o zarzadzania jakoscia id 32667 Nieznany

Maja Burzyńska – Szyszko

Wprowadzenie

do zarządzania jakością

Warszawa 2012

Politechnika Warszawska
Wydział Samochodów i Maszyn Roboczych
Kierunek studiów "Edukacja techniczno informatyczna"
02-524 Warszawa, ul. Narbutta 84, tel. (22) 849 43 07, (22) 234 83 48
ipbmvr.simr.pw.edu.pl/spin/, e-mail: sto@simr.pw.edu.pl

Projekt okładki: Norbert SKUMIAŁ, Stefan TOMASZEK

Projekt układu graficznego tekstu: Grzegorz LINKIEWICZ

Skład tekstu: Maja BURZYŃSKA – SZYSZKO

Publikacja bezpłatna, przeznaczona dla studentów kierunku studiów
"Edukacja techniczno informatyczna"

Copyright © 2012 Politechnika Warszawska

Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany
ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych,
kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw
autorskich.

ISBN 83-89703-74-2

Druk i oprawa: STUDIO MULTIGRAF SP. Z O.O.,
ul. Ołowiana 10, 85-461 Bydgoszcz

Spis treści

1. Trzy poziomy efektywności organizacji ..................... 5

2. System zarządzania jakością.................................. 19

3. Wymogi normy ISO 9001 szansą na efektywne

zarządzanie organizacją na poziomie procesu.......... 47

4. Literatura .......................................................... 61

Wstęp

Niniejsze materiały zostały opracowane w ramach realizacji
Programu Rozwojowego Politechniki Warszawskiej współfinan-
sowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego
Funduszu Społecznego - PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ
LUDZKI. Przeznaczone są dla studentów kierunku „Edukacja
techniczno-informatyczna” na Wydziale Samochodów i Maszyn
Roboczych Politechniki Warszawskiej.
Obejmują główne zagadnienia określone w programie studiów
dla przedmiotu ogólnego pt. „Organizacja pracy i zarządzanie”
opisanym w sylabusie opracowanym dla tego przedmiotu. Za-
wartość merytoryczna programu przedmiotu spełnia wymaga-
nia określone w standardach kształcenia Ministerstwa Nauki i
Szkolnictwa Wyższego dla kierunku „Edukacja techniczno-in-
formatyczna”.
W szczególności w rozdziale 1 przedstawiono modele struktur
organizacyjnych i zarzadzania przedsiębiorstw wraz z analizą
uwarunkowań wynikających z wielkości przedsiębiorstwa oraz
określeniem zmiennych wpływających na jego efektywność.
Rozdział 2 poświęcony jest w całości założeniom i opisowi bu-
dowy modeli systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
opartym o wytyczne i wymagania norm serii ISO 9000. Wska-
zano i opisano elementy składowe systemu zarządzania proce-
sami praz systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest
proces. Rozdział 3 poświęcony jest problematyce wdrażania za-
rządzania systemowego. Przedstawiono opis struktury organi-
zacyjnej przedsiębiorstwa wraz z mapą powiązań między po-
szczególnymi komórkami organizacyjnymi oraz metody identy-
fikacji, opis i sieć powiązań procesów realizowanych w przed-
siębiorstwie.

Trzy poziomy
efektywności
organizacji.

W tym rozdziale:

Zarządzanie funkcjonalne

Zarządzanie procesowe

Poziom organizacji

Poziom procesu

Poziom stanowiska pracy

OZDZIAŁ

Strona

1.1. Tradycyjne spojrzenie na

organizację.

Każda organizacja składa się z wielu elementów wewnętrznych
i zewnętrznych wzajemnie zależnych. Aby zwiększyć
efektywności organizacji musimy poznać wzajemne powiązania
poszczególnych elementów, aby zrozumieć ich wpływ na wyniki
przedsiębiorstwa, a następnie nimi zarządzać w celu
podniesienia efektywności.

Zarządzanie jakością – podejście

funkcjonalne (pionowe)

Model hierarchicznej struktury organizacyjnej stosowany jest
w większości Organizacji. Umożliwia on stosunkowo łatwy
nadzór nad realizacją podstawowych celów wynikających ze
strategii działania Firmy.

Rysunek. 1.1 Struktura hierarchiczna organizacji

Badania i

rozwój

Produkcja

Sprzedaż i

Marketing

ZARZĄD

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

Jako obraz organizacji powyższy rysunek jest z pewnością
niepełny.

•

nie pokazuje on otoczenia naszej organizacji – naszych
Klientów, naszych dostawców, konkurencji, uwarunkowań
ekonomicznych i społecznych, w których działamy,

•

nie widzimy na nim wyrobów i usług, które dostarczamy
naszym Klientom, jak również zasobów, z których
korzystamy, aby te wyroby wytworzyć i sprzedać,

•

nie możemy nic powiedzieć o procesach, w jakich nasze
wyroby i usługi są projektowane, wytwarzane i dostarczane.

W małych firmach pionowe podejście do organizacji nie jest
problem, ponieważ przepływ informacji w firmie działa
sprawnie;

wszyscy

wiedzą,

czym

zajmują

się

inni

i niejednokrotnie zarządzanie działaniami przebiegającymi
w poprzek struktury organizacyjnej prowadzone jest przez
jedną osobę, co prowadzi (mimo hierarchicznej struktury
organizacyjnej) do samoistnego zarządzania procesowego.
W przypadku dużych organizacji patrzenie na organizację
przez pryzmat pionowych działów powoduje, iż Kadra
Kierownicza ustala osobne cele dla każdej funkcji, każda z nich
z osobna rozliczana jest i wynagradzana w oparciu
o indywidualnie dla nich ustalone zespoły mierników.
W konsekwencji może to prowadzić, do tego, iż kierujący,
poszczególnymi funkcjami, zarządzają każdą z osobna, co
powoduje traktowanie poszczególnych działów jak konkurencji,
a nie zawodników z jednej drużyny. Prowadzi to do
powstawania murów między poszczególnymi działami, co
w znacznym stopniu utrudnia zarządzanie procesami
przebiegającymi w poprzek struktury organizacyjnej. Podjęcie
prostych decyzji optymalizujących działania na styku między
działami wymaga pokonania „szeregu murów” i zaangażowania
najwyższego kierownictwa. Nastawienie takie zmusza z kolei
kierowników wyższego szczebla do zajmowania się problemami
ich podwładnych.
Kierownicy obszarów, starając się osiągnąć wyznaczone cele,
optymalizują pracę podległych im obszarów jednostronnie - nie
zwracając uwagi na skutki, jakie to za sobą pociągnie dla
efektywności i kondycji finansowej organizacji jako całości.

OZDZIAŁ

Strona

Niejednokrotnie poprawa funkcjonowania jednego z działów
prowadzi do pogorszenia wyników organizacji, jako całości.
Na przykład:
Kierownik magazynu wyrobów gotowych optymalizując pracę
swojego działu dokonał zmiany sposobu wprowadzania danych
do sytemu (wprowadzono grupy wyrobów bez rozbicia na
poszczególne typy) doprowadziło to do skrócenia czasu pracy
magazynierów natomiast w znacznym stopniu utrudniło pracę
Działu Sprzedaży. Pracownicy opracowujący listy transportowe
musieli „biegać” do magazynu żeby sprawdzić czy poszczególne
typy wyrobów są na stanie.
Dział Projektowy realizując „swoje” cele może opracować
projekt nowego wyrobu, którego nie jesteśmy w stanie
wyprodukować lub sprzedać.
Dział Marketingu może osiągnąć postawione przed nim cele
uzyskując dla organizacji wiele zamówień i kontraktów
przynosząc firmie duże zyski. Jeżeli jednak zdolności
produkcyjne lub projektowe organizacji nie są wystarczające
może to w konsekwencji zaszkodzić firmie.

Zarządzając firmą z hierarchiczna strukturą organizacyjną
należy zwrócić uwagę na:

•

kompleksowy system opracowania celów dla organizacji,

•

zarządzanie działaniami przebiegającym w poprzek
hierarchicznej struktury organizacyjnej,

•

opracowanie spójnego sposobu monitorowania działań
i realizacji celów organizacji.

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

1.2. Zarządzanie jakością –

podejście procesowe
(poziome)

Rysunek 1.2 Horyzontalne podejście do organizacji.

Podejście procesowe.

Każde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się
zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia można rozpatrywać
jako proces.
Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich
identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi
procesami i zarządzanie nimi można określić, jako „podejście
procesowe”.

celu

skutecznego

działania

organizacja

powinna

zidentyfikować liczne, powiązane ze sobą działania i nimi
zarządzać.

Jeżeli

nie

potrafimy

zarządzać

procesami

Badania

i rozwój

Produkcja

Sprzedaż

PREZES

Wyjście

Wejście

E Wyjście

Wejście

OZDZIAŁ

Strona

i poprawiać ich wyników, to nie jesteśmy w stanie efektywnie
zarządzać organizacją.
Ponadto za pomocą procesów można określić, w jaki sposób
funkcjonuje organizacja, dokonać niezbędnych pomiarów
efektywności wykonywanych prac, optymalizować procesy i na
podstawie tego przewidywać perspektywy rozwoju.

Trzy poziomy efektywności

Analizując funkcjonowanie firmy wyraźnie widać, iż wszystkie
wewnętrzne i zewnętrzne elementy są wzajemnie powiązane.
Aby poprawić funkcjonowanie organizacji, po pierwsze musimy
zidentyfikować

zrozumieć

całość

powiązań

między

poszczególnymi elementami firmy, a następnie optymalizować
działania i powiązania między nimi uwzględniając całość
organizacji oraz wszystkie zmienne wpływające na efektywność
organizacji.
Poziom pierwszy

Poziom pierwszy

Poziom pierwszy –

–

– organizacja.

organizacja.

Rysunek 1.3 Poziom pierwszy – organizacja wg [1]

Na poziomie organizacji kładzie się nacisk na relacje między
podstawowymi elementami „szkieletu” organizacji, a rynkiem,
na którym działa organizacja.
Do czynników wpływających na efektywność organizacji na tym
poziomie należą:

•

strategia,

•

cele ogólno organizacyjne i metody ich pomiaru,

•

oraz sposób wykorzystania zasobów.

Organizacja

Badania

i rozwój

Produkcja

Sprzedaż

Zarząd

Usługa
Produkt

RYNEK

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

Poziom drugi

Poziom drugi –

–

– proces.

proces.

Kolejny zbiór zmiennych wpływających na efektywność
organizacji znajduje się na poziomie procesu.

Rys.1.4 Poziom procesu

wg [1]

Wszystkie

efekty

funkcjonowania

organizacji

powstają

z międzywydziałowych procesów takich jak: opracowanie
nowych wyrobów, proces zaopatrzenia, proces produkcji, proces
sprzedaży, proces dystrybucji, czy też proces fakturowania
i ściągania należności.

Poziom trzeci

Poziom trzeci –

–

– stanowisko pracy.

stanowisko pracy.

Rysunek 1.5 Poziom stanowiska pracy wg [1]

Dział 1

Dział 2

Proces 1

Proces 2

RYNEK

Organizacja

Badania

i rozwój

Produkcja

Sprzedaż

Zarząd

Usługa
Produkt

RYNEK

PROCES 1

PROCES 2

OZDZIAŁ

Strona

Do zmiennych wpływających na efektywność na poziomie
stanowiska pracy należą: metody rekrutacji, awansowania,
zakresy zadań i obowiązków, stosowane standardy pracy,
przekazywane informacje zwrotne, nagrody i szkolenia.

Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji.

Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji.

Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji.

Na efektywność organizacji, procesu i stanowiska pracy
składają się trzy czynniki nazwane potrzebami efektywności,
które wpływają na wyniki na każdym poziomie, a tym samym
na wyniki całej organizacji.

Potrzeby efektywności wynikają z

Potrzeby efektywności wynikają z

Potrzeby efektywności wynikają z:

Celów:

Celów: organizacji, procesu, stanowiska pracy – muszą być
one określone za pomocą standardów odzwierciedlających
oczekiwania Klientów dotyczących: jakości, ilości, terminu
dostarczenia, czasu realizacji oraz kosztów produkcji
i usług.

Sposobu zaprojektowania

Sposobu zaprojektowania – struktura organizacji, procesu
i stanowiska pracy wymaga niezbędnych, ukształtowanych
między

sobą

elementów

sposób

umożliwiający

zarządzanie pozwalające na realizację celów.

Sposobu zarządzania

Sposobu zarządzania – każdy z trzech poziomów analizy
efektywności wymaga odpowiedniego sposobu zarządzania,
który pozwoli na realizację celów.

W wyniku powyższego otrzymuje się dziewięć zmiennych
wpływających na efektywność organizacji przedstawionych na
rysunku 1.6.

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

Rysunek 1.6 Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji

Poziom organizacji.

Poziom organizacji.

Cele organizacji

Cele organizacji

Cele organizacji – Cele na poziomie organizacji wynikają
z przyjętej strategii działania.
Wszystkie pozostałe poziomy efektywności, jak i wszystkie
pozostałe zmienne wpływające na efektywność wynikają
z celów organizacji.

Projektowanie organizacji.

Projektowanie organizacji.

Ta zmienna efektywności wiąże się przede wszystkim ze

strukturą organizacji. Podejście systemowe sugeruje, że
analiza struktury powinna zawierać nie tylko rozgraniczenie
między poszczególnymi działami organizacji oraz drogi
raportowania, lecz także to jak jest wykonywana praca oraz to
czy obecny sposób jej wykonywania ma sens. Narzędziem
wykorzystywanym na tym etapie jest mapa relacji między
procesami, która przedstawia podstawowe powiązania między
działami firmy.

Podczas analizy zadajemy sobie dwa podstawowe pytania:

•

czy obecna struktura pozwala na efektywną realizację
strategii?

•

czy jakieś powiązania między poszczególnymi składowymi
organizacji powinny zostać dodane, wyeliminowane lub
zmienione?

Poziom
organizacji

Cele
organizacji

Projektowanie
organizacji

Zarządzanie
organizacją

Poziom
procesu

Poziom
stanowiska
pracy

Cele
Procesu

Cele
stanowiska
pracy

Projektowanie
procesu

Projektowanie
stanowiska
pracy

Zarządzanie
procesem

Zarządzanie
pracownikiem

Potrzeby efektywności

OZDZIAŁ

Strona

Zarządzanie organizacją.

Zarządzanie organizacją.

Zarządzanie

Zarządzanie

Zarządzanie celami

celami

celami organizacji:

organizacji:

Obejmuje stworzenie celów dla poszczególnych działów, które
pozwolą na osiągniecie celów całej organizacji.

Zarządzanie efektywnością

Zarządzanie efektywnością

Zarządzanie efektywnością obejmuje:

•

zbieranie opinii Klientów na temat oceny produktów
i usług,

•

ocenę

rzeczywistego

funkcjonowania

organizacji

wynikającej z przyjętych celów, przekazywanie informacji
zwrotnej

wynikach

odpowiednich

podsystemów

organizacji oraz podejmowanie działań korygujących.

Zarządzanie

Zarządzanie zasobami.

zasobami.

Dotyczy odpowiedniej alokacji pracowników, wyposażenia oraz
środków finansowych w postaci budżetów w ramach całej
organizacji.

Zarządzanie na styku między działami.

Zarządzanie na styku między działami.

Zarządzanie na styku między działami.
Zadaniem każdego kierownika jest zarządzanie „biała plamą”
między działami. Dotyczy to między innymi rozwiązywania
problemów międzywydziałowych, zapewnienia odpowiedniego
wsparcia dla wspólnych działań i współpracy między działami
opartej na efektywnej i wydajnej współpracy między
wewnętrznym dostawcą i wewnętrznym klientem.

Poziom procesu.

Poziom procesu.

Poziom procesu.

Cele procesu

Cele procesu

Cele procesu – ponieważ praca jest wynikiem procesów, dla
każdego z nich powinniśmy ustalić cele. Cele procesów, które
są związane z zewnętrznym Klientem, powinny wynikać
z celów organizacji oraz oczekiwań i wymagań Klientów. Cele
dla procesów wewnątrz organizacyjnych (np. planowanie,
budżetowanie, rekrutacja personelu itd.) powinny być
sformułowane na podstawie potrzeb wewnętrznych klientów.

Projektowanie procesu.

Projektowanie procesu.

Projektowanie procesu.
Proces powinien być logiczny i mieć jak najprostszy przebieg
pozwalający na osiąganie celów. Szczegóły projektowania
procesów zostaną przedstawione w rozdziale 3.

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

Zarządzanie procesem.

Zarządzanie procesem.

Zarządzanie ce

Zarządzanie ce

Zarządzanie celami.

lami.

Ogólne cele całego procesu powinny stanowić podstawę do
określenia celów cząstkowych poszczególnych podprocesów.
W przypadku procesu powinniśmy określać cele cząstkowe dla
wszystkich istotnych czynności, czyli takich, które mają wpływ
na realizacje celów. Gdy cele cząstkowe procesu zostaną
określone formułujemy cele dla poszczególnych funkcji
(działów). Jeśli określimy cele działów, które będą wspierały
realizacje celów procesów, to możemy liczyć na to, że każdy
dział (funkcja) będzie zaspokajać potrzeby zewnętrznych
i wewnętrznych Klientów.

Zarządzanie efektywnością.

Zarządzanie efektywnością.

Zarządzanie efektywnością.
Obejmuje ono regularne zbieranie opinii Klientów na temat
wyników procesu, porównywanie rzeczywistych wyników
z kryteriami wynikającymi z przyjętych celów, przekazywanie
wszystkim

zainteresowanym

informacji

wynikach,

identyfikowanie oraz korektę wszelkich błędów w procesie
i ewentualną zmianę celów procesu.

Zarządzanie zasobami.

Zarządzanie zasobami.

Zarządzanie zasobami.

Wiąże się z zapewnieniem zasobów, koniecznych do realizacji
poszczególnych czynności w procesie. Do takich zasobów
należą: wyposażenie, personel, środki finansowe.

Zarządzanie na styku między działami.

Zarządzanie na styku między działami.

Zarządzanie na styku między działami.

Dotyczy

zarządzania

„białymi

plamami”

między

poszczególnymi czynnościami w procesie, szczególnie tymi,
które przekraczają granice działów funkcjonalnych.

Poziom stanowiska pracy.

Poziom stanowiska pracy.

Poziom stanowiska pracy.

Cele stanowiska pracy.

Cele stanowiska pracy.

Cele stanowiska pracy.
Cele stanowiska pracy powinny być oparte na celach działów
jednak zarówno jedne jak i drugie powinny wynikać z celów
procesów,

, które maja być realizowane.

OZDZIAŁ

Strona

Projektowania stanowiska pracy.

Projektowania stanowiska pracy.
Powinno być tak zorganizowane, aby w optymalnym stopniu
pozwalało na realizację ustanowionych dla niego celów.
Na projekt stanowiska pracy składają się:

•

podział zadań i odpowiedzialności między pracownikami,

•

kolejność działań podejmowanych na stanowisku pracy,

•

procedury na stanowiskach pracy,

•

ergonomia stanowiska pracy.

Rys.1.7 Czynniki wpływające na system efektywności pracowników wg [1].

Zasoby

Wyniki

Konsekwencje

Pracownik / Wykonawca

Informacja zwrotna

Konse
kwen
cje

•

Czy

konsekwencje
działań wspierają
osiąganie
zamierzonej
efektywności?

•

Czy

konsekwencje
podejmowanych

5. Informacje
zwrotne

•

Czy pracownik

otrzymuje
informacje
zwrotne o
wynikach swoich
działań?

•

Czy

informacje, które
otrzymuje są
aktualne,
rzeczowe, ścisłe,
łatwe

zrozumienia?

3. Umiejętności

i wiedza

•

Czy pracownicy

posiadają umiejętności i
wiedzę niezbędną do
wykonania przydzielonych
im zadań?

•

Czy pracownicy są

wiadomi znaczenia

wymaganej od nich
pracy?

4. Możliwości indywidualne

•

Czy pracownicy są

2. Opis wyników

pracy

•

Czy istnieją jasno

określone wymagania
odnośnie pracy
wykonawcy?

•

Czy wykonawcy wiedzą,

czego się od nich
oczekuje?

1. Warunki pracy

•

Czy pracownik może łatwo

rozpoznać zasób, który
wymaga od niego podjęcia
działania?

•

Czy wykonanie danego

działania (zadania) nie
zakłóci wykonania innych?

•

Czy instrukcje, karty

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

Zarządzanie stanowiskiem pracy.

Zarządzanie stanowiskiem pracy.
Zarządzanie stanowiskiem pracy stanowi element zarządzania
personelem - zwanym także Systemem Efektywności
Pracownika

(SEP).

Skuteczne

zarządzanie

Systemem

Efektywności Pracowników pozwala pracownikom na głównych
stanowiskach pozytywnie odpowiedzieć na poniższe pytania.

Podstawowa różnica między przedstawioną hierarchią celów
a tradycyjnym podejściem tkwi w zmianie punktu odniesienia
z celów funkcjonalnych na cele procesów. Cele stanowiska
pracy powinny być oparte na celach funkcji (działu), jednak
zarówno jedne jak i drugie powinny wynikać z celów procesów,
które mają być realizowane.

Rysunek 1.7 Hierarchia formułowania celów organizacji

Cele organizacji

Cele procesów

Cele stanowiska pracy

Cele działów

OZDZIAŁ

Strona

System zarządzania
jakością

W tym rozdziale:

Wprowadzenie do Systemu Zarządzanie Jakością

Wymagania normy PN-EN ISO 9001:2009

OZDZIAŁ

Strona

2.1 Wprowadzenie do SZJ

System Zarządzania Jakością zgodny z obowiązująca normą PN-
EN ISO 9001:2009 ma na celu zapewnienie spełnienia wymagań
Klientów i stałą poprawę jakości produkowanych wyrobów lub
realizowanych usług. System umożliwia prowadzenie skutecznej
i efektywnej działalności biznesowej pozwalającej zachować
pozycję rynkową oraz dostosować się do zmieniających się
warunków na rynku.

Normy serii ISO 9000 zawierają:

Normy serii ISO 9000 zawierają:
ISO 9000 – System zarządzania jakością – Pojęcia
i terminologia.
ISO 9001

ISO 9001

ISO 9001 –

–

– System zarządzania

System zarządzania

System zarządzania jakością

jakością

jakością –

–

– Wymagania.

Wymagania.

ISO 9004 – System zarządzania jakością – Wytyczne.
ISO 10011 – Wytyczne do auditowania systemu jakości.

ISO 9004 wykraczania poza wymagania normy ISO 9001
w stronę kompleksowego systemu zarządzania jakością.

kompleksowego systemu zarządzania jakością.

Norma ta oparta jest na 8 zasadach zarządzania jakością:

1. skupieniu uwagi na klienta,
2. przywództwie,
3. zaangażowaniu pracowników,
4. podejściu opartym na procesie,
5. systemowym podejściu do zarządzania,
6. ciągłym doskonaleniu,
7. podejściu do podejmowania decyzji w oparciu o fakty,
8. wzajemnie korzystnych relacjach z dostawcami.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Normy ISO 9001 i ISO 9004 są opracowane przy użyciu prostej
struktury opartej na PROCESIE

PROCESIE

PROCESIE.

Struktura oparta na procesie jest wspólna z cyklem
doskonalenia PLANUJ

PLANUJ

PLANUJ –

–

– WYKONAJ

WYKONAJ

WYKONAJ –

–

– SPRAWDŹ

SPRAWDŹ

SPRAWDŹ –

–

– DZIAŁAJ.

DZIAŁAJ.

Podejście proces

Podejście procesowe.

owe.

Każde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się

Każde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się
zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia można rozpatrywać,

zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia można rozpatrywać,

zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia można rozpatrywać,
jako proces.

jako proces.

jako proces.
Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich
identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi
procesami i zarządzanie nimi można określić, jako „podejście
procesowe”.
W

celu

skutecznego

działania

organizacja

powinna

zidentyfikować liczne powiązane ze sobą działania i nimi
zarządzać.

Jeżeli

nie

potrafimy

zarządzać

procesami

Rysunek 2.1 Zarządzanie procesami

Odpowiedzialność
Kierownictwa
Określenie
wymagań:

•

identyfikacja

potrzeb,

•

polityka,

strategia, cele,

•

zasoby,

planowanie.

Zarządzanie
zasobami.
Określenie
wymagań:

•

ludzkich,

•

materiałowych,

•

finansowych,

•

informacyjnych

Zarządzanie
procesami.
Określenie
procesów:

•

określenie

wpływu procesu na
produkt,

•

kryteria i

metody sterownia
procesem

•

pomiary i

Wyniki procesów

•

pomiary,

•

analiza,

•

doskonalenie.

OZDZIAŁ

Strona

Zarządzanie procesami należy rozpatrywać w czterech
aspektach:

•

planowania,

•

monitorowania,

•

sterowania,

•

doskonalenia.

Wprowadzenie podejścia systemowego powoduje, że trzeba w sposób
całościowy podejść do systemu zarządzania w firmie,

•

począwszy od identyfikacji wymagań

identyfikacji wymagań

identyfikacji wymagań i oczekiwań klienta,

•

poprzez zarządzanie podstawowymi procesami

zarządzanie podstawowymi procesami

realizowanymi w organizacji,

•

aż po osiągnięcie zadowolenia klienta

zadowolenia klienta

zadowolenia klienta.

Takie podejście pozwala na stworzenie i funkcjonowanie
w firmie zamkniętej pętli zarządzania zapobiegającej
powstawania błędów i niezgodności z określonym systemem
wprowadzania działań naprawczych oraz uwzględniającej
ciągłe doskonalenie.
Jeżeli w systemie zarządzania jakością zastosowane zostanie
podejście procesowe, to tym samym podkreśla się znaczenie:

•

zrozumienia i spełnienia wymagań,

•

potrzeby rozpatrywania procesów w kategoriach wartości
dodanej,

•

otrzymania wyników dotyczących funkcjonowania
i skuteczności procesu,

•

ciągłego doskonalenia procesów na podstawie obiektywnego
pomiaru.

Dodatkowo do wszystkich procesów można stosować metodę
znaną, jako Planuj – Wykonuj – Sprawdzaj – Działaj
Planuj

Planuj

Planuj – ustal cele i procesy niezbędne do dostarczania
wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką
organizacji,
Wykonaj

Wykonaj

Wykonaj – wdróż proces,
Sprawdzaj

Sprawdzaj

Sprawdzaj – monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu
do

polityki,

celów

wymagań

dotyczących

wyrobu

i przedstawiaj wyniki,
Działaj

Działaj

Działaj podejmuj działania dotyczące ciągłego doskonalenia
funkcjonowania procesu.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Rysunek 2.2 Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces.

Polityka jakości i cele firmy powinny być ustalone przy
uwzględnieniu wszelkiego rodzaju zagrożeń i szans stojących
przed organizacją.
Polityka jakości powinna być spójna z ogólną polityką
prowadzenia biznesu.
Cele jakości powinny:

•

być ustalone w procesie planowania,

•

być sparametryzowane,

•

uwzględniać bieżące i przyszłe potrzeby organizacji oraz
uwarunkowania rynku.

Bardzo ważne dla prawidłowego definiowania celów jest
uwzględnianie przy ich opracowaniu wyników z przeglądów
zarządzania w tym danych dotyczących funkcjonowania

Działania dające wartość
dodaną
Przepływ informacji

Odpowiedzialność

Kierownictwa

Pomiary analiza
i doskonalenie

Zarządzanie

zasobami

Realizacja
wyrobu

Ciągłe doskonalenie

systemu zarządzania jakością

Wyrób

Wejście

Wyjście

OZDZIAŁ

Strona

procesów, bieżących parametrów wyrobu oraz poziomu
zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron.
Norma ISO 9001: 2009 jest jednym z narzędzi wspomagających
wprowadzenie sytemu zarządzania, który umożliwia
zarządzanie:

•

Celami organizacji

Celami organizacji – każda z funkcji przedsiębiorstwa
wymaga określenia dla niej celów cząstkowych,
wspierających osiągniecie celów organizacji, jako całości –
cele te musza być przy tym współbieżne – w przeciwnym
razie możemy dojść do stanu, w którym środki, którymi
dana firma dysponuje są marnowane na wzajemnie
znoszące się działania

•

Efektywnością organizacji

Efektywnością organizacji – rozumianą jako wszystkie
działania na rzecz ciągłego podnoszenia poziomu
efektywności ,

•

Zasobami organizacji

Zasobami organizacji – zasoby, którymi dysponuje
przedsiębiorstwo powinny być kierowane do działań
przynoszących wartość dodana ,

•

Obszarami pomiędzy strukturami organizacyjnymi

Obszarami pomiędzy strukturami organizacyjnymi,
rozumianymi jako wszystkie działania mające na celu
likwidację wewnętrznych i zewnętrznych barier między
funkcjami firmy samą firmą a jej Klientami i Dostawcami

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

2.2 Wymagania normy PN-EN

9001:2009

Struktura normy.

Struktura normy.
Główne rozdziały normy ISO 9001 i 9004 zawierają
następujące wymagania przedstawione i tabeli 2.1

Tabela 2.1 rozdziały Normy ISO 9001 zawierające wymagania

Punkt 4

System

zarządzania

jakością

Punkt 5

Odpowiedz.

kierownictwa

Punkt 6

Zarządzanie

zasobami

Punkt 7

Realizacja

wyrobu

Punkt 8

Pomiary,

analiza i

doskonalenie

Identyfikacja
procesów
Dokumentacja
sytemu
Nadzór nad
dokumentacją

Polityka
Cele
Planowanie
Odpowiedzial.
i uprawnienia
Przegląd
wykonywany
przez
kierownictwo

Zasoby ludzkie
Infrastruktura
Środowisko
pracy

Planowanie
Procesy
związane z
klientem
Projektowanie
Zakupy
Produkcja
Nadzorowanie
wyposażenia
do pomiarów

Monitorowani
e i pomiary.
Nadzór nad
wyrobem
niezgodnym
Analiza
danych
Doskonalenie

System Zarządzanie Jakością

Wymagania ogólne.

Organizacja

powinna

ustanowić,

udokumentować,

wdrożyć

i utrzymywać system zarządzania jakością oraz ciągle doskonalić jego
skuteczność zgodnie z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej.

Organizacja powinna:

a) Określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością

i ich zastosowanie w organizacji (patrz 1.2),

OZDZIAŁ

Strona

b) określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne

oddziaływanie,

c) określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia

skuteczności zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych
procesów,

d) zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do

wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów,

e) monitorować, mierzyć tam gdzie ma to zastosowanie

tam gdzie ma to zastosowanie

i analizować te procesy,

f) wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych

wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.

Organizacja powinna zarządzać tymi procesami zgodnie
z wymaganiami normy ISO 9001.
Jeżeli organizacja zleca na zewnątrz realizację jakiegokolwiek
procesu, który ma wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami,
wówczas powinna ona zapewnić nadzór nad takimi procesami.
Rodzaj i zakres nadzoru, jaki należy

Rodzaj i zakres nadzoru, jaki należy

Rodzaj i zakres nadzoru, jaki należy zastosować nad tymi

zastosować nad tymi

zlecanymi na zewnątrz procesami, powinien być określony

zlecanymi na zewnątrz procesami, powinien być określony
w systemie zarządzania jakością.

w systemie zarządzania jakością.

Wymagania dotyczące dokumentacji.

Dokumentacja

systemu

zarządzania

jakością

powinna

zawierać:

•

udokumentowane deklaracje polityki jakości i celó

polityki jakości i celó

polityki jakości i celów

dotyczących jakości,

•

księgę jakości

księgę jakości,

•

udokumentowane procedury i zapisy

procedury i zapisy

procedury i zapisy wymagane

postanowieniami niniejszej normy międzynarodowej,

•

dokumenty łącznie z zapisami potrzebne organizacji
do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu
i nadzorowania jej procesów,

•

zapisy wymagane postanowieniami normy ISO 9001

Zakres dokumentacji systemu zarządzania jakością może być
różny w poszczególnych organizacjach w zależności od:

•

wielkości organizacji i rodzaju działalności,

•

złożoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania,

•

kompetencji personelu.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Dokumentacja może mieć dowolną formę lub dowolny rodzaj

mieć dowolną formę lub dowolny rodzaj

nośnika.

Księga jakości.

Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać księgę jakości,
która zawiera:

•

zakres SZJ, łącznie ze szczegółami dotyczącymi wszelkich
wyłączeń i ich uzasadnieniem (patrz 1.2),

•

udokumentowane procedury ustanowione dla systemu
zarządzania jakością lub powoływanie się na nie,

•

opis wzajemnego oddziaływania między procesami systemu
zarządzania jakością.

Nadzór nad dokumentami.

Organizacja powinna ustan

ustan

ustanowić

owić

owić udokumentowaną procedurę

procedurę

procedurę,

nadzoru nad dokumentacją:
Dokumenty

Dokumenty

Dokumenty SZJ powinny:

•

być zatwierdzanie

zatwierdzanie

zatwierdzanie pod kątem ich adekwatności, zanim

zostaną wydane,

•

przeglądane i aktualizowane

przeglądane i aktualizowane w razie potrzeby oraz
ponownie zatwierdzane,

•

zawierać zidentyfikowane zmiany i aktualny status zmian

status zmian

•

być dostępne

dostępne

dostępne w miejscach ich użytkowania,

•

być łatwe do zidentyfikowania i czytelne.

zidentyfikowania i czytelne.

Organizacja powinna prowadzić:

•

identyfikację dokumentów zewnętrznych i nadzór ich
rozdzielania,

•

nadzorowanie dokumentów nieaktualnych, aby zapobiec ich
przypadkowemu użyciu,

•

oznaczenie dokumentów nieaktualnych, jeżeli są zachowane
z jakichkolwiek powodów.

Nadzór nad zapisami.

Należy ustanowić i utrzymywać zapisy w celu:

•

dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami

•

i dowodów skuteczności działania systemu zarządzania
jakością.

OZDZIAŁ

Strona

Zapisy powinny:

•

być zawsze czytelne,

•

łatwe do zidentyfikowania i odszukania.

•

nadzorowane

•

zidentyfikowane,

•

przechowywane, (przez określony czas)

•

zabezpieczane,

Należy ustanowić

ustanowić

ustanowić udokumentowaną procedurę

procedurę

procedurę w celu

określenia

nadzoru

potrzebnego

identyfikowania,

przechowywania,

zabezpieczania,

wyszukiwania,

zachowywania

przez

określony

czas

zapisów

oraz

dysponowania nimi.

Odpowiedzialność kierownictwa

Zaangażowanie kierownictwa.

Najwyższe kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego
zaangażowania w tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania
jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego skuteczności przez:

•

zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia
wymagań klienta jak też wymagań ustawowych
i przepisów,

•

ustanowienie polityki jakości,

•

zapewnienie, że ustanowione są cele dotyczące jakości,

•

przeprowadzanie przeglądów zarządzania,

•

zapewnienie dostępności zasobów.

Orientacja na klienta.

Najwyższe kierownictwo

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że wymagania
klienta zostały określone i spełnione

określone i spełnione

określone i spełnione w celu zwiększenia

zadowolenia klienta.

Polityka jakości.

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że polityka jakości:

•

jest odpowiednia do celu istnienia organizacji,

•

zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego
doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością,

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

•

tworzy ramy do ustanowienia i przeglądu celów dotyczących
jakości,

•

jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji,

•

jest przeglądana pod względem jej ciągłej przydatności.

Planowanie.

Cele dotyczące jakości.

Cele dotyczące jakości.

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić ustanowienie celów
dotyczących jakości.
Cele dotyczące jakości powinny:

•

być ustanowione dla odpowiednich funkcji i szczebli
w organizacji,

•

być mierzalne i spójne z polityką jakości,

•

zawierać postanowienia potrzebne do spełnienia wymagań
dotyczących wyrobu.

Planowanie systemu zarządzania jakością.

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że:

•

przeprowadza się planowanie systemu zarządzania jakością
w celu spełnienia wymagań podanych w 4.1 a także
osiągnięcia celów dotyczących jakości,

•

integralność systemu zarządzania jakością jest
utrzymywana podczas planowania i wdrażania zmian
w systemie zarządzania jakością.

Planowanie powinno obejmować:

•

procesy systemu,

•

niezbędne zasoby,

•

weryfikację i walidację działań,

•

kryteria akceptacji,

•

ciągłe doskonalenie sytemu,

•

nadzorowanie zmian.

Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja.

Odpowiedzialność i uprawnienia.

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że odpowiedzial-
ność i uprawnienia są określone i zakomunikowane w organi-
zacji.

OZDZIAŁ

Strona

Przedstawiciel kier

Przedstawiciel kierownictwa.

ownictwa.

Najwyższe

kierownictwo

powinno

wyznaczyć

członka

kierownictwa

organizacji,

który

niezależnie

innej

odpowiedzialności,

powinien

mieć

odpowiedzialność

i uprawnienia

i uprawnienia, które obejmują:

•

zapewnienie, że procesy potrzebne w systemie zarządzania
jakością są ustanowione, wdrożone i utrzymywane,

•

przedstawianie najwyższemu kierownictwu sprawozdań
dotyczących funkcjonowania systemu zarządzania jakością
i wszelkich potrzeb związanych z doskonaleniem,

•

zapewnienie upowszechniania w całej organizacji
świadomości dotyczącej wymagań klienta.

Komunikacja wewnętrzna.

Komunikacja wewnętrzna.

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że

•

zostaną ustanowione właściwe procesy komunikacyjne
w organizacji

•

ma miejsce komunikacja w odniesieniu do skuteczności
systemu zarządzania jakością.

Przegląd zarządzania.

Postanowienia ogólne.

Najwyższe kierownictwo powinno przeprowadzić przegląd SZJ w

zaplanowanych odstępach czasu. (regularnie)

W celu zapewnienia:

•

jego stałej przydatności,

•

adekwatności,

•

skuteczności,

•

oraz oceny możliwości doskonalenia.

Przegląd obejmuje również politykę jakości i cele dotyczące
jakości. Należy utrzymywać zapisy

zapisy

zapisy z przeglądu.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Dane wejściowe

Należy sprawdzić i ocenić SZJ, politykę jakości oraz cele jakości
w oparciu o analizę:

•

wyników auditów,

•

informacji zwrotnej od klientów,

•

funkcjonowania procesów i zgodność wyrobu,

•

działań zapobiegawczych i korygujących,

•

działań podjętych w następstwie wcześniejszych przeglądów
zarządzania,

•

zmian, które mogą wpływać na system zarządzania
jakością,

•

oraz zaleceń dotyczących doskonalenia.

Dane wyjściowe z przeglądu

Dane wyjściowe z przeglądu powinny obejmować decyzje
i działania związane z:

•

doskonaleniem skuteczności SZJ i jego procesów,

•

doskonaleniem wyrobu w powiązaniu z wymaganiami
klienta,

•

potrzebnymi zasobami.

Zarządzanie zasobami

Zapewnienie zasobów.

Organizacja powinna określić i zapewnić zasoby potrzebne do:

•

wdrażania i utrzymania systemu zarządzania jakością

wdrażania i utrzymania systemu zarządzania jakością
(SZJ)
i ciągłego doskonalenia jego skuteczności,

•

zwiększania zadowolenia klienta

zwiększania zadowolenia klienta przez spełnienie jego
wymagań.

Zasoby ludzkie

Personel wykonujący pracę mającą wpływ na zgodność
z wymaganiami powinien być kompetentny czyli wybrany do
zadań zgodnie ze swoimi:

•

kwalifikacjami,

•

umiejętnościami,

•

doświadczeniem.

OZDZIAŁ

Strona

Kompetencje, świadomość i szkolenia.

Organizacja powinna:

powinna:

•

określić niezbędne

niezbędne

niezbędne kompetencje personelu

kompetencje personelu

kompetencje personelu wykonującego

czynności mające wpływ na zgodność z wymaganiami
dotyczącymi wyrobu,

•

tam gdzie ma to zastosowanie zapewnić szkolenie lub
podjąć inne działania w celu osiągnięcia niezbędnych
kompetencji,

•

ocenić skuteczność podjętych dzia

ocenić skuteczność podjętych działań

łań

łań,

•

zapewnić, aby personel organizacji był świadomy istoty
i ważności swoich działań i tego, jak przyczynia się do
osiągania celów dotyczących jakości,

•

utrzymywać odpowiednie zapisy

zapisy

zapisy dotyczące wykształcenia,

szkolenia, umiejętności i doświadczenia.

Infr

Infrastruktura

astruktura

Organizacja

Organizacja powinna:

•

określić,

•

zapewnić,

•

utrzymywać

utrzymywać infrastrukturę potrzebną do osiągnięcia
zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu.

Infrastruktura, jeżeli ma to zastosowanie, obejmuje:

•

zabudowania, przestrzeń do pracy i związane z nią
instalacje,

•

wyposażenie procesu (zarówno sprzęt jak
i oprogramowanie),

•

usługi pomocnicze (takie jak transport lub łączność lub
systemy informatyczne).

Środowisko pracy.

Organizacja powinna:

•

określić środowisko pracy potrzebne do osiągnięcia
zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu,

•

i zarządzać tym środowiskiem

Uwaga termin „środowisko pracy” odnosi się do warunków,
w jakich wykonywana jest praca włączając w to fizyczne,
środowiskowe oraz inne czynniki, takie jak hałas, temperatura,
wilgotność, oświetlenie lub pogoda.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Realizacja wyrobu / usługi

Planowanie realizacji wyrobu.

Organizacja powinna zaplanować i opracować procesy
potrzebne do realizacji wyrobu. Planowanie realizacji wyrobu
powinno być spójne z wymaganiami dotyczącymi innych
procesów SZJ.

Planując realizację wyrobu organizacja powinna określić:

•

cele dotyczące jakości i wymagania dotyczące wyrobu,

•

potrzeby dotyczące ustanowienia procesów, dokumentów
oraz zapewnić zasoby specyficzne dla wyrobu,

•

wymagane działania dotyczące weryfikacji, walidacji,
monitorowania, pomiarów, kontroli i badań, specyficzne dla
wyrobu oraz kryteria przyjęcia wyrobu,

•

zapisy potrzebne do dostarczenia dowodów, że procesy
realizacji i wyrób będący ich wynikiem spełniają
wymagania.

Dane wyjściowe z planowania powinny być przedstawione
w formie odpowiedniej do metod działania organizacji.

Procesy związane z klientem.

Określenia wymagań dotyczących wyrobu.

Organizacja powinna określić:

•

wymagania ustalone przez klienta w tym wymagania
dotyczące dostawy i działań po dostawie,

•

wymagania nie ustalone przez klienta, ale niezbędne
do wyspecyfikowanego lub zamierzonego zastosowania
wyrobu, jeżeli jest ono znane,

•

wymagania przepisów prawnych i innych mających
zastosowanie do wyrobu,

•

wszelkie dodatkowe własne wymagania.

Przegląd wymagań

Przegląd wymagań dotyczących wyrobu.

dotyczących wyrobu.

Organizacja powinna przeprowadzić przegląd wymagań
dotyczących wyrobu. Przegląd ten powinna przeprowadzić
przed zobowiązaniem się do dostarczenia wyrobu klientowi

OZDZIAŁ

Strona

(np. przed przedłożeniem ofert, akceptacja umów lub
zamówień, akceptacja zmian do umów lub zamówień).

Przegląd powinien zapewnić:

•

że określono wymagania

określono wymagania

określono wymagania dotyczące wyrobu,

•

że rozwiązano rozbieżności

rozwiązano rozbieżności

rozwiązano rozbieżności między wymaganiami podanymi

w umowie lub zamówieniu, a określonymi wcześniej,

•

że organizacja jest zdolna spełnić

zdolna spełnić

zdolna spełnić określone wymagania.

Należy utrzymywać

Należy utrzymywać zapisy

zapisy

zapisy wyników przeglądu i działań

wynikających z przeglądu.

Jeżeli

klient

przekazał

wymagania

formie

nieudokumentowanej, to organizacja powinna potwierdzić
wymagania klienta przed ich akceptacją.

Jeżeli zmieniono wymagania dotyczące wyrobu, to organizacja
powinna zapewnić, aby odpowiednie dokumenty zostały
zmienione i aby odpowiedni personel został powiadomiony
o zmienionych wymaganiach.

Komunikacja z klientem.

Organizacja powinna określić i wdrożyć skuteczne ustalenia
związane z komunikacją z klientem dotyczące:

•

informacji o wyrobie,

•

zapytań handlowych, postępowania z umowami lub
zamówieniami, łącznie ze zmianami,

•

informacji zwrotnej od klienta, w tym dotyczącą reklamacji
klienta.

Projektowanie i rozwój.

Planowanie projektowania

Planowanie projektowania i rozwoju.

i rozwoju.

Organizacja

powinna

planować

nadzorować

projektowanie i rozwój wyrobu.

W czasie planowania, projektowania i rozwoju organizacja
powinna określić:

•

etapy projektowania i rozwoju,

•

przegląd, weryfikację i walidację odpowiednie do każdego
etapu projektowania i rozwoju,

•

odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące projektowania
i rozwoju.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Organizacja powinna zarządzać powiązaniami między różnymi
grupami biorącymi udział w projektowaniu i rozwoju w celu
zapewnienia skutecznej komunikacji i wyraźnego wyznaczenia
odpowiedzialności.
Dane

wyjściowe

planowania

należy

aktualizować,

odpowiednio do postępu prac w projektowaniu i rozwoju.
UWAGA: Przegląd, weryfikacja oraz walidacja projektowania
i rozwoju mają różne cele. Mogą one być przeprowadzane
i zapisywane oddzielnie lub w dowolnej kombinacji
odpowiedniej ze względu na wyrób i dla organizacji

Rysunek 2.3 Schemat procesu projektowania

Dane wejściowe do projektowania i rozwoju.

Należy określić dane wejściowe związane z wymaganiami
dotyczącymi wyrobu oraz utrzymywać zapisy.
Dane wejściowe

Dane wejściowe

Dane wejściowe do projektowania powinny obejmować:

•

wymagania funkcjonalne i dotyczące parametrów,

•

mające zastosowanie wymagania ustawowe i przepisów,

•

jeżeli ma to zastosowanie, informacje wynikające
z poprzednich podobnych projektów,

•

inne wymagania niezbędne do projektowania i rozwoju.

Wymagania

Klienta

Dane
wejściowe

Projekt

Dane
wyjściowe

Wyrób

Dane

wejściowe

?
=

Weryfikacja

Spełnienie

wymagań

Klienta

?
=

Dane

wyjściowe

Wymagania

Klienta

Walidacja

OZDZIAŁ

Strona

Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju.

Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju.

Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju powinny być

powinny być

w formie właściwej do przeprowadzanej weryfikacji w stosunku

w formie właściwej do przeprowadzanej weryfikacji w stosunku
do danych wejściowych

do danych wejściowych

do danych wejściowych do projektowania i rozwoju,
i zatwierdzone przed zwolnieniem.
Dane wyjściowe z projektowania powinny być:

•

udokumentowane,

•

wyrażone w formie umożliwiające weryfikacje i walidacje,

•

poddawane przeglądowi,

•

zatwierdzane przed zwolnieniem,

•

spełniać wymagania określone w danych wejściowych do
projektowania i rozwoju,

•

zapewniać odpowiednie informacje dotyczące zakupów,
produkcji i dostarczania usługi,

•

zawierać kryteria przyjęcia wyrobu lub powoływać się na
nie,

•

specyfikować właściwości wyrobu, które są istotne dla jego
bezpiecznego i właściwego użytkowania.

Przegląd projektu i rozwoju.

Na odpowiednich etapach należy przeprowadzać systematyczne
przeglądy projektowania i rozwoju zgodnie z zaplanowanymi
ustaleniami, w celu:

•

oceny zdolności wyników projektowania i rozwoju do
spełnienia wymagań,

•

identyfikowania wszelkich problemów i proponowania
niezbędnych działań.

W przeglądach takich powinni brać udział przedstawiciele
służb związanych z etapem (etapami) projektowania i rozwoju
podlegającym (podlegającymi) przeglądom. Należy utrzymywać
zapisy wyników przeglądów i wszelkich niezbędnych działań.

Weryfikacja projektowania i rozwoju.

Należy sprawdzić zgodności danych wejściowych z danymi
wyjściowymi.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Weryfikację należy:

•

zaplanować,

•

udokumentować,

•

przydzielić fachowemu personelowi.

Należy utrzymywać zapisy

zapisy

zapisy dotyczące weryfikacji.

Walidacja projektowania i rozwoju.

Walidacja projektowania i rozwoju.

Walidację projektowania i rozwoju należy przeprowadzać
zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami w celu zapewnienia,
że wytworzony wyrób jest zdolny spełnić wymagania związane
z

wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonym

wykorzystaniem, jeżeli jest znane.
Wszędzie gdzie jest to wykonalne, walidacja powinna być
zakończona przed dostawą lub wdrożeniem wyrobu. Należy
utrzymywać zapisy wyników walidacji

zapisy wyników walidacji

zapisy wyników walidacji i wszelkich niezbędnych

działań.

Nadzorowanie zmian w projektowaniu i rozwoju.

Zmiany w projektowaniu powinny być:

•

zidentyfikowane,

•

udokumentowane,

•

poddawane przeglądowi weryfikacji i walidacji,

•

zatwierdzane przed wdrożeniem.

Przegląd zmian w projektowaniu i rozwoju powinien
obejmować ocenę wpływu zmian na części składowe i już
dostarczony wyrób. Należy utrzymywać zapisy wyników

zapisy wyników

przeglądu zmian

przeglądu zmian i wszelkich niezbędnych działań.

Zakupy.

Proces zakupu.

Organizacja powinna zapewnić, że zakupiony wyrób spełnia
wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu. Rodzaj
i zakres nadzoru nad dostawcą i kupowanym wyrobem
powinien zależeć od wpływu kupowanego wyrobu na późniejszą
realizację wyrobu lub wyrób finalny.

OZDZIAŁ

Strona

Organizacja powinna:

•

dokonywać oceny i wyboru dostawców,

•

ustanowić kryteria wyboru, oceny i ponownej oceny,

•

wybierać dostawców na podstawie ich zdolności do
dostarczania wyrobu zgodnego z wymaganiami organizacji,

•

określić rodzaj i zakres nadzoru nad dostawcą i kupowanym
wyrobem,

•

prowadzić zapisy

zapisy

zapisy wyników ocen i wszelkich niezbędnych

działań wynikających z oceny.

Informacje dotyczące zakupów.

Informacje dotyczące zakupów.

Informacje dotyczące zakupów powinny:

•

określać wyrób, który ma być zakupiony,

•

i jeśli to stosowne wymagania dotyczące zatwierdzenia
wyrobu, procedur, procesów i wyposażenia,

•

wymagania dotyczące kwalifikacji personelu,

•

wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością.

Organizacja

powinna

zapewnić

adekwatność

wyspecyfikowanych wymagań przed zakomunikowaniem ich
dostawcy.

Weryfikacja zakupionego wyrobu.

Organizacja powinna ustanowić i wdrożyć dzia

dzia

działania kontrolne

łania kontrolne

lub inne niezbędne działania, które zapewnią, że zakupiony
wyrób spełnia wyspecyfikowane wymagania

spełnia wyspecyfikowane wymagania

spełnia wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu.

Gdy organizacja lub jej klient zamierza przeprowadzić
weryfikację u dostawcy, wówczas w informacji dotyczącej
zakupów organizacja powinna podać odpowiednie ustalenia
dotyczące weryfikacji i metodę zwalniania wyrobu.

Produkcja i dostarczanie usługi.

Nadzorowanie produkcji i dostarczania usługi.

Organizacja powinna planować i prowadzić produkcję
i dostarczanie usługi w warunkac

warunkac

warunkach nadzorowanych

h nadzorowanych

h nadzorowanych.

Warunki nadzorowane

Warunki nadzorowane gdy ma to zastosowanie powinny:

•

obejmować dostępność informacji, w których określono
właściwości wyrobu,

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

•

obejmować dostępność instrukcji pracy, jeśli to niezbędne,

•

obejmować stosowanie właściwego wyposażenia,

•

obejmować dostępność i stosowanie wyposażenia do
monitorowania i pomiarów,

•

obejmować wdrożenie monitorowania i pomiarów,

•

obejmować wdrożenie działań związanych ze zwolnieniem
wyrobu, dostawą i po dostawie.

Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi.

Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi.

Organizacja powinna przeprowadzać walidację każdego

walidację każdego

procesu

procesu produkcji i procesu dostarczania usługi, gdy wyników

gdy wyników

nie można zweryfikować

nie można zweryfikować w następstwie monitorowania lub
pomiaru i w konsekwencji, czego błędy ujawniają się dopiero

i w konsekwencji, czego błędy ujawniają się dopiero

i w konsekwencji, czego błędy ujawniają się dopiero w

trakcie użytkowania wyrobu lub po wykonaniu usługi.
Walidacja powinna wykazać zdolność tych procesów do
osiągania zaplanowanych wyników.
Organizacja, gdy ma to zastosowanie powinna określić
ustalenia dotyczące tych procesów obejmujące:

•

określone kryteria dotyczące przeglądu i zatwierdzania
procesów,

•

zatwierdzenie wyposażenia i kwalifikowanie personelu,

•

stosowanie określonych metod i procedur,

•

wymagania dotyczące zapisów,

•

ponownej walidacji.

Identyfikacja i identyfikowalność.

Organizacja powinna:

•

identyfikować wyrób

identyfikować wyrób za pomocą stosownych środków przez
cały czas realizacji wyrobu (jeżeli jest to odpowiednie).

•

identyfikować

identyfikować status wyrobu

status wyrobu

status wyrobu w odniesieniu do wymagań

dotyczących monitorowania i pomiarów przez cały czas

przez cały czas

realizacji wyrobu

realizacji wyrobu.

•

nadzorować jednoznaczną identyfikację

nadzorować jednoznaczną identyfikację wyrobu i prowadzić
zapisy jej dotyczące, (jeżeli jest wymagana
idnetyfikowalność).

OZDZIAŁ

Strona

Własność klienta.

Organizacja powinna:

•

sprawować pieczę nad własnością klienta

sprawować pieczę nad własnością klienta, w czasie gdy
znajduje się ona pod nadzorem organizacji lub jest przez nią
używana,

•

identyfikować, weryfikować,

identyfikować, weryfikować, chronić i zabezpieczać

chronić i zabezpieczać

własność klienta dostarczoną w celu użycia lub włączenia
w wyrób,

•

poinformować klienta

poinformować klienta jeżeli jego własność zostanie
zagubiona, uszkodzona lub z innego powodu uznana za
nieprzydatną i należy utrzymywać zapisy.

należy utrzymywać zapisy.

UWAGA: Własność klienta może obejmować własności
intelektualne i dane osobowe.

Zabezpieczanie wyrobu.

Zabezpieczanie wyrobu.

Organizacja powinna zabezpieczać zgodność wyrobu podczas
wewnętrznego procesu przetwarzania i dostarczania wyrobu do
miejsca przeznaczenia.
Zabezpieczanie zgodności wyrobu powinno:

•

obejmować identyfikację,

•

postępowanie z wyrobem,

•

pakowanie,

•

przechowywanie i ochronę,

•

oraz zabezpieczanie części składowych wyrobu.

Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów.

Organizacja powinna:

•

określić monitorowanie i pomiary

monitorowanie i pomiary

monitorowanie i pomiary które należy wykonać do

dostarczenia dowodu zgodności wyrobu z określonymi
wymaganiami,

•

określić potrzebne wyposażenie do monitorowania

wyposażenie do monitorowania

i pomiarów

i pomiarów,

•

ustanowić procesy

ustanowić procesy w celu zapewnienia, że monitorowanie
i pomiary mogą być i są wykonywane w sposób, który jest
spójny z wymaganiami dotyczącymi monitorowania
i pomiarów.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Tam gdzie niezbędne jest zapewnienie wiarygodnych wyników
wyposażenie pomiarowe

wyposażenie pomiarowe

wyposażenie pomiarowe należy:

•

wzorcować i/lub sprawdzać w wyspecyfikowanych odstępach
czasu lub przed użyciem w odniesieniu do wzorców
jednostek miary mających powiązanie z międzynarodowymi
lub państwowymi wzorcami jednostek miary; jeżeli nie ma
takich wzorców należy prowadzić zapisy dotyczące
zastosowanej podstawy wzorcowania lub sprawdzenia,

•

adjustować lub ponownie adjustować, jeżeli to niezbędne,

•

zidentyfikować w celu umożliwienia określenia statusu
wzorcowania,

•

zabezpieczyć przed adjustacjami, które mogłyby unieważnić
wyniki pomiaru,

•

chronić przed uszkodzeniem i pogorszeniem stanu podczas
przemieszczania, utrzymywania i przechowywania.

Dodatkowo,

gdy

wyposażenie

okaże

się

niezgodne

z wymaganiami, organizacja powinna ocenić i zapisać
wiarygodność wcześniejszych wyników pomiarów. Organizacja
powinna podjąć odpowiednie działania w odniesieniu do
wyposażenia i wszystkich wyrobów, na które niezgodność miała
wpływ. Należy utrzymywać zapisy wyników wzorcowania

utrzymywać zapisy wyników wzorcowania

i sprawdzania.

i sprawdzania.
Należy potwierdzić zdolność oprogramowania komputerowego

Należy potwierdzić zdolność oprogramowania komputerowego

Należy potwierdzić zdolność oprogramowania komputerowego
stosowanego do monitorowania i pomiaru wyspecyfikowanych
wymagań do jego zamierzonego zastosowania. Należy tego
dokonać

przed

przystąpieniem

użytkowania

oprogramowania i powtarzać, jeżeli to niezbędne.
UWAGA:

Potwierdzenie

zgodności

oprogramowania

komputerowego

zamierzonego

zastosowania

zwykle

obejmuje jego weryfikację i zarządzanie konfiguracją w celu
utrzymania jego przydatności do użycia.

OZDZIAŁ

Strona

Pomiary, analiza i doskonalenie

Organizacja powinna:
Zaplanować i wdrożyć procesy:

•

monitorowania,

•

pomiaru,

•

analizy,

•

i doskonalenia

potrzebne do

•

wykazania zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu,

•

zapewnienia zgodności SZJ,

•

ciągłego doskonalenia.

Powinno to obejmować:

•

określenie metod

•

zakresu ich stosowania.

Monitorowanie i pomiary

Zadowolenie klienta

Zadowolenie klienta jest miernikiem funkcjonowania SZJ.

Organizacja powinna monitorować informacje dotyczące
zadowolenia klienta. Należy określić metody uzyskiwania
i wykorzystywania informacji

Audity wewnętrzne

Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne
w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia czy SZJ
jest:

•

zgodny z zaplanowanymi ustaleniami (dotyczy planowania
realizacji wyrobu),

•

zgodny z wymaganiami normy ISO 9001,

•

zgodny z wymaganiami SZJ ustanowionymi przez
organizację,

•

skutecznie wdrożony i utrzymywany.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Procedura auditu

Procedura auditu musi zawierać:

•

odpowiedzialności i wymagania dotyczące planowa

planowa

planowania

nia

auditów

auditów uwzględniające status i ważność procesów oraz
auditowanych obszarów i wyniki wcześniejszych auditów,

•

odpowiedzialności i wymagania dotyczące przeprowadzania

przeprowadzania

auditów,

auditów, zapewniające obiektywność i bezstronność
procesu auditu (auditorzy nie powinni auditować własnej
pracy)

•

sposoby przedstawiania wyników auditu

wyników auditu

wyników auditu i utrzymywania

utrzymywania

zapisów

zapisów.

Zapisy z auditów powinny zawierać :
- auditowane działalności, zakresy i procesy,
- stwierdzone niezgodności
- przegląd skuteczności działań korygujących
- propozycje udoskonaleń
- wyniki wewnętrznych auditów należy przekazywać

auditowanemu.

Monitorowanie i pomiary procesów

Organizacja

powinna

stosować

odpowiednie

metody

monitorowania oraz gdy ma to zastosowanie, metody pomiarów
procesów SZJ. Metody te powinny wykazać zdolność procesów
do osiągania zaplanowanych wyników. Jeżeli zaplanowane
wyniki nie są osiągane to należy podjąć działania korygujące.

Należą tutaj np.:

•

analiza zdolności procesu,

•

badanie zdolności maszyn,

•

zapobiegawcze utrzymanie serwisu,

•

metody statystyczne itp.

Monitorowanie i pomiary wyrobu

Organizacja powinna:

•

monitorować,

•

mierzyć właściwości wyrobu (zgodnie z zaplanowanymi
ustaleniami), w celu weryfikacji, czy zostały spełnione
wymagania dotyczące wyrobu.

OZDZIAŁ

Strona

Należy:

•

opracować wytyczne oraz plany badań,

•

utrzymywać dowody spełnienia kryteriów przyjęcia – zapisy
powinny wskazać osobę uprawnioną do zwolnienia wyrobu
przeznaczonego dla klienta.

Zwolnienie wyrobu i wykonanie usługi nie powinno nastąpić,
dopóki zaplanowane ustalenia nie zostaną zakończone, chyba
że inną decyzją zostało zatwierdzone przez uprawniona osobę.

Nadzór nad wyrobem niezgodnym

Organizacja

Organizacja powinna zapewnić, aby wyrób niezgodny
z wymaganiami został:

•

zidentyfikowany,

•

był nadzorowany,

aby zapobiec jego niezamierzonemu użyciu lub dostawie.
Nadzór i związana z tym odpowiedzialność i uprawnienia
dotyczące postępowania z wyrobem niezgodnym należy określić
w udokumentowanej procedurze.

udokumentowanej procedurze.

Jeżeli ma to zastosowanie

Jeżeli ma to zastosowanie organizacja powinna postępować
z wyrobem niezgodnym, wykorzystując jeden lub kilka
sposobów podanych poniżej:

•

podjęcie działania w celu wyeliminowania stwierdzonych
niezgodności,

•

dopuszczenie do użytkowania, zwolnienie lub przyjęcie
w ramach zezwolenia udzielonego przez osobę uprawnioną
i, gdy ma to zastosowanie, przez klienta,

•

podjęcie działania w celu uniemożliwienia jego pierwotne
zamierzone wykorzystanie lub zastosowanie,

•

podjęcie działania odpowiedniego do rzeczywistych lub
potencjalnych skutków niezgodności wówczas, gdy
niezgodny wyrób został wykryty po dostawie lub po
rozpoczęciu jego użytkowania.

Jeżeli wyrób niezgodny zostanie poprawiony, to należy poddać
go ponownej weryfikacji w celu wykazania zgodności
z wymaganiami.
Należy utrzymywać zapisy

zapisy

zapisy dotyczące charakteru niezgodności

i wszelkich poniżej podejmowanych działań, w tym udzielonych
zezwoleń.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Analiza danych

Analiza danych

Organizacja powinna:

•

określić,

•

zbierać,

•

i analizować odpowiednie dane,

w celu

•

wykazania przydatności i skuteczności SZJ,

•

oceny możliwości prowadzenia ciągłego doskonalenia SZJ.

Analiza danych powinna dostarczyć informacji dotyczących:

•

zadowolenia klienta,

•

zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu,

•

właściwości i trendów procesów i wyrobów, łącznie
z możliwościami prowadzenia działań zapobiegawczych,

•

dostawców.

Doskonalenie

Organizacja powinna cięgle doskonalić skuteczność SZJ
poprzez wykorzystanie:

•

polityki jakości,

•

wyników auditów,

•

analizy danych,

•

działań korygujących i zapobiegawczych,

•

oraz przeglądu zarządzania.

Działania korygujące

Organizacja powinna podjąć działania eliminujące przyczyny
niezgodności w celu zapobiegania ich powtórnemu wystąpieniu.
Działania korygujące powinny być dostosowane do skutków,
jakie powodują niezgodności.
Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu
określenia wymagań dotyczących:

•

przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta),

•

ustalenia przyczyn niezgodności,

•

oceny potrzeb działań zapewniających, że niezgodności nie
wystąpią ponownie,

•

ustalenia i wdrażania niezbędnych działań,

•

zapisów wyników podjętych działań,

•

przeglądu skuteczności podjętych działań korygujących.

OZDZIAŁ

Strona

Dzi

Działania zapobiegawcze

ałania zapobiegawcze

Organizacja powinna określić działania eliminujące przyczyny
potencjalnych

niezgodności

celu

zapobiegania

ich

wystąpieniu.

Działania

zapobiegawcze

powinny

być

dostosowane do skutków potencjalnych problemów.

Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu
określenia wymagań dotyczących:

•

określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn,

•

oceny potrzeb działań zapobiegających wystąpieniu
niezgodności,

•

ustalenia i wdrażania niezbędnych działań,

•

zapisów wyników podjętych działań,

•

przeglądu skuteczności podjętych działań zapobiegawczych.

Wymogi normy
ISO 9001 szansą
na efektywne
zarządzanie
organizacją
na poziomie procesu

W tym rozdziale:

Wprowadzenie

Wdrażanie zarządzania procesowego

OZDZIAŁ

Strona

3.1 Wprowadzenie

W Polsce mamy już bardzo wiele organizacji, które wdrożyły
wymagania

normy

PN-EN ISO 9001,

tym

samym

zarządzanie procesowe. W wielu firmach wdrażanie systemu
zarządzania jakością sprowadza się do opisania zastałej
sytuacji w Firmie i wdrożenia brakujących wymogów normy,
a obszar doskonalenia i optymalizacji procesów odsuwany jest
w czasie. Prawie wszyscy menadżerowie w auditowanych
przeze mnie firmach, byli zgodni, że powinno się
przeprowadzać usprawnienia procesów i że przynosi to
wymierne korzyści; zapewniali, że się tym zajmą, lecz najpierw
muszą ratować budżet, plan sprzedaży, obniżyć koszty
produkcji

itp.

Podstawowym

problemem

zarządzania

procesowego jest to, że nie daje ono efektów natychmiastowych.
Natomiast

opisanie

(wizualizacja),

następnie

zoptymalizowanie, zinformatyzowanie i ciągłe doskonalenie
procesów

oraz

prawidłowe

zarządzanie

nimi

tworzy

w organizacji warunki do szybkiej i trafnej reakcji na zmiany
zewnętrzne i wewnętrzne. Trudna i mozolna praca przy
wdrażaniu wymogów normy jak i optymalizacji procesów jest
po to, aby stworzyć w organizacji system pozyskiwania
rzetelnych danych o sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej
organizacji, aby decyzje zarządu, gdy zaistnieją takie sytuacje
były podejmowane szybko i trafnie. Wykorzystując wymogi
normy oraz zasady zarządzania związane z 9 zmiennymi
wpływającymi na efektywności możemy zbudować system
zarządzania jakością umożliwiający prawidłowe działanie
i ciągłe doskonalenie.

Jak już wcześniej podano p

otrzeby efektywności wynikają z

otrzeby efektywności wynikają z:

•

Celów:

Celów: organizacji, procesu, stanowiska pracy.

•

Sposobu zaprojektowania

Sposobu zaprojektowania – struktury organizacyjnej,
procesu i stanowiska pracy,

•

Sposobu zarządzania

Sposobu zarządzania – każdy z trzech poziomów.

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

W wyniku powyższego otrzymuje się dziewięć zmiennych
wpływających na efektywność organizacji zestawionych na
rysunku nr 1.6.

OZDZIAŁ

Strona

3.2 Etapy wdrażania

zarządzania procesowego.

Przy

wdrażaniu

procesowego

zarządzania

zgodnego

wymaganiami

normy

PN-EN ISO 9001:2001

można

zaproponować następujące fazy realizacji.

Faza1 – Opracowanie strategii i struktury
organizacyjnej

Cele organizacji

Analiza wewnętrznej i zewnętrznej sytuacji przeprowadzona
przez najwyższe kierownictwo prowadzi do opracowania
strategii organizacji. W pierwszej fazie wdrażania SZJ
opracowuje się strategiczne cele organizacji, które powinny
opierać się na:

•

kluczowych czynnikach sukcesu w danej branży,

•

na poziomie techniczno – organizacyjnym firmy,

•

wynikach oceny zewnętrznej – analizie konkurencji i rynku,

•

oczekiwanych wynikach finansowych,

i określać:

•

jakie korzyści dana firma oferuje klientom poprzez swoje

produkty i usługi,

•

przewagi strategiczne,

•

oferowane produkty i usługi (co sprzedaje a czego nie?).

•

na jakich rynkach organizacja będzie działać – grupy

Klientów.

•

standardy zachowań.

Aby efektywnie zarządzać organizacją zgodnie z wymogami
normy

PN-EN ISO

9001:2001

najwyższe

kierownictwo

powinno:

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

Rys 3.1 Hierarchia formułowania celów organizacji

Cele powinny być opisane w sposób wymierny i zrozumiale
sformułowany dla wszystkich osób realizujących zadania.

Projektowanie organizacji

W tej fazie opisujemy strukturę organizacyjną firmy,
a następnie modyfikujemy strukturę biorąc za punkt wyjścia
oczekiwania klienta, strategię, tworzące wartość dodaną
procesy i wszelkie uwarunkowania projakościowe oraz wszelkie
uwarunkowania zewnętrzne. W pierwszym etapie analiz
powinniśmy

prześledzić

wszelkie

powiązania

między

poszczególnymi funkcjami w organizacji, co w znacznym
stopniu ułatwi nam prezentowana na rysunku 3.2 mapa
powiązań. Optymalizując strukturę organizacyjną oceniamy
czy obecna struktura pozwala na efektywną realizacje celów
strategicznych, czy wszystkie działy są potrzebne, czy nie
występuje konieczność powołania nowego działu, czy
powiązania między poszczególnymi komórkami są prawidłowo
zbudowane.

Zarządzanie organizacją

Zarządzanie organizacją obejmuje:

•

zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego
realizacji celów strategicznych nie pozwalającego na
optymalizację pracy pionów, lecz skierowanego na ocenę
funkcjonowania organizacji jako całości,

•

przydzielenie odpowiednich zasobów,

•

zarządzanie obszarami międzyfunkcyjnymi – opracowanie
powiązań między poszczególnymi obszarami i ocenę ich
przebiegu. Wykorzystując np. audity wewnętrzne procesu
można analizować i optymalizować powiązania między
działami.

Cele
strategiczne

przełożyć

Cele
procesów

Cele
szczegółowe
na
poszczególne
stanowiska

pracy.

następnie

OZDZIAŁ

Strona

Rysunek 3.2 Mapa powiązań między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi

Faza2 – Identyfikacja, opis i powiązania
procesów w organizacji

W tej fazie opracowujemy metodykę klasyfikacji procesów,
przeprowadzamy ich identyfikację oraz sporządzamy mapy
procesów, które umożliwiają późniejsze ich przeprojektowanie
i optymalizację.
Identyfikacji procesów można dokonać na dwa zasadnicze
sposoby.
Pierwszy polegający na identyfikacji procesów głównych
(operacyjnych, zarządzających i pomocniczych), a następnie

ZAKUPY

PRODUKCJA

PAKOWANIE,
WYSYŁKA.

FINANSE.

MARKETING

OBSŁUGA
KLIENTA.

DZIAŁ
PERSONALNY

PLANOWANIE I
PRZYG.
PRODUKCJI

Pracownicy

Specyfikacje
nowych wyrobów

Promocja produktów,
badanie rynku

Pozyskiwanie
nowych klientów

Sprzedaż

Zapytania ofertowe
Zamówienia

Faktury
Płatności

Prognozy produkcji

Zapotrzebowanie na wyroby

DOSTAWCY

Surowce, maszyny, urządzenia

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

podziale na składniki niższego poziomu (podprocesy).
Wszystkie

metody

oparte

podejście

zstępujące

niejednokrotnie prowadzą do wyodrębnienia procesów, których
zakresy

dostosowane

są

poszczególnych

funkcji

w organizacji, co w znacznym stopniu utrudnia łączenie działań
oraz pogłębia trudności w zarządzaniu obszarami między
funkcyjnymi.
Drugi sposób (metoda P4) oparty jest na połączeniu
zstępującego

wstępującego

podejścia

procesów.

Identyfikując procesy opieramy się na analizie działań
wyodrębnionych ze struktury organizacyjnej, a następnie na
przepływie

działań

między

poszczególnymi

funkcjami

w organizacji.
W metodzie P4, wykorzystującej zstępujące i wstępujące
podejścia do procesów, identyfikacja procesów prowadzona jest
w 3 etapach:
1) określenie hierarchii obszarów i procesów
2) definiowanie procesów elementarnych.
3) określenie procesów przekrojowych.
Schemat identyfikacji procesów metodą P4 przedstawiono na
rysunkach 3.3 i 3.4.

Rysunek. 3.3 Identyfikacja procesów metoda P4, a) schemat

organizacyjny, b) hierarchia obszarów i procesów wg [2]

b) Hierarchia obszarów i procesów

Każdy obszar może zawierać
działania wyłącznie z
jednego pionu funkcyjnego

OZDZIAŁ

Strona

Zgodnie z podstawową cechą podejścia procesowego im większy
zakres procesu tym lepiej, ponieważ podejście to ma integrować
i optymalizować działania realizowane w różnych komórkach
organizacyjnych.
Takie podejście do identyfikacji procesów w znacznym stopniu
ułatwia zarządzanie obszarami między funkcyjnymi.
Po identyfikacji procesów należy określić powiązania między
procesami ułatwiające przepływ działań.

Rys. 3.4 Tworzenie mapy procesu przekrojowego wg [2]

Na rysunku 3.5 przedstawiono przykładową mapę procesów
opracowaną dla Zakładu Obróbki Profili Aluminiowych
świadczącego usługi w zakresie anodowania aluminium oraz
produkującego 2 grupy produktów strategicznych.
Metodą P4 zidentyfikowano 3 procesy operacyjne:

•

proces usług – realizujący usługi w zakresie obróbki
elektrochemicznej aluminium dla Klientów zewnętrznych
oraz wewnętrznych

•

proces produkcji listew ozdobnych

•

proces produkcji akcesoriów do stolarki budowlanej
(głównie okapnika)

Zidentyfikowane w firmie procesy operacyjne zaczynają się od
momentu pozyskania zamówienia Klienta poprzez planowanie
produkcji, zakupy, realizację usługi lub wyrobu i kończą się
dostarczeniem produktu do klienta. Poszczególnymi procesami
zarządzają Dyrektorzy Biznesów. Funkcjonowanie procesów
głównych (operacyjnych) odbywa się na zasadzie wewnętrznego
rozrachunku gospodarczego.

Start

Koniec

D
C

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

Rys. 3.5 Mapa procesów.

Aby ocenić czy procesy w naszej organizacji są dobrze
zaprojektowane należy opracować mapy poszczególnych
procesów, czyli zobrazować obecny stan realizacji. Rysunek 3.6
przedstawia fragment mapy procesu realizacji usługi
anodowania w opisywanym powyżej zakładzie. Tworzenie
mapy rozpoczyna się od określenia, które funkcje w organizacji
biorą udział w realizacji procesu (wpisane w kolumnie po lewej
stronie rysunku), a następnie określa się sekwencje działań
niezbędnych do realizacji procesu, z zaznaczeniem całego
obiegu informacji oraz niezbędnych dokumentów i zapisów.
Z mapy procesu wynika zakres procesu (początek i koniec),

Proces

zarządzania

zasobami

Obejmujący
następujące
wymogi normy
ISO 9001:
zarządzenie
zasobami
ludzkimi i
infrastrukturą oraz
nadzór nad

dokumentacja.

Proces

Zarządzania

Obejmujący
następujące
wymogi normy
ISO 9001:
tworzenie strategii
i celów jakości,
planowanie oraz
przegląd SZJ.

Proces analizy i

doskonalenia

Obejmujący
następujące
wymogi normy
ISO 9001:
Analizy,
Zadowolenie
Klienta, Audity
wewnętrzne,
Działania
korygujące.

P-01
Produkcja i sprzedaż listew ozdobnych.

P-02
Produkcja i sprzedaż akcesoriów do stolarki budowlanej.

P-03
Usługa obróbki powierzchniowej i mechanicznej
wyrobów z aluminium.

P-04
Projektowanie

OZDZIAŁ

Strona

działania niezbędne do realizacji procesu, kolejność realizacji
i wykonawca. Mapa nie zawiera informacji jak realizowane są
poszczególne działania. Do tego celu, jeśli jest to konieczne,
opracowywane są instrukcje realizacji (np.: plany kontroli lub
instrukcje stanowiskowe).

Rys. 3.6 Fragment mapy procesów.

Prawidłowo sporządzona mapa pozwala na:

•

identyfikację powiązań procesu,

•

identyfikację niezbędnych dokumentów i zapisów,

•

przedstawienie zaangażowania poszczególnych funkcji
w realizację procesu,

•

zobrazowanie kolejności czynności niezbędnych do realizacji
procesu,

Start

Ocena wyników
realizacji partii
próbnej

Czy

pozytywna?

lą

Umowa

Analiza
potrzeb
Klienta

Nadzór nad
realizacją
partii próbnej

Pozyskanie
informacji o
potencjalnych
Klientach.

Zapytanie
ofertowe

Przyjęcie
zapytania
ofertowego

Analiza i
pod kątem
rodzaju,
ilości, ceny
oraz
możliwości
wykonania

Opracowani
e kalkulacji i
przesłanie
oferty do
Klienta

Przyjęcie i
przegląd
zamówienia

Wprowadze
nie
zamówienia
do systemu

Oferta

Analiza

Start

Zamówieni
e

Zamówienie
- system

Faza 1 Obsługa klienta

łu

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

•

określenie czasu koniecznego do wykonania poszczególnych
czynności,

•

określenie nieciągłości procesu w tym również nieciągłości
przepływu informacji,

•

wskazanie czynności nielogicznych i niepotrzebnych oraz
wszelkich krytycznych zagadnień związanych z procesem.

Opracowane mapy procesów obejmujące wszystkie działania
niezbędne do realizacji procesu wraz z wymaganymi zapisami
i dokumentami tworzą dane wejściowe w przypadku wdrażania
informatycznych systemów zarządzania.

Faza3 – Optymalizacja, przeprojektowanie
procesów

Ponieważ efektywność procesów jest kluczowym czynnikiem
decydującym o efektywności organizacji, a cele organizacji
mogą być realizowane jedynie dzięki logicznie wykonywanym
procesom, to na obecnym etapie wdrażania SZJ musimy
przeprojektować procesy w celu optymalizacji działań
związanych z realizacją zadań.
Faza ta ściśle wiąże się z fazami poprzednimi, ponieważ mamy
już:

•

po pierwsze określone cele strategiczne, z których wynikają
cele dla procesów głównych,

•

po drugie znamy krytyczne punkty procesów i ich
nieciągłości.

Oba elementy są podstawą do optymalizacji procesów. W fazie
tej optymalizujemy procesy skupiając się na kosztach, czasie,
jakości oraz przepływie informacji.
Aby odpowiednio zarządzać obszarami między funkcyjnymi
wyznaczamy właściciela procesu z zapewnieniem mu
możliwości oddziaływania na pozostałych uczestników procesu.
Właściciel procesu z zespołem problemowym analizuje
przyczyny powstawania wszelkich krytycznych zagadnień
stwierdzonych

podczas

opracowywania

map

procesów

i projektuje zmiany w procesie.

OZDZIAŁ

Strona

Na etapie projektowania należy uwzględnić wymagania normy
ISO 9001:2000 związane z:

•

zapewnieniem zgodności wyrobu z wymaganiami klienta,

•

dostarczeniem wyrobu spełniającego wymagania klienta,

•

dążeniem do zwiększenia zadowolenia klienta,

•

uwzględnieniem procesów zapewniających ciągłe
doskonalenie,

•

spełnieniem obowiązujących przepisów prawnych,

•

projektowaniem i pracami rozwojowymi,

•

walidacją procesów produkcji,

•

identyfikacją i identyfikowalnością,

•

oceną dostawców wyrobów i usług,

•

dokumentacją i danymi Systemu Zarządzania,

•

przeglądem i auditami Systemu Zarządzania,

•

ciągłym doskonaleniem Sytemu Zarządzania.

W trakcie wdrażania wprowadzonych rozwiązań następuje
jednoczesne ich sprawdzenie i korekta. Dobrze zaprojektowany
proces pozwala na najbardziej wydajną i efektywną realizację
celów.

Faza4 – Zarządzanie procesami i ciągłe ich
doskonalenie.

Na zarządzanie procesami składa się wiele narzędzi, technik
i procedur dostosowanych do złożoności organizacji, dzięki
którym możemy te procesy w sposób ciągły monitorować
i doskonalić.
Faza ta wymaga zastosowania wcześniej określonych
postanowień i działań, i obejmuje następujące elementy:
Zarządzanie celami

Zarządzanie celami

Zarządzanie celami ---- Zarządzanie celami obejmuje przełożenie
ogólnych celów procesu na cząstkowe cele poszczególnych faz
realizacji procesu (podprocesy).
Przykładowo, jeżeli jednym z celów organizacji jest skrócenie
czasu realizacji usługi to wpływ na to ma, zarówno, proces
przyjmowania zamówień, realizacji zakupów, planowania
produkcji i realizacji usługi, jaki i proces dystrybucji. Dlatego
też

istotnym

jest

wyznaczanie

celów

cząstkowych

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

i monitorowanie każdego z elementów realizacji procesu
głównego.
Gdy cele podprocesów zostaną ustalone określamy cele dla
poszczególnych funkcji w organizacji, tak alby działania były
oceniane za względu na wkład w wynik końcowy procesu.
Zarządzanie

efektywnością

Zarządzanie

efektywnością

Zarządzanie

efektywnością

Zarządzanie

efektywnością

----

Optymalizacja

wymaga

opracowania metodyki stosowania wskaźników i miar
osiąganych celów, czyli systemu monitorowania i pomiaru
efektywności procesu. Efektywność każdego z procesów
i podprocesów oraz poszczególnych funkcji w organizacji
powinna być mierzona na podstawie realizacji celów
organizacji.
Dlatego, też bardzo istotne jest zbudowanie kompleksowego
systemu monitorującego realizację celów.
Wdrożony system monitoringu oraz analiza uzyskiwanych
wyników w korelacji z określaniem przyczyn odchyleń oraz
wprowadzaniem działań korygujących, zgodnie z wymogami
normy, IS0 9001, stwarza mechanizm do ciągłego doskonalenia
procesów i podnoszenia ich efektywności.
Zarządzanie zasobami

Zarządzanie zasobami

Zarządzanie zasobami ---- Przy zarządzaniu zasobami należy
dokonać alokacji zasobów pod kątem realizacji celów
organizacji, z uwzględnieniem wkładu poszczególnych funkcji
w końcowy wynik.

Faza5 – Wprowadzenie właściwych mierników

Naszym celem jest pomiar efektywności na każdym z trzech
poziomów: organizacji, procesu i stanowiska pracy. Przy
wprowadzeniu właściwych mierników bierze się pod uwagę:

•

zidentyfikowanie kluczowych wyników pracy na poziomie
organizacji, procesu lub stanowiska pracy.

•

zidentyfikowanie kluczowych kryteriów opisujących każdy,
z tych wyników. Na przykład miernikiem jakości mogą być:
dokładność, łatwość użycia, nowoczesność, niezawodność,
łatwość naprawy i wygląd. Dla produktywności kluczowymi
kryteriami mogą być: ilość, częstotliwość i terminowość, dla
kosztów - koszty robocizny materiałów i koszty ogólne.

OZDZIAŁ

Strona

•

opracowanie miar oceny każdego z kluczowych kryteriów.
Jeśli np. określimy, że łatwość użycia jest jednym
z kluczowych kryteriów jakości, to jedna lub kilka miar
powinno pozwolić na udzielenie odpowiedzi na pytanie,
jakie wskaźniki informują nas, czy klient uważa nasz
produkt lub usługę za łatwe do użycia.

•

opisanie celów i standardów dla każdej z miar. Dzięki
określeniu celu wiemy o konkretnych wymaganiach
dotyczących efektywności. Przyjęte wartości dla
opracowanych wskaźników powinny być oparte na
oczekiwaniach wewnętrznych i zewnętrznych klientów oraz
na celach finansowych całej organizacji.

Wobec

powyższego

bardzo

ważne

jest

zbudowanie

kompleksowego systemu pomiarowego.
Wdrożenie wymogów normy PN-EN ISO 9001 pozwoli nam na:
1) wprowadzenie mierników, dzięki którym będziemy pewni,

że oceniamy czynniki mające wpływ na efektywność,

2) zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego, a nie

zbioru sprzecznych czynników, które wpływają potencjalnie
na pogorszenie efektywności organizacji,

3) wprowadzenie procesu zarządzania efektywnością, który

pozwoli na przełożenie pomiarów na właściwe działania.

Literatura

OZDZIAŁ

Strona

1. Rummel G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności

organizacji

, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

2000

2. Gruchman G., Określanie architektury procesów metodą P4.

Problemy·Jakości, lipiec 2000

3. PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością –

wymagania

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
27 Zarzadzanie jakoscia id 3169 Nieznany
Mapy jakosciowe id 279462 Nieznany
4 Metryki jakosci id 37754 Nieznany (2)
jakosc id 225072 Nieznany
Nagrody Jakosci id 312998 Nieznany
Cele zarzadzania wiedza id 1095 Nieznany
Egz Dyplomowy Zarzadzanie id 15 Nieznany
Jakosc (9 stron) id 225021 Nieznany
jakosc cala id 225084 Nieznany
podstawy zarzadzania 5 id 36863 Nieznany
podstawy zarzadzania wyklady id Nieznany
Ksiega Jakosci i BHP id 141148 Nieznany
Jakosc endo diabeto id 225086 Nieznany
Organizacja i zarzadzanie 02 id Nieznany
Podstawy zarzadzania 4 id 36879 Nieznany
4 JAKOSC ZYCIA id 37616 Nieznany (2)
l zarzadzanie id 257005 Nieznany
Podstawy zarzadzania wyklad id Nieznany
LINUX zarzadzanie procesami id Nieznany

więcej podobnych podstron