Podstawy zarządzania projektami wg metodyki PRINCE2 cz 2

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 1

Grupa ANTARES

Podstawy zarz

dzania

projektami

ęść

Podstawy zarz

dzania

Podstawy zarz

dzania

projektami

ęść

Dorota Kazanecka

–

Pie

kosz

Pie

kosz

Grupa Antares

Warszawa, 30.11.2006

–

01.12.2006

Grupa ANTARES

30.11.2006r.

–

czwartek

Omówili

my:

Omówili

my:

Wprowadzenie

Podstawy zarz

dzania projektami

Podstawy zarz

dzania projektami

Metodyka PRINCE2

–

opis ogólny

Podej

cie procesowe w zarz

dzaniu projektami

Podej

cie procesowe w zarz

dzaniu projektami

•

Przygotowanie zało

projektu

Przygotowanie zało

projektu

•

Inicjowanie projektu

•

Strategiczne zarz

dzanie projektem

Strategiczne zarz

dzanie projektem

•

Sterowanie etapem

•

Zarz

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

dzanie wytwarzaniem produktów

•

Zarz

dzanie zakresem etapu

Zarz

dzanie zakresem etapu

•

Zamykanie projektu

Pytania?

Plan szkolenia

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 2

Grupa ANTARES

PRINCE2 - Podej

cie procesowe w

zarz

dzaniu projektami

PRINCE2

Podej

cie procesowe w

Podej

cie procesowe w

zarz

dzaniu projektami

zarz

dzaniu projektami

Grupa ANTARES

01.12.2006r.

–

tek

Planowanie

Organizacja

Elementy sterowania

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Sterowanie zmianami

10.

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

11.

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i

zarz

dzania dokumentacj

zarz

dzania dokumentacj

13.

Podsumowanie

Plan szkolenia

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 3

Grupa ANTARES

PRINCE2 - komponenty

PRINCE2

komponenty

Procesy

Organizacja

Plany

Elementy
Sterowania

Uzasadnienie
Biznesowe

Zarządzanie
Ryzykiem

Zarządzanie
Jakością

Zarządzanie
Konfiguracją

Sterowanie
Zmianami

Grupa ANTARES

Plan dnia

09:00

Pocz

tek zaj

ęć

Pocz

tek zaj

ęć

:00

Przerwa (15 min)

10:15

Zaj

cia 2

Zaj

cia 2

11:15

Przerwa (15 min)

11:30

Zaj

cia 3

Zaj

cia 3

:30

Przerwa (1 godz.)

13:30

Zaj

cia 4

Zaj

cia 4

15:30

Koniec zaj

ęć

Koniec zaj

ęć

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 4

Grupa ANTARES

Planowanie

•

Jeden z 8

procesów

metodyki PRINCE2

wywoływany

przez wszystkie pozostałe procesy,

•

Okre

lanie struktury i opracowywanie wszystkich planów

Okre

lanie struktury i opracowywanie wszystkich planów

•

Plany

–

komponent

PRINCE2

–

wykorzystywany we

wszystkich procesach

•

Planowanie oparte na produktach

podstawowa

technika

PRINCE2

Szacowanie, planowanie i uaktualnianie planów s

nieustannymi i podstawowymi działaniami

w zarz

dzaniu projektem

w zarz

dzaniu projektem

Grupa ANTARES

Proces Planowania

•

Zaprojektowanie planu

•

Identyfikacja produktów

•

Analiza produktów

•

Okre

lenie działa

i zale

ci pomi

dzy nimi

Okre

lenie działa

i zale

ci pomi

dzy nimi

•

Oszacowania i harmonogramowanie

•

Analiza ryzyka

•

Kompletacja planu

Planowanie jest powtarzalnym procesem

i odgrywa ogromn

rol

w innych procesach

i odgrywa ogromn

rol

w innych procesach

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 5

Grupa ANTARES

Planowanie

Wej

cia:

Wej

cia:

Polityka jako

Zało

enia projektu

Produkty:

Plan (projektu, etapu, pracy zespołu, naprawczy,
jako

ci, przegl

du poprojektowego)

Lista produktów (kontrolna)

Uaktualniony rejestr ryzyka

Grupa ANTARES

Podział projektu na etapy

‘

Rozbicie Projektu na Etapy w PRINCE2 jest obowi

zkowe’

Rozbicie Projektu na Etapy w PRINCE2 jest obowi

zkowe’

•

Etapy w/g metodyki PRINCE2 to Etapy Zarz

dcze

Etapy w/g metodyki PRINCE2 to Etapy Zarz

dcze

•

Etapy to cz

ęś

ci Projektu z punktami decyzyjnymi

Etapy to cz

ęś

ci Projektu z punktami decyzyjnymi

•

tap jest odr

bnym zbiorem aktywno

ci,

maj

cym sw

j pocz

tek i koniec.

•

Etap zawiera produkty oraz czynno

ci potrzebne

Etap zawiera produkty oraz czynno

ci potrzebne

na wytworzenie tego produktu

•

Etapy nigdy si

nie zaz

biaj

Etapy nigdy si

nie zaz

biaj

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 6

Grupa ANTARES

Podział projektu na

Etapy techniczne i zarz

dcze

Podział projektu na

Etapy techniczne i zarz

dcze

Etapy techniczne i zarz

dcze

•

Etapy zarz

dcze

Etapy zarz

dcze

–

PRINCE2

–

Inicjacja

–

W fazie realizacji mo

e by

kilka etapów zarz

dczych

W fazie realizacji mo

e by

kilka etapów zarz

dczych

–

Zamkni

cie

Zamkni

cie

–

Co najmniej 2

•

Etapy techniczne

–

metodyka wykonania

–

Faza realizacji projektu

–

Zale

żą

od przyj

tej metody wykonania projektu

Zale

żą

od przyj

tej metody wykonania projektu

–

Etapów technicznych w fazie realizacji mo

e by

cej ni

Etapów technicznych w fazie realizacji mo

e by

cej ni

zarz

dczych

zarz

dczych

–

Etapy techniczne mog

wykonywane równoległe, „na zakładk

”

Etapy techniczne mog

wykonywane równoległe, „na zakładk

”

Grupa ANTARES

Etapy techniczne a zarz

dcze

Etapy techniczne a zarz

dcze

Etapy techniczne a zarz

dcze

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 7

Grupa ANTARES

Wytyczne podziału na etapy zarz

dcze

Wytyczne podziału na etapy zarz

dcze

Wytyczne podziału na etapy zarz

dcze

•

Kolejno

ść

wytwarzania produktów i półproduktów

Kolejno

ść

wytwarzania produktów i półproduktów

•

Grupowanie produktów w jednorodne zestawy

•

Grupowanie produktów w zale

ci od zwi

zanych

Grupowanie produktów w zale

ci od zwi

zanych

z nimi procesów

•

Naturalne punkty decyzyjne, powi

zane z

Naturalne punkty decyzyjne, powi

zane z

przegl

dami i przydzielaniem zasobów

przegl

dami i przydzielaniem zasobów

•

Ryzyko i biznesowa wra

liwo

ść

projektu

Ryzyko i biznesowa wra

liwo

ść

projektu

•

Wielko

ść

projektu

Wielko

ść

projektu

•

czenie jednego lub kilku odr

bnych procesów

czenie jednego lub kilku odr

bnych procesów

Grupa ANTARES

Podział na etapy techniczne

•

Zale

y od specyfiki projektu

Zale

y od specyfiki projektu

(IT, budownictwo,..)

•

Zale

y od przyj

tej metodyki wykonania projektu

Zale

y od przyj

tej metodyki wykonania projektu

•

Fazy i etapy zdefiniowane w metodyce wykonania

•

Cykl wytwórczy produktu

•

Ró

ne metodyki i podej

cia

Ró

ne metodyki i podej

cia

•

Działania potrzebne do wykonania i odpowiedniej

jako

ci produktów

jako

ci produktów

•

Wielko

ść

projektu

Wielko

ść

projektu

•

Koordynacja z wynikami innych projektów

(IT: wykonanie

oprogramowania i dostawa sprz

tu)

oprogramowania i dostawa sprz

tu)

•

Wymagania klienta

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 8

Grupa ANTARES

Przykład IT – podział projektu wykonania

systemu IT na etapy techniczne

Przykład IT

–

podział projektu wykonania

systemu IT na etapy techniczne

•

Specyfikacja wymaga

systemu

Specyfikacja wymaga

systemu

•

Analiza

•

Projektowanie

•

Implementacja

•

Integracja i testowanie oprogramowania

•

Integracja i testowanie systemu

•

Instalacja

•

Wdro

enie

Wdro

enie

•

Eksploatacja próbna

•

Piel

gnacja (konserwacja) systemu i oprogramowania

Piel

gnacja (konserwacja) systemu i oprogramowania

przez

okre

lony czas

okre

lony czas

Grupa ANTARES

PLANY

‘

Plan jest podstaw

przy kierowaniu projektem’

Plan jest podstaw

przy kierowaniu projektem’

PRINCE plan powinien zawiera

•

Produkty które b

wytwarzane

Produkty które b

wytwarzane

•

Zadania

Czynno

ci niezb

dne do wytworzenia tych produktów

Czynno

ci niezb

dne do wytworzenia tych produktów

•

Czynno

ci potrzebne do zapewnienia jako

ci tym produktom

Czynno

ci potrzebne do zapewnienia jako

ci tym produktom

•

Zasoby i czas potrzebny dla wykonania tych czynno

•

Zale

ci pomi

dzy tymi czynno

ciami

Zale

ci pomi

dzy tymi czynno

ciami

•

Zewn

trzne zale

ci (informacje, produkty, serwis)

Zewn

trzne zale

ci (informacje, produkty, serwis)

•

Kiedy czynno

ci maj

odbywa

Kiedy czynno

ci maj

odbywa

•

Punkty kontrolne w których odb

dzie si

kontrolowanie post

Punkty kontrolne w których odb

dzie si

kontrolowanie post

prac

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 9

Grupa ANTARES

Produkty

Założenia

Warunki

wstępne

Czas i Koszt

Wymagania

Jakości

Zrewidowane

Czynności i Zasobów

Czynności

Zasoby

Ryzyka

Punkty Kontrolne

Grupa ANTARES

Struktura planów

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 10

Grupa ANTARES

Rodzaje planów w PRINCE2

•

Plan projektu

ogólny

•

Plan etapu

szczegółowy

•

Plan pracy zespołu

•

Plan naprawczy

•

Plan jako

•

Plan przegl

du poprojektowego

Plan przegl

du poprojektowego

de działanie powinno by

zaplanowane

de działanie powinno by

zaplanowane

Grupa ANTARES

Poziomy planowania

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 11

Grupa ANTARES

Opracowanie planów ró

nego

poziomu

Opracowanie planów ró

nego

Opracowanie planów ró

nego

poziomu

•

Plan projektu tworzony jest na pocz

tku projektu

Plan projektu tworzony jest na pocz

tku projektu

•

Weryfikowany i aktualizowany przy ko

cu ka

dego

Weryfikowany i aktualizowany przy ko

cu ka

dego

etapu

•

Plan pierwszego etapu tworzony jest na pocz

tku

Plan pierwszego etapu tworzony jest na pocz

tku

projektu wraz z planem projektu

•

Plan etapu

–

szczegółowy, dotyczy tylko tego etapu

•

Plan nast

pnego etapu tworzony jest pod koniec

Plan nast

pnego etapu tworzony jest pod koniec

poprzedzaj

cego go etapu

poprzedzaj

cego go etapu

•

Plan prac zespołu

–

nieobowi

zkowy w PRINCE2

nieobowi

zkowy w PRINCE2

–

ale

bardzo przydatny

Grupa ANTARES

Planowanie w PRINCE2 – oparte na

produktach

Planowanie w PRINCE2

–

oparte na

produktach

•

Okre

lenie produktów projektu

Okre

lenie produktów projektu

–

Produkty „wła

ciwe” (specjalistyczne, merytoryczne)

Produkty „wła

ciwe” (specjalistyczne, merytoryczne)

–

System IT

–

Produkty Zarz

dcze (

Produkty Zarz

dcze (

. DIP, plany, raporty, ….)

•

Podział produktów na produkty cz

stkowe

Podział produktów na produkty cz

stkowe

•

Opis ka

dego produktu z kryteriami jako

ciowymi

Opis ka

dego produktu z kryteriami jako

ciowymi

•

Terminy dostawy (mog

wynika

z kontraktu)

Terminy dostawy (mog

wynika

z kontraktu)

•

Działania potrzebne do wytworzenia

Produkty główne, opisy na poziomie ogólnym na pocz

tku w planie

Produkty główne, opisy na poziomie ogólnym na pocz

tku w planie

projektu

Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 12

Grupa ANTARES

Identyfikacja i definicja produktów

projektu

Identyfikacja i definicja produktów

projektu

•

Struktura produktów

(

workbreakdown

structure

)

•

Podział na produkty cz

stkowe

Podział na produkty cz

stkowe

•

Diagram „Struktura produktów”

•

Diagram nast

pstwa produktów

Diagram nast

pstwa produktów

•

Opis produktów

(w PRINCE

–

ść

szczegółowy, metodyki

ść

szczegółowy, metodyki

iteracyjne

–

ogólny)

•

Kryteria jako

ci dla ka

dego produktu

Kryteria jako

ci dla ka

dego produktu

•

Lista kontrola produktów

(z terminami dostawy)

–

bardzo

yteczna

Grupa ANTARES

Zadania (Czynno

ci do wykonania)

Zadania (Czynno

ci do wykonania)

Zadania (Czynno

ci do wykonania)

•

Identyfikacja i opis zada

(czynno

ci) potrzebnych do

Identyfikacja i opis zada

(czynno

ci) potrzebnych do

wytworzenia produktów

•

Oszacowanie pracochłonno

ci poszczególnych zada

Oszacowanie pracochłonno

ci poszczególnych zada

•

Okre

lenie czasu potrzebnego do wykonania zada

Okre

lenie czasu potrzebnego do wykonania zada

•

Okre

lenie umiej

tno

ci niezb

dnych do wykonania

Okre

lenie umiej

tno

ci niezb

dnych do wykonania

zada

•

Okre

lenie ilo

ci zasobów potrzebnych do wykonania

Okre

lenie ilo

ci zasobów potrzebnych do wykonania

zada

•

Okre

lenie zale

ci pomi

dzy zadaniami

Okre

lenie zale

ci pomi

dzy zadaniami

•

Ustawienie zada

w odpowiedniej kolejno

Ustawienie zada

w odpowiedniej kolejno

Zadania główne, definicje na poziomie ogólnym na pocz

tku w pla

Zadania główne, definicje na poziomie ogólnym na pocz

tku w pla

nie projektu

Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 13

Grupa ANTARES

Co nale

y oszacowa

Co nale

y oszacowa

Co nale

y oszacowa

•

Pracochłonno

ść

Pracochłonno

ść

•

Harmonogram

–

czas trwania zada

i całego projektu

czas trwania zada

i całego projektu

•

Zasoby ludzkie

–

jak du

y zespół

jak du

y zespół

•

Bud

–

Koszty wynagrodze

–

Koszty sprz

tu i oprogramowania

Koszty sprz

tu i oprogramowania

–

Koszty materiałów

–

Koszty usług obcych (podwykonawców)

–

Koszty szkole

, wyjazdów itp.

Koszty szkole

, wyjazdów itp.

Grupa ANTARES

Szacowanie pracochłonno

•

Bardzo wa

ne, a niełatwe

Bardzo wa

ne, a niełatwe

•

Najwa

niejsze jest do

wiadczenie

Najwa

niejsze jest do

wiadczenie

•

Pomiary pracochłonno

ci, metryki

Pomiary pracochłonno

ci, metryki

–

e firmy

wykonawcze

•

Ró

ne metody, specyficzne dla rodzaju projektów

Ró

ne metody, specyficzne dla rodzaju projektów

•

Problemy

–

szczególnie w IT

•

Presja terminów

•

„Dobre ch

ci”

„Dobre ch

ci”

–

to, co oszacowałe

x 2

to, co oszacowałe

x 2

Realistyczne szacowanie pracochłonno

ci jest krytyczne dla

Realistyczne szacowanie pracochłonno

ci jest krytyczne dla

powodzenia projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 14

Grupa ANTARES

Szacowanie pracochłonno

ci –

czynniki do uwzgl

dnienia

Szacowanie pracochłonno

–

czynniki do uwzgl

dnienia

czynniki do uwzgl

dnienia

•

Zło

ono

ść

zadania

Zło

ono

ść

zadania

•

Umiej

tno

ci i do

wiadczenie pracowników

Umiej

tno

ci i do

wiadczenie pracowników

•

Znajomo

ść

i dost

pno

ść

technologii

Znajomo

ść

i dost

pno

ść

technologii

•

Czas nieproduktywny

(praca w innych projektach,

administrowanie, wakacje, choroby, szkolenia)

•

Czynno

ci i czas zwi

zany z zarz

dzaniem

Czynno

ci i czas zwi

zany z zarz

dzaniem

(spotkania, przygotowywanie raportów, sprawozda

itp.)

(spotkania, przygotowywanie raportów, sprawozda

itp.)

•

Czas niezb

dny dla komunikacji w zespole

Czas niezb

dny dla komunikacji w zespole

•

Czas przeznaczony na kontrol

jako

Czas przeznaczony na kontrol

jako

(

Audyty, przegl

dy, inspekcje)

Audyty, przegl

dy, inspekcje)

Grupa ANTARES

Trudno

ci w szacowaniu (IT)

Trudno

ci w szacowaniu (IT)

Trudno

ci w szacowaniu (IT)

•

Bardzo du

e zró

nicowanie i zło

ono

ść

projektów

Bardzo du

e zró

nicowanie i zło

ono

ść

projektów

informatycznych

•

Nieliniowy wzrost zło

ono

ci oprogramowania przy zwi

kszaniu

Nieliniowy wzrost zło

ono

ci oprogramowania przy zwi

kszaniu

zakresu projektu

•

Zmienno

ść

wymaga

rodowiska, organizacji przy ka

dym

Zmienno

ść

wymaga

rodowiska, organizacji przy ka

dym

nowym projekcie

•

Zmienno

ść

technologii

Zmienno

ść

technologii

–

praktycznie ka

dy nowy projekt w innej

praktycznie ka

dy nowy projekt w innej

technologii

•

Rosn

cy udział kosztu opracowania oprogramowania w

Rosn

cy udział kosztu opracowania oprogramowania w

ogólnych kosztach systemu

•

Niematerialny charakter oprogramowania trudny z natury do

oszacowania

•

Brak do

wiadczenia zespołów projektowych

Brak do

wiadczenia zespołów projektowych

•

Brak dojrzałych metryk oprogramowania dobrze skorelowanych

z procesem tworzenia oprogramowania

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 15

Grupa ANTARES

Metody szacowania pracochłonno

•

Na zasadzie analogii z podobnymi przedsi

wzi

ciami

Na zasadzie analogii z podobnymi przedsi

wzi

ciami

•

Szacowanie wst

puj

ce (zadania)

Szacowanie wst

puj

ce (zadania)

•

Szacowanie zst

puj

Szacowanie zst

puj

–

okre

lenie stopnia

okre

lenie stopnia

pracochłonno

ci zadania wzgl

dem wi

kszej cało

pracochłonno

ci zadania wzgl

dem wi

kszej cało

(

. Na zasadzie reguły 40

40)

•

Standard

task

method

–

podział zada

wzgl

dem

podział zada

wzgl

dem

wielko

ci i zło

ono

wielko

ci i zło

ono

•

Ocena ekspertów

–

Metoda delficka

•

Szacowanie algorytmiczne

–

Na podstawie linii kodu

–

Na podstawie struktury programu (

. Metoda

punktów funkcyjnych)

•

ycie i porównanie kilku metod

Grupa ANTARES

Zalecenia przy szacowaniu

•

Aktualizacja oszacowa

–

Im pó

niej szacujemy, tym dokładniej bo mamy

Im pó

niej szacujemy, tym dokładniej bo mamy

cej informacji (w praktyce zalecenie to

sprowadza si

do weryfikacji oszacowa

)

sprowadza si

do weryfikacji oszacowa

)

•

Dekompozycja

–

liwo

ść

precyzyjniejszego oszacowania

liwo

ść

precyzyjniejszego oszacowania

mniejszego zadania, modułu itp.

•

Opieranie si

na charakterystyce produktywno

Opieranie si

na charakterystyce produktywno

zespołu

–

konieczno

ść

mierzenia produktywno

ci,

konieczno

ść

mierzenia produktywno

ci,

gromadzenia danych i uaktualniania charakterystyki

•

Stosowanie ró

norodnych oszacowa

Stosowanie ró

norodnych oszacowa

•

Okre

lanie i d

ąż

enie do minimalizacji rozrzutu

Okre

lanie i d

ąż

enie do minimalizacji rozrzutu

szacunków

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 16

Grupa ANTARES

Ustawienie zada

w czasie

Ustawienie zada

w czasie

Ustawienie zada

w czasie

•

Czasy rozpocz

cia i zako

czenia

Czasy rozpocz

cia i zako

czenia

(terminy, okresy, czas

trwania realizacji)

•

Równoległe

cie

Równoległe

cie

•

cie

ka krytyczna

cie

ka krytyczna

(zbiór operacji decyduj

cych o długo

(zbiór operacji decyduj

cych o długo

projektu, je

li zadanie krytyczne si

opó

ni, si

cały projekt)

projektu, je

li zadanie krytyczne si

opó

ni, si

cały projekt)

•

Zale

y od przyj

tej metodyki realizacji produktu

Zale

y od przyj

tej metodyki realizacji produktu

•

Zale

ci mi

dzy zadaniami

Zale

ci mi

dzy zadaniami

poprzedniki, nast

pniki

poprzedniki, nast

pniki

•

Kamienie milowe

•

Techniki

(analiza sieciowa)

Grupa ANTARES

Zasoby

potrzebne do wykonania zada

wytworzenia produktów

Zasoby

potrzebne do wykonania zada

wytworzenia produktów

•

Identyfikacja zasobów

–

ludzkie

–

techniczne

•

Przydział zasobów ludzkich (nie tylko) do zada

–

Potrzebne umiej

tno

Potrzebne umiej

tno

–

Ilo

ść

Ilo

ść

–

Wyrównywanie obci

ąż

enia zasobów

Wyrównywanie obci

ąż

enia zasobów

–

Wraz z liczb

pracowników ro

nie nakład czasu na komunikacj

Wraz z liczb

pracowników ro

nie nakład czasu na komunikacj

•

PRINCE2 nie okre

la planu dotycz

cego zasobów, ale Komitet Steru

PRINCE2 nie okre

la planu dotycz

cego zasobów, ale Komitet Steru

potrzebuje takich informacji

Zasoby główne, okre

lenie na poziomie ogólnym na pocz

tku w plan

Zasoby główne, okre

lenie na poziomie ogólnym na pocz

tku w plan

ie projektu

Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 17

Grupa ANTARES

Harmonogram

•

Okre

lenie ustawienia zada

w czasie

Okre

lenie ustawienia zada

w czasie

•

Terminy pocz

tku, ko

ca, okres trwania

Terminy pocz

tku, ko

ca, okres trwania

•

Daty (na pocz

tku okre

lone jako okresy od

Daty (na pocz

tku okre

lone jako okresy od

rozpocz

cia projektu)

rozpocz

cia projektu)

•

Tabela

•

Wykres

Gantta

–

najbardziej popularny

–

oprogramowanie (MS Project)

Grupa ANTARES

Raport wykorzystania zasobów

•

Cel: dostarczenie kompletnego obrazu zasobów i

obrazu finansowego

przedsi

wzi

cia (bud

przedsi

wzi

cia (bud

–

plan i

wykorzystanie)

•

Powinien okre

–

rodzaj,

–

ilo

ść

ilo

ść

–

koszt zasobów potrzebnych zu

ytych do projektu,

koszt zasobów potrzebnych zu

ytych do projektu,

–

w rozbiciu na etapy zarz

dcze projektu

w rozbiciu na etapy zarz

dcze projektu

•

Powinien okre

tak

e wyposa

enie, budynki i inne

Powinien okre

tak

e wyposa

enie, budynki i inne

koszty stałe zwi

zane z projektem

koszty stałe zwi

zane z projektem

•

Tabela

•

Arkusze kalkulacyjne (

Excel)

•

PRINCE2: uzyskany na podstawie komputerowo

przygotowanego Planu projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 18

Grupa ANTARES

Raport wykorzystania zasobów

Grupa ANTARES

Planowanie i Tolerancje

Tolerancje

dopuszczalne odchylenia dla:

–

czasu

– kosztów

– jako

ci,

– zakresu,

– korzy

– ryzyka

w ramach których Kierownik projektu mo

działa

bez odwoływania si

do Komitetu

działa

bez odwoływania si

do Komitetu

steruj

cego

steruj

cego

•

Tolerancj

na stosowa

do dowolnego

Tolerancj

na stosowa

do dowolnego

aspektu projektu, który jest mierzalny

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 19

Grupa ANTARES

Tolerancje

•

Tolerancje ustala Komitet steruj

cy dla:

Tolerancje ustala Komitet steruj

cy dla:

–

Planu Projektu

–

Planów etapów zarz

dczych

Planów etapów zarz

dczych

•

Ustalana w celu odzwierciedlenie odpowiedniego ryzyka

biznesowego

•

Nie jest „zapasem” czasu i pieni

dzy do beztroskiego

Nie jest „zapasem” czasu i pieni

dzy do beztroskiego

wykorzystania!

•

Elastyczno

ść

zarz

dzania i planowania

Elastyczno

ść

zarz

dzania i planowania

•

Adaptacja

•

Usprawnienie zarz

dzania

Usprawnienie zarz

dzania

–

Kierownik projektu bez anga

owania

Kierownik projektu bez anga

owania

komitetu steruj

cego

komitetu steruj

cego

•

Tolerancja jest zmienna

•

Zasada praktyczna:

–

tolerancja dla czasu około plus/minus jednego tygodnia

–

dla kosztów plus/minus 10% jest bliska wła

ciwej

dla kosztów plus/minus 10% jest bliska wła

ciwej

Grupa ANTARES

Planowanie i Tolerancje

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 20

Grupa ANTARES

Planowanie – istotne czynniki sukcesu

Planowanie

–

istotne czynniki sukcesu

•

Realistyczne planowanie!

•

Rygorystyczna kontrola i przestrzeganie zakresu

etapu (funkcjonalnego)

•

Tylko uzgodnione wymagania, nie mo

na ulec

Tylko uzgodnione wymagania, nie mo

na ulec

pokusie (i naciskom!) realizacji dodatkowych

wymaga

•

Problemy

–

bo cz

sto wymagania s

okre

lone na

bo cz

sto wymagania s

okre

lone na

poziomie ogólnym

•

Wła

ciwy dobór odpowiednich zasobów

Wła

ciwy dobór odpowiednich zasobów

•

„Lekkie planowanie” na pocz

tku przy planie

„Lekkie planowanie” na pocz

tku przy planie

projektu, bardziej szczegółowe przy planach etapu

Grupa ANTARES

Planowanie

Organizacja

Elementy sterowania

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Sterowanie zmianami

10.

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

11.

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i

zarz

dzania dokumentacj

zarz

dzania dokumentacj

13.

Podsumowanie

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Podstawy zarz

dzania projektami

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 21

Grupa ANTARES

Komponent - ORGANIZACJA

Komponent

ORGANIZACJA

‘Dobra struktura organizacyjna projektu jest

niezb

dna do sukcesu całego

niezb

dna do sukcesu całego

przedsi

wzi

cia’

przedsi

wzi

cia’

Grupa ANTARES

Organizacja w PRINCE2

•

Struktura organizacyjna i opisy ról

•

Przydział osób do konkretnych ról

•

Podstawowe ustalenia w procesie „Przygotowanie

zało

projektu”, w ramach którego wyznaczany jest

zało

projektu”, w ramach którego wyznaczany jest

–

Przewodnicz

cy Komitetu steruj

cego

Przewodnicz

cy Komitetu steruj

cego

–

Kierownik projektu,

–

proponowany i mianowany zespól zarz

dzania projektem

proponowany i mianowany zespól zarz

dzania projektem

•

Skład zespołu zarz

dzania projektem jest

Skład zespołu zarz

dzania projektem jest

weryfikowany na ko

cu ka

dego etapu zarz

dczego w

weryfikowany na ko

cu ka

dego etapu zarz

dczego w

procesie „Zarz

dzania zakresem etapu”

procesie „Zarz

dzania zakresem etapu”

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 22

Grupa ANTARES

Schemat organizacyjny projektu –

PRINC2

Schemat organizacyjny projektu

–

PRINC2

Grupa ANTARES

Komitet steruj

•

Wszystkie 3 role:

–

Przewodnicz

•

reprezentuje Biznes

•

Ostateczna władza w projekcie

–

Główny U

ytkownik (mo

e by

kilku)

Główny U

ytkownik (mo

e by

kilku)

–

Główny Dostawca musza by

zawsze obecne (reprezentuje interes do

Główny Dostawca musza by

zawsze obecne (reprezentuje interes do

stawcy,

dobrze wybra

jednego)

dobrze wybra

jednego)

•

Zarz

dzanie ogólne i Strategiczne projektu

Zarz

dzanie ogólne i Strategiczne projektu

•

Decydenci

•

Przydzielaj

zasoby

Przydzielaj

zasoby

•

Dbaj

o interesy projektu w organizacjach, które reprezentuj

Dbaj

o interesy projektu w organizacjach, które reprezentuj

Musza mie

czas!

Musza mie

czas!

Maj

obowi

zki wobec projektu i musz

je zna

Maj

obowi

zki wobec projektu i musz

je zna

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 23

Grupa ANTARES

Kierownik Projektu

•

Bie

żą

ce zarz

dzanie projektem

Bie

żą

ce zarz

dzanie projektem

•

Najwa

niejsza osoba w projekcie

Najwa

niejsza osoba w projekcie

•

Otrzymuje wytyczne od Komitetu Steruj

cego i podlega jego członk

Otrzymuje wytyczne od Komitetu Steruj

cego i podlega jego członk

•

Dostarcza potrzebnych informacji i wypracowuje rekomendacje do

decyzji KS

•

Raportuje do Komitetu Steruj

cego (post

py projektu, sytuacje

Raportuje do Komitetu Steruj

cego (post

py projektu, sytuacje

wyj

tkowe,…)

wyj

tkowe,…)

•

Przekazuje instrukcje wykonawcom, kierownikom zespołów

•

Bie

żą

ce planowanie i kontrolowanie prac

Bie

żą

ce planowanie i kontrolowanie prac

•

Zleca rozpocz

cie wykonania zada

Zleca rozpocz

cie wykonania zada

•

Dostarcza wykonane produkty

•

Przywódca

•

Motywuje zespół

Powinien zna

na dziedzinie projektu (nie jest to wymaganie

Powinien zna

na dziedzinie projektu (nie jest to wymaganie

PRINCE)

Doskonale musi si

orientowa

w realiach projektu, problemach, s

Doskonale musi si

orientowa

w realiach projektu, problemach, s

tanie aktualnym

Grupa ANTARES

Czynnik ludzki

•

Bardzo wa

•

Motywacja i inspirowanie zespołu

•

„Marsz ku kl

sce”, „

„Marsz ku kl

sce”, „

Missin

impossible

”

•

Współpraca z klientem

•

PRINCE2 nie zajmuje si

tym aspektem zarz

dzania

PRINCE2 nie zajmuje si

tym aspektem zarz

dzania

projektami

•

Inne metodyki

–

. PMI, metodyki

extreme

caj

cej uwagi

caj

cej uwagi

•

Rekomendacja: dodatkowe specjalizowane techniki

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 24

Grupa ANTARES

Kierownik zespołu

•

W du

ych lub zło

onych projektach mo

na wyznaczy

W du

ych lub zło

onych projektach mo

na wyznaczy

jednego lub kilku kierowników zespołów

•

Odpowiedzialno

ść

za zapewnienie, aby produkty

Odpowiedzialno

ść

za zapewnienie, aby produkty

jednego lub kilku okre

lonych etapów prac

jednego lub kilku okre

lonych etapów prac

technicznych lub wykonanie specjalistycznych grup

zada

zostały

zada

zostały

–

zaplanowane, kontrolowane i wytworzone

–

zgodnie z harmonogramem oraz z okre

lonymi i uzgodnionymi

zgodnie z harmonogramem oraz z okre

lonymi i uzgodnionymi

standardami jako

ci, w ramach bud

etu

standardami jako

ci, w ramach bud

etu

•

Rola Kierownika zespołu w PRINCE2 jest

nieobowi

zkowa

nieobowi

zkowa

•

Wyst

puje gdy Kierownik projektu nie posiada

Wyst

puje gdy Kierownik projektu nie posiada

merytorycznych kwalifikacji potrzebnych do

planowania lub sterowania specyficznymi cz

ęś

ciami

planowania lub sterowania specyficznymi cz

ęś

ciami

projektu

Okre

lenie Lidera zespołu bardzo pomaga

Okre

lenie Lidera zespołu bardzo pomaga

Grupa ANTARES

Kierownik Zespołu

Kierownik Projektu

Wsparcie Projektu

Kierownik Zespołu

Zasoby Projektu i Zespoły

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 25

Grupa ANTARES

Zespoły specjalistyczne

•

Zespoły specjalistów, których zadaniem jest

wykonywanie okre

lonych działa

i tworzenie

wykonywanie okre

lonych działa

i tworzenie

produktów etapu

•

Organizacja zespołu, zakresy odpowiedzialno

ci i ich

Organizacja zespołu, zakresy odpowiedzialno

ci i ich

przypisanie do poszczególnych osób zale

y od

przypisanie do poszczególnych osób zale

y od

rozmiaru i charakteru projektu, jak te

ró

norodno

rozmiaru i charakteru projektu, jak te

ró

norodno

dost

pnych umiej

tno

dost

pnych umiej

tno

•

PRINCE2 widzi potrzeb

ustanowienia roli kierownika

PRINCE2 widzi potrzeb

ustanowienia roli kierownika

zespołu w projektach, w których ma to sens i jest

wła

ciwe

wła

ciwe

Grupa ANTARES

Problem dwu zespołów

–

rodowisko

Klienta i Dostawcy

•

po stronie u

ytkownika (Odbiorcy)

•

sponsor (komitet steruj

cy)

• zespół projektowy
• kierownik (dyrektor) projektu

• po stronie wykonawcy (Dostawcy)

•

sponsor (komitet steruj

cy)

• zespół projektowy
• kierownik (dyrektor) projektu

Tak jest w rzeczywisto

ci, aby nie było konfliktów podczas realizacji zadania

Wymogi PRINCE2 – jeden wspólny komitet steruj

cy, przewodnicz

cy i

kierownik projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 26

Grupa ANTARES

Schemat organizacyjny projektu – PRINCE2

rodowisku klienta i dostawcy

Schemat organizacyjny projektu

–

PRINCE2

rodowisku klienta i dostawcy

PRINCE2 – w zespole projektu cz

ęść

ról obsadzona

jest przez

dostawc

, cz

ęść

przez

klienta

Grupa ANTARES

Nadzór projektu

•

PRINCE2

–

odpowiedzialno

ść

dego z członków komitetu

odpowiedzialno

ść

dego z członków komitetu

steruj

cego

steruj

cego

•

Nadzór nad:

–

Standardami zarz

dzania projektem

Standardami zarz

dzania projektem

–

Standardami zarz

dzania jako

Standardami zarz

dzania jako

–

Podej

ciem do projektu

Podej

ciem do projektu

–

Przestrzeganiem zasad etycznych

•

Odpowiedzialno

ci delegowa

nie mo

Odpowiedzialno

ci delegowa

nie mo

•

Wsparcie ekspertów

–

delegowanie bie

żą

cych czynno

delegowanie bie

żą

cych czynno

nadzoru

•

ne: niezale

ny od kierownika projektu

ne: niezale

ny od kierownika projektu

•

Kierownik mo

e mie

swojego eksperta, bie

żą

ce zapewnienie

Kierownik mo

e mie

swojego eksperta, bie

żą

ce zapewnienie

jako

Czy wszystko przebiega tak, jak jest informowany Komitet Steruj

cy?

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 27

Grupa ANTARES

Planowanie

Organizacja

Elementy sterowania

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Sterowanie zmianami

10.

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

11.

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i

zarz

dzania dokumentacj

zarz

dzania dokumentacj

13.

Podsumowanie

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Podstawy zarz

dzania projektami

Grupa ANTARES

Komponent – ELEMENTY

STEROWANIA

Komponent

–

ELEMENTY

STEROWANIA

‘

Kontrola

podejmowanie decyzji’

Planuj

Monitoruj

Kontroluj

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 28

Grupa ANTARES

Elementy sterowania

Przykłady

Elementy sterowania

Przykłady

•

Zezwolenia Komitetu Steruj

cego:

Zezwolenia Komitetu Steruj

cego:

•

Zezwolenie na inicjacj

projektu

Zezwolenie na inicjacj

projektu

•

Zezwolenie na rozpocz

cie etapu

Zezwolenie na rozpocz

cie etapu

•

Zamkni

cie projektu

Zamkni

cie projektu

•

Zgoda na wykonanie grupy zada

•

Raporty Kierownika Projektu do Komitetu Steruj

cego

Raporty Kierownika Projektu do Komitetu Steruj

cego

•

Raport o wa

nych zdarzeniach

Raport o wa

nych zdarzeniach

•

Raport o odchyleniach

•

Oceny decyzyjne

•

Ocena ko

cowa etapu

Ocena ko

cowa etapu

•

Ocena nadzwyczajna

•

Inne

•

Tolerancje

•

Punkty kontrolne

•

Przegl

dy jako

Przegl

dy jako

•

Zarz

dzanie dokumentacj

Zarz

dzanie dokumentacj

Grupa ANTARES

PRINCE2 – wykorzystanie elementów

sterowania

PRINCE2

–

wykorzystanie elementów

sterowania

•

Wszystkie procesy wykorzystuj

komponent „Elementy sterowania”

Wszystkie procesy wykorzystuj

komponent „Elementy sterowania”

•

Szczególnie:

–

Inicjowanie projektu

, w ramach którego jest ustalana ogólna struktura

sterowania projektem

–

Sterowanie etapem

, wykorzystuje:

• Raporty z punktów kontrolnych do odnotowywania post

pu i rejestracji

faktycznego wykorzystania zasobów

• Raporty o wa

nych zdarzeniach słu

żą

do informowania Komitetu steruj

cego

o post

pie prac

–

Zarz

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

dzanie wytwarzaniem produktów

• raporty z punktów kontrolnych słu

żą

ce celom kontroli

–

Zarz

dzanie zakresem etapu

Zarz

dzanie zakresem etapu

• Zatwierdzanie etapów w wyniku oceny ko

cowej etapu

• Raporty o odchyleniach – informowanie o sytuacjach alarmowych

–

Strategiczne zarz

dzanie projektem

Strategiczne zarz

dzanie projektem

• podejmowane s

decyzje o wszelkich zezwoleniach

• W tym celu wykorzystuje on takie elementy, jak: Ocena ko

cowa etapu.

Ocena odchyle

, Tolerancje, Inicjowanie projektu i Zamykanie projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 29

Grupa ANTARES

Raporty o wa

nych zdarzeniach

Raporty o wa

nych zdarzeniach

Raporty o wa

nych zdarzeniach

•

Cel: informowanie Komitetu steruj

cego o post

pach prac w

Cel: informowanie Komitetu steruj

cego o post

pach prac w

stosunku do planów przyj

tych dla poszczególnych etapów

stosunku do planów przyj

tych dla poszczególnych etapów

zarz

dczych, i dla całego projektu

zarz

dczych, i dla całego projektu

•

Przygotowywane przez Kierownika projektu

•

Raporty regularne, przekazywane w okre

lonych terminach

Raporty regularne, przekazywane w okre

lonych terminach

•

Zazwyczaj co miesi

c, ale ich cz

stotliwo

ść

powinna by

zawsze

Zazwyczaj co miesi

c, ale ich cz

stotliwo

ść

powinna by

zawsze

uzgodniona z Komitetem steruj

cym

uzgodniona z Komitetem steruj

cym

•

Zawiera:

• o

wiadczenie o post

pie osi

gni

tym w ostatnim okresie (zwykle

miesi

cznym)

• zestawienie problemów wyst

puj

cych w ostatnim okresie wraz z opisem

podj

tych działa

• potwierdzenie działa

i produktów, które maj

wykonane w nast

pnym

okresie

• o

wiadczenie o sytuacji finansowej i realizacji harmonogramu dla całego

projektu oraz dla aktualnego etapu zarz

dczego

Grupa ANTARES

Ocena ko

cowa etapu

Ocena ko

cowa etapu

Ocena ko

cowa etapu

•

Jest to obowi

zkowy zarz

dczy element sterowania

Jest to obowi

zkowy zarz

dczy element sterowania

wyst

puj

cy na ko

cu ka

dego etapu zarz

dczego

wyst

puj

cy na ko

cu ka

dego etapu zarz

dczego

•

Przygotowywany przez kierownika projektu

•

Cel: Zako

czenie etapu, wydanie zgody na realizacj

Cel: Zako

czenie etapu, wydanie zgody na realizacj

nast

pnego

nast

pnego

Zanim projekt przejdzie do nast

pnego etapu, musi

Zanim projekt przejdzie do nast

pnego etapu, musi

uzyska

akceptacj

Komitetu steruj

cego, uzgodnion

uzyska

akceptacj

Komitetu steruj

cego, uzgodnion

przez wszystkich jego członków

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 30

Grupa ANTARES

Ocena ko

cowa etapu

Ocena ko

cowa etapu

Ocena ko

cowa etapu

•

Zwykle składa si

z formalnej prezentacji

Zwykle składa si

z formalnej prezentacji

Komitetowi steruj

cemu:

Komitetowi steruj

cemu:

–

Aktualnego statusu projektu

–

Przegl

du pełnego uzasadnienia biznesowego

Przegl

du pełnego uzasadnienia biznesowego

(korzy

ci i ryzyka)

(korzy

ci i ryzyka)

•

Akceptacja planów proponowanych dla

nast

pnego etapu przez komitet steruj

nast

pnego etapu przez komitet steruj

•

Decyzja co do ewentualnego rozpocz

cia

Decyzja co do ewentualnego rozpocz

cia

nast

pnego etapu

nast

pnego etapu

Grupa ANTARES

Raport o istotnych odchyleniach

•

Opracowywany prze Kierownika Projektu, w sytuacjach, kiedy przew

iduje

e koszty lub terminy wyjd

poza tolerancje okre

lone przez

e koszty lub terminy wyjd

poza tolerancje okre

lone przez

Komitet

steruj

•

Cel: jak najszybsze zaalarmowanie Komitetu steruj

cego, kiedy t

Cel: jak najszybsze zaalarmowanie Komitetu steruj

cego, kiedy t

ylko stanie

widoczne,

e przewidywane jest znacz

ce odchylenie od przyj

widoczne,

e przewidywane jest znacz

ce odchylenie od przyj

tego

planu

•

Raport o odchyleniach opisuje:

–

zaistniałe okoliczno

–

przyczyn

odchylenia od planu

przyczyn

odchylenia od planu

–

jego konsekwencje dla etapu, całego projektu, uzasadnienie bizn

esowe

–

rekomenduje Komitetowi steruj

cemu działania koryguj

ce, aby w

rekomenduje Komitetowi steruj

cemu działania koryguj

ce, aby w

miar

liwo

ci uzyska

popraw

sytuacji

liwo

ci uzyska

popraw

sytuacji

–

lub wcze

niejsze zamkni

cie!

lub wcze

niejsze zamkni

cie!

•

KS po rozpatrzeniu Raportu zleca KP ewentualne przygotowanie pla

naprawczego

•

Plan naprawczy jest rozpatrywany przez Komitet steruj

cy w trakc

Plan naprawczy jest rozpatrywany przez Komitet steruj

cy w trakc

ie Oceny

nadzwyczajnej

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 31

Grupa ANTARES

Ocena nadzwyczajna

•

Słu

y do zbadania przez Komitet Steruj

cy znacz

cych

Słu

y do zbadania przez Komitet Steruj

cy znacz

cych

odchyle

od zatwierdzonego planu etapu i podj

ciu

odchyle

od zatwierdzonego planu etapu i podj

ciu

decyzji o:

–

Zatwierdzeniu planu naprawczego etapu

–

Wcze

niejszym zamkni

ciu projektu

Wcze

niejszym zamkni

ciu projektu

•

Kierownik projektu opracowuje plan naprawczy etapu

żą

danie Komitetu steruj

cego w nast

pstwie

żą

danie Komitetu steruj

cego w nast

pstwie

Raportu o Odchyleniach

•

Po zatwierdzeniu, plan naprawczy zast

puje cz

ęść

Po zatwierdzeniu, plan naprawczy zast

puje cz

ęść

planu aktualnego etapu, jaka pozostała jeszcze do

realizacji

Grupa ANTARES

Planowanie

Organizacja

Elementy sterowania

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Sterowanie zmianami

10.

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

11.

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i

zarz

dzania dokumentacj

zarz

dzania dokumentacj

13.

Podsumowanie

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Podstawy zarz

dzania projektami

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 32

Grupa ANTARES

Ryzyko

‘

liwo

ść

wyst

pienia niepomy

lnych przyszłych

liwo

ść

wyst

pienia niepomy

lnych przyszłych

zdarze

i ich konsekwencje’

zdarze

i ich konsekwencje’

Dwa rodzaje ryzyka:

Ryzyko Biznesowe

Ryzyko Projektowe

liwo

ść

, prawdopodobie

stwo,

e co

nie uda

liwo

ść

, prawdopodobie

stwo,

e co

nie uda

(zagro

enie)

(zagro

enie)

Grupa ANTARES

Typowe

ródła ryzyka

Typowe

ródła ryzyka

Typowe

ródła ryzyka

•

charakter projektu

–

y stopie

zło

ono

y stopie

zło

ono

–

napi

te (mało elastyczne) terminy

napi

te (mało elastyczne) terminy

–

długi czas trwania projektu

–

e prawdopodobie

stwo znacznych zmian (technologii,

e prawdopodobie

stwo znacznych zmian (technologii,

pracowników, otoczenia, kierownictwa, prawa, itd.)

–

zbyt optymistyczny bud

–

nieznana, nie wypróbowana nowa technologia

•

rodowisko zespołu wykonawczego

–

wiadczenie i umiej

tno

ci zespołu (merytoryczne, w metodykach

wiadczenie i umiej

tno

ci zespołu (merytoryczne, w metodykach

prowadzenia projektu,

w zarz

dzaniu, itd.)

w zarz

dzaniu, itd.)

–

motywacja i zaanga

owanie zespołu

motywacja i zaanga

owanie zespołu

–

zdrowie fizyczne i psychiczne

–

koordynacja

–

a liczba kooperantów (dostawców, podwykonawców itd.)

–

rozmieszczenie miejsc realizacji projektu

•

rodowisko klienta

–

zaanga

owanie klienta w projekt (specyfikacja wymaga

, zmiany wy

zaanga

owanie klienta w projekt (specyfikacja wymaga

, zmiany wy

maga

, komunikacja)

maga

, komunikacja)

–

poziom wiedzy u

ytkowników

poziom wiedzy u

ytkowników

–

organizacja klienta

–

liczba komórek obj

tych projektem

liczba komórek obj

tych projektem

–

konieczno

ść

wprowadzenia reorganizacji

konieczno

ść

wprowadzenia reorganizacji

•

czynniki zewn

trzne

czynniki zewn

trzne

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 33

Grupa ANTARES

Kategorie ryzyka

•

znane

–

gdy wyst

pienie zagro

enia jest prawie

gdy wyst

pienie zagro

enia jest prawie

pewne;

•

przewidywalne

–

gdy wyst

pienie zagro

enia jest

gdy wyst

pienie zagro

enia jest

prawdopodobne i mo

e by

wcze

niej

prawdopodobne i mo

e by

wcze

niej

wykryte/rozpoznane;

•

nieprzewidywalne

–

gdy wyst

pienia zagro

enia

gdy wyst

pienia zagro

enia

nie mo

na przewidzie

z wyprzedzeniem

nie mo

na przewidzie

z wyprzedzeniem

(przypadki losowe).!

Grupa ANTARES

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

•

zajmuje si

dwiema pierwszymi kategoriami tzn.

zajmuje si

dwiema pierwszymi kategoriami tzn.

ryzykiem znanym oraz przewidywalnym

•

koncentruje si

na:

koncentruje si

na:

–

wczesnym wykrywaniu mo

liwego ryzyka

wczesnym wykrywaniu mo

liwego ryzyka

–

i działaniach zapobiegawczych, nie za

usuwaniu skutków powstałych problemów

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 34

Grupa ANTARES

Zarz

dzanie Ryzykiem

Zarz

dzanie Ryzykiem

Zarz

dzanie Ryzykiem

Analiza Ryzyka

Zarz

dzanie

Zarz

dzanie

Ryzykiem

Identyfikacja

Oszacowanie

Ewaluacja

Określenie reakcji

Wybór reakcji

Planowanie

Kontrolowanie

Monitorowanie i raportowanie

Przydzielanie

Zasobów

Grupa ANTARES

Identyfikacja ryzyka

•

analiza

ródeł ryzyka

analiza

ródeł ryzyka

–

charakter projektu

–

klient

–

wykonawcy

–

podwykonawcy

–

procesy zarz

dzania i tworzenia oprogramowania

procesy zarz

dzania i tworzenia oprogramowania

–

technologia (sprz

t, oprogramowanie)

technologia (sprz

t, oprogramowanie)

–

inne czynniki wewn

trzne i zewn

trzne

inne czynniki wewn

trzne i zewn

trzne

•

wywiady, warsztaty, „burze mózgów”

•

listy kontrolne

–

kwestionariusze oceny zagro

(ryzyka)

kwestionariusze oceny zagro

(ryzyka)

•

informacja archiwalna z poprzednich projektów

•

analogie do znanych przypadków

•

eksperymenty lub testy (

. nowej technologii)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 35

Grupa ANTARES

Strategie zarz

dzania ryzykiem

Strategie zarz

dzania ryzykiem

Strategie zarz

dzania ryzykiem

•

Unikanie ryzyka

–

eliminacja zagro

. Przez usuwanie ich

przyczyn, rezygnacj

z ryzykownych alternatyw

przyczyn, rezygnacj

z ryzykownych alternatyw

•

Łagodzenie wpływu ryzyka

•

Redukcja prawdopodobie

stwa wyst

pienia,

Redukcja prawdopodobie

stwa wyst

pienia,

. Poprzez

wprowadzenie redundancji, prototypowanie, wybór standardowych

rozwi

•

Redukcja warto

ci strat

Redukcja warto

ci strat

•

Przenoszenie ryzyka

–

. Na inny etap, na klienta (ujmuj

c to w

. Na inny etap, na klienta (ujmuj

c to w

umowie) lub inn

instytucj

(ubezpieczenie)

umowie) lub inn

instytucj

(ubezpieczenie)

•

Akceptacja ryzyka

–

zgoda na skutki ryzyka

•

Ustalenie procedury działania w przypadku wyst

pienia zagro

enia

Ustalenie procedury działania w przypadku wyst

pienia zagro

enia

•

ledzenie poziomu ryzyka

Grupa ANTARES

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

•

Zidentyfikowane ryzyko jest rejestrowane przez

Kierownika Projektu w Rejestrze Ryzyka

•

e on zawiera

–

Lista zidentyfikowanych czynników ryzyka

–

Waga (Prawdopodobie

stwa wyst

pienia x istotno

ść

wpływu

Waga (Prawdopodobie

stwa wyst

pienia x istotno

ść

wpływu

na projekt

–

liwe skutki wyst

pienia

liwe skutki wyst

pienia

–

Propozycje działa

zapobiegawczych lub łagodz

cych skutki

Propozycje działa

zapobiegawczych lub łagodz

cych skutki

–

Wpis o podj

ciu działa

zapobiegawczych i ich skutkach

Wpis o podj

ciu działa

zapobiegawczych i ich skutkach

•

Aktualizacja rejestru!

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 36

Grupa ANTARES

Szacowanie ryzyka

•

Prawdopodobie

stwo wyst

pienia

Prawdopodobie

stwo wyst

pienia

–

parametry liczbowe

–

podział na kategorie

. prawdopodobie

stwo bardzo wysokie,

. prawdopodobie

stwo bardzo wysokie,

wysokie

rednie, niskie, bardzo niskie

•

Skutki wyst

pienia

Skutki wyst

pienia

–

liczone w pracochłonno

ci, koszcie, opó

nieniu, jako

ci produktu

liczone w pracochłonno

ci, koszcie, opó

nieniu, jako

ci produktu

itp.

–

podział na kategorie

. skutki katastrofalne, du

rednie, małe

. skutki katastrofalne, du

rednie, małe

•

Okre

lenie wagi ryzyka

Okre

lenie wagi ryzyka

–

waga ryzyka = (prawdopodobie

stwo)

waga ryzyka = (prawdopodobie

stwo)

∗∗∗∗

(skutek)

–

na podstawie macierzy wag

. ryzyko wysokie,

rednie, niskie,

. ryzyko wysokie,

rednie, niskie,

nieistotne, itp.

•

Reprezentacja w tabeli

prosta

Grupa ANTARES

Identyfikacja i Szacowanie ryzyka -

problemy

Identyfikacja i Szacowanie ryzyka

problemy

•

Trudno

ci w zidentyfikowaniu

Trudno

ci w zidentyfikowaniu

–

Polityka !

–

2 listy ryzyka

–

klienta i dostawcy (nie ujawniamy słabo

drugiej stronie)

–

Podwładny a kierownictwo

•

Trudno

ci w szacowaniu prawdopodobie

stwa i

Trudno

ci w szacowaniu prawdopodobie

stwa i

skutków

•

Niedoszacowanie !

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 37

Grupa ANTARES

Zarz

dzanie ryzykiem w projekcie PRINCE2

Zarz

dzanie ryzykiem w projekcie PRINCE2

Zarz

dzanie ryzykiem w projekcie PRINCE2

•

Ocena ryzyka jest przeprowadzana pocz

tkowo w

Ocena ryzyka jest przeprowadzana pocz

tkowo w

ramach

Przygotowania zało

projektu

Przygotowania zało

projektu

, kiedy

tworzone s

zało

enia projektu i jest zakładany Rejestr

tworzone s

zało

enia projektu i jest zakładany Rejestr

ryzyka

•

Wst

pnie zidentyfikowane ryzyka s

doprecyzowane w

Wst

pnie zidentyfikowane ryzyka s

doprecyzowane w

inicjowaniu projektu

, kiedy powstaje Uzasadnienie

biznesowe

•

Analiza ryzyka jest uaktualniana w trakcie

Zarz

dzania

Zarz

dzania

zakresem etapu

, w celu stworzenia podstawy dla

decyzji podejmowanych przez Komitet steruj

•

Komitet steruj

cy, w ramach

Komitet steruj

cy, w ramach

Zarz

dzania

Zarz

dzania

strategicznego projektem

podejmuje decyzje (

. o

przej

ciu do nast

pnego etapu) m.in., na podstawie

przej

ciu do nast

pnego etapu) m.in., na podstawie

przygotowanych przez Kierownika Projektu rejestru

ryzyka

Grupa ANTARES

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

•

Zarz

dzanie ryzykiem

le wi

ąż

e si

z korzy

ciami

Zarz

dzanie ryzykiem

le wi

ąż

e si

z korzy

ciami

biznesowymi, które s

okre

lone i przedstawione w

biznesowymi, które s

okre

lone i przedstawione w

Uzasadnieniu biznesowym

–

rozpatrywane razem

•

Zarówno Uzasadnienie biznesowe, jak i analiza ryzyka

uaktualniane przez Kierownika Projektu

przynajmniej na koniec ka

dego etapu zarz

dczego

przynajmniej na koniec ka

dego etapu zarz

dczego

(w trakcie przygotowa

do Oceny ko

cowej etapu lub

(w trakcie przygotowa

do Oceny ko

cowej etapu lub

Oceny nadzwyczajnej)

•

PRINCE nie zaleca

adnych konkretnych narz

dzia do

PRINCE nie zaleca

adnych konkretnych narz

dzia do

analizy ryzyka

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 38

Grupa ANTARES

Planowanie

Organizacja

Elementy sterowania

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Sterowanie zmianami

10.

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

11.

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i

zarz

dzania dokumentacj

zarz

dzania dokumentacj

13.

Podsumowanie

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Podstawy zarz

dzania projektami

Grupa ANTARES

Sterowanie Zmianami

‘

Wszystkie potencjalne zmiany s

traktowane jako problemy

Wszystkie potencjalne zmiany s

traktowane jako problemy

projektowe’

•

Zmiany w specyfikacji czy zakresie projektu mog

zrujnowa

Zmiany w specyfikacji czy zakresie projektu mog

zrujnowa

projekt

•

Zmiany s

bardzo prawdopodobne

Zmiany s

bardzo prawdopodobne

•

Musz

kontrolowane

Musz

kontrolowane

•

Mog

wprowadzane jedynie w sposób zdyscyplinowany, w

Mog

wprowadzane jedynie w sposób zdyscyplinowany, w

oparciu o formalne procedury

•

Musz

zarejestrowane w rejestrze zmian

Musz

zarejestrowane w rejestrze zmian

•

Konieczne jest uzgodnienie działa

w celu okre

lenia wpływu

Konieczne jest uzgodnienie działa

w celu okre

lenia wpływu

zmiany a tak

e unikni

cia znacznych odst

pstw od planu

zmiany a tak

e unikni

cia znacznych odst

pstw od planu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 39

Grupa ANTARES

Sterowanie zmianami

•

Wychwytywane propozycji zmian

•

Oszacowywanie wpływu na projekt

•

Podejmowane wynikaj

cych z tego działa

Podejmowane wynikaj

cych z tego działa

Grupa ANTARES

Sterowanie zmianami w PRINCE2

•

Wła

ciwa obsługa propozycji wprowadzenia

Wła

ciwa obsługa propozycji wprowadzenia

zmian w projekcie jest istotnym aspektem

zarz

dzania projektem

zarz

dzania projektem

•

W szczególno

ci procesu

W szczególno

ci procesu

sterowanie etapem

•

Propozycje zmian, jako zagadnienia

projektowe najlepiej jest rozwi

zywa

projektowe najlepiej jest rozwi

zywa

ramach formalnego schematu zarz

dzania

ramach formalnego schematu zarz

dzania

konfiguracj

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 40

Grupa ANTARES

Przykłady propozycji zmian

•

Nieplanowane sytuacje zwi

zane ze zmianami w

Nieplanowane sytuacje zwi

zane ze zmianami w

jednym lub kilku produktach

•

Usprawnienia sugerowane przez członków zespołu

•

Zmiany wymaga

zgłaszane przez u

ytkowników /

Zmiany wymaga

zgłaszane przez u

ytkowników /

klientów

•

Zmiany zasobów

•

Bł

dy wykryte w zako

czonych produktach

Bł

dy wykryte w zako

czonych produktach

•

Wykryte odst

pstwa od uzgodnionej specyfikacji

Wykryte odst

pstwa od uzgodnionej specyfikacji

•

Nieplanowane sytuacje w otoczeniu, maj

ce wpływ na

Nieplanowane sytuacje w otoczeniu, maj

ce wpływ na

produkty lub proces wytwórczy (

. Projekty

powi

zane)

powi

zane)

Grupa ANTARES

Planowanie

Organizacja

Elementy sterowania

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Sterowanie zmianami

10.

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

11.

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i

zarz

dzania dokumentacj

zarz

dzania dokumentacj

13.

Podsumowanie

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Podstawy zarz

dzania projektami

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 41

Grupa ANTARES

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

Słu

y do oceny produktu lub półproduktu

Słu

y do oceny produktu lub półproduktu

poprzez sprawdzenie jego zgodno

ci z

poprzez sprawdzenie jego zgodno

ci z

uzgodnionymi i zapisanymi standardami

jako

Grupa ANTARES

Zarz

dzanie Jako

w PRINCE2

Zarz

dzanie Jako

w PRINCE2

Zarz

dzanie Jako

w PRINCE2

•

Zgodno

ść

z ISO 9001

Zgodno

ść

z ISO 9001

•

liwo

ść

wykorzystania istniej

cego w firmie Systemu

liwo

ść

wykorzystania istniej

cego w firmie Systemu

Jako

•

Planowanie jako

–

definiowanie wymogów jako

ciowych od najwcze

niejszych faz

definiowanie wymogów jako

ciowych od najwcze

niejszych faz

projektu

•

Kontrola Jako

–

sprawdzanie czy Produkty s

zgodne z wymogami Jako

sprawdzanie czy Produkty s

zgodne z wymogami Jako

•

Przegl

d Jako

ci (

Przegl

d Jako

ci (

Quality

Review

)

–

technika u

ywana

technika u

ywana

przez

Prince

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 42

Grupa ANTARES

Przegl

dy jako

ci w PRINCE2

Przegl

dy jako

ci w PRINCE2

Przegl

dy jako

ci w PRINCE2

•

PRINCE2 dopuszcza:

–

nieformalne przegl

dy jako

ci (zwykle: „sprawdzenie przy biurku”

nieformalne przegl

dy jako

ci (zwykle: „sprawdzenie przy biurku”

testy zespołu lub inspekcja wizualna)

–

formalne przegl

dy jako

ci (bardziej

formalne przegl

dy jako

ci (bardziej

ustrukturyzowane

, pełne

przegl

dy produktu)

przegl

dy produktu)

•

Formalny przegl

d jako

ci składa si

z trzech odr

bnych faz:

Formalny przegl

d jako

ci składa si

z trzech odr

bnych faz:

–

przygotowania,

–

narady przegl

d jako

narady przegl

d jako

–

działa

nast

pczych (naprawa bł

dów)

działa

nast

pczych (naprawa bł

dów)

•

Uwaga: działania zwi

zane z przegl

dami jako

ci i działaniami

Uwaga: działania zwi

zane z przegl

dami jako

ci i działaniami

nast

pczymi zu

ywaj

zasoby, czas i musza by

uwzgl

dnione w

nast

pczymi zu

ywaj

zasoby, czas i musza by

uwzgl

dnione w

planach projektu i

harmonogramamch

•

Działania zwi

zane z jako

powinny by

zapisywane w

Działania zwi

zane z jako

powinny by

zapisywane w

Rejestrze Jako

Grupa ANTARES

Plan jako

ci w PRINCE2

Plan jako

ci w PRINCE2

Plan jako

ci w PRINCE2

•

Plan działa

opracowany w celu zapewnienia,

e projekt mo

Plan działa

opracowany w celu zapewnienia,

e projekt mo

wytworzy

produkty zgodnie ze standardami jako

ci oczekiwanymi

wytworzy

produkty zgodnie ze standardami jako

ci oczekiwanymi

przez klienta (wyra

onymi w Jako

ciowych oczekiwaniach klienta)

przez klienta (wyra

onymi w Jako

ciowych oczekiwaniach klienta)

•

Kryteria jako

ci musz

okre

lone i uzgodnione, dla wszystkic

Kryteria jako

ci musz

okre

lone i uzgodnione, dla wszystkic

zidentyfikowanych, istotnych produktów, na przykład dla

produktów na poziomie projektu i etapów zarz

dczych

produktów na poziomie projektu i etapów zarz

dczych

•

Musz

wł

czone w Opis produktu (Plan projektu)

Musz

wł

czone w Opis produktu (Plan projektu)

•

Nale

y opracowa

, opublikowa

i przyj

ąć

Nale

y opracowa

, opublikowa

i przyj

ąć

–

Plan jako

ci projektu,

Plan jako

ci projektu,

–

a pó

niej Plany jako

ci dla etapów zarz

dczych

a pó

niej Plany jako

ci dla etapów zarz

dczych

•

Nale

y okre

procedury przegl

dów jako

Nale

y okre

procedury przegl

dów jako

•

Nale

y wyszkoli

personel do ich wła

ciwego przeprowadzenia

Nale

y wyszkoli

personel do ich wła

ciwego przeprowadzenia

•

Czasem niezb

dna budowa

rodowiska testowego (system IT:

Czasem niezb

dna budowa

rodowiska testowego (system IT:

serwer testowy, tworzenie danych testowych, scenariusze testowe)

•

Wszelkie działania proponowane w celu wbudowania jako

ci w

Wszelkie działania proponowane w celu wbudowania jako

ci w

projekt musz

spójne z Systemem zarz

dzania jako

(SZJ),

projekt musz

spójne z Systemem zarz

dzania jako

(SZJ),

który ju

funkcjonuje w instytucji

który ju

funkcjonuje w instytucji

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 43

Grupa ANTARES

Przegl

dy jako

Przegl

dy jako

Przegl

dy jako

•

Jedna z 3 technik opisanych i zalecanych

przez metodyk

PRINCE2

przez metodyk

PRINCE2

•

Ró

ne rodzaje

Ró

ne rodzaje

• Przegl

d autorski

• Przegl

d w zespole

• Przegl

d klienta

• Specyficzny, zapisany w opisie produktu

• Audyt (formalny, cz

sto zewn

trzny)

Grupa ANTARES

Przegl

dy jako

Przegl

dy jako

Przegl

dy jako

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 44

Grupa ANTARES

Przegl

dy jako

ci – 3 kroki

Przegl

dy jako

Przegl

dy jako

–

3 kroki

•

Przygotowanie

–

Produkt jest sprawdzany pod k

tem spełnienia Kryteriów jako

Produkt jest sprawdzany pod k

tem spełnienia Kryteriów jako

zawartych w Opisie produktu

–

Wybrani

testerzy

, którzy maj

potrzebne do

wiadczenie i mog

wnie

ść

, którzy maj

potrzebne do

wiadczenie i mog

wnie

ść

stosowny wkład, przygotowuj

list

defektów (bł

dów, niedostatkó

stosowny wkład, przygotowuj

list

defektów (bł

dów, niedostatkó

…)

•

Narada „Przegl

d jako

ci”

Narada „Przegl

d jako

ci”

–

Produkt jest wszechstronnie omawiany przez jego

Wytwórc

/Producenta

Wytwórc

/Producenta

–

Uzgadniana jest lista działa

nast

pczych.

Uzgadniana jest lista działa

nast

pczych.

–

W przegl

dzie uczestnicz

W przegl

dzie uczestnicz

testerzy

, którzy wcze

niej przygotowywali

, którzy wcze

niej przygotowywali

listy pyta

(bł

dów)

listy pyta

(bł

dów)

•

Działania nast

pcze

Działania nast

pcze

–

zidentyfikowane wady, bł

dy, braki i niespójno

ci w produkcie lu

zidentyfikowane wady, bł

dy, braki i niespójno

ci w produkcie lu

półprodukcie s

naprawiane, uzgadniane i uznawane za załatwione

półprodukcie s

naprawiane, uzgadniane i uznawane za załatwione

–

Defekty uznane za niemo

liwe do realizacji zapisywane s

w rejes

Defekty uznane za niemo

liwe do realizacji zapisywane s

w rejes

trze

odst

pst

odst

pst

Grupa ANTARES

Planowanie

Organizacja

Elementy sterowania

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Sterowanie zmianami

10.

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

11.

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i

zarz

dzania dokumentacj

zarz

dzania dokumentacj

13.

Podsumowanie

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Podstawy zarz

dzania projektami

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 45

Grupa ANTARES

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

Metoda zarz

dzania konfiguracj

kontroluje wytwarzanie

Metoda zarz

dzania konfiguracj

kontroluje wytwarzanie

produktów poprzez dostarczanie formalnego

mechanizmu do identyfikowania produktów, statusu ich

rozwoju oraz relacji pomi

dzy nimi

rozwoju oraz relacji pomi

dzy nimi

•

PRINCE2 nie definiuje ani nie rekomenduje

adnej

PRINCE2 nie definiuje ani nie rekomenduje

adnej

szczególnej metody zarz

dzania konfiguracj

szczególnej metody zarz

dzania konfiguracj

•

Podkre

la potrzeb

wdro

enia odpowiedniego systemu

Podkre

la potrzeb

wdro

enia odpowiedniego systemu

zarz

dzania konfiguracj

zarz

dzania konfiguracj

•

Istnienie odpowiednich rozwi

dla zarz

dzania

Istnienie odpowiednich rozwi

dla zarz

dzania

konfiguracj

jest obligatoryjne

konfiguracj

jest obligatoryjne

Grupa ANTARES

Zarz

dzanie Konfiguracj

Zarz

dzanie Konfiguracj

Zarz

dzanie Konfiguracj

•

Zarz

dzanie dobrami Projektu (Produktami

Zarz

dzanie dobrami Projektu (Produktami

–

system IT,

samochód, ...)

–

Kontrola produktów (ko

cowych i cz

stkowych)

Kontrola produktów (ko

cowych i cz

stkowych)

–

Audyt konfiguracji i zapisów

–

Kontrola i przechowywanie dokumentacji

–

Kontrola zmian

–

Zagadnienia projektowe

–

Kontrola dost

–

Kontrola wersji

–

Historia produktu

–

ledzenie produktu

–

Zapis innych istotnych danych o produkcie

•

Status

•

U kogo jest

•

Powi

zania z innymi

•

Zapisy zarz

dzania konfiguracj

Zapisy zarz

dzania konfiguracj

–

Bibliotekarz konfiguracji

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 46

Grupa ANTARES

Zarz

dzanie konfiguracj

w cyklu

ycia projektu

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

w cyklu

ycia projektu

w cyklu

ycia projektu

•

Zarz

dzanie konfiguracj

w PRINCE2 jest obligatoryjne

Zarz

dzanie konfiguracj

w PRINCE2 jest obligatoryjne

•

Odnosi si

do wła

ciwego zabezpieczenia i zarz

dzania

Odnosi si

do wła

ciwego zabezpieczenia i zarz

dzania

produktami i półproduktami oraz zwi

zan

z nimi dokumentacj

produktami i półproduktami oraz zwi

zan

z nimi dokumentacj

•

System dokumentowania projektu jest ustanowiony w

inicjowaniu projektu

•

Rozwi

zania zarz

dzania konfiguracj

wykorzystuj

Rozwi

zania zarz

dzania konfiguracj

wykorzystuj

wykorzystywane s

w zarz

dzaniu wytwarzaniem produktów i

wykorzystywane s

w zarz

dzaniu wytwarzaniem produktów i

sterowaniu etapem

•

W procesie zamykanie projektu, archiwowana jest

Dokumentacja projektu

–

Cele audytorskie

–

Wykorzystanie w przyszłych projektach

Grupa ANTARES

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Podstawy zarz

dzania projektami

Planowanie

Organizacja

Elementy sterowania

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Sterowanie zmianami

10.

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

11.

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i zarz

dzania

Organizacja systemu gromadzenia akt i zarz

dzania

dokumentacj

13.

Podsumowanie

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 47

Grupa ANTARES

Organizacja systemu gromadzenia akt i

zarz

dzania dokumentacj

Organizacja systemu gromadzenia akt i

zarz

dzania dokumentacj

zarz

dzania dokumentacj

Grupa ANTARES

Dokumentacja Projektowa

Zarz

dcza

Zarz

dcza

•

Definicja Projektu

•

decyzja o powołaniu Zespołu Projektowego (dokument otwarcia)

•

plan Projektu

•

plan jako

•

inne plany (etapów, testów, wdro

, szkole

, etc)

inne plany (etapów, testów, wdro

, szkole

, etc)

•

raporty

•

notatki ze spotka

•

dokumenty akceptacji

•

dokument zamkni

cia

dokument zamkni

cia

•

Inne dokumenty

Produktów

(koncepcja systemu, projekt, kody

ródłowe,

(koncepcja systemu, projekt, kody

ródłowe,

instrukcja u

ytkowania, administrowania,…)

instrukcja u

ytkowania, administrowania,…)

Powinna by

przechowywana w ogólnie dost

pnym Repozytorium

Powinna by

przechowywana w ogólnie dost

pnym Repozytorium

Projektowym (Intranet)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 48

Grupa ANTARES

PRINCE2 – Dokumenty zarz

dcze

PRINCE2

–

Dokumenty zarz

dcze

Dokumenty zarz

dcze

•

Zlecenie przygotowania projektu

•

Zało

enia Projektowe

Zało

enia Projektowe

•

Formuła realizacji

•

Uzasadnienie biznesowe

•

Struktura organizacyjna

•

Kryteria akceptacji

•

Dokument inicjuj

cy projekt

Dokument inicjuj

cy projekt

•

Lista produktów

•

Problem projektowy

•

Wniosek o zmian

•

Zapisy konfiguracji

Grupa ANTARES

PRINCE2 – Dokumenty zarz

dcze -

plany

PRINCE2

–

Dokumenty zarz

dcze

Dokumenty zarz

dcze

plany

•

Plan Projektu

•

Plan Etapu

•

Plan Zespołu

•

Plan Jako

ci Projektu

Plan Jako

ci Projektu

•

Plan komunikacji

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 49

Grupa ANTARES

PRINCE2 – Dokumenty zarz

dcze -

raporty

PRINCE2

–

Dokumenty zarz

dcze

Dokumenty zarz

dcze

raporty

•

Raport okresowy z

projektu(raport

nych zdarzeniach)

•

Raport ko

cowy z projektu

Raport ko

cowy z projektu

•

Raport ko

cowy z etapu projektu

Raport ko

cowy z etapu projektu

•

Raport o istotnych odchyleniach

•

Raport niezgodno

•

Raport z przegl

du poprojektowego Raport

Raport z przegl

du poprojektowego Raport

dla Komitetu Steruj

cego

dla Komitetu Steruj

cego

Grupa ANTARES

PRINCE2 – Dokumenty zarz

dcze –

rejestry projektowe

PRINCE2

–

Dokumenty zarz

dcze

Dokumenty zarz

dcze

–

rejestry projektowe

•

Rejestr ryzyka

•

Rejestr zagadnie

projektowych

Rejestr zagadnie

projektowych

•

Rejestr do

wiadcze

Rejestr do

wiadcze

•

Rejestr jako

•

Rejestr problemów

•

Rejestr zmian

•

Rejestr odchyle

•

„Dziennik”

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 50

Grupa ANTARES

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Plan szkolenia

Podstawy zarz

dzania projektami

Podstawy zarz

dzania projektami

Planowanie

Organizacja

Elementy sterowania

Zarz

dzanie ryzykiem

Zarz

dzanie ryzykiem

Sterowanie zmianami

10.

Zarz

dzanie jako

Zarz

dzanie jako

11.

Zarz

dzanie konfiguracj

Zarz

dzanie konfiguracj

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i zarz

dzania

Organizacja systemu gromadzenia akt i zarz

dzania

dokumentacj

13.

Podsumowanie

Grupa ANTARES

Podsumowanie szkolenia

•

Wdro

enie nowej organizacji pracy

Wdro

enie nowej organizacji pracy

projektowej w instytucji

•

Doskonalenie procesu zarz

dzania

Doskonalenie procesu zarz

dzania

projektami

•

Podsumowanie

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 51

Grupa ANTARES

Sposób wdro

enia nowej organizacji

pracy projektowej w instytucji

Sposób wdro

enia nowej organizacji

Sposób wdro

enia nowej organizacji

pracy projektowej w instytucji

•

Proces iteracyjny

•

Stopniowe ulepszanie procesów

•

Wizja docelowa

•

Małe kroki

•

Pocz

tek:

Pocz

tek:

szybki sukces, małe ryzyko

ne zadanie (istotne dla biznesu)

zadanie mi

dzywydziałowe, sprzyjaj

ca atmosfera

Grupa ANTARES

Jak zacz

ąć

Jak zacz

ąć

Jak zacz

ąć

•

wiadomienie potrzeby i korzy

ci z organizacji

wiadomienie potrzeby i korzy

ci z organizacji

pracy projektowej

•

Zaanga

owanie kierownictwa

Zaanga

owanie kierownictwa

•

Szkolenie wszystkich pracowników

•

Doradcy

eksperci zewn

trzni

eksperci zewn

trzni

•

Pozyskanie kierowników projektów

•

Definicja procedur nowej organizacji pracy

•

Opracowanie, uzgodnienie i zatwierdzenie

niezb

dnych dokumentów formalnych (regulaminy

niezb

dnych dokumentów formalnych (regulaminy

organizacyjne, decyzje zarz

du)

organizacyjne, decyzje zarz

du)

•

Stopniowe wprowadzanie w

ycie

Stopniowe wprowadzanie w

ycie

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 52

Grupa ANTARES

Pierwsze kroki

•

Projekty IT

•

Inwentaryzacja zada

wykonywanych i planowanych

Inwentaryzacja zada

wykonywanych i planowanych

•

Okre

lenie priorytetów

Okre

lenie priorytetów

•

Nowe zadania

wykonywane wg. nowej organizacji

pracy

•

Analiza sytuacji zada

w toku realizacji

Analiza sytuacji zada

w toku realizacji

zmiany

organizacji tylko tam, gdzie to niezb

dne

organizacji tylko tam, gdzie to niezb

dne

•

Ocena efektów wprowadzenia nowej organizacji prac,

gromadzenie i analiza do

wiadcze

, wnioski

gromadzenie i analiza do

wiadcze

, wnioski

•

Udoskonalenie procedur, realizacja nast

pnych zada

Udoskonalenie procedur, realizacja nast

pnych zada

Grupa ANTARES

Korzy

ci metody iteracyjnej

Korzy

ci metody iteracyjnej

Korzy

ci metody iteracyjnej

•

Realizm

•

Efektywno

ść

Efektywno

ść

•

Bezpiecze

stwo

Bezpiecze

stwo

•

Kontrola post

pów i wyników

Kontrola post

pów i wyników

•

Gromadzenie do

wiadcze

Gromadzenie do

wiadcze

•

liwo

ść

modyfikacji

liwo

ść

modyfikacji

•

Kontrola i minimalizacja kosztów

•

Zapewnienie sukcesu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 53

Grupa ANTARES

Rekomendacje dla instytucji

•

Wdro

enie nowoczesnej metody organizacji pracy

Wdro

enie nowoczesnej metody organizacji pracy

projektowej do realizacji zada

•

Pocz

tek: projekty IT

Pocz

tek: projekty IT

•

Drobne kroki

Stopniowe ulepszanie procesu

•

Staranne zaplanowanie procesu

•

Obserwacja efektów

•

Formalne procedury

•

Metodyka „lekka”, uproszczona

•

Elastyczna organizacja pracy

•

Otwarcie na zmiany, nieustanne doskonalenie

Grupa ANTARES

Niezb

dne działania

Niezb

dne działania

Niezb

dne działania

•

Umo

liwienie powoływania zespołów projektowych

Umo

liwienie powoływania zespołów projektowych

czasowych struktur zadaniowych

•

Zdefiniowanie zasad organizacji i działania zespołów

projektowych IT

•

Wyposa

enie Kierownika Projektu w odpowiednie

Wyposa

enie Kierownika Projektu w odpowiednie

kompetencje umo

liwiaj

ce sprawn

realizacj

kompetencje umo

liwiaj

ce sprawn

realizacj

projektów

•

Uporz

dkowanie zasad współpracy pomi

dzy

Uporz

dkowanie zasad współpracy pomi

dzy

poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi przy

realizacji zada

z zakresu informatyzacji

realizacji zada

z zakresu informatyzacji

•

Wprowadzenie obowi

zku realizacji projektów IT wg

Wprowadzenie obowi

zku realizacji projektów IT wg

nowej organizacji pracy

•

Stopniowe wprowadzanie nowej organizacji w

ycie

Stopniowe wprowadzanie nowej organizacji w

ycie

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 54

Grupa ANTARES

Niezb

dne Kompetencje Kierownika

Projektu w instytucji

Niezb

dne Kompetencje Kierownika

Niezb

dne Kompetencje Kierownika

Projektu w instytucji

• Wydawanie polece

pracownikom komórek i

jednostek organizacyjnych b

cych członkami

Zespołu Projektowego, w ramach realizacji zada

projektowych

• Kierowanie pism do komórek i jednostek

organizacyjnych z poleceniami niezb

dnymi dla

realizacji zada

projektowych (np. organizacja

wdro

enia, szkole

, itp.)

• Podpisywanie umów w imieniu kierownictwa

zwi

zanych z realizacj

Projektu

• Swobodne dysponowanie bud

etem Projektu na

potrzeby realizacji zada

projektowych

• Akceptacja wyników Projektu

Grupa ANTARES

Niezb

dne mechanizmy formalne

Niezb

dne mechanizmy formalne

Niezb

dne mechanizmy formalne

•

Opracowanie i wprowadzenie niezb

dnych zmian w

Opracowanie i wprowadzenie niezb

dnych zmian w

Regulaminie Instytucji, umo

liwiaj

cych wprowadzenie nowej

Regulaminie Instytucji, umo

liwiaj

cych wprowadzenie nowej

organizacji prac projektowych

•

Opracowanie Zarz

dzenia Kierownictwa, które okre

Opracowanie Zarz

dzenia Kierownictwa, które okre

ramow

organizacj

projektów IT i wprowadzi obowi

zek jej

ramow

organizacj

projektów IT i wprowadzi obowi

zek jej

stosowania

•

dy projekt IT, w zale

ci od klasy wielko

ci b

dzie

dy projekt IT, w zale

ci od klasy wielko

ci b

dzie

uruchamiany na skutek odpowiedniej Decyzji Kierownictwa,

jego Zast

pcy (zakres całkowicie w jego wła

ciwo

ciach) lub

jego Zast

pcy (zakres całkowicie w jego wła

ciwo

ciach) lub

Dyrektora BI (projekty

bezkosztowe

)

•

Decyzja powoła Zespół Projektowy do realizacji Projektu,

mianuje Kierownika Projektu, zdefiniuje zakres, bud

et, czas

mianuje Kierownika Projektu, zdefiniuje zakres, bud

et, czas

trwania i sposób wykonania

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 55

Grupa ANTARES

Plan działania

Opracowanie, uzgodnienie i zatwierdzenie zmian w

Regulaminie Organizacyjnym

Opracowanie, uzgodnienie i zatwierdzenie Zarz

dzenia

Opracowanie, uzgodnienie i zatwierdzenie Zarz

dzenia

Kierownictwa

Inwentaryzacja projektów informatycznych prowadzonych w

instytucji

Opracowanie Definicji Projektów dla projektów planowanych

Uporz

dkowanie wybranego priorytetowego projektu w toku

Uporz

dkowanie wybranego priorytetowego projektu w toku

realizacji

Uporz

dkowanie pozostałych projektów w toku realizacji,

Uporz

dkowanie pozostałych projektów w toku realizacji,

które tego wymagaj

Planowe uruchamianie nowych projektów na mocy decyzji

osób uprawnionych

Grupa ANTARES

Nast

pny etap:

Doskonalenie procesu zarz

dzania

projektami

Nast

pny etap:

Nast

pny etap:

Doskonalenie procesu zarz

dzania

Doskonalenie procesu zarz

dzania

projektami

•

Proces zarz

dzania programami

Proces zarz

dzania programami

•

Zarz

dzanie procesem zarz

dzania

Zarz

dzanie procesem zarz

dzania

programami

•

Cel: Doskonalenie zarz

dzania programami

Cel: Doskonalenie zarz

dzania programami

•

Warunek konieczny : zdefiniowane metryki,

pomiary

•

„Poziomy dojrzało

ci” instytucji (chaotyczny,

„Poziomy dojrzało

ci” instytucji (chaotyczny,

zdefiniowany, powtarzalny, doskonalony)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 56

Grupa ANTARES

Wła

ciwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku,

ale jest warunkiem koniecznym sukcesu ...

Wła

ciwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku,

Wła

ciwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku,

ale jest warunkiem koniecznym sukcesu ...

Wdro

enie i m

dre stosowanie metodyki

PRINCE2 pomaga go osi

ąć

Wdro

enie i m

dre stosowanie metodyki

Wdro

enie i m

dre stosowanie metodyki

PRINCE2 pomaga go osi

ąć

PRINCE2 pomaga go osi

ąć

Grupa ANTARES

Podsumowanie podstawowych zasad

•

Projekt to czasowe przedsi

wzi

cie, które ma na celu

Projekt to czasowe przedsi

wzi

cie, które ma na celu

wytworzenie okre

lonych produktów / dostaw

usług i

wytworzenie okre

lonych produktów / dostaw

usług i

osi

gni

cie postawionego celu biznesowego, w okre

lonym

osi

gni

cie postawionego celu biznesowego, w okre

lonym

terminie, w ramach przydzielonego bud

etu i zasobów

terminie, w ramach przydzielonego bud

etu i zasobów

•

Okre

lenie: Co, po co, kto, kiedy, w jaki sposób, za ile?

Okre

lenie: Co, po co, kto, kiedy, w jaki sposób, za ile?

•

Powinien by

zarz

dzany wg m

drze stosowanej, sprawdzonej

Powinien by

zarz

dzany wg m

drze stosowanej, sprawdzonej

metodyki zarz

dzania, dostosowanej do konkretnych potrzeb

metodyki zarz

dzania, dostosowanej do konkretnych potrzeb

•

Realizowany wg sprawdzonej, odpowiednio dobranej,

specjalistycznej metodyki wykonania

•

Stała ocena post

pów, analiza projektu i jego otoczenia i

Stała ocena post

pów, analiza projektu i jego otoczenia i

nieustanne uaktualnianie planów s

i podstawowymi

nieustanne uaktualnianie planów s

i podstawowymi

działaniami

w zarz

dzaniu

w zarz

dzaniu

•

Realistyczne planowanie

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 57

Grupa ANTARES

Podsumowanie podstawowych zasad

•

Zasada

Paretto

(20% czasu

80% efektów)

•

Zarz

dzanie czasem (rzeczy pilne, a wa

ne)

Zarz

dzanie czasem (rzeczy pilne, a wa

ne)

•

Zaanga

owanie wszystkich członków, w tym zarz

Zaanga

owanie wszystkich członków, w tym zarz

•

Doskonała komunikacja

•

lenie przyszło

ciowe

lenie przyszło

ciowe

•

Wczesne reagowanie na niepokoj

ce zjawiska

Wczesne reagowanie na niepokoj

ce zjawiska

•

Usuwanie pierwotnych przyczyn zaistniałych defektów

•

Wła

ciwa struktura organizacyjna

Wła

ciwa struktura organizacyjna

•

Dobry kierownik projektu

•

Dobre wzorce

•

Korzystanie z do

wiadcze

Korzystanie z do

wiadcze

•

Skuteczno

ść

Skuteczno

ść

Metodyka (PRINCE2) dla projektu, nie na odwrót!

Grupa ANTARES

PRINCE2 - Podej

cie procesowe w

zarz

dzaniu projektami

PRINCE2

Podej

cie procesowe w

Podej

cie procesowe w

zarz

dzaniu projektami

zarz

dzaniu projektami

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 58

Grupa ANTARES

PRINCE2 - komponenty

PRINCE2

komponenty

Procesy

Organizacja

Plany

Elementy
Sterowania

Uzasadnienie
Biznesowe

Zarządzanie
Ryzykiem

Zarządzanie
Jakością

Zarządzanie
Konfiguracją

Sterowanie
Zmianami

Grupa ANTARES

Dzi

kuj

za uwag

Dzi

kuj

za uwag

ycz

powodzenia w dalszych

ycz

powodzenia w dalszych

pracach!

Dorota Kazanecka

–

Pie

kosz

Pie

kosz

Grupa Antares

Dorota.Kazanecka@GrupaAntares.com.pl

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Pryncypia zarzadzania projektami w ujeciu metodyki PRINCE2 v1
W1 Podstawy zarządzania projektami(1)
Podstawy zarządzania projektami
Podstawy Zarzadzania Projektami Nieznany
podstawy zarządzania - projekt, Zarządzanie(1)
W 4 Podstawy zarzadzania projektami
Podstawy zarzadzania projektami Zdobywanie kwalifikacji pozwalajacych wyprzedzic konkurencje pozapr
podstawy zarządzania projekt
Podstawy zarzadzania projektami Zdobywanie kwalifikacji pozwalajacych wyprzedzic konkurencje(1)
T1 Podstawy zarządzania projektami
lekcja1 podstawy zarzadzania projektami

więcej podobnych podstron