Nauka o organiazacji cz 6

Poszukiwanie sprawno

i efektywno

ci organizacji

Koncepcja sprawno

ci organizacji

PRAKSEOLOGIA to:

nauka o sprawnym działaniu, poszukuje ona najszerszych
uogólnie

odnosz

cych si

do wszelkich form

wiadomego

celowego

działania rozpatrywanego ze wzgl

du na

sprawno

ść

;

konstruuje i uzasadnia dyrektywy praktyczne, tj. nakazy i zakazy
oraz zalecenia i przestrogi dotycz

ce wzmagania sprawno

i unikania niesprawno

ci w działaniu; Zadaniem prakseologii jest

m.in. naukowe badanie warunków sprawno

ci działa

. W zwi

zku

z tym zajmuje si

ona typologi

działa

, poł

czonej z dociekaniem

przyczyn ich powodze

i niepowodze

(Pszczołowski 1978,"Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji")

Wymiary sprawno

ci organizacji

SKUTECZNO

ŚĆ

działa

to oceniana pozytywnie zgodno

ść

wyniku z celem.

Działanie jest skuteczne, je

eli osi

gamy zamierzony cel, gdy umo

liwia

lub ułatwia jego osi

gni

cie. W zale

ci od rodzaju celu wyst

puj

przypadki działa

, które rozpatruje si

jako:

Skuteczne albo nieskuteczne – skuteczno

ść

niestopniowalna

Mniej lub bardziej skuteczne – skuteczno

ść

stopniowalna

stopniowalnej

albo

niestopniowalnej

skuteczno

decyduje

sformułowanie celu (stopniowalny lub niestopniowalny).

Przy ocenie skuteczno

ci nie bierze si

pod uwag

ubytków (np.

wydatku energetycznego, zu

ytego czasu itp..) lecz tylko nabytki (skutki

przewidywane jako cele)

Wymiary sprawno

ci organizacji

KORZYSTNO

ŚĆ

– stanowi cech

działania oznaczonego

dodatnio ze wzgl

du na przewag

nabytków (skutków, wyniku

ytecznego) nad ubytkami (kosztami),

czyli N-U>0 oznacza

działanie korzystne, za

N-U<0 oznacza działanie niekorzystne

EKONOMICZNO

ŚĆ

–

to stosunek mi

dzy nabytkami

a ubytkami, w których cenno

ść

nabytków jest wi

ksza od

ubytków,

gdy N/U>1; je

eli przewa

ubytki, gdy N/U<1, wyst

puje

nieekonomiczno

ść

Wieloczynnikowa analiza efektywno

organizacji

Wieloczynnikowa analiza efektywno

organizacji

W1 - produkcja globalna, W2 - dostawy rynkowe, W3 – sprzeda

, W4 - realizacja planu produkcji

globalnej, W5 - realizacja dostaw rynkowych, W6 - realizacja planu sprzeda

y, W7 produkcja

dodana, W8 - wydajno

ść

na jedneg o zatrudnionego, W9 - produktywno

ść

pracy, W10 -

produktywno

ść

rodków trwałych, W11 - zysk brutto, W12 - zysk netto, W13 - innowacyjno

ść

W14 - warto

ść

wydatków na badania rozwój, W15 - warto

ść

zastosowanych wniosków

racjonalizatorskich, W16 - istnienie organizacji, W17 - warto

ść

inwestycji, W18 - liczba

pracowników podnosz

cych kwalifikacje, W19 - dynamika produkcji sprzeda

y, W20 - wielko

ść

dotacji, subwencji, W21 - obni

enie taryf celnych, podatków, W22 - udział w rynku, W23 -

autonomia wzgl

dem otoczenia i uczestników, W24 - warunki pracy i płac w stosunku do innych

organizacji, W25 - stopie

realizacji interesów politycznych grupy (klasy) rz

cej lub d

ążą

cej

do władzy, W26 - utrwalanie b

naruszanie istniej

cego ładu społeczno-politycznego, W27 -

zgodno

ść

norm organizacyjnych z normami kulturowymi, W28 - innowacyjno

ść

kulturowa, W29 -

poczucie bezp iecze

stwa, W30 - wydajno

ść

pracy, W31 - fluktuacja, W32 - absencja, W33 -

stopie

integracji pracowniczej, W34 - stosunki mi

dzyludzkie.

Efektywno

ść

– podej

cie systemowe

model konkurencyjnych warto

Efektywno

ść

– podej

cie systemowe

model konkurencyjnych warto

Organizacja A

Organizacja B

Organizacja

Ludzie

Elastyczno

ść

Kontrola

Model
systemu otwartego

Model
racjonalnych celów

Model
human relation

Model
procesu wewn

trznego

Efektywno

ść

– podej

cie procesowe

Efektywno

ść

– podej

cie procesowe

Efektywno

ść

– podej

cie procesowe

Logika ustalania celów w koncepcji
MBO

Wła

ciciele

CELE I ZADANIA DLA CAŁEJ FIRMY

JEDNOSTKA

☺

Klienci

Konkurenci

Logika rozliczania celów w
koncepcji MBO

Zadowoleni

wła

ciciele

CELE I ZADANIA DLA CAŁEJ FIRMY

JEDNOSTKA

☺

Lojalni

klienci

Zdruzgotani

konkurenci

☺

Zasada SMART

pecific (konkretne)

easurable (mierzalne)

greed (uzgodnione)

ealistic (realistyczne)

ime bound (okre

lone czasowo)

Formułowanie celów do osi

gni

cia

CEL SZCZEGÓŁOWY

spełniaj

cy kryterium

SMART

przekazywanie opracowa

miesi

cznych

do 3-ego nast

pnego miesi

ca, kwartalnych

do 10-ego dnia miesi

ca po kwartale –

dy dzie

spó

nienia liczony jako 2%

spadek poziomu wykonania

uzyska

do 25.03.br zatwierdzenie

przez Zarz

d Spółki projektu i bud

etu

kampanii promocyjnej; wykonanie zadania
do 15.04 - 75%, a po 15 kwietnia
jako niewykonalne.

CEL OGÓLNY

TERMINOWE
PRZEKAZYWANIE
ANALIZ
FINANSOWYCH

PRZYGOTOWA

PROJEKT KAMPANII
WPROWADZAJ

CEJ

MODEL XXXX

Pytania pomocnicze do konstruowania
celów

d wiemy,

e co

zostało zrobione?

d wiemy,

e co

jest robione dobrze?

Jakie s

cowe oczekiwane rezultaty?

Czy to jest realne?

Dlaczego to powinno by

zrobione?

Od kogo zale

y czy to zostanie zrobione?

Jakie zasoby s

niezb

dne aby to zrobi

Kiedy to powinno zosta

zrobione?

Kiedy jest to mo

liwe do zrobienia?

Po pierwsze, ustal główny cel
swojego

ycia, a potem badaj

spraw

. Je

li jest zgodna

z Twoim celem to j

realizuj, je

nie to j

odrzu

w. Ignacy Loyola

ródła celów organizacyjnych

Strategia działania przedsi

biorstwa,

Cele długofalowe i krótkookresowe firmy oraz wynikaj

z nich zadania dla komórki organizacyjnej wła

ciwej dla

pracownika,

Bud

et przedsi

biorstwa i komórki organizacyjnej,

Podstawowy zakres obowi

zków dla stanowiska,

Plany rozwoju zawodowego pracownika.

głe cele organizacji

według P. Druckera

Identyfikacja

Integracja

Wpływ społeczny

Współpraca

Dostosowanie

Odnowa

Rentowno

ść

Pozycja na rynku

Produktywno

ść

Stan zasobów

Sprawno

ść

działania

Innowacja

7 nawyków skutecznego działania

wg Stephena R. Covey’a

proaktywny

zaczynaj wszystko z wizj

rób w pierwszej kolejno

ci to, co najwa

niejsze

l w kategoriach „wygrana – wygrana”

najpierw staraj si

zrozumie

a dopiero potem by

zrozumianym

pami

taj o synergii (cało

ść

jest czym

cej ni

sum

poszczególnych cz

ęś

ci)

pami

taj o wszechstronnej ci

głej samoodnowie