Skalik Jan, Organizacja i Zarządzanie, WSZiF we Wrocławiu, Wrocław 2001r

9.1.

P

OJĘCIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kultura organizacyjna jest integralną częścią życia organizacji.

Zdefiniowanie pojęcia “kultura organizacyjna" jest zadaniem trudnym. Stąd też
w literaturze przedmiotu jest wiele definicji tego pojęcia. Można jednak przyjąć,
że:

Kultura organizacyjna to sposób zachowania członków organizacji, ich

przekonania i system wartości, tradycje, poziom stosunków między

kierownictwem, a pracownikami oraz między daną instytucją a otoczeniem

Kultura organizacyjna określona jest również mianem “osobowości"

instytucji (przedsiębiorstwa). Istotę kultury organizacji wyjaśnia model Edgara
Scheina. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które
nazwał poziomami kultury. Poziomy te zostały wyodrębnione ze względu na ich
trwałość i widoczność. Należą do nich:

•

poziom założeń

•

poziom norm i wartość

•

poziom artefaktów (zewnętrznych tworów kultury)

Rys. 9.1. Model Edgara Scheina: poziom kultury organizacyjnej

Poziom założeń najgłębszy i najmniej widoczny. Ukierunkowują one

zachowania członków organizacji, podpowiadając im jak dostrzegać, myśleć
i odczuwać oraz tworzyć swoisty obraz świata. Założenia podstawowe są

artefakty

normy i wartości

założenia

widoczne i uświadomione

częściowo widoczne i uświadomione

całkiem niewidoczne i nieuświadomione

2

fundamentem, na którym spoczywa cały “gmach kultury".

Założenia kulturowe dotyczą

•

natury człowieka

•

relacji międzyludzkich

•

samej organizacji

•

natury otoczenia

•

relacji organizacji z otoczeniem

Poziom norm i wartości – jest zbiorem zasad codziennego działania

członków organizacji kształtowanych pod wpływem dominujących w organizacji
wartości, które wskazują, co powinno być, w odróżnieniu od tego, co jest.
Poziom norm i wartości jest “dekalogiem" organizacji.

Poziom artefaktów jest najbardziej widoczny i stanowi zbiór zewnętrznych

tworów kultury, do których zalicza się:

Artefakty:

•

językowe

-

język,

-

mity,

-

legendy

•

behawioralne

-

ceremonie,

-

rytuały,

-

zachowania pracowników,

-

symbole,

-

codzienne rutyny

•

fizyczne

-

wytwory materialne organizacji,

-

wystrój wnętrz,

-

strategia przedsiębiorstwa,

-

jego struktura,

-

system wynagrodzeń i kontroli

Na poziomie artefaktów występują formalnie i nieformalnie elementy

kultury organizacyjnej.

3

KULTURA ORGANIZACYJNA

Formalne elementy

Nieformalne elementy

Polityka

uczucia

Przepisy

Procedury

postawy

Wyposażenie

hierarchia władzy

zachowania

9.2.

T

YPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH

Według typologii Deala - Kennedy'ego wyróżnia się następujące typy

kultur organizacyjnych:

•

Kultura “wszystko albo nic":

-

najwyższą wartością jest sukces

-

wysoko ceni się szybkie działanie

-

używa się niekonwencjonalnego języka

-

traktowanie mężczyzn i kobiet na równi

-

przesądy odgrywają dużą rolę

•

Kultura “chleba i igrzysk":

-

orientacja na zewnątrz

-

szczególną wartością jest aktywność

-

przyjazne i ujmujące zachowanie

-

świętuje się wiele uroczystości

-

stosowany w organizacji język jest zwięzły i pełen zagadkowych skrótów

•

Analityczna kultura przedsięwzięć:

-

wszystko jest skoncentrowane na podjęcie decyzji

-

ideałem jest stateczna osobowość

-

podstawowym rytuałem jest narada

-

porządny i dyskretny ubiór

-

język i formy obejścia bardzo uprzejme

•

Kultura procesu:

-

najważniejsza jest perfekcyjna realizacja zadań

-

wszystko jest rejestrowane

-

panującym wzorcem jest nieufność i zabezpieczanie się

-

porządek hierarchiczny, określa wszystko: ubiór, sposób bycia, płace itd.

4

M. Dobrzyński wyróżnia cztery typy kultury organizacyjnej, które nazywa

klimatami:

•

Klimat innowacyjny:

-

podstawą pozycji pracownika w organizacji jest jego wiedza, talent

i umiejętność

-

duża elastyczność wewnętrzna i zewnętrzna organizacji

-

pracownicy, którzy przestali się rozwijać w zakresie dotychczasowych

umiejętności przechodzą do innych zadań

•

Klimat autorytarny:

-

oparty jest na silnej władzy osobistej naczelnego kierownictwa

-

organizacja szybko i dynamicznie reaguje na szansę i zagrożenia

-

nie toleruje się biurokracji

-

podwładnych ocenia się za wynik, a nie za metody

•

Klimat towarzyski:

-

w organizacji występuje duża dbałość o utrzymanie dobrych stosunków

towarzyskich

-

głównym

kryterium

działania

jest

interes

członków

grupy

pracowniczej. Cele zewnętrzne mają drugorzędne znaczenie

•

Klimat biurokratyczny:

-

pogłębia się proces formalizacji

-

unika się ryzyka

-

ludzi traktuje się na równi z zasobami materialnymi

Znany badacz kultury organizacji Geert Hofstede uważa, że jej treść może

być wyrażona poprzez zespół norm i wartości, które określa mianem wymiarów
kultury wyróżniając cztery ich rodzaje:

•

indywidualizm – kolektywizm

•

dystans władzy

•

stopień unikania niepewności

•

męskość – kobiecość

Indywidualizm

–

kolektywizm

–

jest

wymiarem,

w

którym

najważniejszym zagadnieniem jest stopień zależności, który miedzy
pojedynczymi

osobami

utrzymuje

społeczeństwo.

W

kulturze

indywidualistycznej preferowane są luźne powiązania między ludźmi, przejmuje
się tą zasadę, że każdy odpowiada za siebie oraz najbliższą rodzinę. W kulturze
kolektywistycznej występują bardzo silne powiązania pomiędzy ludźmi,
a lojalność jednostki wobec grupy jest nagradzana możliwością świadczenia
pomocy.

5

INDYWIDUALIZM

KOLEKTYWIZM

Typowi reprezentanci

USA

Japonia

Normy i wartości kulturowe

•

człowiek jest niezależną jednostką

•

człowiek jest częścią większej

grupy: rodziny, klanu, narodu

•

jednostka

jest

emocjonalnie

niezależnie od organizacji i instytucji

•

jednostka

jest

emocjonalnie

uzależniona od organizacji i instytucji

•

ważne są osiągnięcia i inicjatywa;

ideałem jest przywództwo

•

ważna jest przynależność do

organizacji;

ideałem

jest

uczestniczenie

•

każdy

ma

prawo

do

życia

prywatnego i nikt nie powinien w nie
ingerować

•

życie

prywatne

jest

podporządkowane

dobru

społecznemu

•

nie ma obowiązku być lojalnym

wobec przyjaciela, który zdradził,
czy nawet tylko nie spełnia naszych
oczekiwań

•

przyjaźnie są bardzo trwałe i ważne

•

każdy jest kowalem własnego

losu

•

jesteśmy

odpowiedzialni

za

naszych bliźnich

•

normy

i

wartości

dotyczą

wszystkich po równo

•

normy i wartości dotyczą tylko

uczestników własnej grupy

Konsekwencje dla organizacji i jej kultury

•

ludzie przystępują do organizacji

w

wyniku

kalkulacji

własnych

nakładów i korzyści; budowa kultury
organizacyjnej wymaga intensywnych
działań zespołu

•

ludzie

spontanicznie

i emocjonalnie angażują się w życie
organizacji; kultura organizacyjna jest
silna
i “naturalna”

•

każdy troszczy się o siebie, patrząc

niechętnie na ingerowanie innych, także
organizacji w życie prywatne

•

pracownicy

oczekują

od

przedsiębiorstwa, że będzie jego
drugą

rodziną,

żądają

troski

i bezpieczeństwa

•

organizacje

mają

ograniczony

wpływ na zadowolenie pracowników,
którzy dążą do oddzielenia emocji od
pracy

•

organizacje mają duży wpływ

na to, czy ludzie czują się
zadowoleni a nawet szczęśliwi

•

filozofia organizacji opiera się na

•

filozofia organizacji opiera się na

6

inicjatywie i przedsiębiorczości

wartościach i zasadach moralnych

•

pracownicy awansowani są na

podstawie

kryterium

osiągnięć

i wyników indywidualnych

•

pracowników awansuje się ze

względu na staż pracy i zaangażowanie

•

dominują indywidualne decyzje

i odpowiedzialność

•

dominują decyzje kolektywne,

oparte o consensus

•

praca jest zindywidualizowana;

system motywacyjny ukierunkowany
jest na jednostkę

•

praca

organizowana

jest

w zespołach i jest to bardzo ważny
czynnik motywujący

Tabela 9.1. Charakterystyka wymiaru “indywidualizm - kolektywizm”

źródło: opracowano na podstawie [3 s. 424]

Dystans władzy – jest wymiarem, który określa stopień posiadanej władzy

akceptowany przez grupę lub społeczeństwo. Tam gdzie mamy do czynienia

z dużym dystansem władzy każdy ma swoje miejsce wyznaczone w hierarchii

i nikt tego nie kwestionuje. W społeczeństwie o małym dystansie władzy dąży

się do równości, a problemem jest radzenie sobie z nierównym podziałem praw

do decydowania.

7

MAŁY DYSTANS WŁADZY

DUŻY DYSTANS WŁADZY

Typowi reprezentanci

Austria, Izrael, Dania

Ekwador, Gwatemala, Wenezuela,

Panama

Normy i wartości kulturowe

•

nierówność społeczna jest naganna i

powinna być minimalizowana

•

nierówność

jest

naturalna

i

zapewnia

w

społeczeństwie

ład

i porządek

•

wszyscy

ludzie

są

od

siebie

wzajemnie zależni

•

niektórzy powinni być niezależni,

pozostali – zależni od innych

•

władza

powinna

być

legalna

i poddawana stałej kontroli, aby była
sprawowana w sposób etyczny

•

władza

jest

pierwotna

wobec

moralności

•

wszyscy ludzie powinni mieć równe

prawa

•

osoby mające władzę mają prawo

do specjalnych przywilejów

•

nie powinno się okazywać własnej

władzy

•

osoby mające władzę powinny to

okazywać

•

system ponosi winę za błędy

•

winę za błędy ponoszą podwładni,

którzy źle wykonują polecenia

•

przełożeni i podwładni pracują razem

i są sobie równi

•

istnieje

ukryty

konflikt

między

mającymi władzę i jej pozbawionymi

•

ludzie pozbawieni władzy mogą

współpracować

i

czuć

wzajemną

solidarność

•

ludzie pozbawieni władzy nie mogą z

sobą współpracować, gdyż nie szanują się
nawzajem

Konsekwencje dla organizacji i jej kultury

• struktury

organizacyjne

są

zdecentralizowane i płaskie

• struktury

organizacyjne

są

raczej

scentralizowane i wysmukłe

• różnice płacowe są niewielkie

• różnice płacowe są stosunkowo duże

• personel

niższego

szczebla

jest

stosunkowo wysoko wykwalifikowany

• personel

niższego

szczebla

jest

stosunkowo słabo wykwalifikowany

• każda praca cieszy się szacunkiem
społecznym

• niektóre rodzaje prac, np. praca fizyczna,
mają niższy prestiż społeczny

• pracownicy preferują samokontrolę i
samoocenę

• dominuje

szczegółowa

kontrola

zewnętrzna i nadzór

• przełożeni często kontaktują się z
podwładnymi, są koleżeńscy, chętnie udzielają
informacji

• przełożeni zachowują dystans wobec
podwładnych

Tabela 9.2. Charakterystyka wymiaru “dystans władzy”

źródło: opracowano na podstawie [3 s. 424]

8

Stopień unikania niepewności – wyraża nastawienie członków organizacji

do sytuacji niepewnych. Unikanie niepewności może być silne lub słabe. Tam
gdzie są duże obawy przed niepewnością dąży się do umocowania sytuacji, która
daje poczucie bezpieczeństwa. W przypadku słabego unikania niepewności
w mniejszym stopniu przestrzega się zasad i zachowań umacniających pozycję
organizacji.

MAŁY STOPIEŃ UNIKANIA

NIEPEWNOŚCI

DUŻY STOPIEŃ UNIKANIA

NIEPEWNOŚCI

Typowi reprezentanci

Izrael, Austria, Dania

Panama, Gwatemala, Malezja

Normy i wartości kulturowe

•

każdy dzień trzeba przyjmować z

radością i otwartością

•

przyszłość

jest

zagrożeniem;

trzeba przygotować się na przykre
niespodzianki

•

ludzie

nie

mają

powodów

odczuwać stresów

•

ludzie odczuwają lęk

•

czas nic nie kosztuje

•

czas to pieniądz

•

ciężka praca, sama dla siebie nie

jest cnotą

•

praca jest najwyższą wartością

•

agresja zasługuje na potępienie

•

akceptuje się agresywne zachowanie

•

należy

okazywać

tolerancję

i

szacunek wobec tego, co odmienne

•

ludzie i pomysły “odbiegające od

normy” są niebezpieczne

•

większa skłonność do ryzyka

•

duża troska o bezpieczeństwo

•

duży szacunek społeczny dla ludzi

młodych

•

ludzie młodzi nie zasługują na

szacunek

•

akcentowanie relatywizmu i

empiryzmu

•

poszukiwanie absolutnych prawd

i wartości

•

przepisy blokują inicjatywę

•

bez przepisów zapanowałby chaos

Konsekwencje dla organizacji i jej kultury

•

jest

duża

liczba

osób

wszechstronnych i amatorów

•

jest

duża

liczba

ekspertów

i specjalistów

•

jest niewiele przepisów formalnych

•

jest dużo przepisów formalnych

•

dużo czasu poświęca się na

planowanie długookresowe

•

główną uwagę przywiązuje się do

planowania

średnio-

i

krótkookresowego

•

struktury

organizacyjne

i

procedury decyzyjne są nieokreślone
i

nasycone

elementami

•

struktury

organizacyjne

i

procedury decyzyjne są precyzyjnie
zaprojektowane i sformalizowane

9

nieformalnymi

•

obserwuje się niewiele zachowań

rytualnych (uroczystości, zebrania itp.)

•

jest wiele zachowań rytualnych

•

pracownicy awansują zarówno w

pionie jak i w poziomie

•

dominują kariery pionowe, istnieją

jasne i ustalone z góry kryteria
awansów

•

dopuszcza się alternatywne formy

organizacji czasu pracy

•

czas pracy jest ściśle określony w

regulaminie; wszelkie spóźnienia są
naganne

•

gdy

ulega

zmianie

sytuacja,

dostosowuje się do niej regulaminy,
plany i filozofię organizacji

•

w przypadku zmiany sytuacji

organizacja stara się przede wszystkim
zmienić ją, a nie samą siebie

Tabela 9.3. Charakterystyka wymiaru “stopień unikania niepewności”

źródło: opracowano na podstawie [3 s. 425]

Męskość – kobiecość – jest wymiarem, w którym głównym problemem

jest sposób rozdzielenia w społeczeństwie ról między kobietą a mężczyzną.
W kulturze maskulinistycznej preferuje się takie wartości jak: heroizm, kariera,
osiągnięcia, asertywność. W kulturze feministycznej szczególnego znaczenia
nabierają związki pomiędzy ludźmi, skromność, opieka nad słabymi
jednostkami, poświęcenie dla innych.

KOBIECOŚĆ

MĘSKOŚĆ

Typowi reprezentanci

Szwecja, Norwegia, Dania,

Holandia

Japonia, Austria, Wenezuela

Normy i wartości kulturowe

•

nie trzeba być zdobywczym;

funkcje

opiekuńcze

są

równie

zaszczytne

•

mężczyzna musi być zdobywczy;

kobiety mogą sprawować funkcje
opiekuńcze, które są mniej zaszczytne

•

pracuje się po to, by żyć

•

żyje się po to, by pracować

•

ważni są ludzie i przyroda

•

ważne są pieniądze i przedmioty

•

służba innym jest motywacją do

działania

•

ambicja motywuje do działania

•

czuje się sympatię dla tych,

którym się nie udaje

•

podziwia się tych, którzy osiągnęli

sukces, nieudacznicy nie zasługują na
uwagę

•

ludzie są wzajemnie od siebie zależni

•

należy dążyć do niezależności

•

małe jest piękne

•

duże jest wspaniałe

10

•

śpiesz się powoli

•

kto pierwszy, ten lepszy

•

mężczyźni i kobiety są łagodni,

wrażliwi i ciepli

•

mężczyźni są silni i agresywni;

kobiety, które osiągnęły sukces są
silniejsze

i

agresywniejsze

od

mężczyzn

•

wdzięk osobisty jest ważnym atutem

•

głównym atutem jest siła

Konsekwencje dla organizacji i jej kultury

•

awansu nie uważa się za jedyny

cel pracownika

•

awans

jest

jedynym

celem

i główną nagrodą za trud

•

stosunkowo dużo kobiet zajmuje

wysokopłatne,

wymagające

kwalifikacji stanowiska

•

stosunkowo

niewiele

kobiet

zajmuje odpowiedzialne, wymagające
dużych kwalifikacji stanowiska

•

pracownicy odczuwają mniejsze

stresy

•

pracownicy

bardzo

często

odczuwają stresy

•

nie

aprobuje

się

rywalizacji

o pozycje i stanowiska

•

konkurencja

o

stanowiska

i pozycje uważana jest za pożyteczną
i naturalną

•

kultura organizacyjna integruje

uczestników

•

kultura organizacyjna bazuje na

inicjatywie

i

przedsiębiorczości;

zachęca się pracowników, by dawali
z siebie wszystko

•

dominuje

demokratyczny

styl

kierowania

•

dominuje

autokratyczny

styl

kierownika

•

starsi pracownicy mają obowiązek

pomocy

młodszym,

nikogo

nie

pozostawia się bez opieki, a w
szczególności pracowników, którzy
nie dają sobie rady w pracy

•

osoby, które nie dają sobie rady

w pracy są zwalniane

Tabela 9.4. Charakterystyka wymiaru “kobiecość – męskość”

źródło: opracowano na podstawie [3 s. 426]

Typ kultury organizacyjnej wyznacza szereg czynników o charakterze

wewnętrznym i zewnętrznym.

Do czynników wewnętrznych zalicza się:

•

cechy osobowościowe członków organizacji

•

tradycje kulturowe wynikające z historii instytucji

•

istniejące rozwiązania organizacyjne

•

wpływ kadry kierowniczej

Do zewnętrznych czynników kultury organizacyjnej należą:

11

•

wszelkie interakcje z otoczenia bliższego i dalszego instytucji

•

wzorce kulturowe i wartości obowiązujące w makrosystemie

społecznym

9.3.F

UNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Można wyróżnić trzy główne funkcje kultury organizacyjnej:

•

integracyjna

-

proces formowania się kultury organizacyjnej jest procesem

formowania się grupy

-

kultura organizacyjna jest czymś w rodzaju “kleju" utrzymującego

instytucję w całości

•

percepcyjna

-

umożliwia

przestrzeganie

środowiska

i

rozumienie

sensu

rzeczywistości, w której organizacja działa

•

adaptacyjna

-

umożliwia

stabilizowanie

rzeczywistości

przez

wykorzystanie

gotowych schematów reagowania

-

zmniejsza niepewność

9.4.

U

WARUNKOWANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kultura

organizacyjna

uzależniona

jest od

szeregu

czynników

zewnętrznych i wewnętrznych. Do podstawowych czynników kształtujących
kulturę
organizacyjną zalicza się:

•

typ otoczenia

•

typ organizacji

•

cechy organizacji

•

cechy uczestników

12

Rys. 9.2. Uwarunkowanie kultury organizacyjnej

9.5.

Z

MIANA KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Potrzeba dostosowania się organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu

wymaga modyfikacji dotychczasowej kultury organizacyjnej, która ma
najczęściej antyefektywnościowy charakter. W zmianach kulturowych
organizacji duże zastosowanie ma teoria rozwoju organizacyjnego OD
(organization development). U podstaw tej teorii leżą dwa stwierdzenia:

•

potrzeby współczesnych ludzi koncentrują się wokół samorealizacji,

samoaktualizacji i im bardziej zaspokojenie tych indywidualnych
potrzeb jest zespolone z realizacją celów organizacji, tym większe są
jej sukcesy

•

rozwój organizacji może się dokonywać dzięki jej członkom i poprzez

rozwój ich osobowości

Kierunki i sposoby interwencji w organizacjach realizowane w ramach

Typ otoczenia

•

kultura narodowa

•

system wartości społeczeństwa

•

system wartości społeczności

regionu

•

lokalny system wartości

Typ organizacji

•

sytuacja rynkowa

•

produkty i technologia

•

branża

Cechy uczestników

•

wartości

•

postawy

•

wykształcenie

•

płeć

•

wiek

•

doświadczenie z pracy

•

doświadczenie życiowe

•

więzi emocjonalne

Kultura

organizacji

Cechy organizacji

•

historia

•

wielkość

•

przywództwo

•

system administracji

•

struktura

13

teorii OD uwzględniają również następujące założenia:

•

większość ludzi chciałaby być czymś więcej niż jest w sensie

osobistego znaczenia, prestiżu, wiedzy, umiejętności i samodzielności

w pracy

•

większość ludzi chciałaby mieć znacznie większy wkład w osiąganie

celów organizacji, niż na to pozwalają istniejące warunki

•

ludzie chcą być akceptowani przez grupę i dzięki grupie uzyskują

poczucie satysfakcji z posiadanych kompetencji

•

dla większości ludzi najodpowiedniejszą psychologicznie grupą

odniesienia jest ta, w której się pracuje

•

większość ludzi jest zdolna do zwiększania swojej efektywności

podczas rozwiązywania problemów

•

formalny przywódca, aby optymalizować efektywność działania grupy,

nie może pełnić funkcji kierowniczych niezależnie od zamierzonych

okoliczności i czasu

Modyfikacja stanu kultury organizacyjnej jest określana mianem

“rozmrożenia"

tej

kultury.

W

socjopsychologicznych

procedurach

doskonalenia organizacji występują elementy badania i analizy, a efektem

“diagnozy" jest proces “uzdrowienia". Stąd też w teorii rozwoju

organizacyjnego stosuje się pojęcia “zdrowej" i “chorej" organizacji.

Symptomy obu stanów organizacji są następujące:

14

Choroby

Zdrowia

1. Małe osobiste zaangażowanie w

organizacyjne cele z wyjątkiem
ludzi na szczycie piramidy władzy

1. Cele są powszechnie podzielone

przez

członków

organizacji

i istnieje chęć ich realizacji.

2. Ludzie w organizacji obserwują,

że “sprawy idą źle”, ale nie robią
nic, żeby poprawić tą sytuację.

2. Ludzie czują się swobodni w

sygnalizowaniu swoich niepokojów
i trudności, ponieważ czują, że ktoś w
organizacji

zajmuje

się

tym

problemem

i

są

nastawieni

optymistycznie, że zostanie on
rozwiązany.

3. Zewnętrzne czynniki komplikują

rozwiązanie

problemów.

Status,

schemat organizacyjny są ważniejsze
niż rozwiązywany problem. ludzie
traktują się grzecznie i formalnie, co
maskuje faktyczne opinie, zwłaszcza w
stosunku do szefów.

3. Rozwiązywanie problemów jest

wysoce

pragmatyczne.

Przy

przedyskutowywaniu problemów
ludzie współpracują w sposób
nieformalny i nie są hamowani
przez status i hierarchię.

4. Ludzie na szczycie hierarchii

starają się kontrolować tak wiele
sytuacji, jak jest to tylko możliwe.
decyzje podejmowane przez nich
oparte

są

często

na

nieadekwatnych do rzeczywistości
informacjach

i

radach

pracowników.

4. Podejmowanie

decyzji

determinują takie czynniki, jak
zdolność,

odpowiedzialność,

dostępność

informacji,

czas

przeciążenia

pracą

i

wymagania

w

zakresie

zawodowego

i

kierowniczego

rozwoju.

czynnikiem

determinującym nie jest stopień
zajmowany w organizacji.

5. Kierownik

może

czuć

się

osamotniony przy egzekwowaniu
wykonania pracy. w jej realizacji,
po jego myśli, pomagają mu
rozkazy, polityka działania i
procedury.

5. Ważna

rola

zespołu

w

planowaniu,

wykonywaniu

i

utrzymywaniu

dyscypliny,

słowem,

wspólne

dzielenie

odpowiedzialności.

6. Konflikty

są

ukrywane

lub

podejmowane są działania, by
usunąć je poprzez specjalne akcje
administracyjne

przy

zastosowaniu nieprzejednanych i
nie

dających

się

przyjąć

6. Konflikt uznawany jest za rzecz

istotną w podejmowaniu decyzji
i dla osobistego rozwoju. może on
być rozwiązany, jeżeli podejdzie się
do niego w sposób otwarty; ludzie
mówią to, co uważają za ważne

15

argumentów.

i oczekują tego samego od innych.

7. Uczenie się jest trudne. Ludzie nie

uczą się od innych, ale na swych
błędach. otrzymują także niewiele
informacji ze sprzężenia zwrotnego.

7. Duża chęć uczenia się oparta na

dawaniu

i

poszukiwaniu

informacji,

pochodzących

ze

sprzężenia zwrotnego i porad;
ludzie postrzegają siebie i innych
jako zdolnych do rozwoju.

8. Minimalizowanie

ryzyka

jest

wartością bardzo cenioną.

8. Ryzyko jest akceptowane jako

warunek rozwoju i zmiany.

9. Organizacyjna struktura, polityka i

procedury

utrudniają

pracę

organizacji.

ludzie

“grają"

z

organizacyjną strukturą, omijając
przepisy itp.

9. Organizacyjne struktury, polityka

procedury są tak modelowane, aby
pomóc ludziom w wykonywaniu
ich pracy teraz i w przyszłości.

10. Innowacja nie zatacza szerokich

kręgów,

lecz

pozostaje

w

dyspozycji kilku osób.

10. Organizacja

daje

okazje

wszystkim

uczestnikom

do

zgłaszania

pomysłów

innowacyjnych

i

ich

wprowadzania.

Tabela 9.5. Przejawy “zdrowia” i “choroby” organizacji

źródło: [1 s. 75-76]

Włoski badacz P. Gagliardi wyróżnił trzy podstawowe strategie zmiany

kulturowej:

•

“błędne koło" – organizacja nie uczy się z własnych doświadczeń, za

brak sukcesu wini się czynniki zewnętrzne

•

rewolucja kulturowa – szybkie i radykalne zmiany, którym towarzyszy

wymiana kadr

•

zmiany ewolucyjne – wprowadzenie metodą “drobnych" kroczków

L

ITERATURA

:

1.

Masłyk E., Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego, Wrocław 1978.

2.

Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie : podstawy kierowania

przedsiębiorstwem, Wrocław 1995.

3.

Zarządzanie - teoria i praktyka, (red.) A.K. Koźmiński, W. Piotrowski,

Warszawa 1995.

16

P

YTANIA

:

1.

Jaką rolę spełnia kultura organizacyjna w zakresie integracji

wewnętrznej?

2.

Na czym polega planowa zmiana kulturowa?

3.

Jaki jest wpływ stylu kierowania na kulturę organizacyjną?

4.

Jaki jest związek między kulturą organizacyjną, a funkcjonowaniem

przedsiębiorstwa na rynku?

5.

Wyjaśnij istotę kultur korporacyjnych.

6.

Uzasadnij zdanie “Kultura przedsiębiorstwa posiada zawsze historię".

7.

Kiedy kulturę przedsiębiorstwa określa się jako “silną"?