukturom
macierzowym).

Zalety struktury macierzowej:

−

stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej,

−

sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy,

−

jest elastyczna,

−

sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami,

−

stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji,

−

sprzyja powstawaniu zjawiska synergii.

Wady struktury macierzowej:

−

wysokie koszty zarządzania,

−

możliwość wystąpienia anarchii,

−

wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu).

4

Struktura liniowo-sztabowa

Struktura liniowo-sztabowa jest jedną z prób rozwiązania problemu ograniczeń

struktury liniowej.

Kierownik posiadający zbyt dużo zróżnicowanych zadań nie był w stanie efektywnie

zarządzać swoimi pracownikami. Dlatego wprowadzono sztab, który miał wyręczać go
w niektórych zadaniach. Np. można było powołać eksperta ds. kadr, płac, przydzielania
robót, itp. Całość władzy rozkazodawczej jest zachowywana przez kierownika, jednak
otrzymuje on gotowe propozycje niektórych decyzji, które ma tylko zatwierdzić.

Struktura liniowo-sztabowa pozwala na zachowanie zasady jednoosobowego

kierownictwa (każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego), ale jednocześnie
zapewnia większą elastyczność w dostosowaniu do zmiennych warunków działalności.
Wprowadza również element motywowania do współpracy pomiędzy wszystkimi
członkami organizacji.

Jednak w przypadku rozwiniętej struktury liniowo-sztabowej mogą wystąpić konflikty

pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabowymi. Zagrożenie jest większe, gdy powstaje
hierarchia sztabów. Kierownicy liniowi muszą posiadać co najmniej taki zakres wiedzy,
który pozwoli im przekazać bez zniekształceń polecenia ekspertów pracownikom. Nie
ma bowiem możliwości, aby ekspert przekazał je bezpośrednio.

Struktura funkcjonalna

5

W ujęciu klasycznym zaproponowano, aby nadmiar zadań kierownika w strukturze

liniowej rozwiązać poprzez powołanie wielu kierowników o różnych specjalnościach. W
ten sposób każdy kierownik mógłby się specjalizować w wybranej dziedzinie, a
jednocześnie wszystkie kwestie związane z organizacją pracy pracowników byłyby
realizowane.

To rozwiązanie strukturalne miało jednak również swoje wady. Jak łatwo zauważyć,

każdy pracownik ma kilku przełożonych. Zrezygnowano z zasady jedności
rozkazodawstwa, a dokładnie nadano jej nowe znaczenie: każdy pracownik otrzymywał
polecenia tylko od jednego przełożonego, ale w zakresie jednego obszaru decyzyjnego.
Np. w zakresie czasu pracy polecenia mógł wydawać tylko jeden przełożony. W
praktyce jednak zastosowanie takiego rozwiązania okazało się niezmiernie trudne, gdyż
rozdzielenie uprawnień decyzyjnych nie było możliwe w pełni. Możliwe zatem było
otrzymywanie sprzecznych instrukcji od różnych przełożonych.

Oprócz

wskazanych

już

wcześniej wad

związanych

z

brakiem

jedności

rozkazodawstwa, należy wskazać brak osoby odpowiedzialnej za całokształt
funkcjonowania

poszczególnych

obszarów

organizacji.

W

praktyce

struktura

funkcjonalna przyjmowała bardzo różne kształty, rzadko była ona stosowana w czystej
formie.

Przykład struktury organizacyjnej - przedsiębiorstwo budowlane - spółka z o.o.

6

P

P

O

O

D

D

S

S

T

T

A

A

W

W

O

O

W

W

E

E

Z

Z

A

A

G

G

A

A

D

D

N

N

I

I

E

E

N

N

I

I

A

A

−

Wprowadzenie w teorię i historię ewolucji myśli zarządzania

−

Spojrzenie klasyczne

−

Spojrzenie behawioralne

−

Spojrzenie ilościowe

−

Podejście integrujące

Zarządzanie uczy jak:

−

planować,

−

organizować,

−

motywować,

−

kontrolować

…swoją pracę.

Podejście klasyczne

Podejście klasyczne do zarządzania składa się z dwóch różnych gałęzi:

1)

„Naukowe zarządzanie”:

−

Frederick W. Taylor (1856-1915),

−

Frank Gilbreth (1868-1924),

−

Lilian Gilbreth (1878-1972),

−

Henry Gantt (1861-1919),

−

Harrington Emmerson (1853-1931).

2)

„Zarządzanie administracyjne”:

−

Henri Fayol (1841-1925),

−

Lyndall Urwick (1891-1983),

−

Max Weber (1864-1920),

−

Chester Barnard (1886-1961).

Cztery zasady Taylora:

1)

Określ jedną, najlepszą metodę efektywnego wykonywania pracy.

2)

Dokonaj naukowej selekcji pracowników (według kategorii fizycznej).

3)

Motywuj finansowo (wykorzystując system akordowy).

4)

Wprowadź funkcję majstra (podział odpowiedzialności między kierowników i
pracowników).

Lillian i Frank Gilbreth pracowali nad zwiększeniem efektywności robotników.

Henry Gantt stworzył system płacy „pensja + bonus”.

Harrington Emmerson był zdecydowanym orędownikiem wyspecjalizowanych ról

kierowniczych w organizacjach.

Henri Fayol jako pierwszy określił cztery specyficzne funkcje kierownicze. Sformułował

także zasady sprawnego zarządzania:
1)

Podział pracy – wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności.
Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna jak i kierownicza.

2)

Autorytet – do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet:
autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i
doświadczenia.

3)

Dyscyplina – członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją.

4)

Jakość rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od
jednego przełożonego.

5)

Jednolitość kierownictwa – każdy pracownik powinien mieć tylko jednego
przełożonego.

7

6)

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu – interesy jednostek nie
powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji.

7)

Wynagrodzenie – wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla
pracowników, jak i dla organizacji.

8)

Centralizacja – władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na
wyższych szczeblach organizacji.

9)

Hierarchia – linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej
zawsze przestrzegać.

10)

Ład – zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły się na
właściwym miejscu we właściwym czasie.

11)

Sprawiedliwość – menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z
podwładnymi.

12)

Stabilizacja personelu – należy unikać dużej fluktuacji pracowników.

13)

Inicjatywa – podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy.

14)

Zgranie personelu (harmonia) – praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i
przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane.

Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym
Zarządzanie

przedsiębiorstwem

inwestycyjnym

można

określić

można

jako:

„kompleksowe planowanie, koordynowanie i kontrolowanie projektu od fazy koncepcji
po ukończenie, którego celem jest wypełnienie wymogów klienta dla potrzeb stworzenia
funkcjonalnie i finansowo wykonalnego projektu ukończonego terminowo i zgodnie z
wymaganymi normami jakościowymi ”.

Zarządzanie wykorzystuje się w celu efektywniejszego osiągania ustalonych celów.

Lepsze zarządzanie przedsięwzięciem budowlanym pozwala na terminowe ukończenie

projektu, zgodne z normami wykonania, nie przekraczając ustalonego budżetu. Takie
zarządzanie wymaga doskonalenia umiejętności kierowników projektu.

Struktura zarządzania przedsięwzięciem inwestycyjnym

−

Projekty inwestycyjne są zazwyczaj złożone i wymagają wysokich umiejętności
kierowniczych.

−

Każdy projekt budowy obejmuje skoordynowane czynności profesjonalistów i
specjalistów z różnych dziedzin, których zadaniem jest osiągnięcie ustalonych celów.

−

Zadaniem kierownictwa projektu jest wprowadzenie ich we właściwym czasie tak,
aby zapewnić ich najefektywniejszy wkład w rozwój projektu oraz zagwarantować
ukończenie w ramach ustalonych parametrów czasowych.

−

W celu osiągnięcia sukcesu i jednocześnie uniknięcia problemów oraz dodatkowych
kosztów, ustala się dokładną strategię wiedzy i doświadczenia wnoszonego przez
profesjonalistów i specjalistów.

−

Najskuteczniejszą strukturę ogólną tworzy osiem etapów projektu. Każdy etap
wymaga wiedzy i doświadczenia całego zespołu projektowego oraz wymaga
zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin.

−

Wyniki każdego etapu wywierają wpływ na dalsze etapy.

−

Każdy z etapów wiąże się z określoną decyzjami kluczowymi.

−

Pod koniec każdego etapu potwierdza się, że wszystkie niezbędne decyzje i
czynności zostały już podjęte i można przejść do kolejnego etapu.