MSiP (WYKLAD)

background image

M

ARKETING SPOŁECZNY I

M

ARKETING SPOŁECZNY I

PERSONALNY

(

WYKŁAD

)

dr Dawid Szostek

background image

L

ITERATURA

1.

Philip Kotler, Nancy R. Lee, Social
Marketing:.Influencing Behaviors for Good
, SAGE
Publications, Los Angeles (etc.) 2008.

2.

Agnieszka I. Baruk, Postmodernistyczne

2.

Agnieszka I. Baruk, Postmodernistyczne
koncepcje marketingowe a marketing klasyczny
,
TNOiK, Toru

ń

2008 (rozdz. V).

3.

Agnieszka I. Baruk, Marketing personalny jako
instrument kreowania wizerunku firmy
, Difin,
Warszawa 2006 (rozdz. I i III).

background image

C

ZYM

NIE

JEST MARKETING

?

W obiegowym rozumieniu, marketing jest postrzegany jako działanie,
słu

żą

ce kreowaniu, promocji i dostarczeniu produktów klientom

(wersja light)

Marketing to naci

ą

ganie, oszukiwanie, „wciskanie kitu”, etc. (wersja

hard)

background image

C

ZYM JEST MARKETING

?

„Marketing to proces kreowania, komunikowania i
dostarczania warto

ś

ci konsumentom oraz zarz

ą

dzania

relacjami z konsumentami w taki sposób, aby korzy

ś

ci

odnosiła organizacja i jej interesariusze.”
(American Marketing Association)

Elementy orientacji marketingowej:

Elementy orientacji marketingowej:

Orientacja na konsumencie
Rozpoczynanie działa

ń

od sondowania rynku (badania

marketingowe)
Wybór segmentów
Wytyczanie jasnych celów
Pozycjonowanie oferty
Wykorzystywanie 4P (marketing-mix)
Monitorowanie rezultatów i ewaluacja
Obustronne korzy

ś

ci!!!

background image

R

Ó

Ż

NE

RODZAJE

MARKETINGU

1.

Marketing elektroniczny

2.

Marketing sieciowy (Multi Level Marketing)

3.

Marketing relacyjny (partnerski)

4.

Marketing partyzancki (guerilla marketing)

5.

Marketing wirusowy (viral marketing)

6.

Marketing szeptany

7.

Marketing wewn

ę

trzny (kadrowy, stanowisk pracy)

8.

Marketing personalny

background image

D

EFINICJE MARKETINGU SPOŁECZNEGO

I

„MS to projektowanie, wdra

ż

anie i kontrolowanie programów maj

ą

cych

na celu wpływanie na akceptacj

ę

idei społecznych poprzez planowanie

produktu, ceny, komunikacji, dystrybucji i bada

ń

marketingowych.”

(Kotler i Zaltman, 1971, wczesna definicja)

„MS to dyscyplina, zapocz

ą

tkowana w l. 70. XX w., obejmuj

ą

ca wysiłki

skoncentrowane na wpływaniu na zachowania, które przyczyni

ą

si

ę

do

poprawy zdrowia, zapobiegania chorobom, ochrony

ś

rodowiska oraz

zaanga

ż

owania społeczno

ś

ci.”

poprawy zdrowia, zapobiegania chorobom, ochrony

ś

rodowiska oraz

zaanga

ż

owania społeczno

ś

ci.”

(Kotler i Lee, 2008)

„Metoda wpływania na dobrowolne zachowanie grup docelowych.”

(Kotler i Lee, 2008)

„MS to proces, w którym stosowane s

ą

zasady i techniki marketingu, w

tworzeniu, komunikowaniu i dostarczaniu warto

ś

ci w celu wpływania na

zachowanie grup docelowych, dzi

ę

ki czemu zyskuje społecze

ń

stwo

(ochrona zdrowia, bezpiecze

ń

stwo,

ś

rodowisko i zwi

ę

ksza si

ę

zaanga

ż

owanie społeczno

ś

ci) oraz grupa docelowa.”

(Kotler, Lee, Rothschild, 2006)

background image

D

EFINICJE MARKETINGU SPOŁECZNEGO

II

„MS to proces tworzenia, komunikowania i dostarczania korzy

ś

ci, których oczekuje

grupa docelowa, w zamian za jej okre

ś

lone zachowanie, dzi

ę

ki któremu korzysta

społecze

ń

stwo, bez finansowych korzy

ś

ci dla marketera.”

(B. Smith, 2006)

„MS to stosowanie technik marketingu komercyjnego w analizie, planowaniu,
realizowaniu i ocenianiu programów przeznaczonych do wpływania na dobrowolne
zachowania grupy docelowej w celu podniesienia jej dobrobytu oraz dobrobytu
całego społecze

ń

stwa.”

całego społecze

ń

stwa.”

(Andreasen, 1995)

„Systematyczne wdra

ż

anie zało

ż

e

ń

i technik marketingowych w osi

ą

ganiu

specyficznych celów zwi

ą

zanych z wpływem na zachowania człowieka, dzi

ę

ki

czemu korzy

ś

ci osi

ą

ga cała społeczno

ść

.”

(The National Social Marketing Centre)

„Marketing społeczny to stosowanie marketingu komercyjnego w celach
społecznych. Marketerzy społeczni stosuj

ą

mieszank

ę

produktu, ceny, dystrybucji i

promocji w celu maksymalizacji stosowania danego produktu przez okre

ś

lon

ą

grup

ę

docelow

ą

.”

(US Agency for International Development)

background image

C

ZY MARKETING MO

Ż

E BY

Ć

SPOŁECZNY

?

Pocz

ą

tkowo dla wielu marketerów stosuj

ą

cych w l. 80.

XX w. marketing społeczny, nazywanie w ten sposób
tych działa

ń

było swego rodzaju oksymoronem

„In the 1980s, we applied marketing principles and tools
to issues like smoking, urban renewal, nutrition, family

to issues like smoking, urban renewal, nutrition, family
violence and AIDS, but we did not call it social marketing
because health and social policy people thought
marketing was an evil, capitalist, victim-blaming
philosophy”

(R. Donovan, Social marketing’s mythunderstandings, „Journal of Social
Marketing” 1/2011)

„Marketing may be ‘capitalist tool’, social marketing is a
social capitalist tool”

(jw.)

background image

S

OCIAL

M

ARKETING

: A

N

A

PPROACH TO

P

LANNED

S

OCIAL

C

HANGE

” (P

H

. K

OTLER

, G. Z

ALTMAN

;

1971; „J

OURNAL OF

M

ARKETING

”)

„Why can’t you sell brotherhood like you sell soap?” (G. Wiebe; 1952)

„The Selling of the President 1968” (J. McGinniss)

„You can sell a

presidential candidate like you sell soap”

Marketing społeczny to o wiele wi

ę

cej ni

ż

reklama społeczna (social

advertising)

Marketing społeczny

Non-profit marketing

„An increasing number of social institutions have begun to examine
marketing logic as a means to furthering their institutional goals and
products
. Marketing men have advised churches on how to increase
membership, charietes on how to raise money, and art. Museums and
symphonies on how to attract more patrons.”

Wykorzystanie 4P

background image

K

TO STOSUJE MARKETING SPOŁECZNY

?

Organizacje non-profit, fundacje

Sektor publiczny

Profesjonali

ś

ci oraz agencje marketingowe pracuj

ą

cy dla 2 ww.

rodzajów podmiotów (i zarabiaj

ą

cy na tym)

K

TO KORZYSTA NA MARKETINGU

SPOŁECZNYM

?

o

Grupa docelowa

o

Społecze

ń

stwo

background image

K

ONCENTRACJA NA ZACHOWANIACH

Akceptacja nowego zachowania (np. segregowanie

ś

mieci)

Unikanie szkodliwego zachowania (np. rozpoczynania palenia
papierosów)

Modyfikacja obecnego zachowania (np. zwi

ę

kszenie cz

ę

stotliwo

ś

ci

uprawiania sportu)

Porzucanie dotychczasowego szkodliwego zachowania (np.
rozmawianie przez tel. w czasie jazdy)

Poprzez:

Zwi

ę

kszanie wiedzy,

ś

wiadomo

ś

ci

Edukowanie
Zmian

ę

przekona

ń

, postaw, uczu

ć

Trudniejsze od „oduczaniazłych zachowa

ń

jest nauczenie „dobrych

zachowa

ń

, tym bardziej,

ż

e ma to by

ć

zmiana dobrowolna i stosuje si

ę

zgodne z prawem formy wpływu.
Główny powód – rezultaty nie s

ą

widoczne od razu.

background image

P

RZYKŁADY RODZAJÓW ZACHOWA

Ń

Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.

background image

Z

AKRES PROBLEMÓW DLA MARKETINGU

SPOŁECZNEGO

Obszar

Dane

Ochrona zdrowia

Palenie papierosów

1 na 5 os. 18+ pali papierosy

Picie alkoholu w ci

ąż

y

2,7% ci

ęż

arnych pije alkohol

Otyło

ść

51,3% dorosłych nie uprawia sportu

HIV/AIDS

24-27% chorych na HIV nie jest tego

ś

wiadoma

Nowotwory skóry

9% osób stosuje regularnie olejek do opalania

Prewencja wypadków

Picie i jazda samochodem

29% studentów przyznało,

ż

e w minionym roku co najmniej raz jechało z kim

ś

, kto prowadził po alkoholu

Pasy bezpiecze

ń

stwa

18% kierowców nie zakłada ich

Przemoc szkolna

5& studentów przyznało si

ę

do noszenia broni na uczelni

Ś

rodowisko naturalne

Marnotrawstwo

Recykling obejmuje jedynie 50% papieru, 45% aluminiowych puszek, 34% plastiku

Niszczenie lasów

Ok. 15 mln drzew rocznie jest wycinanych do produkcji 10 mld papierowych toreb w USA

Marnowanie wody

Ciekn

ą

ca muszla klozetowa to 44 litry zmarnowanej wody dziennie

Zaanga

ż

owanie społeczno

ś

ci

Przeszczepy

W styczniu 2007 r. ok. 95 tys. os. czekało na przeszczep

Krwiodawstwo

60% społecze

ń

stwa mo

ż

e oddawa

ć

krew, ale czyni to 5%

Udział w wyborach

W 2004 roku jedynie 55,3% uprawnionych wyborców oddało swój głos w wyborach prezydenckich w USA

background image

M

ARKETING SPOŁECZNY A MARKETING

KOMERCYJNY

- RÓ

Ż

NICE

Obszar

MS

MK

Produkt

Po

żą

dane zachowania

Dobra i usługi

Cele

Społeczne

Finansowe

Segment

ż

ne kryteria (nat

ęż

enie

problemu, osi

ą

galno

ść

grupy,

gotowo

ść

zmian)

Najbardziej rentowny
finansowo i o najwi

ę

kszej

stopie zwrotu z inwestycji

Konkurencja

Obecne lub preferowane
zachowanie rynku
docelowego

Organizacje promuj

ą

ce

niepo

żą

dane zachowania

Organizacje oferuj

ą

ce te

same/podobne produkty lub
zaspokajaj

ą

ce te same

potrzeby

Stopie

ń

trudno

ś

ci realizacji

celów

Wi

ę

kszy

(wynika z charakteru celów,
jak np. zmiana, zaprzestanie
zachowa

ń

)

Mniejszy

background image

M

ARKETING SPOŁECZNY A MARKETING

KOMERCYJNY

- PODOBIE

Ń

STWA

MS

MK

Konieczne skoncentrowanie na konsumencie

Wa

ż

ne rozumienie przez konsumentów korzy

ś

ci

produktu

produktu

Stosowanie bada

ń

marketingowych

Segmentacja rynku

Stosowany marketing-mix

Pomiar rezultatów i poprawa działa

ń

background image

P

OCZ

Ą

TKI MARKETINGU SPOŁECZNEGO

I

Pierwsze zastosowania w bran

ż

y zwi

ą

zanej ze zdrowiem.

KRAJE ROZWIJAJ

Ą

CE SI

Ę

:

Pocz

ą

tki zastosowania MS w praktyce s

ą

zwi

ą

zane z popularyzacj

ą

(wcze

ś

niej –

zbyt wolno upowszechnianych) usług „planowania rodziny”.

Za pierwsz

ą

kampani

ę

MS uwa

ż

a si

ę

projekt popularyzacji prezerwatyw

projekt popularyzacji prezerwatyw

(tzw. Nirodh condom project) w Indiach, 1967

Marketing społeczny stosowano te

ż

szeroko

w momencie rozwoju epidemii HIV/AIDS
(l. 80. XX w.), w zakresie:

upowszechniania po

żą

danych zachowa

ń

(abstynencja, wierno

ść

, bezpieczny sex)

upowszechnianie

ś

rodków ograniczaj

ą

cych chorob

ę

(np. prezerwatywy)

KRAJE ROZWINI

Ę

TE:

Pocz

ą

tki zastosowania MS zwi

ą

zane z działaniami National High Blood Pressure

Education Program of the National Heart, Lung and Blood Institute (l. 80. XX w.)

background image

P

OCZ

Ą

TKI MARKETINGU SPOŁECZNEGO

II

Nast

ę

pnie MS zacz

ą

ł by

ć

wykorzystywany przez coraz wi

ę

cej

agencji, działaj

ą

cych w obszarze ochrony zdrowia.

KRAJE ROZWIJAJ

Ą

CE SI

Ę

:

Poza „planowaniem rodziny” i reprodukcj

ą

, MS wykorzystywa

ć

zacz

ę

to w kwestiach: kontroli zdrowia dzieci i matek, kontroli

chorób biegunkowych, upowszechnianiu dost

ę

pno

ś

ci usług

chorób biegunkowych, upowszechnianiu dost

ę

pno

ś

ci usług

medycznych, prewencji HIV/AIDS, kontroli malarii.

KRAJE ROZWINI

Ę

TE:

Prewencja chorób przewlekłych
Walka z uzale

ż

nieniami (narkotyki, tyto

ń

, alkohol)

Kolejny krok to rozszerzenie wykorzystania MS z obszaru
ochrony zdrowia na obszar ochrony

ś

rodowiska oraz

społeczno

ś

ci

background image

K

ALENDARIUM MARKETINGU SPOŁECZNEGO

Lata 70. XX w.
1971 – pierwszy artykuł Ph. Kotlera i G. Zaltmana „Social Marketing: An Approach to

Planned Social Change” („Journal of Marketing”)

Coraz wi

ę

cej badaczy zaczyna interesowa

ć

si

ę

MS.

Lata 80.
1981 – artykuł Paula Blooma i Williama Novelli w „Journal of Marketing” na 10-lecie

MS (krytyczne spojrzenie i braki w MS)

MS (krytyczne spojrzenie i braki w MS)

Rozwój zastosowa

ń

MS we wpływie na zachowania społeczne, szczególnie w

obszarze ochrony zdrowia.

Lata 90.
Akademicki rozwój koncepcji MS.
Implementacja MS tak

ż

e w obszarze

ś

rodowiska naturalnego, społeczno

ś

ci.

Pocz

ą

tek XXI. w.

Kolejne konferencje naukowe.
Powstaj

ą

organizacje, zajmuj

ą

ce si

ę

MS (np. The National Social Marketing Centre in

London)

background image

M

ARKETING SPOŁECZNY W KRAJACH

ROZWINI

Ę

TYCH I ROZWIJAJ

Ą

CYCH SI

Ę

(R. C

RAIG

L

EFEBRE

)

W minionych 40 latach swego istnienia, marketing

społeczny ukształtował si

ę

dwojako:

W krajach rozwini

ę

tych – celem jest unikanie

zachowa

ń

, wywołuj

ą

cych choroby

zachowa

ń

, wywołuj

ą

cych choroby

W krajach rozwijaj

ą

cych si

ę

– upowszechnianie

stosowania produktów/usług powi

ą

zanych ze

zdrowiem

background image

M

ODEL ZINTEGROWANEJ IDEI W MARKETINGU

SPOŁECZNYM

(R. C

RAIG

L

EFEBRE

)

Projekt klimatyczny w Kansas
Ograniczenie zu

ż

ycia paliw kopalnych

6 mln kWH w pierwszym roku
Zero mowy o klimacie

R. Craig Lefebre, An integrative model for social marketing, „Journal of Social Marketing” 1/2011.

Tak

ż

e koszty psychologiczne, społeczne

background image

D

OST

Ę

PNO

ŚĆ

DANYCH W

MS

Dane s

ą

trudniej dost

ę

pne ni

ż

w marketingu komercyjnym, co wynika

m.in. z (K. Malafarina, B. Loken):

Ograniczonych bud

ż

etów marketerów społecznych,

Braku kontynuacji w badaniach nad konkretnym tematem,

Ograniczonej ilo

ś

ci i jako

ś

ci danych wtórnych (głównie publikacji)

Mniejszej liczby narz

ę

dzi badawczych,

Trudno

ś

ci w kwantyfikowaniu efektów,

Trudno

ś

ci w definiowaniu determinant zachowa

ń

ludzi (zło

ż

ono

ść

zachowa

ń

i ich

przyczyn),

Trudniejszego doboru segmentów,

Mniejszej „kontroli” nad kosztami ponoszonymi przez konsumentów (np. koszty

finansowe, psychiczne, czasu),

Trudno

ś

ci w komunikowaniu produktu (nacisk na edukacj

ę

;

zmian

ę

/eliminowanie/upowszechnianie zachowa

ń

; zrozumienie korzy

ś

ci

indywidualnych i społecznych).

background image

M

ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO

(P. B

LOOM

, W. N

OVELLI

)

Analiza rynku:

Mało danych wtórnych nt konsumentów (powody:
niskie bud

ż

ety, małe próby, ograniczone narz

ę

dzia

analityczne; najcenniejsze s

ą

publikacje akademickie)

Wiele trudno

ś

ci w pomiarze zmiennych ukrytych,

dra

ż

liwych (sailent variables) – choroby, nawyki,

nałogi, działalno

ść

charytatywna

Trudno

ść

w pomiarze wpływu poszczególnych

zmiennych na zachowanie

Ograniczone fundusze na badania

background image

M

ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO

(P. B

LOOM

, W. N

OVELLI

)

Segmentacja:

Mało danych i ich niska jako

ść

w segmentacji

rynkowej

Presja na nieograniczanie segmentów docelowych
(np. badania skierowane do kobiet w wieku 55+)

Segmenty cz

ę

sto składaj

ą

si

ę

z konsumentów, którzy

s

ą

najwi

ę

kszymi wrogami oferty (np. uzale

ż

nieni od

nikotyny – w kampanii przeciwko papierosom;
nastolatki – w kampanii zach

ę

caj

ą

cej do

wstrzemi

ęź

liwo

ś

ci seksualnej)

background image

M

ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO

(P. B

LOOM

, W. N

OVELLI

)

Produkt:

Mniejsza elastyczno

ść

w projektowaniu produktu (np. aby ubezpieczy

ć

dom przed zalaniem – jedyny produkt to polisa)
Wi

ę

ksza trudno

ść

w projektowaniu zało

ż

e

ń

produktu („sprzedawane” s

ą

zachowania, a nie np. pachn

ą

cy papier toaletowy)

Wi

ę

cej trudno

ś

ci w wyborze i wdra

ż

aniu długoterminowych strategii

pozycjonowania (niektóre zalety oferty s

ą

dla jednego segmentu

pozytywne, a dla innego – negatywne; poza tym, ograniczenia i
wahania bud

ż

etów utrudniaj

ą

długoterminowe strategie)

wahania bud

ż

etów utrudniaj

ą

długoterminowe strategie)

W rezultacie – marketing społeczny jest cz

ę

sto ograniczany do reklamy

społecznej (sprzedawany jest produkt „narzucony” z góry, np. przez
organizacje, agencje rz

ą

dowe).

Przykład – Agency of International Development (program walki z durem

brzusznym w

ś

ród dzieci poprzez szczepienia; nie przeprowadzono

bada

ń

w

ś

ród konsumentów; inicjatywa nie przynosiła rezultatów, jako

ż

e matki obawiały si

ę

,

ż

e szczepionka szkodzi dzieciom)

background image

M

ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO

(P. B

LOOM

, W. N

OVELLI

)

Cena:

Cena to nie tylko koszt pieni

ęż

ny/finansowy, ale tak

ż

e

konieczno

ść

zredukowania kosztów psychicznych,

społecznych, wysiłku fizycznego, czasu (celem działa

ń

nie jest maksymalizacja zysku, ale minimalizacja
barier w dost

ę

pie do produktu)

barier w dost

ę

pie do produktu)

Trudno

ś

ci w kwantyfikacji ceny (jw.)

background image

M

ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO

(P. B

LOOM

, W. N

OVELLI

)

Dystrybucja:

Trudno

ść

dystrybuowania produktu w formie

prospołecznych zachowa

ń

Trudno

ść

tworzenia własnej sieci kanałów dystrybucji

Trudno

ść

utrzymania i kontroli kanałów dystrybucji

Trudno

ść

utrzymania i kontroli kanałów dystrybucji

background image

M

ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO

(P. B

LOOM

, W. N

OVELLI

)

Komunikacja (promocja):

Trudno

ść

w stosowaniu płatnych kanałów komunikacji

– np. reklamy (ograniczony bud

ż

et; obawa mediów

przed tematami tabu, trudno akceptowalnymi
społecznie; argumenty o marnotrawieniu publicznych
pieni

ę

dzy na komercj

ę

)

pieni

ę

dzy na komercj

ę

)

Nie wszystkie kanały promocyjne mog

ą

by

ć

stosowane (np. „twarda” sprzeda

ż

, wywoływanie

strachu, humor)

Konieczno

ść

zawarcia w przekazach komunikacyjnych

wzgl

ę

dnie du

ż

ej ilo

ś

ci informacji

Trudno

ś

ci w testowaniu kanałów komunikacyjnych i

przekazów

background image

M

ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO

(P. B

LOOM

, W. N

OVELLI

)

Planowanie i organizowanie:

Cz

ę

sto działanie na obszarach, gdzie działalno

ść

marketingowa jest niezrozumiała, niedoceniana i
niewła

ś

ciwie ukierunkowana

Organizacje, gdzie działaj

ą

marketerzy społeczni,

traktuj

ą

cz

ę

sto plany marketingowe jako dokumenty

archiwalne, a nie plany działa

ń

Rezultaty działa

ń

nie s

ą

cz

ę

sto mierzone i nie ma

punktu odniesienia dla przyszłych działa

ń

Konieczno

ść

przewidywania zachowa

ń

„przyjaznych” i

„wrogich” konkurentów

background image

M

ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO

(P. B

LOOM

, W. N

OVELLI

)

Ewaluacja:

Trudno

ść

w formułowaniu wska

ź

ników pomiaru (np.

stopnia akceptacji zachowa

ń

; zmian w zachowaniach;

poprawy zdrowia)

Trudno

ść

w pomiarze stopnia realizacji programów

marketingowych w realizacji okre

ś

lonych celów

background image

B

ADANIE

K

ATRYNA

M

ALAFARINA

, B

ARBARA

L

OKEN

76 artykułów pomi

ę

dzy 1980-1991 r.

Prasa bran

ż

owa

Temat

%

Dost

ę

pne wiarygodne dane

wtórne

10,5

wtórne

Pomiar niewiarygodny/bł

ę

dny

38,7

Trudno

ść

w zidentyfikowaniu

determinant zachowa

ń

0

Trudno

ść

w zidentyfikowaniu

segmentów

0

Cena zawiera wi

ę

cej ni

ż

koszty

finansowe

94,5

background image

B

Ł

Ę

DY W ROZUMIENIU MARKETINGU

SPOŁECZNEGO

(R. D

ONOVAN

)

Nie u

ż

ywamy marketingu społecznego w osi

ą

ganiu celów społecznych, ale

u

ż

ywamy marketingu w osi

ą

ganiu celów społecznych (problem nie tylko natury

semantycznej; nie tworzy si

ę

„nowego marketingu”, ale stosuje jego zdobycze w

celach społecznych)

CSR czy sponsoring to nie marketing społeczny (przykład Pampers + UNICEF)

Ostatecznym celem marketingu społecznego nie jest edukacja/

ś

wiadomo

ść

społeczna (cho

ć

jest po

ś

rednim celem), ale zmiana zachowa

ń

Cel to zawsze dobrowolna zmiana zachowa

ń

Marketing społeczny czerpie tak

ż

e z legislacji

Jednym z celów jest ochrona społecze

ń

stwa przez interesami wielkiego biznesu

Nie ka

ż

dy partner i sponsor jest odpowiedni

background image

K

ROKI W MARKETINGU SPOŁECZNYM

1.

Rozeznawanie potrzeb, obecnej sytuacji

2.

Segmentacja i pozycjonowanie

3.

Stawianie celów

4.

Marketing-mix

5.

Monitoring, ewaluacja, zmiany

background image

K

RYTERIA EWALUACJI SEGMENTÓW

Wielko

ść

segmentu

Wska

ź

nik wyst

ę

powania konkurencyjnego

zachowania
Dotkliwo

ść

konsekwencji w segmencie

„Bezbronno

ść

” segmentu

„Bezbronno

ść

” segmentu

Dost

ę

pno

ść

segmentu

Gotowo

ść

segmentu na „zakup” zachowania

Wysoko

ść

kosztów dla segmentu zwi

ą

zanych ze

zmian

ą

zachowania

Podatno

ść

segmentu na 4P

Mo

ż

liwo

ś

ci organizacyjne podmiotu oddziałuj

ą

cego

na segment

background image

P

RAWIDŁOWO SFORMUŁOWANE CELE

S – Specific (precyzyjne)

M – Measurable (mierzalne)

A – Attainable (osi

ą

galne)

R – Relevant (istotne)

T – Time-bound (okre

ś

lone w czasie)

E – Exciting (ciekawy, ekscytuj

ą

cy)

R – Recorded (zapisany)

background image

P

RZYKŁADY CELÓW W

MS

Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.

background image

P

RZYKŁADY CELÓW W

MS

Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.

background image

C

ELE MOG

Ą

ODNOSI

Ć

SI

Ę

DO ZACHOWA

Ń

,

WIEDZY I PRZEKONA

Ń

Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

1.

Korzystaj z wcze

ś

niejszych, udanych kampanii

(benchmarking)

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

2.

Zacznij od rynków docelowych, które s

ą

najbardziej

przygotowane na Twoje działania.

S

ą

to rynki, które:

Odczuwaj

ą

potrzeb

ę

, aby proponowane zachowanie przyniosło

satysfakcj

ę

lub rozwi

ą

zało jaki

ś

problem (np. potrzeba zredukowania

opłat za bie

żą

c

ą

wod

ę

zało

ż

enie filtrów, ograniczaj

ą

cych zu

ż

ycie

wody);

wody);
Maj

ą

wiedz

ę

/informacje, dotycz

ą

ce korzy

ś

ci, wynikaj

ą

cych z

proponowanego zachowania, a tak

ż

e kosztów obecnej alternatywy

zachowania (np. usłyszany news,

ż

e nieposprz

ą

tanie po swoim piesku

wi

ąż

e si

ę

z mandatem w wysoko

ś

ci 150 zł)

Maj

ą

przekonanie,

ż

e okre

ś

lone zachowanie jest dla nich osi

ą

galne i

mog

ą

z niego istotnie skorzysta

ć

(np. pływanie raz w tygodniu na

basenie poskutkuje lepsz

ą

kondycj

ą

i rozwi

ąż

e problemy z

zasypianiem);
S

ą

zaanga

ż

owane w proponowane zachowanie, ale nieregularnie, a

tak

ż

e dostrzegaj

ą

(antycypuj

ą

) zal

ąż

ki korzy

ś

ci z zachowania (np.

rzucanie palenia).

background image

P

RZYKŁAD

:

KRWIODAWSTWO

The Puget Sound Blood Center
Korzy

ś

ci z obecnych krwiodawców s

ą

wi

ę

ksze od korzy

ś

ci z

nowo pozyskanych krwiodawców
Przewagi: ch

ę

tniej powtarzaj

ą

swoje zachowanie; wi

ąż

e si

ę

z

nimi ni

ż

sze ryzyko; wska

ź

nik przydatno

ś

ci ich krwi jest

wy

ż

szy; bardziej efektywnie pozyskuje si

ę

od nich krew; s

ą

najbardziej wiarygodnymi (przekonuj

ą

cymi) zdobywcami

najbardziej wiarygodnymi (przekonuj

ą

cymi) zdobywcami

nowych krwiodawców
W zwi

ą

zku z tym, po pobraniu od nich krwi (w czasie

konsumowania ciastek i soku) woluntariusze umawiali z nimi
nast

ę

pne spotkanie ok. 2 miesi

ą

ce pó

ź

niej (tydzie

ń

przed

wysyłano maila z przypomnieniem)
Co wi

ę

cej, nowym krwiodawcom wysyłano maile z

podzi

ę

kowaniami

Rezultat: w 2005 roku 208 tys. os. oddało krew (54% po raz
kolejny; 50% os., które oddało krew po raz pierwszy, zrobiło to
ponownie)

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

3.

Promuj pojedyncze, proste, wykonalne
zachowanie – jedno na raz
(szczególnie wa

ż

ne

w wieku chaosu informacyjnego)

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

4.

Zidentyfikuj i usu

ń

bariery ograniczaj

ą

ce

zmian

ę

zachowania (np. przy promowaniu

wspólnych dojazdów do pracy – załó

ż

portal,

kojarz

ą

cy takie osoby)

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

5.

Przynie

ś

rzeczywiste korzy

ś

ci w czasie

tera

ź

niejszym

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

6.

Podkre

ś

laj koszty konkurencyjnych zachowa

ń

(np. palenie powoduje 87% przypadków
zachorowa

ń

na raka płuc)

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

7.

Promuj namacalne produkty, które pomog

ą

docelowemu rynkowi wykonywa

ć

proponowane zachowanie

background image

P

RZYKŁAD

:

WALKING SCHOOL BUS

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

8.

Stosuj bod

ź

ce pozafinansowe w postaci

uznania i doceniania (np. bycie eko jest cool,
odpowiedzialne, etc.)

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

9.

Ułatwiaj dost

ę

p

Poprzez:

Łatwiejsze podpisywanie/przyst

ę

powanie (np.

o

ś

wiadczenie dawcy organów składane przez

o

ś

wiadczenie dawcy organów składane przez

Internet)
Dogodniejsz

ą

lokalizacj

ę

w celu nabycia

rzeczywistych produktów (np. skrytka na bro

ń

w

sklepach)
Dost

ę

pno

ść

produktów w rozs

ą

dnych godzinach i

dniach tygodnia (np. naturalne nawozy dost

ę

pne

w soboty, kiedy wła

ś

ciciele domów pracuj

ą

w

ogrodach)

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

10.

U

ż

ywaj humoru w przekazach

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

11.

Niech Twój przekaz dociera do odbiorcy w
momencie podejmowania decyzji
(np. ulotki w
restauracji „popro

ś

o potraw

ę

z mniejsz

ą

ilo

ś

ci

ą

tłuszczu”)

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

12.

Wykorzystuj popularne media rozrywkowe

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

13.

Zdob

ą

d

ź

zaanga

ż

owanie odbiorcy (tzw. polityka

„małych kroków”; reguła zaanga

ż

owania R.

Cialdini)

background image

AT&T T

ELEWORK

I

NITIATIVE

Od 1992 USA s

ą

zaanga

ż

owane w Clean Air Act

Cel: zrównowa

ż

ony rozwój, wi

ę

ksza

produktywno

ść

, oszcz

ę

dno

ść

, czyste

ś

rodowisko

Powstała strona WWW promuj

ą

ca teleworking (np.

wskazówki, oferty pracy, pracodawcy, pracownicy)

wskazówki, oferty pracy, pracodawcy, pracownicy)

Roczne korzy

ś

ci:

Zredukowanie o 177 mln km dojazdów do pracy

Oszcz

ę

dno

ść

23,1 mln litrów paliwa

Ograniczenie o 50 tys. ton emisji CO2

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

14.

Wykorzystuj polecenia promuj

ą

ce zachowania

(np. nagła

ś

mier

ć

łó

ż

eczkowa

„back to sleep”

na pampersach)

background image

15

ZASAD SUKCESU W MARKETINGU

SPOŁECZNYM WG

P

H

. K

OTLERA I

N. R. L

EE

15.

Monituj wyniki i dokonuj niezb

ę

dnych zmian

background image

P

RODUKT W MARKETINGU SPOŁECZNYM

Po

żą

dane zachowanie

Produkt:

Rzeczywisty

Poszerzony

Poszerzony

background image

P

RZYKŁAD

PRODUKT RZECZYWISTY I

POSZERZONY W

MS

Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.

background image

C

ENA W MARKETINGU SPOŁECZNYM

Strategie cenowe w marketingu społecznym:

1.

Zwi

ę

kszanie korzy

ś

ci finansowych po

żą

danego zachowania (np. bony,

nagrody)

2.

Zmniejszanie kosztów finansowych po

żą

danego zachowania (np.

rabaty, ceny promocyjne)

3.

Zwi

ę

kszanie korzy

ś

ci pozafinansowych po

żą

danego zachowania (np.

uznanie, docenianie)

4.

Zmniejszanie kosztów pozafinansowych po

żą

danego zachowania (np.

koszty czasu, wysiłku fizycznego czy psychicznego)

5.

Zwi

ę

kszanie kosztów finansowych zachowania konkurencyjnego (np.

podatki, kary, opłaty)

6.

Zwi

ę

kszanie kosztów pozafinansowych zachowania konkurencyjnego

(np. ostracyzm społeczny)

background image

P

RZYKŁADY KOSZTÓW FINANSOWYCH I

POZAFINANSOWYCH PO

ŻĄ

DANEGO ZACHOWANIA

Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.

background image

D

YSTRYBUCJA W MARKETINGU SPOŁECZNYM

Zalecenia:

1.

Ułatwiaj dost

ę

p

2.

Wydłu

ż

godziny dost

ę

pno

ś

ci produktu

3.

Niech Twój przekaz dociera do odbiorcy w momencie podejmowania decyzji

4.

Nagło

ś

nij lokalizacj

ę

produktu

5.

Pokonaj psychologiczne bariery zwi

ą

zane z dystrybucj

ą

(np. zwierz

ę

ta w sieci

zamiast wizyty w schronisku)

6.

B

ą

d

ź

bardziej dost

ę

pny ni

ż

konkurencja

7.

Spraw,

ż

e konkurencja b

ę

dzie mniej osi

ą

galna

8.

B

ą

d

ź

tam, gdzie ludzie robi

ą

zakupy

9.

B

ą

d

ź

tam, gdzie ludzie sp

ę

dzaj

ą

wolny czas

10.

Współpracuj z istniej

ą

cymi kanałami dystrybucji (np. apteki przy promocji testów

na HIV)

background image

P

ROMOCJA W MARKETINGU SPOŁECZNYM

Decyzja dotyczy wyboru odpowiedniego kanału i formy
przekazu (strategia promocji)
Najcz

ę

stsz

ą

form

ą

jest reklama społeczna

Mog

ą

by

ć

tak

ż

e: radio, Internet, gazety, billboardy,

reklama autobusowa, eventy, broszury, kalendarze,
koszulki, gad

ż

ety, wizyty od drzwi do drzwi, etc.

koszulki, gad

ż

ety, wizyty od drzwi do drzwi, etc.

Wybór formy i kanału zale

ż

y od:

Celów
Po

żą

danych efektów

Grupy docelowej
Czasu
Pozostałych 3P
Zalet i wad kanałów i form
bud

ż

etu

background image

P

ROMOCJA W MARKETINGU SPOŁECZNYM

Zalecenia odno

ś

nie strategii promocji:

1.

Prosta i jasna

2.

Skoncentrowana na korzy

ś

ciach odbiorców

3.

Rozs

ą

dnie u

ż

ywaj komunikatów opartych na strachu (strach mo

ż

e przerodzi

ć

si

ę

w przera

ż

enie i zablokowa

ć

odbiorców komunikatu)

4.

Komunikaty powinny by

ć

oparte na rzeczywisto

ś

ci, osobiste i konkretne

5.

Komunikaty powinny by

ć

łatwe do zapami

ę

tania

6.

Nie obawiaj si

ę

stosowa

ć

humoru

7.

Staraj si

ę

do

ż

y

ć

do ideału, stworzy

ć

co

ś

wielkiego

8.

Nie stosuj zrz

ę

dzenia, ale zadawaj pytania

9.

Podkre

ś

laj odpowiednie normy społeczne

10.

Testuj przekazy!

background image

M

ONITORING I EWALUACJA

Produkty:

Liczba rozdystrybuowanych materiałów
Liczba odwiedzin danego miejsca
Liczba minut reklamy TV/radio
Wydane

ś

rodki na reklam

ę

Liczba wdro

ż

onych projektów

Rezultaty:

Zmiany zachowania
Siła intencji zmiany zachowania
Zmiana wiedzy/

ś

wiadomo

ś

ci/przekona

ń

Wzrost

ś

wiadomo

ś

ci kampanii reklamowej

Poziom satysfakcji odbiorców
Liczba zdobytych partnerów
Zmiana ustawodawstwa/polityki

background image

E

TYKA W

MS

Konieczno

ść

wywa

ż

enia obietnic nt korzy

ś

ci z

zachowania

Produkt rzeczywisty (zachowanie) mo

ż

e promowa

ć

konkretny podmiot prywatny

Wybór odpowiedniej strategii cenowej (np.

Wybór odpowiedniej strategii cenowej (np.
oferowanie pieni

ę

dzy kobiecie za jej sterylizacj

ę

;

podsycanie ostracyzmu społecznego wobec
wła

ś

ciciela zniszczonej kamienicy, którego nie sta

ć

na remont)

Wybór odpowiedniej dystrybucji (np. czy etyczne s

ą

automaty z prezerwatywami?)

Nieprzekłamane komunikaty

background image

MARKETING PERSONALNY

background image

P

RZESŁANKI DO ROZWOJU MARKETINGU

PERSONALNEGO

Znaczenie pracowników zacz

ę

to podkre

ś

la

ć

w l. 60.

XX w. (nurt partycypacyjny)

Wykorzystanie marketingu wewn

ą

trz organizacji

zaproponowano w l. 70. XX w. (gł. w usługach)

zaproponowano w l. 70. XX w. (gł. w usługach)

Przełomowy artykuł: Leonard Berry, The emploees
as customers
, „Journal of Retail Banking” 3/1981
(poj

ę

cie „klienta wewn

ę

trznego”)

Od l. 90. XX w. rozwijana jest koncepcja
pracowników, jako kluczowego potencjału (

zasobu

)

przedsi

ę

biorstwa

background image

Z

AŁO

Ż

ENIA MARKETINGU WEWN

Ę

TRZNEGO

Osi

ą

ganie celów zewn

ę

trznych mo

ż

liwe jest wył

ą

cznie dzi

ę

ki

realizacji celów wewn

ę

trznych

Zaanga

ż

owanie w prac

ę

decyduje o jej rezultatach oraz

zadowoleniu klienta zewn

ę

trznego

Satysfakcja pracowników wpływa na satysfakcj

ę

klientów

Satysfakcja pracowników wpływa na satysfakcj

ę

klientów

zewn

ę

trznych (nie tylko pracowników z tzw. „pierwszej linii”)

Konieczne jest wł

ą

cznie pracowników w procesy decyzyjne

(partycypacja w zarz

ą

dzaniu)

W obecnym wieku wiedzy, to pracownik (wiedza,
do

ś

wiadczenie, normy, warto

ś

ci, umiej

ę

tno

ś

ci, etc.) stanowi

kluczowy zasób przedsi

ę

biorstwa (decyduje o jego

przetrwaniu) – zasoby finansowe czy materialne s

ą

wzgl

ę

dnie łatwe w powielaniu przez konkurencj

ę

background image

P. F. D

RUCKER

W społecze

ń

stwie opartym na wiedzy to pracownik posiada

wiedz

ę

, któr

ą

co wieczór zabiera ze sob

ą

do domu, a

przedsi

ę

biorstwo b

ę

dzie funkcjonowało wła

ś

ciwie tylko pod

warunkiem,

ż

e rano pojawi si

ę

on w pracy.

W społecze

ń

stwie przemysłowym to robotnik potrzebował

kapitalisty,

ż

eby prze

ż

y

ć

i utrzyma

ć

rodzin

ę

, natomiast w

społecze

ń

stwie opartym na wiedzy to przedsi

ę

biorstwa

społecze

ń

stwie opartym na wiedzy to przedsi

ę

biorstwa

musz

ą

, chc

ą

c pozosta

ć

konkurencyjnymi i dalej si

ę

rozwija

ć

,

przyci

ą

ga

ć

najlepszych pracowników.

We wszystkich przedsi

ę

biorstwach powtarza si

ę

teraz

rutynowo: ‘Ludzie to nasz najwa

ż

niejszy zasób’. A mimo to

niewiele firm popiera te słowa czynami, nie mówi

ą

c ju

ż

o tym,

ż

e mało kto naprawd

ę

w nie wierzy. Wi

ę

kszo

ść

z nich wierzy

ci

ą

gle – cho

ć

by

ć

mo

ż

e nie

ś

wiadomie – w to, w co wierzyli

dziewi

ę

tnastowieczni pracodawcy: ludzie potrzebuj

ą

nas

bardziej ni

ż

my ich.

background image

B

ENEDYKT

XVI

Zarz

ą

dzanie przedsi

ę

biorstwem nie mo

ż

e

uwzgl

ę

dnia

ć

jedynie interesów jego wła

ś

cicieli, ale

musi tak

ż

e dba

ć

o wszystkie inne kategorie

podmiotów, wnosz

ą

cych wkład w

ż

ycie

przedsi

ę

biorstwa, przy czym pierwszym kapitałem,

przedsi

ę

biorstwa, przy czym pierwszym kapitałem,

który nale

ż

y ocali

ć

i doceni

ć

, jest człowiek.

Benedykt XVI, Caritas in veritate. Encyklika o integralnym rozwoju ludzkim w miło

ś

ci i prawdzie, Wydawnictwo m, Kraków 2009, s. 48.

background image

N

AJWA

Ż

NIEJSZE CZYNNIKI SUKCESU

PRZEDSI

Ę

BIORSTWA W OPINII DYREKTORÓW Z

USA

[

N

= 1124], 2009

R

.

1%

1%

1%

1%

1%

11%

4%

4%

4%

3%

46%

30%

31%

28%

25%

42%

65%

63%

66%

72%

wywiad rynkowy i konsumencki

umiejętnosć adaptacji do zmian

siła marki i reputacji

wysoka jakość obsługi klienta

dostęp do kluczowych pracowników i ich

utrzymanie

15%

4%

4%

4%

4%

3%

32%

23%

28%

17%

16%

14%

11%

32%

49%

47%

42%

44%

39%

46%

20%

23%

20%

37%

35%

44%

42%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

dostęp do przystępnych cenowo zasobów

naturalnych (np. surowce, energia, woda)

umiejętność wypracowywania skutecznej

współpracy z partnerami

siła programów z zakresu CSR

dostęp do kapitału

wydajne zarządzanie łańcuchem dostaw

innowacje technologiczne

wywiad rynkowy i konsumencki

nieistotne

mało istotne

istotne

kluczowe

PricewaterhouseCoopers, 12th Annual Global CEO Survey 2009,

http://www.pwc.com/cl/es/encuesta-ceo/assets/12ceosurvey.pdf

background image

P

RZYCZYNY ROZWOJU MARKETINGU

PERSONALNEGO

1.

Bezpo

ś

rednie:

coraz wy

ż

sze koszty pracy,

rosn

ą

ca wra

ż

liwo

ść

pracowników na ich odpowiednie traktowanie przez przeło

ż

onych,

wzrost

ś

wiadomo

ś

ci kierownictwa,

ż

e zarz

ą

dzanie personelem ma wpływ na produktywno

ść

, a

tym samym konkurencyjno

ść

organizacji,

wzrost

ś

wiadomo

ś

ci kierownictwa,

ż

e ludzie s

ą

ź

ródłem innowacji, które s

ą

warunkiem

rozwoju przedsi

ę

biorstwa,

wzrost

ś

wiadomo

ś

ci kierownictwa,

ż

e racjonalne zarz

ą

dzanie personelem wpływa korzystnie na

wzrost

ś

wiadomo

ś

ci kierownictwa,

ż

e racjonalne zarz

ą

dzanie personelem wpływa korzystnie na

kultur

ę

organizacyjn

ą

przedsi

ę

biorstwa;

2.

Po

ś

rednie:

malej

ą

ca lojalno

ść

konsumentów,

rosn

ą

ca siła konkurencji,

coraz wi

ę

ksza turbulencja i niepewno

ść

otoczenia przedsi

ę

biorstwa,

rosn

ą

ce koszty pozyskania i utrzymania konsumentów,

coraz wi

ę

ksze wymogi konsumentów,

przesuni

ę

cie potrzeb konsumentów w stron

ę

warto

ś

ci niematerialnych,

wzrost sceptycyzmu nabywców i ostro

ż

no

ś

ci w podejmowaniu decyzji,

rosn

ą

cy krytycyzm wobec działa

ń

przedsi

ę

biorstwa oraz wzrost

ś

wiadomo

ś

ci konsumentów,

pojawienie si

ę

nowych form zakupów (np. przez Internet),

malej

ą

ca skuteczno

ść

działa

ń

promocyjnych

background image

W

SPÓŁCZESNY RYNEK PRACY

od kołyski do grobu

portfel karier

lojalność

relacje transakcyjne

zależność

niezależność

zasoby ludzkie organizacji

wypożyczone twórcze talenty

pracownicy

obywatele

wielka instytucja

moja firma

zarządzanie nakazowo-kontrolne

starannie zarządzane włączanie

dyrektor generalny jako bóg

dyrektor generalny jako przewodnik

odchodzenie z firmy

odchodzenie od szefa

wspólnota lokalna

wspólnota miejsca pracy

background image

T

ERMINY OKRE

Ś

LAJ

Ą

CE KIEROWANIE LUD

Ź

MI

W ORGANIZACJI

zarz

ą

dzanie personelem,

administrowanie personelem,
polityka personalna,
polityka kadrowa,
gospodarowanie zasobami ludzkimi,

gospodarowanie zasobami ludzkimi,
kierowanie zasobami ludzkimi,
zarz

ą

dzanie kadrami,

zarz

ą

dzanie potencjałem pracy,

zarz

ą

dzanie potencjałem społecznym,

zarz

ą

dzanie (gospodarowanie) zasobami pracy,

zarz

ą

dzanie lud

ź

mi

zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi (HRM – Human

Resources Management)

background image

ZZL

BUDZI KONTROWERSJE

UPRZEDMIOTOWIENIE LUDZI

Słusznie podkre

ś

la si

ę

,

ż

e ludzie s

ą

najcenniejszym zasobem

(kapitałem) strategicznym przedsi

ę

biorstwa. (S. Sudoł)

Wyrazem deprecjacji kapitału ludzkiego jest „jego zu

ż

ycie,

przebiegaj

ą

ce analogicznie jak w przypadku kapitału

rzeczowego”. (M. S

ę

p)

rzeczowego”. (M. S

ę

p)

Pracownicy „stanowi

ą

aktywa finansowe, które [nale

ż

y – przyp.

aut.] mierzy

ć

, maksymalizowa

ć

i zarz

ą

dza

ć

nimi, jak

wszystkimi innymi aktywami”. (I. Grzanka)

Ludzie to nie zasób, aktywa, kapitał, etc.

O sukcesie organizacji nie decyduje liczba posiadanych

pracowników, ale potencjał w nich tkwi

ą

cy!

background image

M

ARKETING PERSONALNY A

ZZL

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Marketing personalny

Węższy zasięg oddziaływania

Szerszy zasięg oddziaływania

Przewaga więzi ekonomicznych

Przewaga więzi emocjonalnych

Postrzeganie członków organizacji jako
pracowników

Postrzeganie członków organizacji jako
konsumentów wewnętrznych

pracowników

konsumentów wewnętrznych

Postrzeganie organizacji jako zbioru zasobów

Postrzeganie organizacji jako rynku

Perspektywa stanowiska pracy

Perspektywa roli organizacyjnej

Nurt zarządzania

Zaadaptowanie instrumentów i metod

marketingowych

background image

D

EFINICJA MARKETINGU PERSONALNEGO

Całokształt „działa

ń

wewn

ę

trznych i zewn

ę

trznych firmy

zwi

ą

zanych z zarz

ą

dzaniem społecznym potencjałem

organizacji, kształtowaniem jego wielko

ś

ci i struktury oraz

doskonaleniem dzi

ę

ki tworzeniu korzystnych warunków dla

anga

ż

owania si

ę

pracowników w działalno

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa i podnoszenie jego efektywno

ś

ci rynkowej

oraz pozyskiwaniu wła

ś

ciwych pracowników z rynku

oraz pozyskiwaniu wła

ś

ciwych pracowników z rynku

pracy”. (J. Penc)

„Marketing personalny stanowi system sposobów
post

ę

powania i zachowania przedsi

ę

biorstwa zorientowanego

na interesy i oczekiwania potencjalnych i zatrudnionych
pracowników”. (Schwan, Seipel)

Marketing personalny > Marketing wewn

ę

trzny

Marketing wewn

ę

trzny

∈ Marketing personalny

background image

P

RACOWNICY S

Ą

P

OSTRZEGANI PRZEZ CORAZ

WI

Ę

CEJ PRZEDSI

Ę

BIORSTW JAKO KLUCZOWE

ZASOBY

Bydgoskie Fabryki Mebli S.A.

Bydgoskie Fabryki Mebli S.A.

Aby stworzy

ć

ś

rodowisko pracy przyjazne

pracownikom
i sprzyjaj

ą

ce ich dalszemu rozwojowi, staramy si

ę

zapewnia

ć

nieustanne szkolenia oraz otwart

ą

na

ludzi kultur

ę

organizacyjn

ą

firmy

Dobra atmosfera towarzysz

ą

ca pracownikom

znalazła odzwierciedlenie w nagrodzie "Inwestor w
kapitał ludzki"

background image

P

RACOWNICY S

Ą

P

OSTRZEGANI PRZEZ CORAZ

WI

Ę

CEJ PRZEDSI

Ę

BIORSTW JAKO KLUCZOWE

ZASOBY

Apator SA GK

Pracownicy s

ą

cennym zasobem, dlatego wa

ż

ne

Pracownicy s

ą

cennym zasobem, dlatego wa

ż

ne

jest respektowanie ich potrzeb i aspiracji
Dbało

ść

o rozwój zawodowy kadry poprzez system

szkole

ń

, kształcenia i doskonalenia zawodowego,

motywowanie pracowników (autorski system
motywacyjny) oraz d

ąż

enie do zadowolenia

pracowników poprzez działania o charakterze
socjalnym i organizacj

ę

imprez integracyjnych

i okoliczno

ś

ciowych

background image

P

RACOWNICY S

Ą

P

OSTRZEGANI PRZEZ CORAZ

WI

Ę

CEJ PRZEDSI

Ę

BIORSTW JAKO KLUCZOWE

ZASOBY

Torfarm SA

Torfarm SA

Zapewniamy szerokie mo

ż

liwo

ś

ci rozwoju w

obszarze sprzeda

ż

y. Praca w gronie najwy

ż

szej

klasy specjalistów, rozbudowany system szkole

ń

W firmie obowi

ą

zuje system

ś

wiadcze

ń

dodatkowych, który obejmuje opiek

ę

medyczn

ą

,

kart

ę

sportow

ą

oraz ubezpieczenie na

ż

ycie

background image

P

RACOWNICY S

Ą

P

OSTRZEGANI PRZEZ CORAZ

WI

Ę

CEJ PRZEDSI

Ę

BIORSTW JAKO KLUCZOWE

ZASOBY

Toru

ń

skie Zakłady Materiałów Opatrunkowych SA

Naszym pracownikom zapewniamy szerokie
mo

ż

liwo

ś

ci rozwoju

w

ś

rodowisku mi

ę

dzykulturowym i

mi

ę

dzynarodowym

Dostrzegamy potencjał oraz potrzeby naszych
pracowników

background image

M

ARKETING PERSONALNY NALE

Ż

Y

ROZPATRYWA

Ć

W UJ

Ę

CIU SYSTEMOWYM

1.

Wewn

ę

trzny marketing personalny

2.

Zewn

ę

trzny marketing personalny

background image

W

EWN

Ę

TRZNY MARKETING PERSONALNY

System wewn

ę

trznej komunikacji mi

ę

dzy

pracownikami oraz pracownikami a kierownictwem

System motywacyjny (motywatory finansowe i
pozafinansowe)

System szkoleniowy

System wewn

ę

trznego PR (kształtowanie wizerunku

wewn

ę

trznego organizacji) – jako pracodawcy

(wewn

ę

trzny employer branding) i wytwórcy

System wewn

ę

trznej rekrutacji i selekcji

background image

Z

EWN

Ę

TRZNY MARKETING PERSONALNY

System komunikacji pomi

ę

dzy przedsi

ę

biorstwem

a potencjalnymi pracownikami

System zewn

ę

trznej rekrutacji

System kreowania zewn

ę

trznego wizerunku

organizacji (zewn

ę

trzny PR) – jako pracodawcy

(zewn

ę

trzny employer branding) i wytwórcy

background image

P

RZYKŁAD

RANKING

„P

RACODAWCA

R

OKU

2010

AIESEC Polska

ok. 5000 studentów z ponad 45 uczelni wy

ż

szych

z całego kraju

Najlepszy pracodawca w opinii respondentów

http://www.pracodawcaroku.org/index.php?mod=article&aid=42&mid=8

background image

E

TAPY ROZWOJU MARKETINGU

PERSONALNEGO

1.

Zarz

ą

dzanie personelem

2.

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi

3.

Marketing wewn

ę

trzny

4.

Marketing partnerski

5.

Marketing personalny

background image

Z

ARZ

Ą

DZANIE PERSONELEM

1.

Podej

ś

cie operacyjne (1900-1945):

Pomocnicza rola funkcji personalnej wobec
zarz

ą

dzania przedsi

ę

biorstwem

Wpływanie na pracowników poprzez system płac
Realizowanie w ramach działu kadr/administracyjnego
planowanie

planowanie

2.

Podej

ś

cie taktyczne (1945-1980):

Wi

ę

ksza rola funkcji personalnej w hierarchii

zarz

ą

dzania

Dyrektor ds. kadr + dział personalny
Planowanie + organizowanie (Rekrutacja, szkolenia,
rozmieszczenie personelu, zwalnianie, planowanie
zatrudnienia, etc.)

background image

Z

ARZ

Ą

DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarz

ą

dzanie personelem

+

3.

Podej

ś

cie strategiczne (pocz

ą

tek l. 80 i 90 XX w.):

3.

Podej

ś

cie strategiczne (pocz

ą

tek l. 80 i 90 XX w.):

Funkcja personalna co najmniej tak wa

ż

na, jak inne

funkcje zarz

ą

dcze

Cz

ę

sto priorytetowe znaczenie wobec pozostałych

funkcji

Planowanie, organizowanie + motywowanie i kontrola

background image

M

ARKETING WEWN

Ę

TRZNY

(

L

. 80 XX

W

.)

W przypadku zarz

ą

dzania personelem i ZZL, pracownicy dalej

postrzegani jako jeden z zasobów organizacji (cho

ć

cenny i istotny)

Dopiero marketing wewn

ę

trzny pozwolił spojrze

ć

na nich jako na

specyficzny rynek wewn

ę

trzny organizacji, którego potrzeby ona

zaspokaja poprzez specyficzne produkty

Marketing wewn

ę

trzny to „postrzeganie pracowników jako

Marketing wewn

ę

trzny to „postrzeganie pracowników jako

wewn

ę

trznych nabywców, postrzeganie pracy jako wewn

ę

trznych

produktów, które zaspokajaj

ą

potrzeby i pragnienia pracowników

podczas spełniania przez nich celów firmy”. (Berry, Parasuraman)

Wg niektórych autorów, to pracownicy stanowi

ą

najwa

ż

niejszy rynek dla

przedsi

ę

biorstw (por. cho

ć

by „Po drugie klient” H. Rosenbluth, D.

McFerrin Peters)

Wzbogacono istotnie instrumentarium oddziaływania na pracowników
(4P, marketing-mix)

Podkre

ś

lano wag

ę

elementów materialnych i niematerialnych

background image

M

ARKETING PARTNERSKI

(

L

. 80 XX

W

.)

Zainteresowanie ponownie zacz

ę

ło si

ę

koncentrowa

ć

na

rynku zewn

ę

trznym, ale przewarto

ś

ciowano klasyczne w

marketingu podej

ś

cie do nabywców.

Konieczno

ść

budowania trwałych, długookresowych wi

ę

zi z

nabywcami.

Podej

ś

cie nie było nowe

ponowne odkrycie tego, o czym

mówiono wcze

ś

niej.

Cechy marketingu partnerskiego:

Relacje partnerskie, równorz

ę

dne (ka

ż

dy człowiek jest odr

ę

bnym

podmiotem)
Konieczno

ść

piel

ę

gnowania relacji przez przedsi

ę

biorstwo

(wydłu

ż

anie, pogł

ę

bianie, zwi

ę

kszanie intensywno

ś

ci)

Działania skierowane głównie do obecnych nabywców

background image

M

ARKETING PERSONALNY

ZZL to nic innego, jak oddziaływanie na pracowników w celu
skutecznego osi

ą

gania celów organizacji.

Sukces zale

ż

y ju

ż

jednak coraz mniej od liczby pracowników,

posiadanych maszyn, urz

ą

dze

ń

czy technologii, ale głównie od zasobów

jako

ś

ciowych (niematerialnych), które s

ą

skumulowane w człowieku.

Konieczne jest ich wyzwalanie poprzez oddziaływanie na pracownika w

Konieczne jest ich wyzwalanie poprzez oddziaływanie na pracownika w
celu pobudzania jego kreatywno

ś

ci i zaanga

ż

owania – poprzez

marketing personalny (zaadaptowanie instrumentarium
marketingowego w odniesieniu do obecnych i potencjalnych
pracowników przedsi

ę

biorstwa).

Cechy wiedzy:

trudna do magazynowania, rozproszona i nieuporz

ą

dkowana,

informacje staj

ą

si

ę

wiedz

ą

w momencie ich przetworzenia przez umysł

człowieka,
przydatna, gdy rozpatrywana jest w kontek

ś

cie kultury organizacji,

posiada ogromn

ą

warto

ść

w praktycznych działaniach,

ch

ę

tnie wykorzystywana i uzewn

ę

trzniana przez pracowników, je

ś

li s

ą

oni

podmiotami działa

ń

z zakresu marketingu personalnego.

background image

M

ARKETING PERSONALNY

Wi

ę

zi z pracownikami nie mo

ż

na obecnie budowa

ć

jedynie na przesłankach ekonomicznych, które
s

ą

nietrwałe.

Konieczne przej

ś

cie od ni

ż

szych poziomów w

Konieczne przej

ś

cie od ni

ż

szych poziomów w

piramidzie potrzeb Maslowa do poziomów
wy

ż

szych

Konieczne jest dostarczanie warto

ś

ci

niematerialnych, trudnych do powielenia przez
konkurencj

ę

(szacunek, samorealizacja, idee,

warto

ś

ci, etc.)

background image

K

RYTYKA TEORII POTRZEB

M

ASLOWA

Traktowana przez wielu autorów jako „prawda objawiona” (np.
punkt wyj

ś

cia wszelkich rozwa

ż

a

ń

na temat motywowania)

Była wielokrotnie krytykowana, a nawet falsyfikowana:

u ludzi nie zawsze wyst

ę

puje pi

ęć

poziomów potrzeb,

kolejno

ść

wyst

ę

powania potrzeb nie jest zawsze identyczna,

u osób z ni

ż

szym wykształceniem czy mniej rozwini

ę

t

ą

osobowo

ś

ci

ą

i wra

ż

liwo

ś

ci

ą

kulturow

ą

nie zawsze istnieje wystarczaj

ą

ca motywacja

u osób z ni

ż

szym wykształceniem czy mniej rozwini

ę

t

ą

osobowo

ś

ci

ą

i wra

ż

liwo

ś

ci

ą

kulturow

ą

nie zawsze istnieje wystarczaj

ą

ca motywacja

do tego, by wyst

ą

piły potrzeby wy

ż

szego rz

ę

du,

niektóre nagrody zaspokajaj

ą

kilka rodzajów potrzeb jednocze

ś

nie,

badania empiryczne nie potwierdzaj

ą

teorii A. Maslowa, natomiast

wi

ę

kszo

ść

psychologów, oceniaj

ą

c jej trafno

ść

w skali 1-10, przyznałoby

jej około 2-3 punkty,
teoria ta nie została poparta

ż

adnymi badaniami empirycznymi i

zbytnio upraszcza rzeczywisto

ść

, natomiast jej zalet

ą

jest

przemawianie do wyobra

ź

ni, co daje jej du

ż

y wpływ na ludzi,

sam A. Maslow podał w jednej z prac,

ż

e teori

ę

potrzeb stworzył na bazie

obserwacji pacjentów cierpi

ą

cych na choroby nerwicowe, co budzi

w

ą

tpliwo

ś

ci przy przenoszeniu jej cho

ć

by na

ś

rodowisko biznesowe (A.

Maslow pisał, i

ż

zasadniczym celem jego pracy było pytanie: „Co

wywołuje nerwic

ę

u ludzi?”).

background image

Ł

A

Ń

CUCH KORZY

Ś

CI

(S

ERVICE

P

ROFIT

C

HAIN

)

Zale

ż

no

ść

: satysfakcja pracowników a satysfakcja klientów

zewn

ę

trznych

sukces organizacji

l. 90. XX w. (naukowcy z Uniwersytetu Harvarda)

Podwa

ż

enie modelów, zakładaj

ą

cych prymat zadowolenia

konsumenta (nagrody za jako

ść

, ale

spadek sprzeda

ż

y)

background image

Zestaw warto

ś

ci dla nabywcy dostarczany jest

przez pracowników

Jego jako

ść

zale

ż

y od zadowolenia pracowników

background image

Czynniki, składaj

ą

ce si

ę

na zestaw warto

ś

ci, posiadaj

ą

ż

ne wagi:

krytyczne – ka

ż

da poprawa (pogorszenie) ich jako

ś

ci

prowadzi do wzrostu (spadku) poziomu zadowolenia
konsumenta,

higieniczne” – ich poprawa nie prowadzi do zwi

ę

kszenia

higieniczne” – ich poprawa nie prowadzi do zwi

ę

kszenia

poziomu satysfakcji nabywcy, natomiast pogorszenie
wywołuje niezadowolenie,

nieistotne – poprawa lub spadek jako

ś

ci tych czynników w

ż

aden sposób nie wpływa na zadowolenie konsumenta,

indywidualizuj

ą

ce – s

ą

to elementy ró

ż

nicuj

ą

ce

przedsi

ę

biorstwa i ich oferty. Zagwarantowanie tych

czynników mo

ż

e prowadzi

ć

do znacz

ą

cego zwi

ę

kszenia

satysfakcji konsumentów, natomiast ich brak nie ma du

ż

ego

znaczenia dla nabywcy.

background image

Jednym z najcz

ęś

ciej przywoływanych czynników

jest poziom obsługi (zale

ż

ny od pracowników tzw.

„pierwszej linii”).

Niezadowolony pracownik cechuje si

ę

:

dystansem wobec konsumenta,

dystansem wobec konsumenta,

automatyzmem w wykonywaniu czynno

ś

ci,

brakiem ch

ę

ci pomagania innym,

ograniczaniem si

ę

do zaspokajania podstawowych

oczekiwa

ń

nabywcy,

brakiem elastyczno

ś

ci,

protekcjonalno

ś

ci

ą

,

okazywaniem znu

ż

enia

background image

Na zale

ż

no

ść

pomi

ę

dzy zadowoleniem pracowników a

zadowoleniem konsumentów wskazali m.in. J. J. Dahlgaard, K.
Kristesen oraz G. K. Kanji

Badania przeprowadzone w 1993 roku w przedsi

ę

biorstwie

usługowym International Service System (ISS)

Przez cały rok, w pi

ę

ciopunktowej skali, dokonywano pomiaru

satysfakcji w

ś

ród pracowników i nabywców, a nast

ę

pnie

wyznaczono liniow

ą

funkcj

ę

zale

ż

no

ś

ci pomi

ę

dzy nimi:

CSI = 0,75 + 0,89ESI (R

2

= 0,85), gdzie:

CSI – Customer Satisfaction Index (Wska

ź

nik Zadowolenia

Konsumenta)

ESI – Employee Satisfaction Index (Wska

ź

nik Zadowolenia

Pracownika)

background image

Lojalno

ść

to skłonno

ść

do powtarzania zakupów.

Lojalno

ść

czy wierno

ść

? (N. Hill, J. Alexander)

Lojalno

ść

zale

ż

y tak

ż

e od wielu innych czynników (o

charakterze prawnym, gospodarczym, technicznym,

charakterze prawnym, gospodarczym, technicznym,
geograficznymi
i czasowym)

Przykład – badania Rank Xerox z Danii (Du

ń

ska

Nagroda Jako

ś

ci):

Pomiar satysfakcji klientów w skali 1-5
poziom satysfakcji = 5 punktów

93% nabywców

dokonywało ponownych zakupów
4 pkt

60%

background image

lojalni konsumenci stanowi

ą

najcz

ęś

ciej nie wi

ę

cej ni

ż

10% ogółu nabywców
ich „warto

ść

” jest jednak ogromna:

cz

ęś

ciej kupuj

ą

,

cz

ęś

ciej rekomenduj

ą

organizacj

ę

i jej produkty (ang. positive

word of mouth)

word of mouth)
mniej wra

ż

liwi na działania konkurencji i zamiany cen

Badania organizacji PIMS (ang. Profit Impact of
Marketing Strategies
):

ceny w przedsi

ę

biorstwach wysoko ocenianych pod

wzgl

ę

dem jako

ś

ci obsługi s

ą

przeci

ę

tnie o 9% wy

ż

sze ni

ż

w

organizacjach gorzej ocenianych pod tym wzgl

ę

dem

redukcja o połow

ę

liczby traconych konsumentów prowadzi

do wzrostu dochodów o 25% do nawet 85%

background image

E

TAPY DZIAŁANIA W RAMACH MARKETINGU

PERSONALNEGO

1.

Badania marketingowe (wewn

ę

trznego i zewn

ę

trznego

rynku)

2.

Analiza wyników

3.

Segmentacja rynku i pozycjonowanie

4.

Produkt

5.

Cena

6.

Dystrybucja

7.

Promocja

8.

Monitoring, ewaluacja, zmiany…

Konieczne tworzenie wi

ę

zi pomi

ę

dzy pracownikiem

przedsi

ę

biorstwem.

Marketing personalny wyklucza podej

ś

cie transakcyjne

(„płacimy wynagrodzenie za twoje umiej

ę

tno

ś

ci)

background image

A

DRESACI DZIAŁA

Ń

W SFERZE MARKETINGU

PERSONALNEGO

ODBIORCY ZEWN

Ę

TRZNI

BEZPO

Ś

REDNI

PO

Ś

REDNI

•Byli pracownicy
•Byli kandydaci
•Osoby, które nie wchodziły w
relacje z organizacj

ą

•Członkowie rodzin pracowników
•Przyjaciele, znajomi pracowników

relacje z organizacj

ą

ODBIORCY WEWN

Ę

TRZNI

•Pracownicy w siedzibie
organizacji
•Pracownicy poza jej siedzib

ą

•Kadra kierownicza
•Pracownicy wykonawczy

background image

C

ELE MARKETINGU PERSONALNEGO

(PIERWOTNE)

Identyfikowanie potrzeb aktualnych pracowników

Identyfikowanie potrzeb potencjalnych pracowników

Identyfikowanie zmian w ww. potrzebach

Segmentacja nabywców wewn

ę

trznych i

zewn

ę

trznych

zewn

ę

trznych

Kreowanie produktów do zaspokajania ww. potrzeb

Pozycjonowanie produktów

Zaspokajanie potrzeb (przy jednoczesnym
realizowaniu celów przedsi

ę

biorstwa)

Badanie stopnia zaspokojenia potrzeb

background image

C

ELE MARKETINGU PERSONALNEGO

(WTÓRNE)

Kreowanie i utrwalanie pozytywnego wizerunku
przedsi

ę

biorstwa jako pracodawcy i wytwórcy (w

ś

ród

obecnych i potencjalnych pracowników)

Pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników

Stymulowanie aktywno

ś

ci i kreatywno

ś

ci pracowników

Nawi

ą

zanie, utrzymywanie i pogł

ę

bianie wi

ę

zi z

otoczeniem organizacji

Utrzymywanie pozytywnych relacji z byłymi
pracownikami (outplacement)


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Napęd Elektryczny wykład
wykład5
Psychologia wykład 1 Stres i radzenie sobie z nim zjazd B
Wykład 04
geriatria p pokarmowy wyklad materialy
ostre stany w alergologii wyklad 2003
WYKŁAD VII
Wykład 1, WPŁYW ŻYWIENIA NA ZDROWIE W RÓŻNYCH ETAPACH ŻYCIA CZŁOWIEKA
Zaburzenia nerwicowe wyklad
Szkol Wykład do Or
Strategie marketingowe prezentacje wykład
Wykład 6 2009 Użytkowanie obiektu
wyklad2
wykład 3
wyklad1 4

więcej podobnych podstron