M
ARKETING SPOŁECZNY I
M
ARKETING SPOŁECZNY I
PERSONALNY
(
WYKŁAD
)
dr Dawid Szostek
L
ITERATURA
1.
Philip Kotler, Nancy R. Lee, Social
Marketing:.Influencing Behaviors for Good, SAGE
Publications, Los Angeles (etc.) 2008.
2.
Agnieszka I. Baruk, Postmodernistyczne
2.
Agnieszka I. Baruk, Postmodernistyczne
koncepcje marketingowe a marketing klasyczny,
TNOiK, Toru
ń
2008 (rozdz. V).
3.
Agnieszka I. Baruk, Marketing personalny jako
instrument kreowania wizerunku firmy, Difin,
Warszawa 2006 (rozdz. I i III).
C
ZYM
NIE
JEST MARKETING
?
W obiegowym rozumieniu, marketing jest postrzegany jako działanie,
słu
żą
ce kreowaniu, promocji i dostarczeniu produktów klientom
(wersja light)
Marketing to naci
ą
ganie, oszukiwanie, „wciskanie kitu”, etc. (wersja
hard)
C
ZYM JEST MARKETING
?
„Marketing to proces kreowania, komunikowania i
dostarczania warto
ś
ci konsumentom oraz zarz
ą
dzania
relacjami z konsumentami w taki sposób, aby korzy
ś
ci
odnosiła organizacja i jej interesariusze.”
(American Marketing Association)
Elementy orientacji marketingowej:
Elementy orientacji marketingowej:
Orientacja na konsumencie
Rozpoczynanie działa
ń
od sondowania rynku (badania
marketingowe)
Wybór segmentów
Wytyczanie jasnych celów
Pozycjonowanie oferty
Wykorzystywanie 4P (marketing-mix)
Monitorowanie rezultatów i ewaluacja
Obustronne korzy
ś
ci!!!
R
Ó
Ż
NE
„
RODZAJE
”
MARKETINGU
1.
Marketing elektroniczny
2.
Marketing sieciowy (Multi Level Marketing)
3.
Marketing relacyjny (partnerski)
4.
Marketing partyzancki (guerilla marketing)
5.
Marketing wirusowy (viral marketing)
6.
Marketing szeptany
7.
Marketing wewn
ę
trzny (kadrowy, stanowisk pracy)
8.
Marketing personalny
D
EFINICJE MARKETINGU SPOŁECZNEGO
I
„MS to projektowanie, wdra
ż
anie i kontrolowanie programów maj
ą
cych
na celu wpływanie na akceptacj
ę
idei społecznych poprzez planowanie
produktu, ceny, komunikacji, dystrybucji i bada
ń
marketingowych.”
(Kotler i Zaltman, 1971, wczesna definicja)
„MS to dyscyplina, zapocz
ą
tkowana w l. 70. XX w., obejmuj
ą
ca wysiłki
skoncentrowane na wpływaniu na zachowania, które przyczyni
ą
si
ę
do
poprawy zdrowia, zapobiegania chorobom, ochrony
ś
rodowiska oraz
zaanga
ż
owania społeczno
ś
ci.”
poprawy zdrowia, zapobiegania chorobom, ochrony
ś
rodowiska oraz
zaanga
ż
owania społeczno
ś
ci.”
(Kotler i Lee, 2008)
„Metoda wpływania na dobrowolne zachowanie grup docelowych.”
(Kotler i Lee, 2008)
„MS to proces, w którym stosowane s
ą
zasady i techniki marketingu, w
tworzeniu, komunikowaniu i dostarczaniu warto
ś
ci w celu wpływania na
zachowanie grup docelowych, dzi
ę
ki czemu zyskuje społecze
ń
stwo
(ochrona zdrowia, bezpiecze
ń
stwo,
ś
rodowisko i zwi
ę
ksza si
ę
zaanga
ż
owanie społeczno
ś
ci) oraz grupa docelowa.”
(Kotler, Lee, Rothschild, 2006)
D
EFINICJE MARKETINGU SPOŁECZNEGO
II
„MS to proces tworzenia, komunikowania i dostarczania korzy
ś
ci, których oczekuje
grupa docelowa, w zamian za jej okre
ś
lone zachowanie, dzi
ę
ki któremu korzysta
społecze
ń
stwo, bez finansowych korzy
ś
ci dla marketera.”
(B. Smith, 2006)
„MS to stosowanie technik marketingu komercyjnego w analizie, planowaniu,
realizowaniu i ocenianiu programów przeznaczonych do wpływania na dobrowolne
zachowania grupy docelowej w celu podniesienia jej dobrobytu oraz dobrobytu
całego społecze
ń
stwa.”
całego społecze
ń
stwa.”
(Andreasen, 1995)
„Systematyczne wdra
ż
anie zało
ż
e
ń
i technik marketingowych w osi
ą
ganiu
specyficznych celów zwi
ą
zanych z wpływem na zachowania człowieka, dzi
ę
ki
czemu korzy
ś
ci osi
ą
ga cała społeczno
ść
.”
(The National Social Marketing Centre)
„Marketing społeczny to stosowanie marketingu komercyjnego w celach
społecznych. Marketerzy społeczni stosuj
ą
mieszank
ę
produktu, ceny, dystrybucji i
promocji w celu maksymalizacji stosowania danego produktu przez okre
ś
lon
ą
grup
ę
docelow
ą
.”
(US Agency for International Development)
C
ZY MARKETING MO
Ż
E BY
Ć
SPOŁECZNY
?
Pocz
ą
tkowo dla wielu marketerów stosuj
ą
cych w l. 80.
XX w. marketing społeczny, nazywanie w ten sposób
tych działa
ń
było swego rodzaju oksymoronem
„In the 1980s, we applied marketing principles and tools
to issues like smoking, urban renewal, nutrition, family
to issues like smoking, urban renewal, nutrition, family
violence and AIDS, but we did not call it social marketing
because health and social policy people thought
marketing was an evil, capitalist, victim-blaming
philosophy”
(R. Donovan, Social marketing’s mythunderstandings, „Journal of Social
Marketing” 1/2011)
„Marketing may be ‘capitalist tool’, social marketing is a
social capitalist tool”
(jw.)
„S
OCIAL
M
ARKETING
: A
N
A
PPROACH TO
P
LANNED
S
OCIAL
C
HANGE
” (P
H
. K
OTLER
, G. Z
ALTMAN
;
1971; „J
OURNAL OF
M
ARKETING
”)
„Why can’t you sell brotherhood like you sell soap?” (G. Wiebe; 1952)
„The Selling of the President 1968” (J. McGinniss)
„You can sell a
presidential candidate like you sell soap”
Marketing społeczny to o wiele wi
ę
cej ni
ż
reklama społeczna (social
advertising)
Marketing społeczny
≠
Non-profit marketing
„An increasing number of social institutions have begun to examine
marketing logic as a means to furthering their institutional goals and
products. Marketing men have advised churches on how to increase
membership, charietes on how to raise money, and art. Museums and
symphonies on how to attract more patrons.”
Wykorzystanie 4P
K
TO STOSUJE MARKETING SPOŁECZNY
?
Organizacje non-profit, fundacje
Sektor publiczny
Profesjonali
ś
ci oraz agencje marketingowe pracuj
ą
cy dla 2 ww.
rodzajów podmiotów (i zarabiaj
ą
cy na tym)
K
TO KORZYSTA NA MARKETINGU
SPOŁECZNYM
?
o
Grupa docelowa
o
Społecze
ń
stwo
K
ONCENTRACJA NA ZACHOWANIACH
Akceptacja nowego zachowania (np. segregowanie
ś
mieci)
Unikanie szkodliwego zachowania (np. rozpoczynania palenia
papierosów)
Modyfikacja obecnego zachowania (np. zwi
ę
kszenie cz
ę
stotliwo
ś
ci
uprawiania sportu)
Porzucanie dotychczasowego szkodliwego zachowania (np.
rozmawianie przez tel. w czasie jazdy)
Poprzez:
Zwi
ę
kszanie wiedzy,
ś
wiadomo
ś
ci
Edukowanie
Zmian
ę
przekona
ń
, postaw, uczu
ć
Trudniejsze od „oduczania” złych zachowa
ń
jest nauczenie „dobrych”
zachowa
ń
, tym bardziej,
ż
e ma to by
ć
zmiana dobrowolna i stosuje si
ę
zgodne z prawem formy wpływu.
Główny powód – rezultaty nie s
ą
widoczne od razu.
P
RZYKŁADY RODZAJÓW ZACHOWA
Ń
Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.
Z
AKRES PROBLEMÓW DLA MARKETINGU
SPOŁECZNEGO
Obszar
Dane
Ochrona zdrowia
Palenie papierosów
1 na 5 os. 18+ pali papierosy
Picie alkoholu w ci
ąż
y
2,7% ci
ęż
arnych pije alkohol
Otyło
ść
51,3% dorosłych nie uprawia sportu
HIV/AIDS
24-27% chorych na HIV nie jest tego
ś
wiadoma
Nowotwory skóry
9% osób stosuje regularnie olejek do opalania
Prewencja wypadków
Picie i jazda samochodem
29% studentów przyznało,
ż
e w minionym roku co najmniej raz jechało z kim
ś
, kto prowadził po alkoholu
Pasy bezpiecze
ń
stwa
18% kierowców nie zakłada ich
Przemoc szkolna
5& studentów przyznało si
ę
do noszenia broni na uczelni
Ś
rodowisko naturalne
Marnotrawstwo
Recykling obejmuje jedynie 50% papieru, 45% aluminiowych puszek, 34% plastiku
Niszczenie lasów
Ok. 15 mln drzew rocznie jest wycinanych do produkcji 10 mld papierowych toreb w USA
Marnowanie wody
Ciekn
ą
ca muszla klozetowa to 44 litry zmarnowanej wody dziennie
Zaanga
ż
owanie społeczno
ś
ci
Przeszczepy
W styczniu 2007 r. ok. 95 tys. os. czekało na przeszczep
Krwiodawstwo
60% społecze
ń
stwa mo
ż
e oddawa
ć
krew, ale czyni to 5%
Udział w wyborach
W 2004 roku jedynie 55,3% uprawnionych wyborców oddało swój głos w wyborach prezydenckich w USA
M
ARKETING SPOŁECZNY A MARKETING
KOMERCYJNY
- RÓ
Ż
NICE
Obszar
MS
MK
Produkt
Po
żą
dane zachowania
Dobra i usługi
Cele
Społeczne
Finansowe
Segment
Ró
ż
ne kryteria (nat
ęż
enie
problemu, osi
ą
galno
ść
grupy,
gotowo
ść
zmian)
Najbardziej rentowny
finansowo i o najwi
ę
kszej
stopie zwrotu z inwestycji
Konkurencja
Obecne lub preferowane
zachowanie rynku
docelowego
Organizacje promuj
ą
ce
niepo
żą
dane zachowania
Organizacje oferuj
ą
ce te
same/podobne produkty lub
zaspokajaj
ą
ce te same
potrzeby
Stopie
ń
trudno
ś
ci realizacji
celów
Wi
ę
kszy
(wynika z charakteru celów,
jak np. zmiana, zaprzestanie
zachowa
ń
)
Mniejszy
M
ARKETING SPOŁECZNY A MARKETING
KOMERCYJNY
- PODOBIE
Ń
STWA
MS
MK
•
Konieczne skoncentrowanie na konsumencie
•
Wa
ż
ne rozumienie przez konsumentów korzy
ś
ci
produktu
produktu
•
Stosowanie bada
ń
marketingowych
•
Segmentacja rynku
•
Stosowany marketing-mix
•
Pomiar rezultatów i poprawa działa
ń
P
OCZ
Ą
TKI MARKETINGU SPOŁECZNEGO
I
Pierwsze zastosowania w bran
ż
y zwi
ą
zanej ze zdrowiem.
KRAJE ROZWIJAJ
Ą
CE SI
Ę
:
Pocz
ą
tki zastosowania MS w praktyce s
ą
zwi
ą
zane z popularyzacj
ą
(wcze
ś
niej –
zbyt wolno upowszechnianych) usług „planowania rodziny”.
Za pierwsz
ą
kampani
ę
MS uwa
ż
a si
ę
projekt popularyzacji prezerwatyw
projekt popularyzacji prezerwatyw
(tzw. Nirodh condom project) w Indiach, 1967
Marketing społeczny stosowano te
ż
szeroko
w momencie rozwoju epidemii HIV/AIDS
(l. 80. XX w.), w zakresie:
upowszechniania po
żą
danych zachowa
ń
(abstynencja, wierno
ść
, bezpieczny sex)
upowszechnianie
ś
rodków ograniczaj
ą
cych chorob
ę
(np. prezerwatywy)
KRAJE ROZWINI
Ę
TE:
Pocz
ą
tki zastosowania MS zwi
ą
zane z działaniami National High Blood Pressure
Education Program of the National Heart, Lung and Blood Institute (l. 80. XX w.)
P
OCZ
Ą
TKI MARKETINGU SPOŁECZNEGO
II
Nast
ę
pnie MS zacz
ą
ł by
ć
wykorzystywany przez coraz wi
ę
cej
agencji, działaj
ą
cych w obszarze ochrony zdrowia.
KRAJE ROZWIJAJ
Ą
CE SI
Ę
:
Poza „planowaniem rodziny” i reprodukcj
ą
, MS wykorzystywa
ć
zacz
ę
to w kwestiach: kontroli zdrowia dzieci i matek, kontroli
chorób biegunkowych, upowszechnianiu dost
ę
pno
ś
ci usług
chorób biegunkowych, upowszechnianiu dost
ę
pno
ś
ci usług
medycznych, prewencji HIV/AIDS, kontroli malarii.
KRAJE ROZWINI
Ę
TE:
Prewencja chorób przewlekłych
Walka z uzale
ż
nieniami (narkotyki, tyto
ń
, alkohol)
Kolejny krok to rozszerzenie wykorzystania MS z obszaru
ochrony zdrowia na obszar ochrony
ś
rodowiska oraz
społeczno
ś
ci
K
ALENDARIUM MARKETINGU SPOŁECZNEGO
Lata 70. XX w.
1971 – pierwszy artykuł Ph. Kotlera i G. Zaltmana „Social Marketing: An Approach to
Planned Social Change” („Journal of Marketing”)
Coraz wi
ę
cej badaczy zaczyna interesowa
ć
si
ę
MS.
Lata 80.
1981 – artykuł Paula Blooma i Williama Novelli w „Journal of Marketing” na 10-lecie
MS (krytyczne spojrzenie i braki w MS)
MS (krytyczne spojrzenie i braki w MS)
Rozwój zastosowa
ń
MS we wpływie na zachowania społeczne, szczególnie w
obszarze ochrony zdrowia.
Lata 90.
Akademicki rozwój koncepcji MS.
Implementacja MS tak
ż
e w obszarze
ś
rodowiska naturalnego, społeczno
ś
ci.
Pocz
ą
tek XXI. w.
Kolejne konferencje naukowe.
Powstaj
ą
organizacje, zajmuj
ą
ce si
ę
MS (np. The National Social Marketing Centre in
London)
M
ARKETING SPOŁECZNY W KRAJACH
ROZWINI
Ę
TYCH I ROZWIJAJ
Ą
CYCH SI
Ę
(R. C
RAIG
L
EFEBRE
)
W minionych 40 latach swego istnienia, marketing
społeczny ukształtował si
ę
dwojako:
W krajach rozwini
ę
tych – celem jest unikanie
zachowa
ń
, wywołuj
ą
cych choroby
zachowa
ń
, wywołuj
ą
cych choroby
W krajach rozwijaj
ą
cych si
ę
– upowszechnianie
stosowania produktów/usług powi
ą
zanych ze
zdrowiem
M
ODEL ZINTEGROWANEJ IDEI W MARKETINGU
SPOŁECZNYM
(R. C
RAIG
L
EFEBRE
)
•Projekt klimatyczny w Kansas
•Ograniczenie zu
ż
ycia paliw kopalnych
•6 mln kWH w pierwszym roku
•Zero mowy o klimacie
R. Craig Lefebre, An integrative model for social marketing, „Journal of Social Marketing” 1/2011.
Tak
ż
e koszty psychologiczne, społeczne
D
OST
Ę
PNO
ŚĆ
DANYCH W
MS
Dane s
ą
trudniej dost
ę
pne ni
ż
w marketingu komercyjnym, co wynika
m.in. z (K. Malafarina, B. Loken):
Ograniczonych bud
ż
etów marketerów społecznych,
Braku kontynuacji w badaniach nad konkretnym tematem,
Ograniczonej ilo
ś
ci i jako
ś
ci danych wtórnych (głównie publikacji)
Mniejszej liczby narz
ę
dzi badawczych,
Trudno
ś
ci w kwantyfikowaniu efektów,
Trudno
ś
ci w definiowaniu determinant zachowa
ń
ludzi (zło
ż
ono
ść
zachowa
ń
i ich
przyczyn),
Trudniejszego doboru segmentów,
Mniejszej „kontroli” nad kosztami ponoszonymi przez konsumentów (np. koszty
finansowe, psychiczne, czasu),
Trudno
ś
ci w komunikowaniu produktu (nacisk na edukacj
ę
;
zmian
ę
/eliminowanie/upowszechnianie zachowa
ń
; zrozumienie korzy
ś
ci
indywidualnych i społecznych).
M
ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO
(P. B
LOOM
, W. N
OVELLI
)
Analiza rynku:
Mało danych wtórnych nt konsumentów (powody:
niskie bud
ż
ety, małe próby, ograniczone narz
ę
dzia
analityczne; najcenniejsze s
ą
publikacje akademickie)
Wiele trudno
ś
ci w pomiarze zmiennych ukrytych,
dra
ż
liwych (sailent variables) – choroby, nawyki,
nałogi, działalno
ść
charytatywna
Trudno
ść
w pomiarze wpływu poszczególnych
zmiennych na zachowanie
Ograniczone fundusze na badania
M
ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO
(P. B
LOOM
, W. N
OVELLI
)
Segmentacja:
Mało danych i ich niska jako
ść
w segmentacji
rynkowej
Presja na nieograniczanie segmentów docelowych
(np. badania skierowane do kobiet w wieku 55+)
Segmenty cz
ę
sto składaj
ą
si
ę
z konsumentów, którzy
s
ą
najwi
ę
kszymi wrogami oferty (np. uzale
ż
nieni od
nikotyny – w kampanii przeciwko papierosom;
nastolatki – w kampanii zach
ę
caj
ą
cej do
wstrzemi
ęź
liwo
ś
ci seksualnej)
M
ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO
(P. B
LOOM
, W. N
OVELLI
)
Produkt:
Mniejsza elastyczno
ść
w projektowaniu produktu (np. aby ubezpieczy
ć
dom przed zalaniem – jedyny produkt to polisa)
Wi
ę
ksza trudno
ść
w projektowaniu zało
ż
e
ń
produktu („sprzedawane” s
ą
zachowania, a nie np. pachn
ą
cy papier toaletowy)
Wi
ę
cej trudno
ś
ci w wyborze i wdra
ż
aniu długoterminowych strategii
pozycjonowania (niektóre zalety oferty s
ą
dla jednego segmentu
pozytywne, a dla innego – negatywne; poza tym, ograniczenia i
wahania bud
ż
etów utrudniaj
ą
długoterminowe strategie)
wahania bud
ż
etów utrudniaj
ą
długoterminowe strategie)
W rezultacie – marketing społeczny jest cz
ę
sto ograniczany do reklamy
społecznej (sprzedawany jest produkt „narzucony” z góry, np. przez
organizacje, agencje rz
ą
dowe).
Przykład – Agency of International Development (program walki z durem
brzusznym w
ś
ród dzieci poprzez szczepienia; nie przeprowadzono
bada
ń
w
ś
ród konsumentów; inicjatywa nie przynosiła rezultatów, jako
ż
e matki obawiały si
ę
,
ż
e szczepionka szkodzi dzieciom)
M
ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO
(P. B
LOOM
, W. N
OVELLI
)
Cena:
Cena to nie tylko koszt pieni
ęż
ny/finansowy, ale tak
ż
e
konieczno
ść
zredukowania kosztów psychicznych,
społecznych, wysiłku fizycznego, czasu (celem działa
ń
nie jest maksymalizacja zysku, ale minimalizacja
barier w dost
ę
pie do produktu)
barier w dost
ę
pie do produktu)
Trudno
ś
ci w kwantyfikacji ceny (jw.)
M
ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO
(P. B
LOOM
, W. N
OVELLI
)
Dystrybucja:
Trudno
ść
dystrybuowania produktu w formie
prospołecznych zachowa
ń
Trudno
ść
tworzenia własnej sieci kanałów dystrybucji
Trudno
ść
utrzymania i kontroli kanałów dystrybucji
Trudno
ść
utrzymania i kontroli kanałów dystrybucji
M
ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO
(P. B
LOOM
, W. N
OVELLI
)
Komunikacja (promocja):
Trudno
ść
w stosowaniu płatnych kanałów komunikacji
– np. reklamy (ograniczony bud
ż
et; obawa mediów
przed tematami tabu, trudno akceptowalnymi
społecznie; argumenty o marnotrawieniu publicznych
pieni
ę
dzy na komercj
ę
)
pieni
ę
dzy na komercj
ę
)
Nie wszystkie kanały promocyjne mog
ą
by
ć
stosowane (np. „twarda” sprzeda
ż
, wywoływanie
strachu, humor)
Konieczno
ść
zawarcia w przekazach komunikacyjnych
wzgl
ę
dnie du
ż
ej ilo
ś
ci informacji
Trudno
ś
ci w testowaniu kanałów komunikacyjnych i
przekazów
M
ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO
(P. B
LOOM
, W. N
OVELLI
)
Planowanie i organizowanie:
Cz
ę
sto działanie na obszarach, gdzie działalno
ść
marketingowa jest niezrozumiała, niedoceniana i
niewła
ś
ciwie ukierunkowana
Organizacje, gdzie działaj
ą
marketerzy społeczni,
traktuj
ą
cz
ę
sto plany marketingowe jako dokumenty
archiwalne, a nie plany działa
ń
Rezultaty działa
ń
nie s
ą
cz
ę
sto mierzone i nie ma
punktu odniesienia dla przyszłych działa
ń
Konieczno
ść
przewidywania zachowa
ń
„przyjaznych” i
„wrogich” konkurentów
M
ANKAMENTY MARKETINGU SPOŁECZNEGO
(P. B
LOOM
, W. N
OVELLI
)
Ewaluacja:
Trudno
ść
w formułowaniu wska
ź
ników pomiaru (np.
stopnia akceptacji zachowa
ń
; zmian w zachowaniach;
poprawy zdrowia)
Trudno
ść
w pomiarze stopnia realizacji programów
marketingowych w realizacji okre
ś
lonych celów
B
ADANIE
K
ATRYNA
M
ALAFARINA
, B
ARBARA
L
OKEN
76 artykułów pomi
ę
dzy 1980-1991 r.
Prasa bran
ż
owa
Temat
%
Dost
ę
pne wiarygodne dane
wtórne
10,5
wtórne
Pomiar niewiarygodny/bł
ę
dny
38,7
Trudno
ść
w zidentyfikowaniu
determinant zachowa
ń
0
Trudno
ść
w zidentyfikowaniu
segmentów
0
Cena zawiera wi
ę
cej ni
ż
koszty
finansowe
94,5
B
Ł
Ę
DY W ROZUMIENIU MARKETINGU
SPOŁECZNEGO
(R. D
ONOVAN
)
Nie u
ż
ywamy marketingu społecznego w osi
ą
ganiu celów społecznych, ale
u
ż
ywamy marketingu w osi
ą
ganiu celów społecznych (problem nie tylko natury
semantycznej; nie tworzy si
ę
„nowego marketingu”, ale stosuje jego zdobycze w
celach społecznych)
CSR czy sponsoring to nie marketing społeczny (przykład Pampers + UNICEF)
Ostatecznym celem marketingu społecznego nie jest edukacja/
ś
wiadomo
ść
społeczna (cho
ć
jest po
ś
rednim celem), ale zmiana zachowa
ń
Cel to zawsze dobrowolna zmiana zachowa
ń
Marketing społeczny czerpie tak
ż
e z legislacji
Jednym z celów jest ochrona społecze
ń
stwa przez interesami wielkiego biznesu
Nie ka
ż
dy partner i sponsor jest odpowiedni
K
ROKI W MARKETINGU SPOŁECZNYM
1.
Rozeznawanie potrzeb, obecnej sytuacji
2.
Segmentacja i pozycjonowanie
3.
Stawianie celów
4.
Marketing-mix
5.
Monitoring, ewaluacja, zmiany
K
RYTERIA EWALUACJI SEGMENTÓW
Wielko
ść
segmentu
Wska
ź
nik wyst
ę
powania konkurencyjnego
zachowania
Dotkliwo
ść
konsekwencji w segmencie
„Bezbronno
ść
” segmentu
„Bezbronno
ść
” segmentu
Dost
ę
pno
ść
segmentu
Gotowo
ść
segmentu na „zakup” zachowania
Wysoko
ść
kosztów dla segmentu zwi
ą
zanych ze
zmian
ą
zachowania
Podatno
ść
segmentu na 4P
Mo
ż
liwo
ś
ci organizacyjne podmiotu oddziałuj
ą
cego
na segment
P
RAWIDŁOWO SFORMUŁOWANE CELE
S – Specific (precyzyjne)
M – Measurable (mierzalne)
A – Attainable (osi
ą
galne)
R – Relevant (istotne)
T – Time-bound (okre
ś
lone w czasie)
E – Exciting (ciekawy, ekscytuj
ą
cy)
R – Recorded (zapisany)
P
RZYKŁADY CELÓW W
MS
Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.
P
RZYKŁADY CELÓW W
MS
Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.
C
ELE MOG
Ą
ODNOSI
Ć
SI
Ę
DO ZACHOWA
Ń
,
WIEDZY I PRZEKONA
Ń
Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
1.
Korzystaj z wcze
ś
niejszych, udanych kampanii
(benchmarking)
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
2.
Zacznij od rynków docelowych, które s
ą
najbardziej
przygotowane na Twoje działania.
S
ą
to rynki, które:
Odczuwaj
ą
potrzeb
ę
, aby proponowane zachowanie przyniosło
satysfakcj
ę
lub rozwi
ą
zało jaki
ś
problem (np. potrzeba zredukowania
opłat za bie
żą
c
ą
wod
ę
zało
ż
enie filtrów, ograniczaj
ą
cych zu
ż
ycie
wody);
wody);
Maj
ą
wiedz
ę
/informacje, dotycz
ą
ce korzy
ś
ci, wynikaj
ą
cych z
proponowanego zachowania, a tak
ż
e kosztów obecnej alternatywy
zachowania (np. usłyszany news,
ż
e nieposprz
ą
tanie po swoim piesku
wi
ąż
e si
ę
z mandatem w wysoko
ś
ci 150 zł)
Maj
ą
przekonanie,
ż
e okre
ś
lone zachowanie jest dla nich osi
ą
galne i
mog
ą
z niego istotnie skorzysta
ć
(np. pływanie raz w tygodniu na
basenie poskutkuje lepsz
ą
kondycj
ą
i rozwi
ąż
e problemy z
zasypianiem);
S
ą
zaanga
ż
owane w proponowane zachowanie, ale nieregularnie, a
tak
ż
e dostrzegaj
ą
(antycypuj
ą
) zal
ąż
ki korzy
ś
ci z zachowania (np.
rzucanie palenia).
P
RZYKŁAD
:
KRWIODAWSTWO
The Puget Sound Blood Center
Korzy
ś
ci z obecnych krwiodawców s
ą
wi
ę
ksze od korzy
ś
ci z
nowo pozyskanych krwiodawców
Przewagi: ch
ę
tniej powtarzaj
ą
swoje zachowanie; wi
ąż
e si
ę
z
nimi ni
ż
sze ryzyko; wska
ź
nik przydatno
ś
ci ich krwi jest
wy
ż
szy; bardziej efektywnie pozyskuje si
ę
od nich krew; s
ą
najbardziej wiarygodnymi (przekonuj
ą
cymi) zdobywcami
najbardziej wiarygodnymi (przekonuj
ą
cymi) zdobywcami
nowych krwiodawców
W zwi
ą
zku z tym, po pobraniu od nich krwi (w czasie
konsumowania ciastek i soku) woluntariusze umawiali z nimi
nast
ę
pne spotkanie ok. 2 miesi
ą
ce pó
ź
niej (tydzie
ń
przed
wysyłano maila z przypomnieniem)
Co wi
ę
cej, nowym krwiodawcom wysyłano maile z
podzi
ę
kowaniami
Rezultat: w 2005 roku 208 tys. os. oddało krew (54% po raz
kolejny; 50% os., które oddało krew po raz pierwszy, zrobiło to
ponownie)
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
3.
Promuj pojedyncze, proste, wykonalne
zachowanie – jedno na raz (szczególnie wa
ż
ne
w wieku chaosu informacyjnego)
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
4.
Zidentyfikuj i usu
ń
bariery ograniczaj
ą
ce
zmian
ę
zachowania (np. przy promowaniu
wspólnych dojazdów do pracy – załó
ż
portal,
kojarz
ą
cy takie osoby)
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
5.
Przynie
ś
rzeczywiste korzy
ś
ci w czasie
tera
ź
niejszym
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
6.
Podkre
ś
laj koszty konkurencyjnych zachowa
ń
(np. palenie powoduje 87% przypadków
zachorowa
ń
na raka płuc)
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
7.
Promuj namacalne produkty, które pomog
ą
docelowemu rynkowi wykonywa
ć
proponowane zachowanie
P
RZYKŁAD
:
WALKING SCHOOL BUS
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
8.
Stosuj bod
ź
ce pozafinansowe w postaci
uznania i doceniania (np. bycie eko jest cool,
odpowiedzialne, etc.)
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
9.
Ułatwiaj dost
ę
p
Poprzez:
Łatwiejsze podpisywanie/przyst
ę
powanie (np.
o
ś
wiadczenie dawcy organów składane przez
o
ś
wiadczenie dawcy organów składane przez
Internet)
Dogodniejsz
ą
lokalizacj
ę
w celu nabycia
rzeczywistych produktów (np. skrytka na bro
ń
w
sklepach)
Dost
ę
pno
ść
produktów w rozs
ą
dnych godzinach i
dniach tygodnia (np. naturalne nawozy dost
ę
pne
w soboty, kiedy wła
ś
ciciele domów pracuj
ą
w
ogrodach)
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
10.
U
ż
ywaj humoru w przekazach
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
11.
Niech Twój przekaz dociera do odbiorcy w
momencie podejmowania decyzji (np. ulotki w
restauracji „popro
ś
o potraw
ę
z mniejsz
ą
ilo
ś
ci
ą
tłuszczu”)
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
12.
Wykorzystuj popularne media rozrywkowe
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
13.
Zdob
ą
d
ź
zaanga
ż
owanie odbiorcy (tzw. polityka
„małych kroków”; reguła zaanga
ż
owania R.
Cialdini)
AT&T T
ELEWORK
I
NITIATIVE
Od 1992 USA s
ą
zaanga
ż
owane w Clean Air Act
Cel: zrównowa
ż
ony rozwój, wi
ę
ksza
produktywno
ść
, oszcz
ę
dno
ść
, czyste
ś
rodowisko
Powstała strona WWW promuj
ą
ca teleworking (np.
wskazówki, oferty pracy, pracodawcy, pracownicy)
wskazówki, oferty pracy, pracodawcy, pracownicy)
Roczne korzy
ś
ci:
Zredukowanie o 177 mln km dojazdów do pracy
Oszcz
ę
dno
ść
23,1 mln litrów paliwa
Ograniczenie o 50 tys. ton emisji CO2
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
14.
Wykorzystuj polecenia promuj
ą
ce zachowania
(np. nagła
ś
mier
ć
łó
ż
eczkowa
„back to sleep”
na pampersach)
15
ZASAD SUKCESU W MARKETINGU
SPOŁECZNYM WG
P
H
. K
OTLERA I
N. R. L
EE
15.
Monituj wyniki i dokonuj niezb
ę
dnych zmian
P
RODUKT W MARKETINGU SPOŁECZNYM
Po
żą
dane zachowanie
Produkt:
Rzeczywisty
Poszerzony
Poszerzony
P
RZYKŁAD
–
PRODUKT RZECZYWISTY I
POSZERZONY W
MS
Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.
C
ENA W MARKETINGU SPOŁECZNYM
Strategie cenowe w marketingu społecznym:
1.
Zwi
ę
kszanie korzy
ś
ci finansowych po
żą
danego zachowania (np. bony,
nagrody)
2.
Zmniejszanie kosztów finansowych po
żą
danego zachowania (np.
rabaty, ceny promocyjne)
3.
Zwi
ę
kszanie korzy
ś
ci pozafinansowych po
żą
danego zachowania (np.
uznanie, docenianie)
4.
Zmniejszanie kosztów pozafinansowych po
żą
danego zachowania (np.
koszty czasu, wysiłku fizycznego czy psychicznego)
5.
Zwi
ę
kszanie kosztów finansowych zachowania konkurencyjnego (np.
podatki, kary, opłaty)
6.
Zwi
ę
kszanie kosztów pozafinansowych zachowania konkurencyjnego
(np. ostracyzm społeczny)
P
RZYKŁADY KOSZTÓW FINANSOWYCH I
POZAFINANSOWYCH PO
ŻĄ
DANEGO ZACHOWANIA
Ph. Kotler, N. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, SAGE, London 2008.
D
YSTRYBUCJA W MARKETINGU SPOŁECZNYM
Zalecenia:
1.
Ułatwiaj dost
ę
p
2.
Wydłu
ż
godziny dost
ę
pno
ś
ci produktu
3.
Niech Twój przekaz dociera do odbiorcy w momencie podejmowania decyzji
4.
Nagło
ś
nij lokalizacj
ę
produktu
5.
Pokonaj psychologiczne bariery zwi
ą
zane z dystrybucj
ą
(np. zwierz
ę
ta w sieci
zamiast wizyty w schronisku)
6.
B
ą
d
ź
bardziej dost
ę
pny ni
ż
konkurencja
7.
Spraw,
ż
e konkurencja b
ę
dzie mniej osi
ą
galna
8.
B
ą
d
ź
tam, gdzie ludzie robi
ą
zakupy
9.
B
ą
d
ź
tam, gdzie ludzie sp
ę
dzaj
ą
wolny czas
10.
Współpracuj z istniej
ą
cymi kanałami dystrybucji (np. apteki przy promocji testów
na HIV)
P
ROMOCJA W MARKETINGU SPOŁECZNYM
Decyzja dotyczy wyboru odpowiedniego kanału i formy
przekazu (strategia promocji)
Najcz
ę
stsz
ą
form
ą
jest reklama społeczna
Mog
ą
by
ć
tak
ż
e: radio, Internet, gazety, billboardy,
reklama autobusowa, eventy, broszury, kalendarze,
koszulki, gad
ż
ety, wizyty od drzwi do drzwi, etc.
koszulki, gad
ż
ety, wizyty od drzwi do drzwi, etc.
Wybór formy i kanału zale
ż
y od:
Celów
Po
żą
danych efektów
Grupy docelowej
Czasu
Pozostałych 3P
Zalet i wad kanałów i form
bud
ż
etu
P
ROMOCJA W MARKETINGU SPOŁECZNYM
Zalecenia odno
ś
nie strategii promocji:
1.
Prosta i jasna
2.
Skoncentrowana na korzy
ś
ciach odbiorców
3.
Rozs
ą
dnie u
ż
ywaj komunikatów opartych na strachu (strach mo
ż
e przerodzi
ć
si
ę
w przera
ż
enie i zablokowa
ć
odbiorców komunikatu)
4.
Komunikaty powinny by
ć
oparte na rzeczywisto
ś
ci, osobiste i konkretne
5.
Komunikaty powinny by
ć
łatwe do zapami
ę
tania
6.
Nie obawiaj si
ę
stosowa
ć
humoru
7.
Staraj si
ę
do
ż
y
ć
do ideału, stworzy
ć
co
ś
wielkiego
8.
Nie stosuj zrz
ę
dzenia, ale zadawaj pytania
9.
Podkre
ś
laj odpowiednie normy społeczne
10.
Testuj przekazy!
M
ONITORING I EWALUACJA
Produkty:
Liczba rozdystrybuowanych materiałów
Liczba odwiedzin danego miejsca
Liczba minut reklamy TV/radio
Wydane
ś
rodki na reklam
ę
Liczba wdro
ż
onych projektów
Rezultaty:
Zmiany zachowania
Siła intencji zmiany zachowania
Zmiana wiedzy/
ś
wiadomo
ś
ci/przekona
ń
Wzrost
ś
wiadomo
ś
ci kampanii reklamowej
Poziom satysfakcji odbiorców
Liczba zdobytych partnerów
Zmiana ustawodawstwa/polityki
E
TYKA W
MS
Konieczno
ść
wywa
ż
enia obietnic nt korzy
ś
ci z
zachowania
Produkt rzeczywisty (zachowanie) mo
ż
e promowa
ć
konkretny podmiot prywatny
Wybór odpowiedniej strategii cenowej (np.
Wybór odpowiedniej strategii cenowej (np.
oferowanie pieni
ę
dzy kobiecie za jej sterylizacj
ę
;
podsycanie ostracyzmu społecznego wobec
wła
ś
ciciela zniszczonej kamienicy, którego nie sta
ć
na remont)
Wybór odpowiedniej dystrybucji (np. czy etyczne s
ą
automaty z prezerwatywami?)
Nieprzekłamane komunikaty
MARKETING PERSONALNY
P
RZESŁANKI DO ROZWOJU MARKETINGU
PERSONALNEGO
Znaczenie pracowników zacz
ę
to podkre
ś
la
ć
w l. 60.
XX w. (nurt partycypacyjny)
Wykorzystanie marketingu wewn
ą
trz organizacji
zaproponowano w l. 70. XX w. (gł. w usługach)
zaproponowano w l. 70. XX w. (gł. w usługach)
Przełomowy artykuł: Leonard Berry, The emploees
as customers, „Journal of Retail Banking” 3/1981
(poj
ę
cie „klienta wewn
ę
trznego”)
Od l. 90. XX w. rozwijana jest koncepcja
pracowników, jako kluczowego potencjału (
zasobu
)
przedsi
ę
biorstwa
Z
AŁO
Ż
ENIA MARKETINGU WEWN
Ę
TRZNEGO
Osi
ą
ganie celów zewn
ę
trznych mo
ż
liwe jest wył
ą
cznie dzi
ę
ki
realizacji celów wewn
ę
trznych
Zaanga
ż
owanie w prac
ę
decyduje o jej rezultatach oraz
zadowoleniu klienta zewn
ę
trznego
Satysfakcja pracowników wpływa na satysfakcj
ę
klientów
Satysfakcja pracowników wpływa na satysfakcj
ę
klientów
zewn
ę
trznych (nie tylko pracowników z tzw. „pierwszej linii”)
Konieczne jest wł
ą
cznie pracowników w procesy decyzyjne
(partycypacja w zarz
ą
dzaniu)
W obecnym wieku wiedzy, to pracownik (wiedza,
do
ś
wiadczenie, normy, warto
ś
ci, umiej
ę
tno
ś
ci, etc.) stanowi
kluczowy zasób przedsi
ę
biorstwa (decyduje o jego
przetrwaniu) – zasoby finansowe czy materialne s
ą
wzgl
ę
dnie łatwe w powielaniu przez konkurencj
ę
P. F. D
RUCKER
W społecze
ń
stwie opartym na wiedzy to pracownik posiada
wiedz
ę
, któr
ą
co wieczór zabiera ze sob
ą
do domu, a
przedsi
ę
biorstwo b
ę
dzie funkcjonowało wła
ś
ciwie tylko pod
warunkiem,
ż
e rano pojawi si
ę
on w pracy.
W społecze
ń
stwie przemysłowym to robotnik potrzebował
kapitalisty,
ż
eby prze
ż
y
ć
i utrzyma
ć
rodzin
ę
, natomiast w
społecze
ń
stwie opartym na wiedzy to przedsi
ę
biorstwa
społecze
ń
stwie opartym na wiedzy to przedsi
ę
biorstwa
musz
ą
, chc
ą
c pozosta
ć
konkurencyjnymi i dalej si
ę
rozwija
ć
,
przyci
ą
ga
ć
najlepszych pracowników.
We wszystkich przedsi
ę
biorstwach powtarza si
ę
teraz
rutynowo: ‘Ludzie to nasz najwa
ż
niejszy zasób’. A mimo to
niewiele firm popiera te słowa czynami, nie mówi
ą
c ju
ż
o tym,
ż
e mało kto naprawd
ę
w nie wierzy. Wi
ę
kszo
ść
z nich wierzy
ci
ą
gle – cho
ć
by
ć
mo
ż
e nie
ś
wiadomie – w to, w co wierzyli
dziewi
ę
tnastowieczni pracodawcy: ludzie potrzebuj
ą
nas
bardziej ni
ż
my ich.
B
ENEDYKT
XVI
Zarz
ą
dzanie przedsi
ę
biorstwem nie mo
ż
e
uwzgl
ę
dnia
ć
jedynie interesów jego wła
ś
cicieli, ale
musi tak
ż
e dba
ć
o wszystkie inne kategorie
podmiotów, wnosz
ą
cych wkład w
ż
ycie
przedsi
ę
biorstwa, przy czym pierwszym kapitałem,
przedsi
ę
biorstwa, przy czym pierwszym kapitałem,
który nale
ż
y ocali
ć
i doceni
ć
, jest człowiek.
Benedykt XVI, Caritas in veritate. Encyklika o integralnym rozwoju ludzkim w miło
ś
ci i prawdzie, Wydawnictwo m, Kraków 2009, s. 48.
N
AJWA
Ż
NIEJSZE CZYNNIKI SUKCESU
PRZEDSI
Ę
BIORSTWA W OPINII DYREKTORÓW Z
USA
[
N
= 1124], 2009
R
.
1%
1%
1%
1%
1%
11%
4%
4%
4%
3%
46%
30%
31%
28%
25%
42%
65%
63%
66%
72%
wywiad rynkowy i konsumencki
umiejętnosć adaptacji do zmian
siła marki i reputacji
wysoka jakość obsługi klienta
dostęp do kluczowych pracowników i ich
utrzymanie
15%
4%
4%
4%
4%
3%
32%
23%
28%
17%
16%
14%
11%
32%
49%
47%
42%
44%
39%
46%
20%
23%
20%
37%
35%
44%
42%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
dostęp do przystępnych cenowo zasobów
naturalnych (np. surowce, energia, woda)
umiejętność wypracowywania skutecznej
współpracy z partnerami
siła programów z zakresu CSR
dostęp do kapitału
wydajne zarządzanie łańcuchem dostaw
innowacje technologiczne
wywiad rynkowy i konsumencki
nieistotne
mało istotne
istotne
kluczowe
PricewaterhouseCoopers, 12th Annual Global CEO Survey 2009,
http://www.pwc.com/cl/es/encuesta-ceo/assets/12ceosurvey.pdf
P
RZYCZYNY ROZWOJU MARKETINGU
PERSONALNEGO
1.
Bezpo
ś
rednie:
coraz wy
ż
sze koszty pracy,
rosn
ą
ca wra
ż
liwo
ść
pracowników na ich odpowiednie traktowanie przez przeło
ż
onych,
wzrost
ś
wiadomo
ś
ci kierownictwa,
ż
e zarz
ą
dzanie personelem ma wpływ na produktywno
ść
, a
tym samym konkurencyjno
ść
organizacji,
wzrost
ś
wiadomo
ś
ci kierownictwa,
ż
e ludzie s
ą
ź
ródłem innowacji, które s
ą
warunkiem
rozwoju przedsi
ę
biorstwa,
wzrost
ś
wiadomo
ś
ci kierownictwa,
ż
e racjonalne zarz
ą
dzanie personelem wpływa korzystnie na
wzrost
ś
wiadomo
ś
ci kierownictwa,
ż
e racjonalne zarz
ą
dzanie personelem wpływa korzystnie na
kultur
ę
organizacyjn
ą
przedsi
ę
biorstwa;
2.
Po
ś
rednie:
malej
ą
ca lojalno
ść
konsumentów,
rosn
ą
ca siła konkurencji,
coraz wi
ę
ksza turbulencja i niepewno
ść
otoczenia przedsi
ę
biorstwa,
rosn
ą
ce koszty pozyskania i utrzymania konsumentów,
coraz wi
ę
ksze wymogi konsumentów,
przesuni
ę
cie potrzeb konsumentów w stron
ę
warto
ś
ci niematerialnych,
wzrost sceptycyzmu nabywców i ostro
ż
no
ś
ci w podejmowaniu decyzji,
rosn
ą
cy krytycyzm wobec działa
ń
przedsi
ę
biorstwa oraz wzrost
ś
wiadomo
ś
ci konsumentów,
pojawienie si
ę
nowych form zakupów (np. przez Internet),
malej
ą
ca skuteczno
ść
działa
ń
promocyjnych
W
SPÓŁCZESNY RYNEK PRACY
od kołyski do grobu
portfel karier
lojalność
relacje transakcyjne
zależność
niezależność
zasoby ludzkie organizacji
wypożyczone twórcze talenty
pracownicy
obywatele
wielka instytucja
moja firma
zarządzanie nakazowo-kontrolne
starannie zarządzane włączanie
dyrektor generalny jako bóg
dyrektor generalny jako przewodnik
odchodzenie z firmy
odchodzenie od szefa
wspólnota lokalna
wspólnota miejsca pracy
T
ERMINY OKRE
Ś
LAJ
Ą
CE KIEROWANIE LUD
Ź
MI
W ORGANIZACJI
zarz
ą
dzanie personelem,
administrowanie personelem,
polityka personalna,
polityka kadrowa,
gospodarowanie zasobami ludzkimi,
gospodarowanie zasobami ludzkimi,
kierowanie zasobami ludzkimi,
zarz
ą
dzanie kadrami,
zarz
ą
dzanie potencjałem pracy,
zarz
ą
dzanie potencjałem społecznym,
zarz
ą
dzanie (gospodarowanie) zasobami pracy,
zarz
ą
dzanie lud
ź
mi
zarz
ą
dzanie zasobami ludzkimi (HRM – Human
Resources Management)
ZZL
BUDZI KONTROWERSJE
–
UPRZEDMIOTOWIENIE LUDZI
Słusznie podkre
ś
la si
ę
,
ż
e ludzie s
ą
najcenniejszym zasobem
(kapitałem) strategicznym przedsi
ę
biorstwa. (S. Sudoł)
Wyrazem deprecjacji kapitału ludzkiego jest „jego zu
ż
ycie,
przebiegaj
ą
ce analogicznie jak w przypadku kapitału
rzeczowego”. (M. S
ę
p)
rzeczowego”. (M. S
ę
p)
Pracownicy „stanowi
ą
aktywa finansowe, które [nale
ż
y – przyp.
aut.] mierzy
ć
, maksymalizowa
ć
i zarz
ą
dza
ć
nimi, jak
wszystkimi innymi aktywami”. (I. Grzanka)
Ludzie to nie zasób, aktywa, kapitał, etc.
O sukcesie organizacji nie decyduje liczba posiadanych
pracowników, ale potencjał w nich tkwi
ą
cy!
M
ARKETING PERSONALNY A
ZZL
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Marketing personalny
Węższy zasięg oddziaływania
Szerszy zasięg oddziaływania
Przewaga więzi ekonomicznych
Przewaga więzi emocjonalnych
Postrzeganie członków organizacji jako
pracowników
Postrzeganie członków organizacji jako
konsumentów wewnętrznych
pracowników
konsumentów wewnętrznych
Postrzeganie organizacji jako zbioru zasobów
Postrzeganie organizacji jako rynku
Perspektywa stanowiska pracy
Perspektywa roli organizacyjnej
Nurt zarządzania
Zaadaptowanie instrumentów i metod
marketingowych
D
EFINICJA MARKETINGU PERSONALNEGO
Całokształt „działa
ń
wewn
ę
trznych i zewn
ę
trznych firmy
zwi
ą
zanych z zarz
ą
dzaniem społecznym potencjałem
organizacji, kształtowaniem jego wielko
ś
ci i struktury oraz
doskonaleniem dzi
ę
ki tworzeniu korzystnych warunków dla
anga
ż
owania si
ę
pracowników w działalno
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa i podnoszenie jego efektywno
ś
ci rynkowej
oraz pozyskiwaniu wła
ś
ciwych pracowników z rynku
oraz pozyskiwaniu wła
ś
ciwych pracowników z rynku
pracy”. (J. Penc)
„Marketing personalny stanowi system sposobów
post
ę
powania i zachowania przedsi
ę
biorstwa zorientowanego
na interesy i oczekiwania potencjalnych i zatrudnionych
pracowników”. (Schwan, Seipel)
Marketing personalny > Marketing wewn
ę
trzny
Marketing wewn
ę
trzny
∈ Marketing personalny
P
RACOWNICY S
Ą
P
OSTRZEGANI PRZEZ CORAZ
WI
Ę
CEJ PRZEDSI
Ę
BIORSTW JAKO KLUCZOWE
ZASOBY
Bydgoskie Fabryki Mebli S.A.
Bydgoskie Fabryki Mebli S.A.
Aby stworzy
ć
ś
rodowisko pracy przyjazne
pracownikom
i sprzyjaj
ą
ce ich dalszemu rozwojowi, staramy si
ę
zapewnia
ć
nieustanne szkolenia oraz otwart
ą
na
ludzi kultur
ę
organizacyjn
ą
firmy
Dobra atmosfera towarzysz
ą
ca pracownikom
znalazła odzwierciedlenie w nagrodzie "Inwestor w
kapitał ludzki"
P
RACOWNICY S
Ą
P
OSTRZEGANI PRZEZ CORAZ
WI
Ę
CEJ PRZEDSI
Ę
BIORSTW JAKO KLUCZOWE
ZASOBY
Apator SA GK
Pracownicy s
ą
cennym zasobem, dlatego wa
ż
ne
Pracownicy s
ą
cennym zasobem, dlatego wa
ż
ne
jest respektowanie ich potrzeb i aspiracji
Dbało
ść
o rozwój zawodowy kadry poprzez system
szkole
ń
, kształcenia i doskonalenia zawodowego,
motywowanie pracowników (autorski system
motywacyjny) oraz d
ąż
enie do zadowolenia
pracowników poprzez działania o charakterze
socjalnym i organizacj
ę
imprez integracyjnych
i okoliczno
ś
ciowych
P
RACOWNICY S
Ą
P
OSTRZEGANI PRZEZ CORAZ
WI
Ę
CEJ PRZEDSI
Ę
BIORSTW JAKO KLUCZOWE
ZASOBY
Torfarm SA
Torfarm SA
Zapewniamy szerokie mo
ż
liwo
ś
ci rozwoju w
obszarze sprzeda
ż
y. Praca w gronie najwy
ż
szej
klasy specjalistów, rozbudowany system szkole
ń
W firmie obowi
ą
zuje system
ś
wiadcze
ń
dodatkowych, który obejmuje opiek
ę
medyczn
ą
,
kart
ę
sportow
ą
oraz ubezpieczenie na
ż
ycie
P
RACOWNICY S
Ą
P
OSTRZEGANI PRZEZ CORAZ
WI
Ę
CEJ PRZEDSI
Ę
BIORSTW JAKO KLUCZOWE
ZASOBY
Toru
ń
skie Zakłady Materiałów Opatrunkowych SA
Naszym pracownikom zapewniamy szerokie
mo
ż
liwo
ś
ci rozwoju
w
ś
rodowisku mi
ę
dzykulturowym i
mi
ę
dzynarodowym
Dostrzegamy potencjał oraz potrzeby naszych
pracowników
M
ARKETING PERSONALNY NALE
Ż
Y
ROZPATRYWA
Ć
W UJ
Ę
CIU SYSTEMOWYM
1.
Wewn
ę
trzny marketing personalny
2.
Zewn
ę
trzny marketing personalny
W
EWN
Ę
TRZNY MARKETING PERSONALNY
System wewn
ę
trznej komunikacji mi
ę
dzy
pracownikami oraz pracownikami a kierownictwem
System motywacyjny (motywatory finansowe i
pozafinansowe)
System szkoleniowy
System wewn
ę
trznego PR (kształtowanie wizerunku
wewn
ę
trznego organizacji) – jako pracodawcy
(wewn
ę
trzny employer branding) i wytwórcy
System wewn
ę
trznej rekrutacji i selekcji
Z
EWN
Ę
TRZNY MARKETING PERSONALNY
System komunikacji pomi
ę
dzy przedsi
ę
biorstwem
a potencjalnymi pracownikami
System zewn
ę
trznej rekrutacji
System kreowania zewn
ę
trznego wizerunku
organizacji (zewn
ę
trzny PR) – jako pracodawcy
(zewn
ę
trzny employer branding) i wytwórcy
P
RZYKŁAD
–
RANKING
„P
RACODAWCA
R
OKU
”
2010
AIESEC Polska
ok. 5000 studentów z ponad 45 uczelni wy
ż
szych
z całego kraju
Najlepszy pracodawca w opinii respondentów
http://www.pracodawcaroku.org/index.php?mod=article&aid=42&mid=8
E
TAPY ROZWOJU MARKETINGU
PERSONALNEGO
1.
Zarz
ą
dzanie personelem
2.
Zarz
ą
dzanie zasobami ludzkimi
3.
Marketing wewn
ę
trzny
4.
Marketing partnerski
5.
Marketing personalny
Z
ARZ
Ą
DZANIE PERSONELEM
1.
Podej
ś
cie operacyjne (1900-1945):
Pomocnicza rola funkcji personalnej wobec
zarz
ą
dzania przedsi
ę
biorstwem
Wpływanie na pracowników poprzez system płac
Realizowanie w ramach działu kadr/administracyjnego
planowanie
planowanie
2.
Podej
ś
cie taktyczne (1945-1980):
Wi
ę
ksza rola funkcji personalnej w hierarchii
zarz
ą
dzania
Dyrektor ds. kadr + dział personalny
Planowanie + organizowanie (Rekrutacja, szkolenia,
rozmieszczenie personelu, zwalnianie, planowanie
zatrudnienia, etc.)
Z
ARZ
Ą
DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
Zarz
ą
dzanie personelem
+
3.
Podej
ś
cie strategiczne (pocz
ą
tek l. 80 i 90 XX w.):
3.
Podej
ś
cie strategiczne (pocz
ą
tek l. 80 i 90 XX w.):
Funkcja personalna co najmniej tak wa
ż
na, jak inne
funkcje zarz
ą
dcze
Cz
ę
sto priorytetowe znaczenie wobec pozostałych
funkcji
Planowanie, organizowanie + motywowanie i kontrola
M
ARKETING WEWN
Ę
TRZNY
(
L
. 80 XX
W
.)
W przypadku zarz
ą
dzania personelem i ZZL, pracownicy dalej
postrzegani jako jeden z zasobów organizacji (cho
ć
cenny i istotny)
Dopiero marketing wewn
ę
trzny pozwolił spojrze
ć
na nich jako na
specyficzny rynek wewn
ę
trzny organizacji, którego potrzeby ona
zaspokaja poprzez specyficzne produkty
Marketing wewn
ę
trzny to „postrzeganie pracowników jako
Marketing wewn
ę
trzny to „postrzeganie pracowników jako
wewn
ę
trznych nabywców, postrzeganie pracy jako wewn
ę
trznych
produktów, które zaspokajaj
ą
potrzeby i pragnienia pracowników
podczas spełniania przez nich celów firmy”. (Berry, Parasuraman)
Wg niektórych autorów, to pracownicy stanowi
ą
najwa
ż
niejszy rynek dla
przedsi
ę
biorstw (por. cho
ć
by „Po drugie klient” H. Rosenbluth, D.
McFerrin Peters)
Wzbogacono istotnie instrumentarium oddziaływania na pracowników
(4P, marketing-mix)
Podkre
ś
lano wag
ę
elementów materialnych i niematerialnych
M
ARKETING PARTNERSKI
(
L
. 80 XX
W
.)
Zainteresowanie ponownie zacz
ę
ło si
ę
koncentrowa
ć
na
rynku zewn
ę
trznym, ale przewarto
ś
ciowano klasyczne w
marketingu podej
ś
cie do nabywców.
Konieczno
ść
budowania trwałych, długookresowych wi
ę
zi z
nabywcami.
Podej
ś
cie nie było nowe
ponowne odkrycie tego, o czym
mówiono wcze
ś
niej.
Cechy marketingu partnerskiego:
Relacje partnerskie, równorz
ę
dne (ka
ż
dy człowiek jest odr
ę
bnym
podmiotem)
Konieczno
ść
piel
ę
gnowania relacji przez przedsi
ę
biorstwo
(wydłu
ż
anie, pogł
ę
bianie, zwi
ę
kszanie intensywno
ś
ci)
Działania skierowane głównie do obecnych nabywców
M
ARKETING PERSONALNY
ZZL to nic innego, jak oddziaływanie na pracowników w celu
skutecznego osi
ą
gania celów organizacji.
Sukces zale
ż
y ju
ż
jednak coraz mniej od liczby pracowników,
posiadanych maszyn, urz
ą
dze
ń
czy technologii, ale głównie od zasobów
jako
ś
ciowych (niematerialnych), które s
ą
skumulowane w człowieku.
Konieczne jest ich wyzwalanie poprzez oddziaływanie na pracownika w
Konieczne jest ich wyzwalanie poprzez oddziaływanie na pracownika w
celu pobudzania jego kreatywno
ś
ci i zaanga
ż
owania – poprzez
marketing personalny (zaadaptowanie instrumentarium
marketingowego w odniesieniu do obecnych i potencjalnych
pracowników przedsi
ę
biorstwa).
Cechy wiedzy:
trudna do magazynowania, rozproszona i nieuporz
ą
dkowana,
informacje staj
ą
si
ę
wiedz
ą
w momencie ich przetworzenia przez umysł
człowieka,
przydatna, gdy rozpatrywana jest w kontek
ś
cie kultury organizacji,
posiada ogromn
ą
warto
ść
w praktycznych działaniach,
ch
ę
tnie wykorzystywana i uzewn
ę
trzniana przez pracowników, je
ś
li s
ą
oni
podmiotami działa
ń
z zakresu marketingu personalnego.
M
ARKETING PERSONALNY
Wi
ę
zi z pracownikami nie mo
ż
na obecnie budowa
ć
jedynie na przesłankach ekonomicznych, które
s
ą
nietrwałe.
Konieczne przej
ś
cie od ni
ż
szych poziomów w
Konieczne przej
ś
cie od ni
ż
szych poziomów w
piramidzie potrzeb Maslowa do poziomów
wy
ż
szych
Konieczne jest dostarczanie warto
ś
ci
niematerialnych, trudnych do powielenia przez
konkurencj
ę
(szacunek, samorealizacja, idee,
warto
ś
ci, etc.)
K
RYTYKA TEORII POTRZEB
M
ASLOWA
Traktowana przez wielu autorów jako „prawda objawiona” (np.
punkt wyj
ś
cia wszelkich rozwa
ż
a
ń
na temat motywowania)
Była wielokrotnie krytykowana, a nawet falsyfikowana:
u ludzi nie zawsze wyst
ę
puje pi
ęć
poziomów potrzeb,
kolejno
ść
wyst
ę
powania potrzeb nie jest zawsze identyczna,
u osób z ni
ż
szym wykształceniem czy mniej rozwini
ę
t
ą
osobowo
ś
ci
ą
i wra
ż
liwo
ś
ci
ą
kulturow
ą
nie zawsze istnieje wystarczaj
ą
ca motywacja
u osób z ni
ż
szym wykształceniem czy mniej rozwini
ę
t
ą
osobowo
ś
ci
ą
i wra
ż
liwo
ś
ci
ą
kulturow
ą
nie zawsze istnieje wystarczaj
ą
ca motywacja
do tego, by wyst
ą
piły potrzeby wy
ż
szego rz
ę
du,
niektóre nagrody zaspokajaj
ą
kilka rodzajów potrzeb jednocze
ś
nie,
badania empiryczne nie potwierdzaj
ą
teorii A. Maslowa, natomiast
wi
ę
kszo
ść
psychologów, oceniaj
ą
c jej trafno
ść
w skali 1-10, przyznałoby
jej około 2-3 punkty,
teoria ta nie została poparta
ż
adnymi badaniami empirycznymi i
zbytnio upraszcza rzeczywisto
ść
, natomiast jej zalet
ą
jest
przemawianie do wyobra
ź
ni, co daje jej du
ż
y wpływ na ludzi,
sam A. Maslow podał w jednej z prac,
ż
e teori
ę
potrzeb stworzył na bazie
obserwacji pacjentów cierpi
ą
cych na choroby nerwicowe, co budzi
w
ą
tpliwo
ś
ci przy przenoszeniu jej cho
ć
by na
ś
rodowisko biznesowe (A.
Maslow pisał, i
ż
zasadniczym celem jego pracy było pytanie: „Co
wywołuje nerwic
ę
u ludzi?”).
Ł
A
Ń
CUCH KORZY
Ś
CI
(S
ERVICE
P
ROFIT
C
HAIN
)
Zale
ż
no
ść
: satysfakcja pracowników a satysfakcja klientów
zewn
ę
trznych
sukces organizacji
l. 90. XX w. (naukowcy z Uniwersytetu Harvarda)
Podwa
ż
enie modelów, zakładaj
ą
cych prymat zadowolenia
konsumenta (nagrody za jako
ść
, ale
spadek sprzeda
ż
y)
Zestaw warto
ś
ci dla nabywcy dostarczany jest
przez pracowników
Jego jako
ść
zale
ż
y od zadowolenia pracowników
Czynniki, składaj
ą
ce si
ę
na zestaw warto
ś
ci, posiadaj
ą
ró
ż
ne wagi:
krytyczne – ka
ż
da poprawa (pogorszenie) ich jako
ś
ci
prowadzi do wzrostu (spadku) poziomu zadowolenia
konsumenta,
„higieniczne” – ich poprawa nie prowadzi do zwi
ę
kszenia
„higieniczne” – ich poprawa nie prowadzi do zwi
ę
kszenia
poziomu satysfakcji nabywcy, natomiast pogorszenie
wywołuje niezadowolenie,
nieistotne – poprawa lub spadek jako
ś
ci tych czynników w
ż
aden sposób nie wpływa na zadowolenie konsumenta,
indywidualizuj
ą
ce – s
ą
to elementy ró
ż
nicuj
ą
ce
przedsi
ę
biorstwa i ich oferty. Zagwarantowanie tych
czynników mo
ż
e prowadzi
ć
do znacz
ą
cego zwi
ę
kszenia
satysfakcji konsumentów, natomiast ich brak nie ma du
ż
ego
znaczenia dla nabywcy.
Jednym z najcz
ęś
ciej przywoływanych czynników
jest poziom obsługi (zale
ż
ny od pracowników tzw.
„pierwszej linii”).
Niezadowolony pracownik cechuje si
ę
:
dystansem wobec konsumenta,
dystansem wobec konsumenta,
automatyzmem w wykonywaniu czynno
ś
ci,
brakiem ch
ę
ci pomagania innym,
ograniczaniem si
ę
do zaspokajania podstawowych
oczekiwa
ń
nabywcy,
brakiem elastyczno
ś
ci,
protekcjonalno
ś
ci
ą
,
okazywaniem znu
ż
enia
Na zale
ż
no
ść
pomi
ę
dzy zadowoleniem pracowników a
zadowoleniem konsumentów wskazali m.in. J. J. Dahlgaard, K.
Kristesen oraz G. K. Kanji
Badania przeprowadzone w 1993 roku w przedsi
ę
biorstwie
usługowym International Service System (ISS)
Przez cały rok, w pi
ę
ciopunktowej skali, dokonywano pomiaru
satysfakcji w
ś
ród pracowników i nabywców, a nast
ę
pnie
wyznaczono liniow
ą
funkcj
ę
zale
ż
no
ś
ci pomi
ę
dzy nimi:
CSI = 0,75 + 0,89ESI (R
2
= 0,85), gdzie:
CSI – Customer Satisfaction Index (Wska
ź
nik Zadowolenia
Konsumenta)
ESI – Employee Satisfaction Index (Wska
ź
nik Zadowolenia
Pracownika)
Lojalno
ść
to skłonno
ść
do powtarzania zakupów.
Lojalno
ść
czy wierno
ść
? (N. Hill, J. Alexander)
Lojalno
ść
zale
ż
y tak
ż
e od wielu innych czynników (o
charakterze prawnym, gospodarczym, technicznym,
charakterze prawnym, gospodarczym, technicznym,
geograficznymi
i czasowym)
Przykład – badania Rank Xerox z Danii (Du
ń
ska
Nagroda Jako
ś
ci):
Pomiar satysfakcji klientów w skali 1-5
poziom satysfakcji = 5 punktów
93% nabywców
dokonywało ponownych zakupów
4 pkt
60%
lojalni konsumenci stanowi
ą
najcz
ęś
ciej nie wi
ę
cej ni
ż
10% ogółu nabywców
ich „warto
ść
” jest jednak ogromna:
cz
ęś
ciej kupuj
ą
,
cz
ęś
ciej rekomenduj
ą
organizacj
ę
i jej produkty (ang. positive
word of mouth)
word of mouth)
mniej wra
ż
liwi na działania konkurencji i zamiany cen
Badania organizacji PIMS (ang. Profit Impact of
Marketing Strategies):
ceny w przedsi
ę
biorstwach wysoko ocenianych pod
wzgl
ę
dem jako
ś
ci obsługi s
ą
przeci
ę
tnie o 9% wy
ż
sze ni
ż
w
organizacjach gorzej ocenianych pod tym wzgl
ę
dem
redukcja o połow
ę
liczby traconych konsumentów prowadzi
do wzrostu dochodów o 25% do nawet 85%
E
TAPY DZIAŁANIA W RAMACH MARKETINGU
PERSONALNEGO
1.
Badania marketingowe (wewn
ę
trznego i zewn
ę
trznego
rynku)
2.
Analiza wyników
3.
Segmentacja rynku i pozycjonowanie
4.
Produkt
5.
Cena
6.
Dystrybucja
7.
Promocja
8.
Monitoring, ewaluacja, zmiany…
Konieczne tworzenie wi
ę
zi pomi
ę
dzy pracownikiem
przedsi
ę
biorstwem.
Marketing personalny wyklucza podej
ś
cie transakcyjne
(„płacimy wynagrodzenie za twoje umiej
ę
tno
ś
ci)
A
DRESACI DZIAŁA
Ń
W SFERZE MARKETINGU
PERSONALNEGO
ODBIORCY ZEWN
Ę
TRZNI
BEZPO
Ś
REDNI
PO
Ś
REDNI
•Byli pracownicy
•Byli kandydaci
•Osoby, które nie wchodziły w
relacje z organizacj
ą
•Członkowie rodzin pracowników
•Przyjaciele, znajomi pracowników
relacje z organizacj
ą
ODBIORCY WEWN
Ę
TRZNI
•Pracownicy w siedzibie
organizacji
•Pracownicy poza jej siedzib
ą
•Kadra kierownicza
•Pracownicy wykonawczy
C
ELE MARKETINGU PERSONALNEGO
(PIERWOTNE)
Identyfikowanie potrzeb aktualnych pracowników
Identyfikowanie potrzeb potencjalnych pracowników
Identyfikowanie zmian w ww. potrzebach
Segmentacja nabywców wewn
ę
trznych i
zewn
ę
trznych
zewn
ę
trznych
Kreowanie produktów do zaspokajania ww. potrzeb
Pozycjonowanie produktów
Zaspokajanie potrzeb (przy jednoczesnym
realizowaniu celów przedsi
ę
biorstwa)
Badanie stopnia zaspokojenia potrzeb
C
ELE MARKETINGU PERSONALNEGO
(WTÓRNE)
Kreowanie i utrwalanie pozytywnego wizerunku
przedsi
ę
biorstwa jako pracodawcy i wytwórcy (w
ś
ród
obecnych i potencjalnych pracowników)
Pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników
Stymulowanie aktywno
ś
ci i kreatywno
ś
ci pracowników
Nawi
ą
zanie, utrzymywanie i pogł
ę
bianie wi
ę
zi z
otoczeniem organizacji
Utrzymywanie pozytywnych relacji z byłymi
pracownikami (outplacement)