Konflikty w zespole projektowym

Dominika Kotlarek

W trakcie realizacji projektów napotkad można wiele trudności. Z tego powodu

powstają też konflikty w zespołach projektowych. Wszystkie je wszystkie rozwiązywad i

występują one niezależnie od tego, jak sprawni i wysoko wykwalifikowani są kierownicy

projektu i wykonawcy.

(1)

Podejście do konfliktu zmieniało się w ciągu ostatnich dziesięcioleci. Tradycyjny

pogląd na konflikt traktował to zjawisko, jako negatywne. Obecnie zachęca się

interakcyjnego podejścia do konfliktu. Zespoły współpracujące w pełnej harmonii i spokoju

mają tendencję do stawania się statycznymi, mało podatnymi na zmiany, a otoczenie

organizacji wciąż się zmienia. Samo zjawisko konfliktu nie jest ani negatywne ani pozytywne.

Kiedy intensywnośd konfliktu jest średnia określamy go, jako funkcjonalny, czyli służący

osiąganiu lepszych efektów działao zespołu. Jednak trzeba go analizowad i umied nim

sterowad.

(2)

Biorąc pod uwagę pozytywne działanie konfliktu funkcjonalnego, proponuje się dwie

techniki jego stymulowania: metodę dialektyczną oraz metodę „adwokata diabła”. Ostatnia

metoda polega na wyłonieniu osoby lub grupy, której zadaniem jest krytykowanie projektu

lub planu, znalezienie wszelkich złych punktów i przedstawienie ich kluczowym decydentom.

Wpływa to motywująco na zespół opracowujący projekt, ukierunkowując go na osiągnięcie

celu. Z kolei metoda dialektyczna polega na opracowaniu i przedstawieniu dwóch

przeciwstawnych propozycji. Wybiera się jedną z nich lub pewne propozycje cząstkowe

rozwiązao obu z nich, osiągając w ten sposób kompromis.

(2)

Z drugiej jednak strony konflikty, które negatywnie wpływają na pracę, czasami mogą

ją nawet uniemożliwid.

(3)

Konflikt zawsze związany jest z następującymi czynnikami:

1) wzajemnym wykluczaniem się celów i wartości grup konfliktu,

2) działaniami skierowanymi na zniszczenie lub przeciwstawienie się grupie,

3) wzajemnie przeciwstawnymi akcjami i reakcjami,

4) próbami zdobycia przez grupę większej władzy niż antagonistyczna grupa.

(2)

Jeżeli skłóceni pracownicy nie są w stanie sami dojśd do porozumienia, z pomocą

powinien przyjśd im mediator. Organizuje on wymianę informacji między stronami,

pomaga w komunikacji. Mediator musi budzid zaufanie, aby umożliwid wspólne

działanie.

(3)

Podsumowując, konflikt może stad się bardzo groźnym czynnikiem prowadzącym do

fiaska wszelkich podejmowanych działao. Może jednak byd czynnikiem motywującym,

zwiększającym zaangażowanie i kreatywnośd ludzi. Znajomośd konfliktu i umiejętnośd

sterowania nim daje możliwości uzyskiwania lepszych efektów tych samych działao i staje

się niezbędną umiejętnością menedżerów organizacji.

(2)

Należy opanowad sztukę

takiego działania, by rozwiązywad pojawiające się konflikty, przy relatywnie niskich

kosztach.

(1)

Bibliografia:

1. Kisielnicki Jerzy, Zarządzanie projektami. Ludzie, procedury, wyniki., wyd. Wolters

Kluwer Polska, 2011

2. Zając Agnieszka. Wpływ konfliktu organizacyjnego na powodzenie przedsięwzięć

informatycznych. [on-line]. [Dostęp 21 października 2011]. Dostępny w World Wide

Web:

http://ki.ae.krakow.pl/~zajaca/artykuly/kon_zn96.html.

3. Lessel Wolfgang, Zarządzanie projektem, wyd. BC Edukacja, 2008