1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

1

THE GLOBAL SUPPLY CHAIN

AS THE SOURCE OF CREATION OF COMPETITIVE PREDOMINANCE

GLOBALNY £AÑCUCH DOSTAW

JAKO •RÓD£O TWORZENIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Dr Mirosùaw Antonowicz

WSPiZ im L. Ko

êmiñskiego, PKP CARGO S.A.

Tel. kom. 605249100

ABSTRACT

The concept of supply chain is already known wide. However, the competitive capacity of this

chain, based on the model of integrated management as the creation source of competitive
predominance, is still scantily used. Awareness of advantages of the supply chains perceiving as the
integral entirety is insufficient, but oriented on personal interests strongly fixed. The author in this
elaboration tries to indicate which elements of supply chain decide about the competitive predominance
and in which way the global companies build the efficient, competitive chains.

ABSTRAKT

Poj

ê

cie

ùañcucha dostaw jest ju¿ szerzej znane. Wci¹¿ jednak niedostatecznie jest

wykorzystywany potencja

ù konkurencyjny tego ùañcucha

, oparty o model zintegrowanego zarz

¹dzania

jako

êródùa przewagi konkurencyjnej. Ú

wiadomo

œã korzyœci pùyn¹cych z ùañc

uch

ów dostaw

postrzeganych jako integralna ca

ùoœã jest niewysta

rczaj

¹ca, natomiast zorie

ntowanie na w

ùasne interesy

g

ùêboko zakorzenione.

Autor w niniejszym opracowaniu stara si

ê

wskaza

ã

, jakie czynniki

ùañcucha

dostaw decyduj

¹ o przewadze konkurencyjnej i

w jaki spos

ób

buduj

¹ efektywne

, konkurencyjne

ùañcuchy

, globalne firmy.

id14212156 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

2

Wstêp

Zarz

¹dzanie ùañcuchem dostaw wkracza dziœ w sfery tradycyjnie nale¿¹ce do fina

ns

ów,

zarz

¹d

zania operacjami czy obs

ùug¹

klienta. Do wzrostu zainteresowania koncepcj

¹

ùañcucha dostaw

przyczynia si

ê otwarcie gospodarki i swobodny przepùyw kapitaùu.

C

ó¿

z tego, ze ulokujemy nasza

produkcje w Chinach czy w Polsce, je

¿eli nie bêdziemy w stanie powi¹z

a

ã produkcji z naszymi rynkami,

czy te

¿

dostawcami w

ùaœnie poprzez procesy real

izowane w ramach

ùañcucha dostaw.

£añcuch dostaw mo¿emy zdefiniowaã jako sekwencjê zdarzeñ w przemieszczeniu dóbr,

zwi

êkszaj¹c¹ ich wartoœã.

Najlepsze

ùañcuchy dostaw osi¹gaj¹

przewag

ê konkurency

jn

¹

dzi

êki

nowoczesnym technologiom i innowacyjno

œ

ci. Dzi

êki temu mog¹ dziaùaã taniej, szybciej i efektywniej.

Nadal jednak nie brakuje barier. S

¹ nimi np. relacje miêdzy poszcz

eg

ólnymi ogniwami ùañcucha dostaw,

brak integralnego zarz

¹d

zania informacj

¹ w ramach ùañcucha dostaw.

Sprawne

ùañcuchy, w w¹skim rozumieniu tego sùowa, bardzo czêsto prowadz¹ do utraty

konkurencyjno

œci firm z uwagi na brak umiejêtnoœci dostosowawczych do zmian na rynku.

Wi

êkszoœã

firm powinna zwraca

ã tak¿e uwagê

na to,

¿

e

ùañcuchy dostaw powinny byã elastyczne.

Firma Dell

stanowi przyk

ùad, ¿e zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw istnieje w pra

ktyce i znakomicie si

ê sprawdza. Dla

logiki tego zagadnienia nale

¿y oddzieliã zarz¹dzanie struktur¹ ùañcucha i zarz¹dzanie jego

funkcjonowaniem. Struktur

ê ùañcucha dostaw, roz

umian

¹ jako sieã powi¹zañ miêdzy jego ogniwami, nie

cechuje wsp

óùczeœnie staùoœã ani sztywnoœã. Dziêki rozwi¹zaniom teleinformatycznym mo¿e byã

budowana ad hoc na podstawie informacji wymienianej drog

¹ elektronic

zn

¹ miêdzy partnerami. Bardzo

dobrze to rozwi

¹zuje koncern globalny Matsushita. Zob. rys. nr 1.

Rys. nr 1. Zarz

¹dzanie ùañcuchem dostaw (SCM) w Matsushita

•ródùo: Logistics Developments Supported by ICT and ITS In the Asia–

Pacific Region, Institute of

Highway Economics OECD 2003 r. s. 100.

Matsushita [1

Logistics Developments…

, 2003 r. s. 100] posiada 231 zagranicznych filii w 44

krajach i rozpowszechnia rynki produkcyjne w ponad 179 krajach. Wysi

ùki Matsushita dla poprawy

logistyki nieuchronnie skupiaj

¹ siê na globalnej log

istyce. Pierwszym krokiem by

ùa reorganizacja

zarz

¹dzania ùañcuchem dostaw (SCM) w Matsushita poprzez przeksztaùcenie operacji miesiêcznych w

operacje tygodniowe. Zgodnie z tym przekszta

ùceniem, wszystkie

zam

ówienia dostawy s¹ teraz

bezpo

œrednio zwi¹zane z aktualn¹ sprzeda¿¹ i prognoz¹ sprzeda¿y na przestrzeni ki

lku tygodni.

Wszystkie odno

œne funkcjonalne jednostki w œwiecie dzi

el

¹ takie informacje SCM, tworz¹c fundament

dla poprawy zarz

¹dzania œwiatow¹ lo

gistyk

¹. Na przykùad, wszys

tkie przesy

ùki z Japonii, Hong Kongu i

Singapuru do Seatle dla klient

ów w Stanach Zjedn

oczonych mog

¹ byã zsynchronizowane tak, ¿e

przybywaj

¹ one do siedziby klienta w tym s

amym czasie.

Mo¿liwoœci, warunki i czynniki przewagi konkurencyjnej globalnych ùañcuchów dostaw

Wsp

óùczeœnie istnieje bardzo wiele narzêdzi, metod i technologii, których gùównym celem jest

usprawnianie funkcjonowania

ùañcuchów dostaw.

K

ùadzie siê szczególny nacisk na szy

bko

œã dziaùania i

Cotygodniowa aktualizacja informacji

Aktualna

sprzeda

¿

i

prognoza

sprzeda

¿y

Plan

podzia

ùu

zam

ówie

nia

Plano
wanie

dosta

wy

Plano
wanie
produ

kcji

Plano
wanie

sprze

da

¿y

Klienci

Dosta

wcy

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

3

efektywno

œã kosztow¹. Jednak¿e nie przynosi to oczekiwanych rezult

at

ów.

Podkre

œla to wyraênie H.

L.

Lee [2 H. L. Lee, 2005, s.93], kt

óry wyró¿nia nastêpuj¹ce c

echy, jakimi powinien charakteryzowa

ã siê

dobrze zorganizowany i zarz

¹dzany

globalny

ùañ

cuch dostaw. S

¹ to:



elastyczno

ϋ

- sprawna i szybka reakcja na zmiany na rynku;



dostosowanie do rynku, rozw

ój struktur i ewolucja strategii;



uwzgl

êdnienie interesów wszystkich partnerów w sieci.

Du

¿a dynamika wspóùczesnych rynków, silna konkurencja oraz zagro¿enia, wynikaj¹ce z

funkcjonowania otoczenia, wskazuj

¹ na istotê elastycznoœci. Celem elastycznych ùañcuchów dostaw

powinno by

ã szybkie i sprawne reagowanie na zmiany w popycie i poda¿y oraz likw

idowanie

zewn

êtrznych zakùóceñ.

Innowacyjno

œã, rozwój technologii, rosn¹ce wymagania

i preferencje klient

ów, bezwzglêdna

konkurencja wymuszaj

¹ zmiany organizacji w kierunku dostosowywania i rozwoju tak samo dynamicznie

jak otoczenie zewn

êtrzne. Przewidywanie, prewencja i minimalizowanie niepewnoœci poprzez jej

umiej

êtne zarz¹dzanie stano

wi

¹ i

nstrumenty uzyskania przewagi konkurencyjnej. Celem strategicznym

staje si

ê wówczas d

ostosowanie

ùañcucha dostaw do strukturalnych zmian na rynkach, modyfikowanie

sieci zaopatrzenia w zale

¿noœci od przyjêtej strategii, jej produktów i technologii.

Efektywnie funkcjonuj

¹ce ùañcuchy dostaw projektowane s¹ tak, aby cele i zadania

poszczeg

ólnych ogniw nie byùy sprzeczne i wzajemnie na siebie zorientowane. Wykorzystywanie zasady

synergii, w wyniku kt

órej realizacja poszczególnych celów wpùywa na efektywnoœã ùañcucha dostaw, jest

podstawowym czynnikiem osi

¹gania przewagi konkurencyjnej. Celem staje siê stworzenie systemu

bod

êców i zachêt.

£añcuch dostaw funkcjonuje prawidùowo, gdy istnieje zgodnoœã celów i motywacji wszystkich

jego ogniw, czyli w

ówczas, gdy

czynniki ryzyka, koszty i korzy

œci wspólnego dziaùania rozkùadaj¹ siê

r

ównomiernie na caù¹ sieã. Konieczna jest z

atem zmiana podej

œcia, kultury organizacyjnej i redefinicja

priorytetowych cel

ów stawianych przed ùañcuchami. Wyzwaniem jest posiadanie przyn

ajmniej szkieletu

niezb

êdnej infrastru

ktury

ùañcucha, zrozumienie wystêpowania korzyœci widocznych przez pryzmat

ùañcucha d

ostaw jako ca

ùoœci, a nie jedynie wùasnych interesów poszczególnych ogniw ùañcucha

(parnter

ów biznesowych). Wyzwania stoj¹ce przed ws

p

óùczesnymi ùañcuchami przedstawia tab. nr 1.

Przyk

ùadem radzenia sobie z elastycznoœci¹ i osi¹gania celów biznesowych w wyniku szybkiego

reagowania jest

œwiatowy potentat w bran¿y odzie¿owej, Zara, posiadaj¹cy swoje sklepy w 50 krajach

œwiata.

Zarz

¹dzani

e globalnym

ùañcuchem dostaw w Zarze [3 K. Ferows, M. Lewis, J. Machuca, 2005, s.114]

oparte jest na trzech istotnych zasadach: zamkni

êtym obiegu komunikacji (szybkie i bezproblemowe

przekazywanie projektantom i technologom produkcji, zar

ówno formalnie ja

k i nieformalnie, informacji

pochodz

¹cych od sprzedawców sklepowych), odpowiednim rytmie funkcjonowania ùañcucha dostaw

(szybko

œci i synchronizacji dziaùañ) oraz optymalnego w

ykorzystania zasob

ów kapitaùowych dla

zwi

êkszenia elastycznoœci ùañcucha (produkt

y skomplikowane wytwarzane samodzielnie w wyniku

inwestycji, produkty proste

–

zlecane na zewn

¹trz).

Tab. nr 1. Wyzwania stoj

¹ce przez wspóùczesnymi ùañcuchami

ELASTYCZNO

ÚÃ

Cele
Szybkie reagowanie na zmiany w popycie lub poda

¿y, sprawne likwidowanie we

wn

êtrznych

zak

ùóceñ

Metody



Troska o przep

ùyw informacji od dostawców;



Rozwijanie relacji wsp

óùpracy z dostawcami;



Projektowanie wyrob

ów tak, aby umo¿liwiã odroczenie w czasie etapów ich

indywidualizowania;



Tworzenie zasob

ów buforowych, utrzymywanie zapasów

komponent

ów niedrogich,

lecz wa

¿nych;



Niezawodny system logistyczny lub niezawodny partner

œwiadcz¹cy usùugi

logistyczne;

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

4



Opracowanie

plan

ów

awaryjnych

i

przygotowanie

zespoùów

zarz¹dzania

kryzysowego.

DOSTOSOWANIE DO RYNKU
Cele
Dostosowanie projektu

ùañcucha dostaw do strukturalnych zmian na rynkach, modyfikacja

sieci zaopatrzenia odpowiednio do strategii firmy, jej produkt

ów i technologii

Metody



Monitorowanie gospodarki na ca

ùym œwiecie w celu wykrycia nowych êródeù

zaopatrzenia i nowych rynk

ów; umiejê

tne wykorzystywanie pojawiaj

¹cych siê szans i

zagro

¿eñ;



Korzystanie z po

œredników do pozyskiwania nowych dostawców i nowej

infrastruktury logistyki;



Ocena potrzeb finalnych konsument

ów, a nie jedynie bezpoœrednich klientów;



Tworzenie elastycznych projekt

ów

produkt

ów;



Projektowanie wyrob

ów w oparciu o zasadê wspólnoœci, zasadê odraczania czasie,

zasad

ê standaryzacji;

UWZGL

ÆDNIANIE INTERESÓW PARTNERÓW BIZNESOWYCH

Cele
Stworzenie zach

êt do wiêkszej elastycznoœci

Metody



Zapewnienie swobody wymiany informacji mi

êdzy partnerami biznesowymi;



Jasne i czytelne okre

œlenie ról, zadañ, obowi¹zków i odpowiedzialnoœci partnerów

biznesowych;



Sprawiedliwy podzia

ù ryzyka, kosztów, zysków i nagród, wynikaj¹cy z efektywnoœci

dzia

ùania i nowych inicjatyw.

•ródùo: Praca zb

iorowa pod redakcj

¹ K. Rutkowskiego: Logistyka dystrybucji

, AGH, Warszawa 2005 r.,

s. 77.

£añcuch dostaw jest efektywny, jeœli jego ogniwa maj¹ zbie¿ne interesy. Sùu¿y temu

przekazywanie informacji oraz stosowanie jednolitych zasad w grze nastawionej na wsp

óln¹ wygran¹

partner

ów ùañcucha, tj. dostawców, producentów, organizatorów. Ich cele oraz czynniki motywuj¹ce

uczestnik

ów takiego ùañcucha musz¹ byã maksymalnie zbie¿ne. Te czynniki motywuj¹ce to system

zach

êt finansowych. Jeœli chcemy, aby ùañcuch byù

efektywny, to musimy tworzy

ã system, który bêdzie

sp

ójn¹ caùoœci¹, a jego wewnêtrzne cele i zachêty stosowane do podwy¿szania efektywnego dziaùania i

wsp

óùpracy bêd¹ na bie¿¹co modyf

ikowane i dostosowywane do potrzeb

ùañcucha i jego uczestników.

Dlatego nale

¿y, zgodnie z metod¹ zaproponowan¹ przez V.G. Narayanana i Raman [4 V. G.

Narayanana A. Raman, 2005, s.69], stosowa

ã podejœcie” krok po kroku” przedstawione poni¿ej.

Tab. nr 2 Podej

œcie „ krok po kroku”

£añcuchy dostaw nie funkcjonuj¹ tak jak powinny z

powodu:



dzia

ùañ czùonków, które nie s¹ widoczne dla innych uczestników;



ukrytych informacji

–

czyli danych dost

êpnych tylko dla niektórych czùonków

dostawc

ów sieci dostawców;



z

ùej konstrukcji zachêt i bodêców.

Firmy mog

¹ przezwyciê¿yã te kùopoty:



przyjmuj

¹c do wiadomoœci, ¿e istniej¹;



identyfikuj

¹c ich przyczyny

-ukryte lub niewidoczne dzia

ùania, ukryte informacje lub

nieskuteczne zach

êty;



opracowuj

¹c nowe zachêty lub modyfikuj¹c dotychczasowe tak, aby wymusiã

maksymaln

¹ efektywnoœã ùañcucha dostaw.

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

5

Przeprojektowanie zach

êt mo¿e nast¹piã drog¹:



zmiany um

ów pod katem nagradzania dostawców tylko za dziaùania w najlepszym

interesie ca

ùego ùañcucha dostaw;



dzielenia si

ê informacjami, które dotychczas byùy ukrywane;



budowania klimatu zaufania mi

êdzy firm¹

a dostawcami.

Firmy mog

¹ doskonaliã zachêty dziêki:



audytom zach

êt i bodêców, przeprowadzanym po przejœciu na now¹ technologiê,

wej

œciu na nowy rynek lub uruchomieniu przedsiêwziêcia, sùu¿¹cego usprawnianiu

ùañcucha dostaw;



przeszkoleniu mened

¿erów w dziedzinie procesów i zachêt, jakie istniej¹ w innych

firmach tworz

¹cych ùañcuch dostaw;



ograniczeniu wp

ùywu subiektywnych pogl¹dów poprzez zbadanie, jak radz¹ sobie z

tym problemem inne firmy i bran

¿e.

.

•ródùo: VG Narayanan, A

nanth Raman:

Efektywnoœã ùañcucha dostaw kluczem mo¿e byã zgodnoœã

celów i bodêców jego uczestników

;Harvard Business Review Polska, czerwiec 2005, s. 69

Zar

ówno elastycznoœã ùañcucha jak i partnerstwo w ramach ùañcucha dla zwiêkszenia

efektywno

œci wymaga

j

¹ informacji i dostêpu do danych. Dostêp ten zapewnia technologia info

rmacyjna.

Efektywny i elastyczny globalny

ùañcuch dostaw

, oparty na technologii informacyjnej, musi by

ã

zbudowany, zdaniem badaczy z Capgemini [5 L. Swierzawski, 2006r., str.10], na sze

œciu

czynnikach:

1. Wsp

óùprac

a, a w tym na bie

¿¹c

a wymiana informacji z g

ùównymi klientami, dosta

wcami i partnerami,

okre

œlanie wspólnych interesów, standaryzacja procesów i praktyk;

2. Optymalizacja, a w tym wdra

¿anie nowych narzêdzi i praktyk, likwidacja ni

eefektywno

œci,

wypracowywanie oszcz

êdnoœci w caùym ùañcuchu;

3. Zapewnienie

ù¹cznoœci

, a w tym standaryzacja aplikacji i platform, wspieranie wielostronnej

wsp

óùpracy, umo¿liwianie wymiany handlowej;

4. Wykonanie, a w tym poprawa zarz

¹dzania transportem, dystrybucj

a i magazynowaniem,

zarz

¹dzanie ustaleniami finansowymi, pomiar wyników;

5. Szybko

ϋ

, a w tym przyspieszenie reakcji, poprawa adaptowalno

œci, zape

wnienie natychmiastowego

dost

êpu do danych;

6. Przejrzysto

ϋ

, a w tym

œledzenie przepùywów w ùañcuchu dostaw, bie¿¹c

e aktualizowanie statusu

zam

ówieñ, zarz¹dzanie sytuacjami wyj¹tkowymi.

Kluczow

¹ rolê, jak wynika z badañ przedstawionych w raporcie” From Visibility to Action”, dla

efektywno

œci ùañcucha odgrywa przejrzystoœã. Przejrzystoœã definiowana jako przepùyw in

formacji na

temat impuls

ów popytowych, produktów i usùug oraz finansów wzdùu¿ caùego ùañcucha, czyli dostêpnoœã

informacji dla wszystkich partner

ów. [6, tam¿e] Stanowi podstawê budowy elastycznych i wydajnych

ùañcuchów, zdolnych wygrywaã walkê konkurencyjn¹. C

echy wydajnych i elastycznych

ùañcuchów

przedstawia tabela nr 3.

Tab. nr 3. Cechy

ùañcuchów dostaw

Wydajny

ùañcuch dostaw

Elastyczny

ùañcuch dostaw

Nadrz

êdny cel

Zaspokaja

ã

przewidywalny

popyt w jak najbardziej wy-
dajny i jak najta

ñszy sposób

Szybko reagowa

ã na nie

-

przewidywalny popyt w celu
ograniczenia do minimum
niedoboru poda

¿y,

wymu

-

szonych obni

¿ek cen i sta

-

rzenia si

ê zapasów

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

6

Nastawienie w sferze pro-
dukcji

Utrzyma

ã

wysoki

poziom

wykorzystanych mocy pro-
dukcyjnych

Rozmie

œciã nadwy¿ki bufo

-

rowych mocy produkcyjnych

Strategia w sferze zapas

ów

Skr

óciã cykle obrotu zapa

-

sami i zminimalizowa

ã za

-

pasy w ca

ùym ùañcuchu do

-

staw

Rozmie

œciã znacz¹ce bufo

-

rowe zapasy cz

êœci lub wy

-

rob

ów gotowych

Nastawienie w sferze reali-
zacji zam

ówieñ

Skr

óciã cykl realizacji zamó

-

wie

ñ o tyle , o ile jest to mo¿

-

liwe bez wzrostu koszt

ów

Odwa

¿nie zainwestowaã w

metody pozwalaj

¹ce skróciã

cykl realizacji zam

ówieñ

Polityka wyboru dostawc

ów

Nadrz

êdnymi kryteriami wy

-

boru powinny by

ã: cena i

jako

ϋ

Nadrz

êdnymi kryteriami wy

-

boru powinny by

ã: szyb

ko

ϋ,

elastyczno

ϋ i jakoϋ

Strategia w zakresie projek-
towania produkt

ów

Projektowa

ã

jak

najtaniej

maksymalnie wydajne pro-
dukty

Stosowa

ã

projektowanie

modu

ùowe, aby jak najpóê

-

niej przej

œã do fazy ró¿nico

-

wania produkt

ów

•ródùo: Opracowanie

na podstawie pracy semestralnej na temat

ùañcuchów dostaw, opr

acowanie

zespo

ùu studentów WSPIZ, luty 2006.

Wsp

óùpraca jako êródùo przewagi ko

nkurencyjnej stanowi podstaw

ê funkcjonowania

wsp

óù

czesnych

ùañcuchów dostaw. Stabilna i dùugookresowa wspóùpraca, oparta na zrozumieniu i

wymianie informacji w celu tworzenia warto

œci przez ùañcuch dostaw, jest warunkiem jego istnienia.

Przyk

ùadem wagi i r

oli oraz modelu zasad wsp

óùpracy w ramach globalnego ùañc

ucha dostaw stanowi

sukces Toyoty i Hondy. [7. J. K. Liker, T.Y Choi: Keiretsu, 2006, s.70]. Oparty on zosta

ù na szeœciu

zasadach skutecznego partnerstwa z kooperantami, np. przeprowadzenie wsp

ólny

ch dzia

ùañ na rzecz

usprawnienia proces

ów

, czy dog

ùêbne pozn

anie swoich partner

ów i budowanie klimatu zaufania.

Zob.

Tab. nr 4.

Tab. nr 4. Sze

ϋ zasad skutecznego partnerstwa z kooperantami

I. Przeprowadzaj wsp

ólne dziaùania na rzecz usprawnienia procesów

1. Wymieniaj si

ê najlepszymi praktykami z firmami kooperantów,

2. Zainicjuj program kaizen w zak

ùadach kooperantów,

3. Zorganizuj grupy studyjne kooperant

ów.

II. Przekazuj kooperantom informacje - du

¿o, ale selektywnie

1. Wyznacz terminy, miejsca i programy zebra

ñ,

2. Wprowad

ê sztywn¹ procedurê przekazywania informacji,

3.

ݹdaj gromadzenia dokùadnych danych,

4. Porz

¹dkuj informacje, którymi siê dzielisz.

III. Rozwijaj zdolno

œci techniczne kooperantów

1. Rozwijaj w firmach kooperant

ów umiejêtnoœã rozwi¹zywania problemów,

2. Opracuj jednolit

¹ terminologiê,

3. Wspieraj rozw

ój podstawowych zdolnoœci innowacyjnych kooperantów.

IV. Nadzoruj swoich kooperant

ów

1. Wysy

ùaj karty miesiêcznych raportów do gùównych kooperantów,

2. Niezw

ùocznie przekazuj informacjê zwrotn¹,

3. Wymagaj osobistego zaanga

¿o

wania mened

¿erów

wy¿szego

szczebla

w

rozwi

¹zywanie problemów.

V. Spraw, aby rywalizacja mi

êdzy kooperantami staùa siê szans¹ na zacieœnienie

partnerstwa

1. Kupuj ka

¿dy komponent od dwóch lub trzech kooperantów,

2. Zagwarantuj kompatybilno

œã procesów pr

odukcji,

3. Utw

órz z obecnymi kooperantami spóùki typu joint ventures, aby zapewniã sobie

kontrol

ê oraz warunki do przekazywania wiedzy.

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

7

VI. Poznaj swoich kooperant

ów

1. Poznaj firmy kooperant

ów,

2. Odwiedzaj ich zak

ùady,

3. Szanuj umiej

êtnoœci kooperantów,

4. Dbaj o pomy

œlny rozwój swojej firmy i firm partnerów.

•ródùo: J. K. Liker, T.Y Choi, Keiretsu - prawdziwe partnerstwo z kooperantami

, Harvard Business

Review, Polska, stycze

ñ 2006, s.70.

Powy

¿sze zasady stanowi¹, bardzo proste w swojej konstrukcji, myœli przewod

nie dla

zbudowania sukcesu

ùañcucha dostaw, opartego na partnerstwie, poznaniu dostawców i koopera

nt

ów

oraz przestrzeganiu np. regu

ù jakoœci, warunków dostaw. Ci¹gùe usprawnianie procesów, pomoc we

wprowadzaniu zmian, wymiana do

œwiadczeñ i dzielenie siê r

ozwa

¿nie inform

acjami, staj

¹ siê

elementami, dzi

êki którym ùañcuchy Toyoty i Hondy s¹ efektywne i wygrywaj¹ globaln¹ walkê na rynku

samochod

ów. Keiretsu

- czyli japo

ñski model partnerstwa na rynku Ameryki Póùnocnej siê sprawdza.

Informacja, aby sta

ùa siê

wyznacznikiem wsp

óùpracy, musi byã dostêpna w caùym ùañcuchu dostaw.

Niezb

êdne s¹ standardy, które bêd¹ u¿ywane przez wszystkich partnerów ùañcucha. Wspóùczeœnie

takim standardem staje si

ê RFID

(Radio Freguency Identification).

Technologia RFID oznacza zastosowanie fal radiowych do oznakowania i identyfikacji produktu.

Jest to technologia transponderow

¹ oparta na przesyùaniu danych za pomoc¹ fal ele

ktromagnetycznych.

Zasadnicz

¹ czêœci¹ skùadow¹

RFID jest tzw. inteligentna etykieta, kt

óra speùnia rolê n

o

œnika informacji.

Technologia RFID posiada wiele zalet, przede wszystkim s

¹ to:



znacznie szybszy odczyt etykiet, nawet w zamkni

êtym opakowaniu,



zwi

êkszona iloœã informacji o produkcie

, kt

óre mog¹ byã przechowywane,



mo

¿liwoœã szybkiej identyfikacji towar

u i dok

ùadnej kontroli zawartoœci opakowania zbiorczego.



wi

êksze bezpieczeñstwo informacji, poprzez mo¿liwoœã ograniczenia

do niej dost

êpu

,



mo

¿liwoœã wykorzystywania tych samych metek w caùym ùañcuchu

, gdy

¿ dziaùaj¹ w jednym

standardzie,



funkcjonowanie w jej ramach tzw. techniki antykolizyjnej, kt

óra pozwala na odczyt

ywanie

informacji jednocze

œnie z wiêkszej iloœci transponderów

.

Obecnie standard RFID wykracza poza ramy pojedynczych firm i staje si

ê standardem w ramach

ùañcuchów dostaw. Umo¿liwia to t

zw. standard 96 bit

ów (EPC

-electronic product code). Standard EPC

jest fundamentem tworzenia sieci EPC globar,

ù¹cz¹cej technologie RFID, infrastrukturê sieci oraz

elektroniczny kod produktu w celu zapewnienia precyzyjnego, wydajnego finansowo dost

êpu do

informacji o produkcie w ca

ùym ùañcuchu dostaw. Jak podaje J. Liber

[8 J. Liber

: RFID…/2006 r.

, s. 42],

RFID jest stabiln

¹ technologi¹

, kt

óra niesie z sob¹ korzyœci biznesowe. Brana jest pod uwagê wszêdzie

tam, gdzie chodzi o efektywno

œã, precyzyjny dostê

p do informacji o produkcie wzd

ùu¿ caùego ùañcucha

dostaw, a w konsekwencji do poprawy logistycznej obs

ùugi klienta i sprawnego zarz¹dzania

przep

ùywem w caùym ùañcuchu logistycznym. Jest to standard

, daj

¹cy szanse na wùaœciwe i umiejêtne

wykorzystanie informacji we wsp

óùpracy z dostawcami i klientami w ùañcuchu dostaw. Przew

ag

ê

konkurencyjn

¹

w dobie gospodarki globalnej buduj

¹ ùañcuchy oparte o technologiê info

rmacyjn

¹,

pozwalaj

¹c¹

na dzielenie si

ê informacj¹

i wiedz

¹.

PODSUMOWANIE

Dobrze zaprojektowany, konkurencyjny

ùañcuch dostaw wymaga zmiany w podejœciu do ku

ltury

organizacyjnej i redefinicji priorytetowych cel

ów. Wa¿ne jest

, by wyj

œã poza w¹sko roz

umian

¹

efektywno

ϋ

, mierzon

¹ szybkoœci¹ i kosztami. Wyzwaniem jest zrozumienie i zauw

a

¿enie korzyœci

przez

pryzmat

ùañcucha jako caùoœci

, a nie jedynie w

ùasnych interesów.

Podstawowym zadaniem, bowiem,

efektywnych

ùañcuchów dostaw jest minimalizowanie ryzyka zwi¹zanego z niepewnoœci¹. Niepewnoœã

wynika z nieprzewidywalno

œci popytu, zmieniaj¹

cych si

ê potrz

eb klient

ów. Ta niepewnoœã jednak

przydaje produktowi charakter innowacyjno

œci i mo¿e byã êródùem wysokich mar¿ i zysków partnerów w

ùañcuchu. Wartoœã informacji oraz przejrzystoœã ùañcuchów bêdzie rosùa z uwagi na m.in. poszukiwanie

konkurencyjno

œci popr

zez dostarczanie i otrzymywanie informacji zwrotnych [9, Raport 2006, s.7].

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

8

LITERATURA

[1]

Logistics Developments Supported by ICT and ITS In the Asia –Pacific Region

, Institute of Highway

Economics OECD, 2003 r.

[2]

H. L. Lee,

Sekret najbardziej efektywnych ùañcuchów dostaw

,

„

Harvard Business Review Polska

” nr

2/2005

[3]

K. Ferdows, M. A. Lewis, J. A. D. Machuca,

Umiejêtnoœã szybkiego reagowania,

„

Harvard Business

Review Polska

” nr 11/2005

[4]

VG Narayanan, Ananth Raman:

Efektywnoœã ùañcucha dostaw, kluczem mo¿e byã zgodnoœã celów

i bodêców jego uczestników

;Harvard Business Review Polska nr 6/ 2005

[5]

Op. L.

Úwierzawski, Raport: Informacja: klucz do poprawy ùañcucha dostaw

,

czeϋ II

Jak

wykorzystaã informacje do budowy doskonaùego ùañcucha dostaw

„Harvard Business Re

view

Polska

„ nr 3/2006

[6]

tam

¿e,

[7]

J. K. Liker, T.Y Choi: Keiretsu - prawdziwe partnerstwo z kooperantami,

„Harvard Business Review

Polska

”, nr 1/2006

[8]

J. Liber:

RFID w globalnym ùañcuchu dostaw

,

„

Eurologistics

”

nr 1/2006

[9]

Op. L.

Úwierzawski, Raport:

Informacja: klucz do poprawy ùañcucha dostaw, czeœã I Siùa informacji

przekazanej partnerom

„ Harvard Business Review Polska „ nr 3/2006