UNIWERSYTET JAGIELLOŃSKI

W KRAKOWIE

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ

Kierunek: Zarządzanie i Marketing

Specjalność: Zarządzanie Kulturą

Motywacja i jej stymulacja w zarządzaniu

Praca licencjacka

napisana na Wydziale

KRAKÓW 2002

SPIS TREŚCI:

strona

SPIS TABEL I WYKRESÓW ....................................................

WSTĘP..................................................................................... 5

ROZDZIAŁ I – MOTYWACJA W ZARZĄDZANIU

1. Definicja pojęcia „motywacja”.......................................... 7

2. Psychologiczne koncepcje osobowości............................. 9
2.1.Koncepcja Zygmunta Freuda................................................. 12
2.2.Koncepcja C. G. Junga.......................................................... 14
2.3.Koncepcja A. Adlera.............................................................. 15
2.4.Koncepcja E. Fromma........................................................... 16
2.5.Koncepcja K. Horney............................................................. 17

3.Teorie motywacji................................................................. 19
3.1.Teoria hierarchii potrzeb wg A. Maslowa................................. 19
3.2. Teoria X i teoria Y................................................................ 20
3.3. Teoria F. Herzberga............................................................. 22
3.4. Teoria potrzeb..................................................................... 23

3.5. Teoria oczekiwań................................................................. 24
3.6. Teoria wzmocnienia............................................................. 25
3.7. Teoria sprawiedliwości......................................................... 26

ROZDZIAŁ II – STYMULACJA MOTYWACJI

1. Motywacyjna funkcja wynagradzania............................... 29

1.1. Motywacyjny system wynagradzania za pracę........................ 30
1.2. Płaca jako składnik wynagrodzeń.......................................... 32
1.3. Pozapłacowe formy wynagradzania....................................... 35
1.3.1. Kupony usługowe............................................................. 36
1.3.2. Dodatki pozapłacowe........................................................ 37

2. Pozafinansowe środki motywowania................................ 40
2.1. Motywowanie poprzez spełnianie oczekiwań pracowników...... 41
2.2.Zasada – „postaw na pracownika”.......................................... 42

ROZDZIAŁ III – ANALIZA ANKIETY

1. Respondenci ankiety.......................................................... 45

2. Struktura ankiety, omówienie poszczególnych części..... 48

3. Omówienie wyników ankiety............................................. 50

4. Wnioski końcowe............................................................... 57

PODSUMOWANIE.................................................................... 58

BIBLIOGRAFIA........................................................................ 60

ZAŁĄCZNIKI

Załącznik nr 1 – Wzór-ankiety pt. „ Anonimowa ankieta dla
pracowników”............................................................................

SPIS WYKRESÓW I TABEL:

Strona

WYKRESY:

Wykres nr 1, Płeć respondentów......................

Wykres nr 2, Wiek respondentów....................

Wykres nr 3, Wykształcenie respondentów.......

Wykres nr 4, Rodzaj pracy, wykonywanej przez
respondentów................................................

TABELE:

Tabela nr 1, Relacje pracowników....................

Tabela nr 2, Ocena wybranych elementów

systemu motywowania wg kryterium stopnia
ich ważności dla badanych respondentów.........

Tabela nr 3, Ocena wybranych elementów
systemu motywowania wg kryterium stopnia

ich mobilizującego oddziaływania na
ankietowanych pracowników...........................

WSTĘP

Na temat motywacji napisano dziesiątki książek i setki

artykułów, pomimo tego recepty na skuteczne motywowanie

jeszcze nie ma. Świadczy to o tym, jak złożonym a zarazem

fascynującym zjawiskiem jest proces motywowania. Wiedza na

temat motywacji ulega ciągłej weryfikacji.

Psychologia zarządzania jest dziedziną, w ramach, której

można rozpatrywać zagadnienia dotyczące motywacji

w zarządzaniu. To właśnie moje zainteresowanie psychologią

zarządzania przyczyniło się do powstania niniejszej pracy

licencjackiej. Stanowi ona próbę nowego podejścia do analizy

i stymulacji procesu motywowania. Podejścia, w którym dostrzega

się wielowymiarowość i dynamiczny charakter zachowań ludzi

w organizacji.

Pierwszy rozdział składa się z trzech podrozdziałów,

pierwszy z nich jest próbą zdefiniowania motywacji oraz ukazania

roli motywacji w zarządzaniu. Kolejne dwie części to

charakterystyka podstawowych koncepcji osobowości oraz

najsłynniejszych teorii motywacji.

W rozdziale drugim przedstawiłam zasadniczy temat,

tj. stymulację motywacji w zarządzaniu. Najpierw starałam się

ukazać motywacyjną funkcję wynagradzania, prezentując

finansowe jak i pozafinansowe formy wynagradzania, następnie

poddałam analizie wynagrodzenia pozapieniężne, prezentując

korzyści płynące z ich zastosowania.

Ostatni rozdział zawiera wyniki przeprowadzonego przeze

mnie sondażu. Znajduje się tam między innymi: charakterystyka

respondentów, opis struktury ankiety, omówienie wyników ankiety

oraz wnioski.

ROZDZIAŁ I

MOTYWACJA W ZARZĄDZANIU

1. Definicja pojęcia „ motywacja”

Poznanie motywacji człowieka jest do dziś kluczowym

problemem psychologii zachowania się. Podejmując próbę

zdefiniowania pojęcia motywacja, najpierw warto zapoznać się

z definicją motywu.

Według X. Gliszczyńskiej motyw

rozumiany jest jako stan

wewnętrznego napięcia, od którego zależy aktywność

organizmu[1].

Motywem -

według M. Ossowskiej -

jest warunek

wystarczający do podjęcia jakiegoś działania

[2].

H. R. English mówi:

Motywem jest „ to, co ktoś świadomie

określa jako podstawę swego zachowania się ”.

Zdaniem B. Tiepłowa: „

Motywem jest to, co pobudza

człowieka do postawienia sobie takich lub innych celów (mogą to
być uczucia, zainteresowania, przekonania i światopogląd) ”

A. L. Lewicki: „

Motyw to proces psychiczny, który

wewnętrznie popycha nas do postawienia sobie celu i przyjęcia
odpowiednich środków działania ”

[6].

Jak widać istnieje wiele różnych poglądów na definicję

motywu, J. Reykowski dokonał podziału definicji motywu na dwie

zasadnicze grupy: w jednej motyw traktowany jest jako czynnik

popychający do działania, a w drugiej jako czynnik umożliwiający

świadome podjęcie działania dzięki sformułowaniu jego celu

i programu.

Warto również zaznaczyć, że niektórzy psychologowie

w ogóle rezygnują z definiowania motywu i używają jedynie

terminu motywacja.

I tak, wg Ch. N. Cofera, M. H. Appleya motywacja

oznacza

proces wzbudzający działanie człowieka, utrzymujący je w toku

i regulujący jego przebieg

[3].

D. O. Hebb przez termin motywacja rozumie coś, co

powoduje, że człowiek jest raczej aktywny niż nieaktywny, lub

coś co powoduje, że jedna forma aktywności dominuje nad

drugą[4].

Spotykamy się również z użyciem terminu motywacja

wyłącznie w odniesieniu do siły, jaka cechuje działanie;

motywacja bywa wówczas określana jako

wysoka

lub

niska

Myślę, że idealnym podsumowaniem powyższych rozważań

będą słowa X. Gliszczyńskiej - „Jednolitego poglądu na motywację

człowieka dotąd nie ma, a to zmusza ludzi związanych z praktyką

do konstruowania własnego wyobrażenia na ten temat.” [5]

W niniejszej pracy motywacja rozpatrywana jest z punktu

widzenia psychologii zarządzania, w świetle której

motywacja do

pracy

jest procesem aktywizującym zachowanie i sprawiającym,

że przez dłuższy okres jednostka pragnie indywidualnie

zaspokajać swoje potrzeby poprzez osiąganie i realizację zadań

organizacyjnych, związanych z wykonywaną pracą. Innymi słowy

motywowanie postrzegane jest jako usiłowanie bezpośredniego

kierowania ludźmi. Warto przy tym zwrócić uwagę, że każdy

człowiek jest indywidualnością i aby go skutecznie motywować

należy poznać jego osobowość. Pomocna staje się przy tym

znajomość podstawowych koncepcji osobowości. Dlatego właśnie,

w kolejnym podrozdziale zamieszczę krótkie wyjaśnienie pojęcia

osobowość oraz kilka najsłynniejszych koncepcji osobowości.

2. Psychologiczne koncepcje osobowości

Osobowość człowieka jest przedmiotem dociekań wielu

dyscyplin naukowych. Liczne teorie osobowości, które zostały

wytworzone na podstawie wieloletnich badań, usiłują w sposób

adekwatny wyjaśnić naturę człowieka i jego zachowanie się

w środowisku.

Zasadniczo istnieją dwa ujęcia osobowości: normatywne

i empiryczne. To pierwsze traktuje osobowość jako pewien ideał,

do którego jednostka dąży nigdy go całkowicie nie osiągając.

W ujęciu empirycznym osobowość ogarnia właściwie całego

człowieka wraz z jego funkcjami i dyspozycjami psychicznymi.

W. Stern nazywa osobowość

unitas multiplex;

termin ten został

przetłumaczony na język polski przez

wielojednię

Osobowość steruje procesami intelektualnymi, reakcjami

emocjonalnymi i zachowaniami w sposób ukierunkowany

i zorganizowany, dlatego też jest ona podstawą analizy zachowań

ludzi w organizacji.

Józef Penc wyróżnił cztery grupy cech osobowościowych, które

determinują najważniejsze zachowania występujące w sferze

pracy zawodowej, są to:

- cechy określające kierunek działania i wybór celów (przez

sferę potrzeb jednostki i sferę uznawanych oraz

realizowanych przez nią wartości);

- cechy określające poziom i sprawność działania (przez

poziom i typ zdolności oraz inteligencję);

- cechy określające tempo, szybkość, siłę i trwałość reakcji

jednostki na bodźce płynące z otoczenia;

- cechy określające zgodność działań

jednostki

z obowiązującymi

standardami

moralnymi

i społecznymi [7].

Najistotniejsza ze względu na temat mojej pracy jest

pierwsza grupa cech, ponieważ określa ona motywację działania.

Druga grupa cech wyróżnionych przez J. Penca określa trudne

do jednoznacznego zdefiniowania właściwości ludzkiego umysłu,

takie jak zdolności i inteligencja. Jeżeli człowiek posiada pewne

dyspozycje poznawcze, czyli rozumienie słów, operowanie

liczbami, umiejętność zapamiętywania, operowanie przestrzenne,

uznawany jest najczęściej za osobę zdolną. Natomiast inteligencja

w psychologii oznacza zdolność rozumienia i odpowiedniego

reagowania na rzeczywistość przejawiającą się przez zdolność

kojarzenia, bystrość i pojętność.

Trzecia grupa wyżej wymienionych cech charakteryzuje

temperament człowieka. Poglądy na temat temperamentu

są aktualnie bardzo zróżnicowane.

Z punktu widzenia rozważanej przeze mnie tematyki

najistotniejsze są te, które wiążą pojęcie temperamentu

z poziomem aktywacji człowieka. Przykładem może być koncepcja

W. H. Sheldona i S.S. Stevensa. Przez temperament rozumieją oni

funkcjonowanie osobowości na poziomie wyższym od poziomu

funkcjonowania mechanizmów fizjologicznych, a zarazem niższym

od poziomu, na którym funkcjonują nabyte w ciągu ludzkiego

życia postawy i przekonania. Właśnie na tym poziomie funkcji

psychicznych podstawowe schematy motywacji przejawiają się

spontanicznie [8].

Temperamentem zajmowano się już w II wieku n. e., kiedy to

Galen na podstawie Hipkratesowskiej koncepcji czterech soków

(humorów) w organizmie, wyróżnił cztery typy temperamentów,

są to: sangwinik, choleryk, flegmatyk, melancholik.



Sangwinik

to typ silny, zrównoważony, pogodny,

towarzyski i ruchliwy. Lubi zmiany i wykazuje duże

zdolności przystosowawcze, jego przeżycia są zazwyczaj

płytkie i nieregularne.



Choleryk

, ten typ temperamentu charakteryzuje

pobudliwość, upór i niecierpliwość. Człowiek z takim

temperamentem szybko reaguje na sytuacje zewnętrzne,

przy czym są to reakcje silne i nieregularne. Jednak

w trudnych sytuacjach można na niego liczyć.



Kolejny silny i zrównoważony typ to

flegmatyk

Osoba z tego typu temperamentem jest najczęściej

spokojna, bierna i tolerancyjna. Zazwyczaj zadowolona

z istniejącej sytuacji, chyba że jest ona szczególnie

niekorzystna. Nie lubi zmian oraz sytuacji nowych

i nieznanych.



Melancholik

w przeciwieństwie do pozostałych,

jest typem słabym, mało odpornym na oddziaływanie

silnych bodźców ze strony otoczenia, podatny na

zmęczenie. Pesymistycznie nastawiony do świata

i do samego siebie. Łatwo wpada w stan depresji, jest

bardzo wrażliwy na wszelką krytykę pod jego adresem.

Osoby z tego typu temperamentem lubią odizolowanie

i raczej nie są towarzyskie.

Należy podkreślić, że cechy temperamentu są zmienne.

Uwzględniając to S. Gerstmann, wprowadził pojęcie

tzw. temperamentu sytuacyjnego. Fizjologiczne podłoże

tak rozumianego temperamentu stanowi pewien aktualny proces

nerwowy, będący podstawą wykonywanej właśnie czynności.

Koncepcja ta jest zbieżna z poglądami W. Wundta, według

którego jednostka przejawia w różnych sytuacjach różny

temperament, jednocząc w sobie cechy wszystkich czterech typów

temperamentów (sangwinik, choleryk, flegmatyk, melancholik).

2.1. Koncepcja Zygmunta Freuda

Po krótkiej analizie zjawiska, jakim jest osobowość, pragnę

przybliżyć kilka najsłynniejszych koncepcji osobowości.

Najbardziej znane i stosowane typologie osobowości

wywodzą się z koncepcji psychoanalizy Zygmunta Freuda.

Potraktował on tradycyjną psychologię świadomości w zupełnie

inny sposób. Dzieląc psychikę na dwie części, jedna z nich

(mniejsza) reprezentuje świadomość, natomiast druga (większa)

reprezentuje nieświadomość. Według Freuda psychologia nie

może ograniczać się tylko do analizy świadomości jako sfery

pomagającej zrozumieć podstawowe motywy kierujące ludzkim

zachowaniem.

W nieświadomości ukryte są popędy, namiętności, wyparte

myśli i uczucia - to właśnie te siły wywierają potężny wpływ

na świadome myśli i działania ludzi.

Freud twierdził, że osobowość składa się z trzech głównych

systemów: id, ego i superego. Wśród tych trzech systemów

osobowości id jest systemem pierwotnym, czerpiącym energię

z procesów fizjologicznych i nie posiada żadnej wiedzy

o rzeczywistości obiektywnej.

Natomiast ego kształtuje się w id i czerpie z niego

energię, decyduje o przystąpieniu do działania. To od ego zależy,

na jakie elementy otoczenia należy reagować, które popędy

zostaną zaspokojone i w jaki sposób.

Superego jest trzecim systemem osobowości, który rozwija

się jako ostatni, reprezentuje ideały i dąży do doskonałości.

Ludzkie zachowanie jest prawie zawsze wynikiem interakcji

tych trzech systemów. Rozdzielenie ich oddziaływań i określenie

względnego wpływu każdego z nich na zachowanie jest rzeczą

trudną, jeśli nie niemożliwą. W zwykłych okolicznościach

osobowość funkcjonuje jako całość, a nie jako trzy odrębne

części.

Id uważane jest za biologiczny komponent osobowości, ego

za komponent psychiczny, natomiast superego za komponent

społeczny [9].

Według Freuda istnieje tylko ciągłe powtarzanie się działań

instynktownych, a kres tego procesu stanowi śmierć. Natomiast

Jung prezentuje nieco inny pogląd, wg niego istnieje ciągły,

często twórczy rozwój, dążenie do całości i pełni psychicznej oraz

pragnienie odrodzenia.

2.2. Koncepcja C. G. Junga

Teoria Carla G. Junga określana jest jako teoria

psychoanalityczna ze względu na szczególną rolę, jaką przypisuje

ona procesom nieświadomym. Najistotniejszą cechą jungowskiej

teorii jest fakt, że w sposobie rozumienia człowieka łączy ona

myślenie teologiczne i przyczynowe.

Na osobowość w rozumieniu Junga składają się liczne,

zróżnicowane, lecz współdziałające ze sobą struktury.

„Podstawowe struktury to ego, nieświadomość osobowa i jej

kompleksy, nieświadomość zbiorowa i jej archetypy, persona,

anima i animus oraz cień” [9].

Wyróżnił on także postawy introwersji i ekstrawersji.

Człowiek nastawiony na otoczenie i innych ludzi, nie analizujący

swoich przeżyć wewnętrznych, nie skory do kontemplacji

to ekstrawertyk.

Natomiast introwertyk to ktoś zajęty własną osobą, odizolowany

od świata zewnętrznego, lubiący rozmyślać.

Osoba o takim usposobieniu ma zazwyczaj trudności

z podejmowaniem decyzji.

Są to postawy sprzeczne, lecz obydwie mieszczą

się w ramach ludzkiej osobowości. Jedna z nich zajmuje pozycję

dominującą a druga jest tłumiona.

2.3. Koncepcja Alfreda Adlera

Koncepcja zaproponowana przez Alfreda Adlera, należy do

grona koncepcji określanych jako psychospołeczne. Przyjmuje

ona, że ludźmi kierują przede wszystkim motywy społeczne.

Według tej koncepcji człowiek przedkłada dobro społeczne

nad swój własny interes.

Zainteresowanie społeczne jest cechą wrodzoną, aczkolwiek

natura społeczeństwa, w którym dana osoba się urodziła

determinuje rozwijające się specyficzne typy powiązań z ludźmi

i instytucjami społecznymi.

Adler kładł nacisk na swoistość i niepowtarzalność

osobowości. Twierdził, że każdy człowiek jest jedyną w swoim

rodzaju konfiguracją motywów, cech, wartości i zainteresowań.

Natomiast każda czynność wykonywana przez danego

człowieka jest naznaczona jego charakterystycznym stylem życia.

W realizowaniu specyficznego stylu życia danej osoby

pomagają doświadczenia, których poszukuje jaźń. Jeżeli tych

doświadczeń nie można znaleźć w świecie zewnętrznym, wtedy

jaźń próbuje je stworzyć.

Jaźń postrzegana jest jako wysoce subiektywny system,

który interpretuje doświadczenia organizmu i nadaje im sens.

Według teorii Adlera centrum ludzkiej osobowości stanowi

świadomość. Dzięki świadomości człowiek zwykle zdaje sobie

sprawę z motywów swego zachowania. Zdolny jest do planowania

i kierowania swoimi działaniami z pełną świadomością

ich znaczenia dla własnej samorealizacji.

2.4. Koncepcja Ericha Fromma

Erich Fromm jest autorem polemicznej analizy osobowości

Freuda. Według Fromma podstawowymi warunkami egzystencji

ludzkiej są aspekty osoby, będącej zarówno zwierzęciem jak

i człowiekiem. Wyróżnił on pięć potrzeb, które wynikają

z warunków jego egzystencji, są to: potrzeba powiązań, potrzeba

transcendencji, potrzeba zakorzenienia, potrzeba tożsamości oraz

potrzeba systemu orientacji [9]. Potrzeby te są czysto ludzkie

i charakteryzują się obiektywizmem. Zostały one osadzone

w naturze ludzkiej przez ewolucję.

Człowiek chce być częścią świata. Najpełniej uzyskuje

to zakorzenienie dzięki poczuciu wewnętrznego pokrewieństwa

z innymi ludźmi.

Dodatkowo każdy dąży do poczucia osobistej tożsamości,

osiąga ten cel indywidualnym wysiłkiem twórczym, bądź w wyniku

przynależności do kogoś lub czegoś, np. pracownik może

utożsamiać się z przedsiębiorstwem, w którym pracuje.

Fromm zidentyfikował i opisał pięć typów charakteru

społecznego, które występują we współczesnym społeczeństwie:

receptywny, eksploatatorski, gromadzący,

handlowy

i produktywny [9]. Typy te reprezentują różne sposoby

odnoszenia się ludzi do świata i siebie nawzajem.

Według Fromma, każda jednostka jest mieszaniną tych

pięciu typów, aczkolwiek jedno lub dwa z tych nastawień mogą

występować wyraźniej niż inne. Za typ „zdrowy”, Fromm uznał –

typ produktywny.

2.5. Koncepcja Karen Horney

Karen Horney dążyła do wyeliminowania błędów zawartych

w koncepcjach Freuda. Jednocześnie była przekonana, że jej idee

mieszczą się w ramach psychologii freudowskiej.

Najważniejszym pojęciem - z punktu widzenia eliminowania

czynników powodujących zakłócanie poczucia bezpieczeństwa,

względem innych - jakie pojawiło się w jej koncepcji jest pojęcie

lęku podstawowego.

Podejmując próby znalezienia rozwiązania problemu

zaburzonych stosunków z innymi ludźmi nabywa się pewne

potrzeby. Horney wyróżniła dziesięć takich potrzeb, nazywając

je „neurotycznymi”, ponieważ są to irracjonalne rozwiązania tego

problemu. Potrzeby te to: neurotyczna potrzeba uznania i uczucia,

neurotyczna potrzeba partnera, neurotyczna potrzeba zamykania

swego życia w wąskich granicach, neurotyczna potrzeba władzy,

neurotyczna potrzeba wykorzystania innych, neurotyczna potrzeba

prestiżu, neurotyczna potrzeba podziwu, neurotyczna ambicja,

neurotyczna potrzeba samowystarczalności i niezależności

oraz neurotyczna potrzeba perfekcji i nienaruszalności.

Jednak wszystkie te potrzeby są nierealistyczne i stanowią

źródło konfliktów wewnętrznych.

Na podstawie tych potrzeb Horney wyodrębniła następujące

typy ludzi:

- osoby wykazujące skłonności do innych ludzi,

- osoby występujące przeciwko innym ludziom,

- osoby unikające innych ludzi.

Ponieważ orientacje te nie wykluczają się nawzajem, osoba

nie wykazująca skłonności neurotycznych może rozwiązywać

konflikty przez połączenie owych trzech orientacji [9].

Skuteczna motywacja opiera się na znajomości ludzkich

zachowań. Koncepcje osobowości zawierają pewne wskazówki,

które stają się pomocne przy analizie poszczególnych struktur

i sposobów funkcjonowania osobowości poszczególnych

pracowników.

Osoby kierujące przedsiębiorstwem natrafiają na wiele

problemów, powstałych wskutek starcia się na płaszczyźnie

zawodowej różnych typów osobowości.

3. Teorie motywacji

Źródeł teorii motywacji można doszukiwać się już w bardzo

odległych czasach. Najstarszą „teorią” motywacji jest

teoria

kija

i marchewki

, która jest do tej pory najczęściej stosowaną

formą motywacji.

Wywodzące się z filozofii starożytnych Greków słowo

„hedonizm”- oznacza, że człowiek wybiera te działania, które

maksymalizują jego przyjemność lub powodują najmniejszy ból -

jest pewnego rodzaju teorią motywacji.

Natomiast te bardziej współczesne teorie, skoncentrowane

na potrzebach jednostki powstały w latach pięćdziesiątych.

W okresie tym sformułowano trzy konkretne teorie

motywacji, są to: teoria hierarchii potrzeb, teoria X i teoria Y

oraz teoria czynników motywacyjnych i higienicznych.

3.1. Teoria hierarchii potrzeb wg Abrahama Maslowa

Teoria hierarchii potrzeb jest najbardziej znanym sposobem

rozpatrywania motywacji. Sformułowana przez Abrahama

Maslowa, który postawił hipotezę, że u każdej istoty ludzkiej

występuje hierarchia pięciu potrzeb, są one następujące:

1. Potrzeby fizjologiczne np. głód, pragnienie, potrzeba snu i inne

potrzeby cielesne.

2. Potrzeby bezpieczeństwa: potrzeba ochrony przed krzywdą

fizyczną lub psychiczną.

3. Potrzeby społeczne: potrzeba akceptacji, potrzeba przyjaźni,

poczucie przynależności.

4. Potrzeby uznania: potrzeby wewnętrzne tj. niezależność,

szacunek dla samego siebie oraz potrzeby zewnętrzne,

np. uznanie.

5. Potrzeby samorealizacji: rozwój osobisty, samospełnienie.

Maslow zwrócił uwagę na dwie istotne kwestie. Pierwszą

z nich jest fakt, że kiedy zaspokoimy jedną z tych potrzeb,

zaczyna dominować kolejna. I chociaż żadna potrzeba nie jest

zaspokojona w pełni, to jednak taka, która została zaspokojona

w znacznym stopniu, przestaje motywować.

Maslow dokonał podziału tych pięciu kategorii na potrzeby

wyższego rzędu i potrzeby niższego rzędu. Podział ten opiera

się na założeniu, że potrzeby wyższego rzędu (potrzeby

społeczne, uznania i samorealizacji) zaspokajane są wewnętrznie.

Natomiast potrzeby niższego rzędu (potrzeby fizjologiczne,

potrzeba bezpieczeństwa) w większym stopniu zaspokajane

są z zewnątrz, za pomocą takich czynników jak: płaca, układy
zbiorowe, staż pracy, itp. W dobrej sytuacji ekonomicznej, przy

stałym zatrudnieniu danego pracownika potrzeby niższego rzędu

są zaspokajane w znacznym stopniu.

3.2. Teoria X i teoria Y

Twórcą kolejnej teorii związanej z motywacją, określanej jako

teoria

jest

Douglas

Gregor.

Przeprowadził on analizę sposobu postępowania kierowników

z pracownikami.

Według niego pogląd kierownika na naturę ludzką oparty

jest na zbiorze pewnych założeń, które kierownik przyjmuje

do swojej wiadomości. Na ich podstawie kształtuje swoje

zachowanie w stosunku do podwładnego.

Kierownik stosujący teorię X, przyjmuje następujące

założenia:

- pracownicy z natury czują wstręt do pracy i unikają jej, kiedy

tylko jest to możliwe,

- ze względu na tę niechęć, pracownicy są zmuszani do pracy

przez sprawowaną nad nimi kontrolę oraz groźbę kary,

- pracownicy chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, unikają

odpowiedzialności,

- większość pracowników ma stosunkowo niewielkie ambicje,

a przede wszystkim zależy im na bezpieczeństwie.

Zupełnie inne założenia przyjmuje kierownik stosujący

teorię Y, a są one następujące:

- pracownicy uważają pracę za coś równie naturalnego

jak odpoczynek albo zabawa,

- człowiek angażujący się w dążenie do osiągnięcia celu sam sobą

kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę,

- poświęcenie dla osiągnięcia celu zależy od nagrody, wiążącej

się z jego osiągnięciem,

- przeciętny człowiek w odpowiednich warunkach może

się nauczyć przyjmowania odpowiedzialności, a nawet może o nią

zabiegać,

- umiejętność podejmowania trafnych decyzji, zdolność

wyćwiczenia relatywnie sporego zakresu kreatywności, wyobraźni,

pomysłowości w rozwiązywaniu problemów grupowych – cechy

te powszechnie występują w całej populacji i niekoniecznie

są wyłączną domeną kierownictwa,

- we współczesnych warunkach życia potencjał intelektualny

przeciętnego człowieka nie jest w pełni wykorzystywany.

Reasumując powyższe założenia, teoria X zakłada, że ludzie

są zdominowani przez potrzeby niższego rzędu, natomiast

teoria Y , zakłada że ludzie zdominowani są przez potrzeby

wyższego rzędu. Z powyższych wniosków wynika, że aby

maksymalizować motywację pracowników, trzeba stawiać przed

nimi zadania wymagające dużej odpowiedzialności (będące

zarazem wyzwaniem) oraz dbać o dobre stosunki w grupie.

3.3. Teoria Fredericka Herzberga

Trzecim teoretykiem motywacji był psycholog Frederick

Herzberg, wysunął on teorię czynników motywacyjnych
i higienicznych.

Herzberg poszukiwał odpowiedzi na pytanie: „ Czego ludzie

oczekują od swojej pracy?” [10]. Choć jego idee wzbudzają wiele

kontrowersji, uczynił on sporo dla zrozumienia motywacji w pracy.

Badając czynniki składające się na satysfakcję z pracy,

znalazł dowody na to, że w gruncie rzeczy ludzie są motywowani

przez potrzeby

wyższe

, np. potrzebę uznania lub potrzeba

osiągnięć.

Ponadto ustalił, że zastosowanie w przemyśle i handlu

praktycznego programu uatrakcyjniania pracy zwiększy

satysfakcję z niej, poprzez wzmocnienie motywatorów.

Motywatorami wg Herzberga są

takie

czynniki

jak: osiągnięcia, wyrazy uznania, możliwość rozwoju, awanse,

odpowiedzialność, praca sama w sobie. Czynniki te stanowią dla

ludzi wewnętrzną nagrodę.

Natomiast kompleks czynników odpowiadających za

otoczenie pracy i mogących powodować niezadowolenie

z niej (nadzór, polityka firmy, warunki pracy, itp.) - określony

zostały mianem czynników higienicznych.

Należy także zwrócić uwagę na fakt, że koncepcje

satysfakcji i motywacji pokrywają się pod pewnymi względami, ale

mimo to nie są tożsame. Można odczuwać satysfakcję z pracy,

a nie mieć zbyt dużej motywacji.

Bardzo istotny jest fakt, że ten sam czynnik jednemu

przynosi satysfakcję z pracy, a u innego powoduje jej brak.

Wynika z tego, że indywidualna postawa i indywidualne wartości

powodują odmienną percepcję tej samej pracy.

3.4. Teoria potrzeb

Bardzo ważne ze względu na temat niniejszej pracy,

są teorie motywacji skoncentrowane na zachowaniu, gdyż

pomagają one uzyskać odpowiedź na pytanie o to, jakie czynniki
wpływają na zachowanie człowieka w organizacji.

David Mc Clelland wraz ze swoimi współpracownikami

wyróżnił trzy główne potrzeby występujące w miejscu pracy,

są to: potrzeba osiągnięć, potrzeba władzy i potrzeba

przynależności.

Na podstawie badań przeprowadzonych nad potrzebą

osiągnięć stwierdzono, że ludzie o silnej potrzebie osiągnięć różnią

się od innych swoim pragnieniem by coś robić lepiej.

Dążą do tego, aby ich umiejętności były dostatecznie

wykorzystywane. Świadomość osiągnięcia uzyskują tylko wtedy,

kiedy sukces zawdzięczają swoim umiejętnościom a nie

przypadkowi. W sytuacji, kiedy występuje duże

prawdopodobieństwo niepowodzenia, nie lubią ryzykować.

Natomiast dla ludzi o silnej potrzebie władzy efektywność

działania nie jest ważna. Motywuje ich wizja zdobycia prestiżu

i możliwości wywierania wpływu na innych, sprawowania nad nimi

kontroli.

Sytuację współdziałania cenią sobie ludzie o silnej potrzebie

przynależności. Dążą oni do przyjaźni, chcą aby ich relacje

z innymi opierały się na wzajemnym zrozumieniu.

3.5. Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwań opiera się na następującym stwierdzeniu -

siła skłonności do działania, w określony sposób zależy od siły

oczekiwania, że działanie to przyniesie określony skutek.

Nie bez znaczenia jest tutaj atrakcyjność tego skutku dla danej

osoby.

Innymi słowy zachowanie motywowane, prowadzące

do określonego celu jest regulowane przez mechanizmy

poznawcze, ukształtowane w minionym doświadczeniu;

modyfikowane przez teraźniejszość i zawierające elementy

przewidywania.

Należy przy tym uwzględnić następujące zmienne:

atrakcyjność nagrody, związek między efektywnością a nagrodą

oraz związek między wysiłkiem a efektywnością.

Przez atrakcyjność nagrody rozumiemy subiektywne

znaczenie otrzymanej nagrody dla danej osoby. Z reguły wartość

ta ma związek z niezrealizowanymi potrzebami.

Zależność między efektywnością a nagrodą opiera się na

stopniu przekonania danej jednostki o tym, że określony poziom

efektywności doprowadzi do uzyskania pożądanego wyniku.

Natomiast związek między wysiłkiem a efektywnością

polega na ocenie poziomu wysiłku włożonego w realizację celu

(uzyskanie nagrody) i prawdopodobieństwa osiągnięcia tego celu.

Teoria ta opiera się na interesie własnym, każda jednostka

dąży bowiem do maksymalizacji swojego oczekiwanego

zadowolenia. Poziom wysiłków danej jednostki wyznaczany jest

przez jej subiektywne przewidywania wyników efektywności,

zaspokajania celów i nagród, a nie tylko przez obiektywne wyniki.

3.6. Teoria wzmocnienia

Teoria wzmocnienia bazuje na poglądzie, że zachowanie

jest powodowane przez środowisko. Innymi słowy zachowanie

jest wyznaczane przez czynniki wzmacniające.

Istnieją trzy typy wzmocnień: wzmocnienie pozytywne,

wzmocnienie negatywne oraz wzmocnienie powstałe w wyniku

ignorowania niewłaściwego zachowania.

Celem pozytywnego wzmocnienia (nagrody) jest

zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia akceptowanych

zachowań.

Natomiast negatywne wzmocnienie (kara) zmierza

do tłumienia określonych nieakceptowanych zachowań

lub obniżenia częstości ich występowania.

Trzeci typ wzmocnień powinien być stosowany, kiedy dane

niewłaściwe zachowanie pojawia się sporadycznie, kiedy jest

nietypowe dla konkretnej osoby. Ignorowanie niewłaściwego

zachowania może prowadzić do jego

wzmocnienia

lub wytłumienia.

3.7. Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości wychodzi z założenia, że pracownicy

mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady), i to, co z niej uzyskują

(wyniki), a następnie kalkulują.

Ponieważ ludzie dążą do tego, aby w pracy byli traktowani

sprawiedliwie, oceniają własny wkład i wysiłek włożony

w wykonanie określonej pracy pod kątem uzyskanych w zamian

efektów. Człowiek jest istotą racjonalną dlatego stara

się maksymalizować swoje możliwości do osiągnięcia korzyści.

Teoria sprawiedliwości obrazuje, że ludzie troszczą się nie

tylko o bezwzględny poziom nagród, otrzymywanych za ich

wysiłek, ale także o stosunek wielkości tych nagród do rozmiarów

nagród otrzymywanych przez innych. Kiedy postrzegane

są nierówności w stosunku nakładów do wyników w porównaniu

z innymi, pojawia się napięcie. Takie właśnie napięcie staje

się podstawą motywacji, gdyż ludzie dążą do tego, co postrzegane

jest jako sprawiedliwe i słuszne.

Kiedy pracownicy dostrzegają niesłuszność, podejmują

działania zmierzające do poprawy sytuacji. Skutkiem mogą być

zachowania powodujące wyższą lub niższą wydajność, lepszą

lub gorszą jakość, zwiększenie wskaźnika nieobecności a nawet

dobrowolne odejście z pracy.

Każdy z twórców teorii sugeruje, że jego teoria jest

najbliższa rzeczywistości, najbardziej godna uwagi. Pomijając fakt,

że każda ma pewne braki i niedociągnięcia, zawiera jednak

wskazówki umożliwiające przewidywanie ludzkich zachowań

i właściwe ich ukierunkowywanie. Trzeba pamiętać, że motywacja

pracowników wywiera wpływ na realizowane w ramach

organizacji zadania, w przypadku działalności produkcyjnej

wpływa na efekty produkcyjne.

Teorie nie dostarczają gotowych

kwestionariuszy

osobowościowych

czy też

kodeksów postępowania

lecz inspirują osoby do obserwacji oraz interpretacji

indywidualnych zachowań pracowników.

W kolejnym rozdziale niniejszej pracy zaprezentowane

zostały sposoby stymulowania motywacji pracowników, przy czym

najwięcej uwagi poświęcono wynagradzaniu jako formie

motywowania.

ROZDZIAŁ II

STYMULACJA MOTYWACJI

Stymulacja, to pobudzanie do działania, zachęcanie,

dawanie bodźca [11]. Natomiast stymulacja motywacji, to nic

innego jak pobudzanie do działania za pomocą motywów.

Ze względu na wieloaspektowość tego procesu jest on zawiły

i złożony.

Motywacja aktywności ludzkiej opiera się na potrzebach

i na zadaniach, a wszystkie czynności związane z zaspokajaniem

potrzeb i realizacją zadań, zmierzają do określonego celu.

Jeżeli rozpatrzymy to z punktu widzenia zarządzania, ważne jest,

aby cel ten był wspólny zarówno dla przedsiębiorstwa jak i dla

pracownika. Proces motywowania jest skuteczny tylko wtedy, gdy

obejmuje cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemu

wartości i oczekiwań pracowników. Dlatego też przedsiębiorstwo

powinno tworzyć własny system motywacji, będący kombinacją

różnych narzędzi stymulacji. Przy konstruowaniu takiego układu

należy ponadto uwzględnić fakt, że zadaniem tego systemu jest

rozbudzanie i utrwalanie motywacji pozytywnej, a także

zachęcanie do kreatywnych działań.

Z punktu widzenia praktyki zarządzania skuteczność

systemu zależna jest od komponentów, ich zawartości oraz

dostosowania w obecnej sytuacji do wewnętrznej motywacji

danego pracownika, która zależy od: percepcji, poglądów,

wartości, zainteresowań, osobowości [7].

Motyw, motywacja – definicje tych pojęć zostały podane w pierwszym rozdziale niniejszej pracy.

Istnieje wiele możliwości pobudzania motywacji, tym samym

wykorzystywania różnych narzędzi motywacji.

Wg S. Borkowskiej wszystkie

motywatory

dzieli się na trzy

podstawowe grupy: środki przymusu, środki zachęty oraz środki

perswazji [21]. W niniejszej pracy szczególną uwagę zwrócono

na środki zachęty, w kolejnym podrozdziale ukazano motywacyjną

funkcję wynagradzania.

1. Motywacyjna funkcja wynagradzania

Pojęcie „wynagrodzenie” zostało zdefiniowane 1 lipca 1949r

w art. 1 Konwencji nr 95 Międzynarodowej Organizacji.

Brzmi ono następująco: „ Dla celów niniejszej Konwencji wyraz

„wynagrodzenie” oznacza, bez względu na nazwę lub sposób

obliczania, zarobki dające się wyrazić w gotówce i ustalone przez

umowę lub ustawodawstwo krajowe, które na mocy pisemnej lub

ustnej umowy najmu usług należą się od pracodawcy

pracownikowi bądź za pracę wykonaną lub która ma być

wykonana, bądź za usługi świadczone lub które mają być

świadczone.” [12]

Istnieje wiele form wynagradzania, ogólnie formy

te definiują stopień, w jakim wynagrodzenie przekłada się na

wymierne wyniki w pracy. Przy analizie motywacyjnej funkcji

wynagradzania należy mieć na uwadze zarówno finansowe

jak i pozafinansowe formy gratyfikacji za pracę.

1.1. Motywacyjny system wynagradzania za pracę

Wartościowanie pracy jest jednym z elementów

motywacyjnego systemu wynagradzania za pracę

(wg S. Borkowskiej wartościowanie pracy traktowane jest jako

niematerialny środek zachęty). Skonstruowanie takiego systemu

wymaga integracji czynników determinujących stawki płac.

Do czynników tych należą:

1) rezultaty oceny rodzaju pracy,

2) wyniki oceny zachowań konkretnych wykonawców (wyniki

pracy poszczególnych pracowników),

3) sytuacja panująca na rynku pracy,

4) efektywność przedsiębiorstwa (możliwości finansowe

przedsiębiorstwa),

5) potrzeby pracownika.

Rezultaty w miarę obiektywnej oceny rodzaju pracy, innymi

słowy jej wartościowanie daje w rezultacie hierarchię stanowisk

pracy w danym przedsiębiorstwie (najczęściej występuje tam

taryfowy system płac). Kolejnym krokiem w budowaniu

należytego systemu motywacyjnego jest określenie zachowań

pracownika względem nałożonego na niego zadania.

Przedmiotem tej oceny powinny być aktualne rezultaty

pracy konkretnego wykonawcy (pracownika) oraz jego potencjał

rozwoju. Należy dbać o to, aby ocena pracownika była w miarę

obiektywna, cel oceny wyznacza cechy, jakie podlegają ocenie.

Jeżeli wynik oceny wykorzystywany jest do planowania kariery

zawodowej pracownika, to przedmiot oceny sprowadza się do

kilku zasadniczych kryteriów: behawioralnych, osobowościowych,

kwalifikacyjnych, efektywnościowych, dodatkowo oceniane

są możliwości rozwoju zawodowego.

W praktyce ostateczna decyzja, co do wysokości płac

powinna należeć do konkretnego przedsiębiorcy zatrudniającego

daną osobę, na dane stanowisko pracy. Nadmierne usztywnianie

stawek płacy zasadniczej jest niewskazane, należy konstruować

względnie elastyczne tabele płac, pozostawiające kierownikom

możliwość motywowania już samą płacą zasadniczą. Przy czym

należy pamiętać aby stawki płac zasadniczych nie zachodziły

na kilka kategorii zaszeregowania.

Rynek pracy jest czynnikiem, który w znacznym stopniu

determinuje wysokość płac. Jeżeli tabele płac będą względnie

elastyczne, pozwoli to opłacać pracę wedle jednakowych zasad,

niezależnie od sytuacji na rynku. Stanowi to dowód

na korzyści płynące z elastyczności systemu płac.

Kolejnym elementem determinującym poziom płac jest

sytuacja finansowa przedsiębiorstwa, jest ona zależna

w szczególności od weryfikacji oferowanego produktu ze strony

konsumenta. To właśnie rynek przewartościowuje ostatecznie

oceny dokonane na potrzeby przedsiębiorstwa. Tym samym

mechanizm rynkowy staje się w gospodarce rynkowej końcową

determinantą płac, ważniejszą od rozwiniętych metod oceny

pracy.

System motywacyjnego wynagradzania zależy od wszystkich

wyżej wymienionych determinant stawek płac. Ale nawet

najdoskonalszy system, nie zwolni menedżera od podejmowania

kluczowych decyzji dotyczących stawek płac.

1.2. Płaca jako składnik wynagrodzeń

Frederick Taylor jako pierwszy wzbudził szerokie

zainteresowanie pieniędzmi jako motywacyjnym narzędziem

stymulującym produkcję. Swoją tezę oparł na założeniu,

że robotnik będzie wkładał w pracę więcej wysiłku,

aby maksymalizować swoje

dochody

ekonomiczne.

Aż do późnych lat dwudziestych zasada ta stała się naczelną

w systemach płac. Dopiero po opublikowaniu badań

przeprowadzonych przez Eltona Mayo, za główny powód tego, że

ludzie pracują zaczęto uznawać przede wszystkim czynniki inne

niż płaca. W dużej mierze poglądy te obowiązują do dzisiaj, mimo

to pieniądze były i nadal są środkiem nagradzania

i przekształcania ludzkich zachowań w organizacji. Przy czym

należy pamiętać, że znaczenie pieniądza jako środka

motywacyjnego jest w znacznym stopniu zdeterminowane przez

indywidualne potrzeby i oczekiwania pracowników.

Według J. Reykowskiego, aby płaca mogła pełnić rolę

stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać kilka

zasad:

zasadę „progu”

, wg której nie każdy przyrost wynagrodzenia

pobudza motywację. Przyrost zbyt mały nie wzmaga motywacji ,

lecz może ją nawet osłabić;

zasadę „wielkości oczekiwanej”,

która mówi nam, że przyrost

wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo

ją przekraczać, w przypadku kiedy przyrost wynagrodzenia

jest poniżej tej wielkości, obniża on motywację;

zasadę „ograniczonej dostępności”,

według której przyrosty

wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu,

mają mniejsza wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą

niewielu;

- zasadę „przychylności odległości”,

w myśl której wpływ

wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest

odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą;

zasadę „prawidłowej orientacji”,

która wskazuje na to, że aby

określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik

musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego

działaniem a otrzymywanym wynagrodzeniem. Dlatego bardzo

ważne jest, aby system płac stosowany w danym

przedsiębiorstwie był przejrzysty i zrozumiały dla

pracowników[13].

Systemy zmiennych płac

oraz systemy płac oparte na

kwalifikacjach, są przykładami programów zwiększania

zaangażowania pracowników w wykonywaną przez nich pracę.

Premie, systemy akordowe, zachęty płacowe, udział w zyskach,

podział korzyści są różnymi odmianami systemów zmiennych płac.

Charakterystyczne dla tego typu systemu wynagrodzeń jest to,

że pracownik otrzymuje zapłatę nie tylko za czas lub za staż

pracy; część jego wynagrodzenia zależy od jakiegoś wskaźnika

efektywności indywidualnej, organizacyjnej albo jednej i drugiej.

Płaca zmienna, w odróżnieniu od tradycyjnych systemów płac,

nie jest wynagrodzeniem gwarantowanym. Zarobki stają

się wynagrodzeniem za wkład pracy, a nie stałą zależnością.

Do takiej sytuacji prowadzi powiązanie płac z efektywnością.

Premie i prowizje mogą być wypłacane od umowy, kontraktu,

za określony okres czasu ( rocznie, kwartalnie, miesięcznie )

lub też od zysku firmy. W niektórych przypadkach mogą to być

kwoty o wiele wyższe niż wynagrodzenie zasadnicze.

Ciekawym przykładem prowizyjnej formy wynagradzania jest

tzw. płaca zadaniowa. Chodzi tu głownie o to, aby postawione

przed

grupą pracowników zadanie zostało

wykonane

w odpowiednim okresie czasu i zgodnie z wcześniej założonymi

normami. Jeżeli czas wykonania zadania ulegnie skróceniu,

działanie to nie jest premiowane.

Płaca akordowa może dać dobre rezultaty, jeśli jest stosowana

rozsądnie. To znaczy, jeżeli efekty pracy są jakościowo dobre

i dają się łatwo mierzyć, ważne jest też aby normy zostały

prawidłowo ustalone. Akord sam w sobie zawiera silną motywację

do pracy.

Przykładem formy wynagradzania dotyczącym premii

lub systemu akordowego jest wynagrodzenie zespołowe.

Premia którą otrzymują pracownicy zespołu wykonującego dane

zadanie jest związana z wynikami, jakie uzyskuje cały zespół.

Siła motywacji zależy tutaj od wielkości nagrody, jaką otrzymują

poszczególni członkowie zespołu. Każda pomyłka przy

wynagradzaniu zespołowym może prowadzić nawet do rozpadu

grupy.

Istotą

systemu płac opartego na kwalifikacjach

(płacy według

kompetencji),jest fakt, że wysokość pensji zależy od umiejętności

pracowników lub liczby zadań, które potrafią wykonywać.

Ten system płac zachęca do zdobywania nowych kwalifikacji

przez pracowników, do ich rozwoju osobistego. Tym samym

ułatwia komunikowanie się w przedsiębiorstwie, gdyż przez

zdobywanie nowych umiejętności, ludzie lepiej rozumieją zadania

innych pracowników.

Płace takie ułatwiają możliwość zaspokajania potrzeb

ambitnych pracowników, mających niewielkie możliwości awansu

oraz ograniczają szkodliwe zachowania. Ponadto wybór właściwej

formy płac może zwiększyć siłę motywacji i tym samym sprzyja

większej efektywności wykonywanej pracy.

1.3. Pozapłacowe formy wynagradzania

Istnieje wiele form wynagradzania za pracę, nie koniecznie

musi to być wynagrodzenie finansowe. Warto zwrócić uwagę

świadczenia pozapłacowe, które stanowią część

wynagrodzenia. Ciągle jeszcze w naszym kraju niedoceniane,

zarówno przez pracodawców jak i przez pracowników. Przyczyny

takiego stanu należy dopatrywać się w braku wiedzy na temat

korzyści płynących z tego typu form wynagradzania.

1.3.1. Kupony usługowe

Uznanym na świecie sposobem pozapłacowego wynagradzania

pracowników są kupony usługowe. Istnieje wiele różnych

rodzajów tych kuponów: paliwowe, restauracyjne, podarunkowe,

uprawniające do opieki medycznej, żywieniowe. Ponieważ w

Polsce jest to jeszcze nadal nowy sposób pozapłacowego

wynagradzania, dotychczas stosuje się dwa rodzaje kuponów:

podarunkowe i żywieniowe [14].

Dla pracownika kupony podarunkowe stanowią dodatkowy,

nie opodatkowany dochód do wysokości 500 złotych rocznie[15].

Dla firmy wartość kuponów do wysokości 500 zł rocznie dla

jednego pracownika nie stanowi podstawy naliczania składek ZUS

[16]. Ponadto dla firmy wartość kuponów stanowi koszt uzyskania

przychodu [17].

Natomiast jeśli chodzi o kupony żywieniowe sytuacja

przedstawia się następująco. Wydatki na żywienie pracowników

bezpośrednio przyczyniają się do uzyskania przychodu, dlatego

też są kosztem firmy [17]. Ponadto dla firmy wartość kuponów

do wysokości 162,50 zł miesięcznie dla pracownika nie stanowi

podstawy naliczania składek ZUS [18].

Pracownicy natomiast od wartości przekazanych kuponów

nie płacą podatku dochodowego od osób fizycznych[19].

Ta forma pozapłacowego wynagradzania pracowników

stanowi prosty system a zarazem łatwe do wdrożenia narzędzie

motywacji pracowników. Poza tym, że kupony usługowe

dostarczają wiele korzyści finansowych, zapewniają silniejsze

związanie pracowników z firmą.

1.3.2. Dodatki pozapłacowe

Grupa dodatków pozapłacowych tzw.

bonusów

jest bardzo

szeroka i zróżnicowana. Do grupy najczęściej stosowanych

bonusów,

należą: telefony komórkowe, samochody służbowe,

notebooki. W firmach zachodnich jest to codzienność, płaca

stanowi tylko część wynagrodzenia. W Polsce wciąż przybywa firm

stosujących

pakietowe systemy wynagrodzeń

Najczęściej stosowanym

bonusem

są telefony komórkowe,

które coraz częściej są traktowane jako zwyczajne narzędzie

pracy, niezbędna pomoc przy wykonywaniu obowiązków

służbowych. Obecnie najistotniejsza staje się kwestia

wyznaczanego przez pracodawcę limitu rozmów lub jego brak.

Samochód służbowy jest kolejnym elementem, coraz

częściej traktowanym jako narzędzie

pracy

wliczone

w koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Pojawia się tutaj

kwestia kosztów eksploatacji oraz zakresu użytkowania.

Umowa określa w jakim zakresie pracownik będzie mógł z niego

korzystać oraz kto ponosi koszty eksploatacji tego samochodu,

nie bez znaczenia jest tutaj przejaw dobrej woli pracodawcy.

Posiadanie samochodu służbowego jest także traktowane jako

wyznacznik pozycji danego pracownika w firmie.

Kiedyś pracownicy dostawali firmowe długopisy, teraz

w liczących się firmach pracownik otrzymuje notebooka.

Zazwyczaj jest to element niezbędny, ze względu na rodzaj

wykonywanej przez niego pracy. Niewątpliwie jednak pracownik

posiadający najnowszy model wysokiej klasy notebooka

postrzegany jest jako reprezentant solidnej, liczącej się w danej

branży, firmy.

W obecnej sytuacji jaka znajduje się na polskim rynku

pracy, coraz więcej osób podejmujących atrakcyjną pracę musi

liczyć się z koniecznością częstych wyjazdów i zamieszkiwaniem

poza domem. Aby zachęcić pracownika do wyjazdu, firma

zapewnia mieszkania służbowe, pobyt w ekskluzywnym hotelu

a także pokrycie kosztów pobytu poza miejscem zamieszkania

grupy

rzadziej

stosowanych

bonusów

należą:

ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia emerytalne i ubezpieczenia

zdrowotne.

Ubezpieczenia

zdrowotne

gwarantują

pracownikom

w zależności od przyznanych świadczeń: pokrycie kosztów

leczenia w razie choroby, pokrycie kosztów wykonywanych

zabiegów ( w tym stomatologicznych) a także szczepień.

Niekiedy ubezpieczenie to obejmuje także rodziny pracowników,

czyli współmałżonków i dzieci.

Natomiast ubezpieczenie na życie i ubezpieczenie

emerytalne poza korzyściami jakie przynoszą pracownikowi,

są także korzystne dla pracodawcy, zapewniają bowiem pewne

ulgi. Mogą one służyć także bliższemu związaniu pracownika

z firmą np. poprzez przekazanie mu ubezpieczenia na własność

dopiero po określonym stażu pracy w tej firmie.

Coraz częściej pracodawca zapewnia swoim pracownikom:

karnety na basen, na salę gimnastyczną, zabiegi w gabinetach

odnowy biologicznej, pikniki, opłacane przez firmę wczasy

i wyjazdy zagraniczne a także możliwość zakupu wytworzonych

produktów po bardzo niskich cenach.

Wszystkie te zabiegi stosowane są w celu zapewnienia

dobrej kondycji oraz poprawy samopoczucia pracowników.

Pracodawcy stosujący takie

bonusy

, kierują się zapewne maksymą

„w zdrowym ciele - zdrowy duch”. Czyli, poprzez zapewnienie

pracownikowi wypoczynku i rozrywki, zapewniamy swojej firmie

bardziej kreatywnych i wydajnych pracowników.

Kolejną formą pozapłacowego wynagradzania, ale zarazem

wiązania pracownika z firmą są akcje i opcje na akcje. Mogą na

nie liczyć zwłaszcza menedżerowie i szczebel zarządzający. Bardzo

często stanowią one dużą wartość, jednak możliwość ich realizacji

uwarunkowana jest odpowiednim stażem pracy w firmie.

Ten sposób wynagradzania motywuje do wszelkich działań

mających na celu podniesienie wartości firmy.

Niektórzy pracodawcy organizują dla swoich pracowników

konkursy, które są dodatkową motywacją prowadzącą

do zwiększenia ich zaangażowania i osiągnięcia jak najlepszych

wyników w pracy. Osoby, które w czasie trwania konkursu

osiągnęły najlepsze wynik otrzymują zazwyczaj nagrody rzeczowe,

może to być również premia pieniężna lub np. atrakcyjna

wycieczka.

Różnego rodzaju pozafinansowe

bonusy

mają rozmaite

rodowody, nie są one bynajmniej wymysłem naszych czasów,

zmieniła się tylko forma niektórych z nich.

Obecnie w Polsce wciąż przybywa firm stosujących

pakietowe systemy wynagradzania

, choć najatrakcyjniejsze

bonusy

i tak trafiają do wysokiej klasy specjalistów,

czyli najcenniejszych pracowników.

Do grupy „współczesnych”

bonusów

można z pewnością

zaliczyć akcje i obligacje na akcje, których zadaniem jest pomoc

w werbowaniu najlepszych pracowników oraz motywowanie ich

do lepszej pracy.

Należy podkreślić, że niemal wszystkie stosowane dodatki

pozapłacowe są formą ucieczki od kosztów związanych

z wynagradzaniem gotówkowym ( ZUS i podatki).

2. Pozafinansowe środki motywowania

Zróżnicowanie metod motywowania jest obecnie bardzo

pożądane, gdyż nawet ta najlepsza metoda może przestać

skutkować i niewątpliwie należy zastosować nową.

Umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej

efektywnych środków motywacji, lecz aby była ona skuteczna

należy wspierać ją pozapłacowymi środkami motywacji. Do grupy

takich środków należą: pochwała, poszerzenie zakresu

odpowiedzialności, a tym samym włączenie pracownika w proces

zarządzania, dobre relacje między przełożonym a podwładnym.

Niezależnie jednak od tego jaką metodę będziemy

stosować, aby była ona skuteczna należy pamiętać, że:

- pracownicy dążą do tego aby było im lepiej niż gorzej ,

- pracownicy mają swoje potrzeby (należy je rozpoznać i w miarę

możliwości zaspokajać),

- należy zapewnić im odpowiednią atmosferę w pracy,

- pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, za co otrzymują

wynagrodzenie, a za co nagrodę,

- bardzo ważną rzeczą jest uświadomienie pracownikom

współzależności ich pracy z pracą innych .

2.1. Motywowanie poprzez spełnianie oczekiwań

pracowników

Motywacja staje się skuteczna, gdy pracownik wybiera

zachowanie lub nagrodę, która go satysfakcjonuje. Nie będzie

on skutecznie motywowany, kiedy źle czuje się wśród swoich

współpracowników. Niekiedy, aby pobudzić wydajność pracownika

wystarczą słowa szacunku pod jego adresem czy to ze strony

szefa, czy to ze strony jego współpracowników. Jeżeli ktoś jest

lekceważony, wyśmiewany i nienawidzi swojej

pracy

z pewnością jego wydajność będzie bardzo niska.

Niewątpliwie ważną rolę w procesie motywowania odgrywa

jasne określenie zasad przyznawania podwyżek i nagród, najlepiej

jeżeli jest to uregulowane wewnętrznymi przepisami

przedsiębiorstwa.

Bardzo korzystna z punktu widzenia pracodawcy

jest sytuacja, w której pracownik ma poczucie misji firmy( kiedy

uzna cele firmy, w której pracuje za własne).

Kolejnym sposobem zachęcania do pracy są pożyczki

udzielane przez zakład pracy. Często istnieje możliwość

częściowego, a niekiedy nawet całkowitego anulowania spłaty.

Ta forma motywowania jest podwójnie korzystna dla firmy,

gdyż z jednej strony pomaga szybko spełnić finansowe potrzeby

pracowników, jednocześnie powoduje związanie pracownika

z firmą na dłuższy okres czasu.

Kolejną formą pozapłacowego wynagradzania, a zarazem

wiązania pracownika z firmą są akcje i opcje na akcje.

Mogą na nie liczyć zwłaszcza menedżerowie i szczebel

zarządzający. Bardzo często stanowią one dużą wartość jednak

możliwość ich realizacji uwarunkowana jest odpowiednim stażem

pracy w firmie. Ten sposób wynagradzania motywuje do wszelkich

działań mających na celu podniesienie wartości firmy.

Niektóre firmy organizują dla swoich pracowników konkursy,

które są dodatkową motywacją prowadzącą do zwiększenia

ich zaangażowania i osiągnięcia jak najlepszych wyników w pracy.

Dla osoby, która w czasie trwania konkursu osiągnęła najlepsze

wyniki przewidziana jest nagroda rzeczowa, może to być również

premia pieniężna lub np. atrakcyjna wycieczka.

2.2. Zasada - „postaw na pracownika”

Kolejny sposób pozapłacowego motywowania sprowadza

się do zasady „

postaw na pracownika”

Chodzi tutaj o włączenie

pracownika w proces zarządzania firmą, co pobudza jego ambicje,

daje mu energię i zapał do pracy, tym samym motywuje

go do podejmowania dalszych działań. Jego motywacja jest

silniejsza, kiedy ma on poczucie samodzielności. Pracownik staje

się samodzielny kiedy wzbogacimy jego pracę , tzn. będzie ona

bardziej złożona, tym samym mniej monotonna i rutynowa.

Wzbogacanie pracy umożliwia wykazanie się najlepszym

i najbardziej ambitnym pracownikom.

Odpowiednia rekrutacja może również stanowić funkcję

motywacyjną. Doskonałym przykładem jest rekrutacja

wewnętrzna, polegająca na obsadzaniu wolnych stanowisk

wewnątrz firmy poprzez awansowanie pracowników z niższych

szczebli. Taka forma rekrutacji

utwierdza

pracownika

w przekonaniu , że droga awansu jest dla niego otwarta, a to czy

awansuje czy nie w dużej mierze zależy od niego samego.

Pracownik wyznacza sobie cele zawodowe, do których dąży,

takim celem może być właśnie awans. Bardzo ważne jest, aby

system awansowania w danej firmie był jasny i przejrzysty, gdyż

jest on drogą do uzyskania określonej pozycji w firmie.

Niezależnie od rodzaju awansu (stanowiskowy,

kwalifikacyjny, płacowy) najważniejsze jest to, czy postrzegany

jest przez pracownika jako rzeczywisty awans. W przeciwnym

przypadku sytuacja taka może być traktowana jako degradacja

i może prowadzić do demotywacji. Jeżeli pracownik wie

dokładnie, jaka droga prowadzi na dane stanowisko i jakie

w związku z tym musi spełnić wymagania, łatwiej jest mu się

zmobilizować do pracy.

Awans spełnia rolę motywacyjną tylko wtedy, kiedy

pracownik traktuje go jako nagrodę. Nie koniecznie musi to być

nagroda finansowa, równie dobrze może to być: uznanie,

pochwała, podziw w oczach innych.

Najlepszy przykład stanowi awans stanowiskowy, gdyż

zwiększa on samoocenę i poczucie własnej wartości. Jednym
słowem podnosi on komfort psychiczny pracownika.

Proces motywacji jest skuteczny tylko wtedy, kiedy

obejmuje swoim zasięgiem szereg czynników dostosowanych

do potrzeb i oczekiwań pracowników. Nie może ograniczać

się wyłącznie do wartościowania pracy w kategoriach

finansowych. Dlatego celowo tworzy się systemy motywacji

dostosowane do wewnętrznych potrzeb organizacji, będące

specyficznym układem narzędzi motywacji (zarówno tych

ekonomicznych jak i pozaekonomicznych).

Przy tworzeniu skutecznego systemu motywacji można

operować różnymi motywatorami, można na przykład motywować

przez kreowanie wyższych zarobków, a także przez stwarzanie

większych możliwości uczestnictwa w zarządzaniu, jednak

najważniejszym

aspektem

skutecznego

motywowania

jest odpowiedni dobór środków motywacji do potrzeb i oczekiwań

poszczególnych pracowników.

ROZDZIAŁ III

ANALIZA ANKIETY

Dla potrzeb niniejszej pracy licencjackiej zbudowano ankietę

(załącznik nr 1), która posłużyła jako narzędzie w badaniu, jakie

elementy systemów motywowania stosowane są w polskich

przedsiębiorstwach, a także które spośród nich są

najskuteczniejsze z punktu widzenia pracowników.

Kolejne podrozdziały mówią jak zbudowana jest ankieta,

kim byli respondenci oraz jakie są wyniki przeprowadzonego

sondażu.

1. Respondenci ankiety

Respondentami ankiety przeprowadzonej dla potrzeb

niniejszej pracy są pracownicy przedsiębiorstw o zróżnicowanych

profilach działalności.

Ankieta została przeprowadzona pośród trzydziestu osób,

z czego 22 osoby (73,30%populacji) to – mężczyźni, a 8 osób

(26,70% populacji) to – kobiety. Zostało to zilustrowane

na poniższym rysunku.

PŁEĆ ANKIETOWANYCH

Mężczyźni

Kobiety

Wykres nr 1, Płeć respondentów. Opracowanie własne.

Jeżeli chodzi o wiek respondentów, zostali oni podzieleni na

cztery grupy wiekowe:

- 20-30 lat - 9 osób, co stanowi 30% badanej populacji,

- 31-40 lat – 12 osób, co stanowi 40% badanej populacji,

- 41-50 lat – 7 osób, co stanowi 23,3% badanej populacji,

- powyżej 50 lat – 2 osoby, co stanowi 6,7% badanej

populacji.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

20-30 lat 31-40 lat 41-50 lat

Powyżej

50 lat

WIEK ANKIETOWANYCH

Wykres nr 2, Wiek respondentów. Opracowanie własne.

Jak widać przeważają osoby w wieku od trzydziestego

pierwszego roku życia do czterdziestu lat życia, najmniejszą grupę

stanowią osoby powyżej pięćdziesiątego roku życia.

Kolejna pozycja w metryczce dotyczyła wykształcenia

ankietowanych. Do zaznaczenia były następujące możliwości:

- wykształcenie podstawowe,

- wykształcenie zawodowe,

- wykształcenie średnie,

- wykształcenie wyższe.

Okazało się, że większość respondentów posiada wykształcenie

średnie. Natomiast najmniejszą grupę ankietowanych stanowią

osoby z wykształceniem podstawowym. Szczegółowo ilustruje to

poniższy wykres.

WYKSZTAŁCENIE ANKIETOWANYCH

17%

43%

33%

PODSTAWOWE
ZAWODOWE
ŚREDNIE
WYŻSZE

Wykres nr 3, Wykształcenie respondentów. Opracowanie własne.

Ostatnie pytanie w pierwszej części ankiety dotyczyło

rodzaju wykonywanej pracy. Ankietowani mieli do wyboru dwa

warianty:

- pracownik fizyczny,

-pracownik umysłowy.

Tylko 10 osób (33,30% badanej populacji) wybrało pierwszy

wariant, pozostałe osoby (66,70% badanej populacji) wybrały

wariant drugi.

RODZAJ WYKONYWANEJ PRACY

33,30%

66,70%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

pracownik

fizyczny

pracownik

umysłowy

Wykres nr 4, Rodzaj pracy wykonywanej przez respondentów. Opracowanie własne.

2.Struktura ankiety, omówienie poszczególnych części

Ankieta pt.„Anonimowa ankieta dla pracowników” jak sama

nazwa wskazuje skierowana jest do badanych pracowników.

Jeżeli chodzi o strukturę ankiety składa się ona z dwóch

części. Pierwsza z nich – metryczka, została omówiona w

poprzednim podrozdziale.

Druga część ankiety zawiera dwadzieścia jeden pytań

dotyczących systemów i metod motywowania stosowanych

w polskich przedsiębiorstwach.

Większość pytań zawartych w ankiecie (15) to pytania

zamknięte. Ponadto ankieta zawiera jedno pytanie otwarte

(pytanie nr 1) i pięć pytań półotwartych (pytania nr: 5,6,7,8,14).

Na pytanie - Z czym kojarzy się Panu/Pani słowo

„motywacja”? - padło szereg różnych odpowiedzi, oto kilka z nich:

„Słowo motywacja kojarzy mi się z pieniędzmi”, „ Jeżeli jest mowa

o motywacji zawsze myślę o korzyściach materialnych”, „Dla mnie

pod słowem motywacja kryje się to wszystko, co pobudza mnie

do działania”, „ Motywacja to: wyższa pensja, jakaś nagroda,

awans, itp.”, pojawiały się też takie odpowiedzi - „ Nie kojarzę

tego słowa z niczym konkretnym”.

Reasumując odpowiedzi, jakie padły na powyższe pytanie

można jednoznacznie stwierdzić, że najczęściej skojarzenia

dotyczyły kwestii finansowej.

Pytania od 2 do 6 dotyczyły wynagradzania, pytania 5 i 6

dotyczyły pozapłacowych form wynagradzania.

Kolejne jedenaście pytań (7-17) dotyczyło pozafinansowych

form motywowania, tj. możliwości współdecydowania o losach

przedsiębiorstwa, relacji z przełożonymi, uczestnictwa w kursach,

szkoleniach.

Odpowiedzi udzielone na pytanie nr 18 świadczą o tym,

czy ankietowani respondenci są zadowoleni ze swojej pracy.

Dwa kolejne pytania dotyczą oceny wybranych elementów

systemu motywacji:

- w pierwszym z nich respondenci zostali poproszeni

o wybranie najważniejszego elementu tego systemu,

- natomiast w drugim o wybranie najistotniejszego elementu

ze względu na stopień mobilizującego oddziaływania.

Ostatnie pytanie dotyczyło oceny całego systemu motywacji,

czy jest on skuteczny, czy też nie.

3. Omówienie wyników ankiety

Metody motywowania pracowników stosowane przez

pracodawców

Z przeprowadzonych badań wynika, że systemy

wynagradzania stosowane w przedsiębiorstwach dla większości

pracowników nie są zrozumiałe. Spośród trzydziestu

respondentów na pytanie –„ Czy stosowany w Pani/Pana firmie

system wynagradzania jest dla Pani/Pana jasny i przejrzysty?”,

tylko dziesięć osób odpowiedziało twierdząco. W związku z tym,

że system wynagradzania nie jest jasny i zrozumiały

dla pracowników, nie działa on na nich mobilizująco.

Jego działanie jest wręcz odwrotne do zamierzonego.

Jak wiadomo wynagrodzenia w polskich firmach bywają

różne – bardziej lub mniej atrakcyjne, ale zarówno jedne jak

i drugie czasem przyznawane są nierozważnie. Dlatego bardzo

często pracownicy poprzez niewłaściwe wynagradzanie są wręcz

zniechęcani do pracy. Dopatrują się w systemie wynagrodzeń

niesprawiedliwości, potwierdzeniem tego są wyniki

przeprowadzonych badań.

Powszechnie stosowaną formą nagradzania są premie.

Ponad 66% ankietowanych zadeklarowało, że w ich miejscach

pracy funkcjonuje taka forma motywacji.

Badania dowiodły, że polscy pracodawcy coraz częściej

stosują także pozapłacowe formy wynagradzania. Aż 70%
ankietowanych zadeklarowało, że ich pracodawcy wykorzystują

do wynagradzania

bonusy

. Najczęściej stosowanym bonusem

są telefony komórkowe, później samochody służbowe, karnety

na basen, notebooki. Najrzadziej stosowne są ubezpieczenia na

życie.

Kolejną pozapłacową formą wynagradzania wykorzystywaną

w polskich przedsiębiorstwach są kupony usługowe, potwierdziło

to 36, 7% ankietowanych osób. Respondenci mieli do wyboru trzy

warianty:

- kupony podarunkowe,

- kupony żywieniowe,

- kupony paliwowe.

Najczęściej pracownicy otrzymują kupony podarunkowe,

natomiast kupony paliwowe nie są stosowane. Warto zaznaczyć,

że system kuponów usługowych jest łatwym do wdrożenia

narzędziem motywacji pracowników.

Pozapłacowe formy wynagradzania dostarczają szereg

korzyści zarówno pracodawcy jak i pracownikowi. Ponadto

poprzez swą motywacyjną funkcję zapewniają silniejsze związanie

pracownika z firmą.

Śledząc dalej sytuację odnośnie pozafinansowych metod

motywowania, z punktu widzenia respondentów konkursy dla

pracowników są skuteczną formą motywacji. Spośród
pracowników firm, w których są organizowane takie konkursy 11

osób (73,30% badanej populacji) stwierdziło, że jest to skuteczna

forma motywacji. Spośród tych osób, aż 8 należy do przedziału

wiekowego od 20 do 40 lat oraz posiada wykształcenie

co najmniej średnie. Świadczy to o tym, że młodzi, wykształceni

ludzie chętnej korzystają z takiej formy motywacji. Niestety tylko

50% pracodawców organizuje takie konkursy.

Nieco lepiej wygląda sytuacja jeżeli chodzi o kursy

i szkolenia pracownicze, 60% pracowników ma możliwość brania

udziału w kursach i szkoleniach, z czego:

- 11 osób chętnie z nich korzysta,

- 2 osoby uważają, że jest to strata czasu i pieniędzy,

- 5 osób uważa, że są źle zorganizowane.

W kursach i szkoleniach pracowniczych, podobnie jak

w przypadku konkursów, najchętniej uczestniczą młodzi ludzie.

Jak

wygląda sytuacja jeżeli chodzi o system informowania

pracowników przedstawiają poniższe wyniki badań.

Dla 40% ankietowanych zasady dotyczące awansu są jasne

i przejrzyste. Zazwyczaj awans kojarzony jest ze wzrostem

wynagrodzenia pieniężnego. Słuszność tego skojarzenia

potwierdzają odpowiedzi respondentów, z których wynika,

że 66,70% ankietowanych pracuje w przedsiębiorstwach,

w których awans oznacza wyższe zarobki.

Dla 60% respondentów wymagania dotyczące wykonywanej pracy

są niezrozumiałe. Jeżeli chodzi o angażowanie pracowników w

proces zarządzania przedsiębiorstwem, tylko 20% pracowników

ma możliwość brania czynnego udziału

w planowaniu realizowanych przez firmę przedsięwzięć.

Jak widać system informowania pracowników jest

nieskuteczny i wymaga przekształceń.

Podobnie wygląda sytuacja jeżeli chodzi o angażowanie

pracowników w proces zarządzania przedsiębiorstwem.

Należy dbać o pracowników, bo to właśnie dzięki nim

miejsca pracy to nie tylko martwe składowisko materiałów

i urządzeń. Budując skuteczny system motywacji należy pamiętać,

że szereg konfliktów wewnątrz firmy wynika z braku informacji.

atmosferę, jaka panuje w miejscu pracy wpływa szereg

czynników, między innymi relacje z przełożonymi. Ponad 56 %

ankietowanych stwierdziło, że ich relacje z przełożonymi są dobre.

Równie istotne są relacje ze współpracownikami, tutaj aż

70% pracowników zadeklarowało, ze są one dobre. Jak widać

większość respondentów ma to szczęście, że w ich miejscu pracy

panuje dobra atmosfera (60% badanej populacji).

RELACJE Z PRZEŁOŻONYMI RELACJE ZE WSPÓŁPRACOWNIKAMI

DOBRE ZŁE DOBRE ZŁE

56,70% 43,30% 70,00%

30,00%

Tabela nr 1, Relacje pracowników. Opracowanie własne.

Kolejnym

motywatorem

stosowanym przez pracodawców

są preferencyjne kredyty dla pracowników. Ponad 19-stu(60%)

respondentów ma możliwość skorzystania z takich kredytów.

Spośród tych 60%, tylko 2 osoby zadeklarowały, że nie korzystają

z takich kredytów.

Co dla pracowników jest najważniejsze ?

LP. ELEMENTY

SYSTEMU

MOTYWACYJNEGO

Liczba osób, dla których

dany element jest

najważniejszy

Procent osób, na które dany

element oddziałuje

najbardziej mobilizująco

1 Wysokość płac 12

40,00%

Dobre relacje między

przełożonymi a

podwładnymi

3 7,33%

3 Kulturalne

traktowanie

przez współpracowników

3 7,33%

4 Pochwała ze strony

współpracowników

1 3,34%

5 Poszerzenie

zakresu

odpowiedzialności

2 16,67%

6 Nagrody

materialne

3,34%

7 Wyrażenie uznania przez

przełożonego

2 7,33%

Dobra atmosfera w pracy

7,33%

9 Przydzielenie

trudniejszych

zadań

1 7,33%

RAZEM

100%

Tabela nr 2, Ocena wybranych elementów systemu motywacyjnego według kryterium

stopnia ich ważności dla badanych pracowników. Opracowanie własne.

Powyższa tabela zawiera kilka wybranych elementów, jakie

może zawierać system motywacji. A oto, które spośród nich są

najcenniejsze z punktu widzenia ankietowanych pracowników.

Okazało się, że dla badanych respondentów szczególnie

cennym elementem jest wysokość płac. Znając polskie realia nie

jest to dla nikogo zaskoczeniem.

Interesujący staje się natomiast fakt, że ludzie coraz

bardziej cenią sobie kulturalne traktowanie przez

współpracowników, dobre relacje z przełożonymi oraz dobrą

atmosferę w pracy.

Następnym najczęściej wybieranym elementem było

poszerzenie zakresu odpowiedzialności. Świadczy to o tym, że

pracownicy pragną być współodpowiedzialni za losy

przedsiębiorstwa, w którym pracują. Cenią sobie także słowa

uznania z ust przełożonego.

Przydzielenie trudniejszych zadań oraz pochwała ze strony

współpracowników, to elementy, do których pracownicy

przywiązują najmniejszą wagę.

Co działa najbardziej mobilizująco?

Okazało się, że motywacja ekonomiczna jest dla

pracowników najważniejsza. Poniższa tabela prezentuje, które

spośród pozaekonomicznych elementów motywacji działają na

respondentów najbardziej mobilizująco.

LP.

Elementy systemu

motywacyjnego

Liczba osób, na które dany

element oddziałuje najbardziej

mobilizująco

Procent osób, na które dany

element oddziałuje najbardziej

mobilizująco

Pewność zatrudnienia

30,00%

Obiektywna i sprawiedliwa

ocena pracownika

3 10,00

Dobra atmosfera w pracy

3,34%

Ciekawa i rozwojowa praca

6,67%

Możliwość zdobycia praktyki

zawodowej

4 13,33%

Możliwość osobistego rozwoju

13,33%

Możliwość zdobycia nowych

kwalifikacji

4 13,33%

Możliwość szybkiego awansu

10,00%

Razem 30

100,00%

Tabela nr 3, Ocena wybranych elementów systemu motywacyjnego według

kryterium stopnia ich mobilizującego oddziaływania na ankietowanych pracowników.
Opracowanie własne.

Najbardziej mobilizującym oddziaływaniem odznacza się

pewność zatrudnienia, bez wątpienia jest to spowodowane

sytuacją panującą na rynku pracy.

Z badań wynika, że możliwość zdobycia praktyki zawodowej

działa tak samo mobilizująco jak możliwość osobistego rozwoju

czy też możliwość zdobycia nowych kwalifikacji.

Wśród respondentów, dla których ten czynnik jest

najważniejszy, najwięcej było osób z przedziału wiekowego od 20

do 30 lat.

Nieco mniej mobilizujące oddziaływanie ma obiektywna

ocena pracowników oraz możliwość szybkiego awansu.

Okazało się,

że najmniej mobilizującymi

elementami

są: rozwojowa i ciekawa praca oraz dobra atmosfera w pracy.

Nie oznacza to jednak, że elementy te nie są ważne dla

pracowników.

Powyższe wyniki badań dotyczyły poszczególnych

elementów motywowania. Natomiast, jeżeli chodzi o ogólną ocenę

systemów motywowania jako całości, jest ona negatywna.

Świadczy to o tym, że systemy motywacji stosowane w polskich

przedsiębiorstwach są nieskuteczne.

4. Wnioski końcowe

Zaprezentowane wyniki badań są dowodem na to, iż chcąc

skutecznie zachęcać ludzi do pracy nie można ich traktować

marginalnie. Wypracowanie skutecznego systemu motywacyjnego

jest w zasadzie niekończącym się procesem. Bardzo ważnym

elementem tego systemu jest informowanie pracowników. Nawet

zła wiadomość jest lepsza niż brak informacji. Niestety w polskich

przedsiębiorstwach system informowania pracowników pozostawia

wiele do życzenia. Okazuje się, że pracownicy często nie wiedzą

czego się od nich oczekuje i jakie wymagania powinni spełniać,

aby móc awansować.

Kolejną niedocenianą formą motywowania jest włączanie

pracowników w proces zarządzania firmą. Pracodawcy nie zdają

sobie sprawy, że angażowanie pracowników w sprawy firmy

pobudza ich ambicje, daje energię i zapał do pracy, a także

możliwość samorealizacji i rozwoju.

Często popełnianym błędem w procesie motywowania jest

pomijanie tak ważnej rzeczy, jaką jest odpowiednia atmosfera
w pracy. Pracownik lekceważony, nie lubiany, nienawidzący

swojej pracy i wszystkich dookoła, wściekły na szefa i cały świat,

jest mało wydajny.

Bardzo istotne jest, by system motywacyjny nie działał

w oderwaniu od innych elementów zarządzania. Dopiero,

gdy będzie on komplementarnym narzędziem

komunikacyjno-motywującym, osadzonym w realiach i potrzebach

firmy, będzie miał szansę spełniać stawiane przed nim

oczekiwania.

PODSUMOWANIE

Motywowanie powinno być ściśle związane z procesem

gospodarowania. Musi być postrzegane jako czynnik dynamizujący

postęp gospodarczy i jako rezultat tego postępu.

Przyczyną i celem gospodarowania są potrzeby, zarówno

te materialne jak i duchowe.

We współczesnych warunkach, racjonalne gospodarowanie

nie polega wyłącznie na systematycznym podnoszeniu

efektywności gospodarczej, lecz na podnoszeniu jakości życia.

To właśnie funkcjonowanie gospodarki określa warunki życia

ludzi, możliwości zaspokajania ich potrzeb, realne ideały i dążenia,

sposób zachowania umożliwiający osiągnięcie pożądanych

wartości oraz urzeczywistniania własnych aspiracji życiowych.

Niestety w naszej gospodarce utrwala się kult pieniądza.

Uzyskanie wysokiego stanowiska i dobrobytu materialnego

uzależnione jest od układów i protekcji.

Możliwości ekonomiczne stwarzane przez rząd są takie, że

niektórzy mogą realizować swoje cele życiowe i uzyskiwać

wysokie dochody poprzez działania niemoralne i niezgodne

z prawem, nie ponosząc przy tym żadnej odpowiedzialności wobec

innych. W takiej sytuacji na próżno można oczekiwać

wykształcenia się pożądanych motywacji. Mam tutaj na myśli

motywacje zmieniające w zasadniczy sposób zachowania

gospodarcze ludzi, podnoszące jakość pracy, pozwalające

na uruchomienie się aktywności i inwencji twórczych

poszczególnych ludzi, co prowadzi do przebudowy naszej

gospodarki.

Jedynie poprzez doskonalenie sytuacji pracy, rozumianej

jako całokształt cech pracy i warunków jej wykonywania, można

skutecznie oddziaływać na motywację pracowników.

Należy tak kształtować organizację, treść i warunki pracy,

aby sprzyjały one rozwojowi osobowości pracownika oraz

produktywnemu wykorzystaniu jego zdolności i talentu, przy czym

bardzo ważne jest, aby odczuwał on zadowolenie z pracy.

BIBLIOGRAFIA:

1. Praca zbiorowa pod redakcją X. Gliszczyńskiej,

Systemy

wartości w środowisku pracy,

Państwowe Wydawnictwo

Naukowe, Warszawa, 1982

2. M. Ossowska,

Motywy postępowania,

Książka i Wiedza,

Warszawa, 1958

3. C. N. Coffer, M. H. Appley,

Motywacja. Teorie i badania,

Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1972

4. D. O. Hebb,

Podręcznik psychologii,

Państwowe

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1973

5. W. Adamski,

Determinanty aktywności społecznej,

Warszawa, 1971

6. K. Obuchowski,

Psychologia dążeń ludzkich,

Państwowe

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1966

7. J. Penc,

Motywowanie w zarządzaniu,

Wydawnictwo

Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 2000

8. J. Strelau,

Różnice indywidualne,

[w:]

Psychologia,

praca

zbiorowa pod redakcją T. Tomaszewskiego, Państwowe

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1977

9. C.S. Hall, G. Lindzey,

Teorie osobowości,

Państwowe

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1994

10.

J. Reykowski,

Teorie motywacji a zarządzanie,

Państwowe

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1975

11.

T. Marcinów, Słownik Wyrazów Obcych,

Klub Świat

Książki,

Warszawa, 1999

12.

http://www.placa.pl/prawo5html - dane z dnia 5 maja

2002r.

13.

Zgodnie z rozporządzeniem ministra finansów z 24

marca 1995r. ( Dziennik Ustaw nr 35, 1995, poz. 173,

paragraf 9, ust.1, pkt 8 )

14.

U. Kupraszewicz,

Cenny kupon, czyli korzyści z

pozapłacowego wynagradzania,

Personel, grudzień 1999,

nr 12

15.

Zgodnie z rozporządzeniem ministra pracy i polityki

socjalnej z 18 grudnia 1998r. (Dziennik Ustaw nr 161, 1998,

poz. 1106, paragraf 2, pkt 12 )

16.

Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych z

15 lutego 1992r. (art.16, ust.1, pkt 9, lit. B )

17.

Zgodnie z rozporządzeniem ministra pracy i polityki

socjalnej z 18 grudnia 1998r.( Dziennik Ustaw nr 161, 1998,

poz. 1106, paragraf 2, pkt 11 )

18.

Zgodnie z rozporządzeniem ministra finansów z 24

marca 1995r., poz.173, paragraf 9, ust.1, pkt 10)

19.

S. P. Robbins,

Zachowania w organizacji,

Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1998

20.

J. Adair,

Anatomia biznesu. Motywacja,

Studio EMKA,

Warszawa, 2000

21.

S. Borkowska,

System motywowania w

przedsiębiorstwie,

Warszawa, 1985

22.

M. Dobrzyński,

Motywacja pracowników,

Warszawa,

1979

23.

A. J. Dubrin,,

Praktyczna psychologia zarządzania,

Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1979

24.

B. Gliński,

Motywowanie – niedoceniona funkcja

zarządzania,

Gospodarka Planowa, 1980, nr 4

25.

X. Gliszczyńska,

Motywacja do pracy,

Książka i Wiedza,

Warszawa, 1981

26.

X. Gliszczyńska,

Psychologiczne badania motywacji w

środowisku pracy,

Książka i wiedza, Warszawa, 1972

27.

K. Hirszel,

Mechanizmy motywacyjne w pracy,

WAT

Katolickiej, Warszawa, 1993

28.

M. Holstein-Beck,

Menedżer poszukiwany,

CIM,

Warszawa, 2001

29.

T. Kocowski,

Potrzeby człowieka: koncepcja

systemowa,

PW, Wrocław, 1978

30.

T. Kocowski,

Taktyka i strategia sterowania

motywacją ludzką w skali masowej,

[w:]

Kształtowanie

motywacji i postaw,

Warszawa, 1978

31.

R. Kowalczuk,

Psychologia w pracy z ludźmi,

Warszawa, 1975

32.

S. Kowalewski,

Przełożony – podwładny w świetle

teorii organizacji,

Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa, 1984

33.

A. Kozdrój,

Grupa pracownicza jako przedmiot i

podmiot motywowania,

PAN Zakład Nauk Zarządzania,

Wrocław, 1988

34.

A. L. Mac Ginnis,

Sztuka motywacji,

Vocatio,

Warszawa, 1993

35.

P.G. Zimbardo,

Psychologia i życie,

Państwowe

Wydawnictwo Naukowe, 1994

36.

J. Zieleniewski,

Organizacja i zarządzanie,

Państwowe

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1987

37.

K. B. Madsen,

Współczesne teorie motywacji,

BPW,

Warszawa, 1980

38.

E. Masłyk-Musiał,

Problemy motywacji pracy,

ANS

Instytut Filozofii i Socjologii, Warszawa, 1985

39.

J. Reykowski,

Z zagadnień psychologii motywacji,

PZWS, Warszawa, 1982

40.

J. Reykowski,

Procesy emocjonalne, motywacja,

osobowość,

[w:]

Psychologia ogólna, Państwowe

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1992

41.

J. Reykowski,

Postawy prospołeczne a osobowość,

Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1986

42.

J.A.F. Stoner, C.Wankel,

Kierowanie,

Państwowe

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1992

43.

J.F. Terelak,

Psychologia menedżera,

Difin, Warszawa,

1999

44.

B. Wawrzyniak,

Decyzje kierownicze w teorii i praktyce

zarzadzania,

Warszawa, 1980

45.

R.A. Webber,

Zasady zarządzania organizacjami,

Państwowe wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa,1990

46.

L. Zbiegień-Maciąg,

Motywacyjne uwarunkowania

społecznej aktywności załogi przemysłowej a satysfakcja z
pracy,

AGH, Kraków, 1984

47. R.L. Ackoff,

Zarządzanie w małych dawkach,

Warszawa,

1993

Załącznik nr 1

ANONIMOWA ANKIETA DLA PRACOWNIKÓW

Pragnę poznać Pani/Pana zdanie na temat systemu

motywacjnego stosowanego w firmie, w której Pani/Pan pracuje.

Ankieta ma na celu dostarczenie cennych informacji niezbędnych

do pracy licencjackiej. Odpowiedzi są anonimowe i zostaną

wykorzystane wyłącznie dla celów badawczych. Proszę zatem

o szczere odpowiedzi wyrażające Pani/Pana osobisty pogląd

i z góry dziękuję za czas poświęcony tej ankiecie.

Autorka

METRYCZKA:
1. Wiek:

20-30 lat
31-40 lat
41-50 lat
powyżej 50 lat

2.Płeć:

mężczyzna
kobieta

3. Wykształcenie:

podstawowe
zawodowe
średnie
wyższe

4. Rodzaj wykonywanej pracy:

pracownik fizyczny
pracownik umysłowy

1. Z czym kojarzy się Pani/Panu słowo motywacja ?
...........................................................................

2. Czy stosowany w Pani/Pana firmie system wynagradzania jest

dla Pani/Pana jasny i przejrzysty ?

Tak
Nie

3. Czy w takim razie wynagrodzenie działa na Panią/ Pana
mobilizująco ?

Tak
Nie

4. Czy nagradzanie w Pani/Pana firmie ma postać premii:

Tak
Nie

5. Czy do wynagradzania w Pani/Pana firmie wykorzystywane są
bonusy?

Tak
Nie

Jeżeli tak, proszę zaznaczyć które:

telefony komórkowe
samochody służbowe
ubezpieczenia emerytalne
ubezpieczenia na życie
ubezpieczenia zdrowotne
opłacane przez firmę wczasy
karnety na basen, siłownię ?

6. Czy jako dodatek pozapłacowy w firmie, w której Pani/Pan
pracuje wykorzystywane są kupony usługowe ?

Tak
Nie

Jeżeli tak, to proszę zaznaczyć jakie:

podarunkowe
żywieniowe
paliwowe

7. Czy w Pani/Pana firmie oferowane są preferencyjne kredyty dla
pracowników ?

Tak
Nie

Jeżeli tak, czy Pani/Pan z nich korzysta ?

Tak
Nie

8. Czy w Pani/Pana firmie organizowane są konkursy dla
pracowników ?

Tak
Nie

Jeżeli tak, czy uważa Pani/Pan że są one skuteczną formą
motywacji ?

Tak
Nie

9. Czy stawiane przed Panią/Panem wymagania dotyczące
wykonywanej pracy są jasne i zrozumiałe ?

Tak
Nie

10. Czy ma Pani/Pan możliwość brania czynnego udziału w
planowaniu realizowanych przez firmę przedsięwzięć ?

Tak
Nie

11. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje z przełożonymi ?

Dobre
Złe

12. Czy uważa Pani/Pan, że praca poszczególnych pracowników
jest oceniana obiektywnie i sprawiedliwie ?

Tak
Nie

13. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje ze współpracownikami ?

Dobre
Złe

14. Czy ma Pani/Pan możliwość brania udziału w kursach,

szkoleniach ?

Tak
Nie

Jeżeli tak, to co Pan/Pani sądzi o takich kursach, szkoleniach?

Chętnie korzystam
Strata czasu i pieniędzy
Jest ich za mało
Są źle zorganizowane

15. Czy zasady dotyczące awansu w Pani/Pana firmie są jasne i
ogólnodostępne ?

Tak
Nie

16. Czy awans w Pani/Pana firmie wiąże się ze wzrostem
wynagrodzenia pieniężnego ?

Tak
Nie

17. Czy uważa Pani/Pan, że w Pani/Pana miejscu pracy panuje
dobra atmosfera ?

Tak
Nie

18. Czy jest Pan/Pani zadowolony(a) ze swojej pracy ?

Tak
Nie

19. Proszę zaznaczyć element systemu motywacjnego, według
własnego kryterium stopnia ich ważności:

Wysokość płac
Kulturalne traktowanie przez współpracowników
Nagrody materialne
Dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi
Wyrazy uznania ze strony przełożonego
Dobra atmosfera w pracy
Pochwała ze strony współpracowników
Przydzielenie trudniejszych zadań
Poszerzenie zakresu odpowiedzialności

20. Proszę zaznaczyć najistotniejszy element systemu
motywacyjnego, ze względu na stopień mobilizującego

oddziaływania:

Pewność zatrudnienia
Dobra atmosfera w pracy
Obiektywizm i sprawiedliwość w ocenie pracownika
Ciekawa i rozwojowa praca
Możliwość osobistego rozwoju
Możliwość szybkiego awansu
Możliwość zdobycia nowych kwalifikacji
Możliwość zdobycia praktyki zawodowej

21. Czy uważa Pani/Pan, że system motywacji stosowany w
Pani/Pana firmie jest skuteczny?

Tak
Nie

Document Outline

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Motywacja i jej stymulacja w zarządzaniu, ZZL
Motywacja jako element zarządzania zasobami ludzkimi(1), Zarzadznie
Motywacja jako element zarządzania zasobami ludzkimi (11 str KQEKCU2MQQ3LR7GAO7LCZHY2WNWGS4N5HX5YYPQ
Cena i jej znaczenie w zarządzaniu
Motywacja jako funkcja zarządzania1
Motywacja, Studia, Notatki, Zarządzanie
Motywacja jako funkcja zarządzania (12)
MOTYWACYJNE ZNACZENIE PODWY, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
Koncepcje motywacji do pracy w zarzadzaniu
motywacja i jej znaczenie w procesie pracy-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Ściągi i wypracowania
Motywacja jako funkcja zarządzania, st. Politologia podręczniki, Podstawy zarządzania dr Andrzej Sta

więcej podobnych podstron

Motywacja I Jej Stymulacja w Zarządzaniu

Document Outline