2010-05-13

1

WYKŁAD

ZARZĄDZANIE STRATEGIĄ

I PLANOWANIE STRATEGICZNE

Funkcjonowanie biur podróży

Istota i cele planowania strategicznego

Przedsiębiorstwo, żeby przetrwać w długim okresie

oraz realizować określone cele, musi ciągle

doskonalić procesy zarządcze nakierowane na rozwój

i wzrost. Zmienne warunki rynkowe i zmiany

wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa powodują,

iż konieczne są działania dostosowujące organizację

do nowych warunków. Te działania dostosowawcze
powinny być skoordynowane tak, aby poszczególne

czynności odcinkowe nie były ze sobą sprzeczne.

Metodą ujednolicenia kierunków działania

organizacji jest stworzenie jej strategii.

2010-05-13

2

Istota i cele planowania strategicznego

Pojęcie strategii nie jest w teorii i praktyce zarządzania

jednoznacznie zdefiniowane.
Najczęściej strategia organizacji oznacza:

kompleksowy plan osiągania celów organizacji,

przyjętą przez jej kierownictwo spójną koncepcję
działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie
fundamentalnych celów długookresowych w ramach
wybranej domeny działania.

Istota i cele planowania strategicznego

We współczesnych przedsiębiorstwach strategia

najczęściej jest zapisana w osobnym dokumencie lub
planie strategicznym, ale można realizować spójny i
konsekwentny sposób działania i rozwoju bez takiego
dokumentu. Dotyczy to zwłaszcza małych
przedsiębiorstw rodzinnych. Możliwa jest też
sytuacja odwrotna: organizacja posiada dokument o
nazwie „strategia", ale niewiele z niego wynika, a
zalecenia w nim zawarte są wewnętrznie sprzeczne.
W takim przypadku nie można mówić o istnieniu
strategii jako narzędzia zarządzania.

2010-05-13

3

Istota i cele planowania strategicznego

Strategia działania jest punktem wyjścia do

stworzenia planów strategicznych.

Plan strategiczny to zbiór decyzji określający cele

podmiotu planowania i ich zmiany wynikające z
konieczności przystosowania się do zmian w
otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia
założonych celów oraz sposoby ich pozyskania,
rozmieszczenia i użytkowania.

Istota i cele planowania strategicznego

Plany strategiczne wyznaczają ogólny kierunek

działalności przedsiębiorstw i nie zawierają

konkretnych dyrektyw działania. Na ich podstawie

nie rezerwuje się miejsc w samolotach ani nie

zatrudnia pracowników, a jedynie sporządza plany

operacyjne, będące podstawą takich działań.

2010-05-13

4

Istota i cele planowania strategicznego

W zarządzaniu można mówić o premiach:

pierwszeństwa i zacofania.

Premia pierwszeństwa to zyski, jakie przedsiębiorstwo

osiąga, gdy oferuje swój produkt jako pierwsze na rynku.

Mieszczą się w niej zarówno korzyści łatwo mierzalne

(np. wysokie ceny, pełne wykorzystanie zdolności

usługowych), jak i trudne do oszacowania (postrzeganie i

zapamiętanie przedsiębiorstwa przez klientów).

Premia zacofania to korzyści, jakie uzyskuje

przedsiębiorstwo oferując produkty sprawdzone już na

rynku przez konkurencję. Unika się wówczas zbędnych

wydatków i minimalizuje ryzyko. Premia pierwszeństwa

na ogół jest wyższa od premii zacofania, chociaż wiąże się

ze znacznie większym ryzykiem.

Istota i cele planowania strategicznego

W sektorze turystycznym znaczenie trafnego

prognozowania i podejmowania decyzji strategicznych

ukierunkowanych na zmiany popytu jest większe niż w

innych branżach. Dzieje się tak z kilku przyczyn, z

których obecnie najważniejsze wydają się dwie:

wysoka elastyczność dochodowa popytu na usługi
turystyczne,

globalizacja.

Wydatki turystyczne stanowią jedną z najbardziej

elastycznych pozycji zarówno w gospodarstwach

domowych, jak i przedsiębiorstwach.

2010-05-13

5

Misja, wizja i przewaga strategiczna

Zarządzanie strategiczne stanowi podstawę określonej filozofii

przedsiębiorstwa, dotyczącej jego rozwoju, a mającej swoje

odbicie w procesie formułowania, wyboru oraz realizacji misji

i wizji funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Misja organizacji to:

deklaracja ukazująca cel organizacji, lub też szerzej

zestaw względnie trwałych, dążeń, celów, na które

zorientowane są lub powinny być działania podejmowane

przez jej uczestników, czyli samookreślenie się organizacji

poprzez odpowiedź na pytania;

po co organizacja istnieje?

do czego dąży?

czyje i jakie potrzeby zaspokaja?

jakie jest jej społeczne posłannictwo?

Misja, wizja i przewaga strategiczna

Przy formułowaniu misji przedsiębiorstwa najczęściej

brane są pod uwagę następujące elementy:

okazje, czyli przyszłe potrzeby otoczenia, które
przedsiębiorstwo może zaspokoić;

kompetencje, czyli umiejętności zaspokajania
potrzeb otoczenia;

zaangażowanie, czyli chęci realizowania misji przez
członków organizacji.

2010-05-13

6

Misja LOT-u

1.

Jesteśmy narodowym przewoźnikiem łączącym długoletnią

tradycję z nowoczesną technologią i organizacją.

2.

Oferujemy usługi odpowiadające potrzebom klientów i

umacniamy pozycję wiodącej linii lotniczej na trasach do/z i

przez Polskę.

3.

Rozwijamy siatkę własnych połączeń krajowych,

europejskich i międzykontynentalnych, a w ramach aliansu

zapewniamy globalną sieć połączeń.

4.

Działając na jednym z największych i najszybciej

rozwijających się rynków europejskich, osiągamy opłacalny

wzrost i właściwy zwrot kapitału.

5.

Zapewniamy pracownikom, w zamian za efektywną pracę,

atrakcyjne warunki zatrudnienia i możliwość zawodowego

rozwoju.

Rodzaje strategii działania

Strategia działania musi być dostosowana do sytuacji

rynkowej i kompetencji przedsiębiorstwa.

Indywidualne strategie poszczególnych przedsiębiorstw są

różne, ale można je klasyfikować ze względu na wiele

kryteriów, z których najważniejszymi wydają się:

sposób osiągania przewagi strategicznej,

plany dalszego funkcjonowania.

Z punktu widzenia sposobu uzyskania przewagi strategicznej,

strategie można podzielić na dwie wielkie grupy: pierwszą -

wiodącą pod względem kosztów, i drugą - specjalizacji w

zaspokajaniu specyficznych potrzeb klientów.

Z punktu widzenia rozmiarów działalności strategie można

podzielić na strategie rozwoju, utrzymania rozmiarów

działalności i redukcji.

2010-05-13

7

Rodzaje strategii działania

Szansą dla przedsiębiorstw mniejszych może być tzw. „strategia

zróżnicowania", polegająca na zaoferowaniu produktów

unikalnych.

Strategia specjalizacji może być adresowana do segmentu rynku,

niszy rynkowej lub wręcz klientów indywidualnych.

Generalnie tendencjom globalizacji towarzyszy tendencja do

podziału rynku na coraz węższe najpierw segmenty, potem

nisze i coraz częściej zaspokajanie potrzeb indywidualnych.

Strategia zróżnicowania pozwala na osiągnięcie zysków

większych niż przeciętnie w branży, zwłaszcza jeśli

adresowana jest do klientów o dochodach wyższych od

przeciętnych. Liczba takich klientów jest ograniczona, co

stanowi naturalną barierę rozwoju przedsiębiorstw

stosujących strategię zróżnicowania.

Rodzaje strategii działania

Przewaga strategiczna w strategiach specjalizacji

polega na lepszej znajomości rynku i potrzeb
klientów, a dalej znajomości sposobu zaspokajania
ich potrzeb, w tym dostępu do źródeł zaopatrzenia,
organizacji pracy, stosowanych technologii itd. W
turystyce bardzo często funkcjonowanie w niszy
rynkowej oznacza rzeczy tak specyficzne, jak wystrój
wnętrz i możliwość spotkania przez turystę ludzi dla
niego atrakcyjnych (którzy dla innych mogą być
odrażający), również korzystających z tego samego
przedsiębiorstwa.

2010-05-13

8

Rodzaje strategii działania

Najsilniejszymi zagrożeniami dla przedsiębiorstw

wykorzystujących strategię zaspokajania specyficznych
potrzeb, jest zmiana zainteresowań klientów i stopniowe
wprowadzanie elementów zróżnicowania do oferty
liderów branży. Stosowanie tej strategii, nie zwalnia
przedsiębiorstwa z kalkulowania kosztów i utrzymywania
dyscypliny wydatków, bo przy zbyt dużej różnicy cen
klienci mogą wrócić do liderów cenowych rynku
masowego. Przedsiębiorstwo jest najlepiej chronione
przed konkurencją, gdy cechy oferty są trudne do
naśladowania, i — w mniejszym stopniu - gdy występuje
kilka cech różnicujących produkty.

Rodzaje strategii działania

W turystyce szczególnie często wykorzystywane są strategie

naśladowcze, czyli wzorowanie się na przedsiębiorstwach,

które wcześniej osiągnęły sukces na podobnym rynku.

Małe przedsiębiorstwa, których nie stać na własne

badania i specjalistów z zakresu marketingu, powszechnie

naśladują zarówno rozwiązania całościowe

przedsiębiorstw, które odniosły sukces, jak i odcinkowe

pomysły, akceptowane przez turystów. Metoda

naśladownictwa jest stopniowalna. Doprowadzenie

przedsiębiorstwa lub produktu do postaci identycznej z

wzorcem nosi nazwę klonu.

Można je uzyskać za pomocą benchmarkingu lub

skorzystać z franchisingu.

2010-05-13

9

Rodzaje strategii działania

Franchising polega na zawarciu formalnej umowy

między dwoma niezależnymi przedsiębiorstwami:
franczyzodawcą i franczyzobiorcą.

Franczyzodawca udostępnia „know-how”, czyli

informację o sposobie prowadzenia działalności
operacyjnej, upoważnia do używania przez
franczyzobiorcę znaków firmowych i towarowych,
wskazuje lub udostępnia źródła zaopatrzenia itd., w
zamian otrzymując odpowiednie świadczenia i prawo
do kontroli sposobu działania franczyzobiorcy.

Rodzaje strategii działania

Turystyka jest branżą, w której franchising jest najszerzej stosowany. Mamy w niej do

czynienia z franchisingiem pionowym i poziomym.

Franchising pionowy polega na udzieleniu prawa do posługiwania się znakami

handlowymi i technikami sprzedaży przez franczyzobiorcę, nie będącego jednak

wytwórcą produktu. Ten rodzaj franchisingu jest szczególnie popularny na linii

touroperator — biuro podróży. Biura podróży powszechnie są oznaczone znakami

najpopularniejszych światowych touroperatorów i rozdają ich katalogi, nie tworząc

żadnych własnych produktów.

Franchising poziomy polega na wytwarzaniu przez franczyzobiorcę produktu na

podstawie technologii i najczęściej zaopatrzenia franczyzodawcy, tak jak w

najpopularniejszych na świecie sieciach fast food: McDonalds i KFC. Franchising

poziomy umożliwia szybkie rozwiązanie problemów związanych z działalnością

operacyjną i przyciągnięciem klientów, ale opłata za to jest na tyle wysoka, ze nie

zawsze rozwiązanie takie jest opłacalne. Dlatego przedsiębiorstwa turystyczne często

imitują rozwiązania organizacji wzorcowej, modyfikując je lub usprawniając. Dzięki

temu mogą uniknąć prawnych konsekwencji naśladownictwa, jednocześnie

obniżając koszty działania i lepiej dostosowując ofertę do oczekiwań lokalnych

klientów.

2010-05-13

10

Strategia rozwoju może przybrać cztery różne kierunki, często

systematyzowane w tzw. macierzy H. I. Ansoffa, a mianowicie:

strategii penetracji rynku — zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów na

dotychczasowym rynku; w turystyce ten kierunek rozwoju najczęściej szybko napotyka bariery

popytowe, a czasem techniczne (np. ograniczonej pojemności budynków);

strategii rozwoju rynku — oferowanie dotychczasowych produktów na nowych rynkach

(segmentach rynku), tak jak światowi touroperatorzy weszli na polski rynek w latach 90. XX w,

nie tworząc specjalnej oferty dla polskich klientów;

strategii rozwoju produktu — modyfikacja dotychczasowych produktów i zaoferowanie ich

dotychczasowym klientom; najpopularniejsza strategia rozwoju przedsiębiorstw turystycznych

(oprócz noclegów — wyżywienie, oprócz paliwa wszystko co może przydać się w czasie podróży

samochodem itd.);

strategii dywersyfikacji — podejmowanie nowych rodzajów działalności, najczęściej na

nowych rynkach; można zastosować dywersyfikację:

pionową, polegającą na włączeniu do oferty produktów z faz poprzedzających bądź następnych produkcji lub

sprzedaży, np. oprócz udostępniania źródeł mineralnych w uzdrowisku, sprzedaż wody butelkowanej poza nim;

poziomą, czyli rozszerzeniu oferowanych usług, np. uzupełnienie przewozów lot-niczych, noclegami w portach

docelowych lub ich bezpośrednim sąsiedztwie;

równoległą (lateralną), czyli wkroczenie w nowe dziedziny działalności, np. prze-znaczenie części pomieszczeń

hotelowych i gastronomicznych na sklep ze sprzę-tem turystycznym; dywersyfikacja równoległa może zapobiegać

nadmiernemu uzależnieniu się od jednego produktu lub rynku (bezpieczniej „stać na dwóch nogach"), zawsze

jednak możliwość wiąże się z największym ryzykiem.

Wybrane metody analizy strategicznej - SWOT

Analiza SWOT jest narzędziem powszechnie stosowanym w

planowaniu do podsumowania analiz organizacji i otoczenia, a także

jako punkt wyjścia do formułowania misji, celów i zadań

organizacji. Może mieć postać obszernego stron) opisu, ale w

polskich warunkach najczęściej przedstawia się jej wyniki w postaci

tabeli opisującej poszczególne czynniki jednym, dwoma zdaniami.

Nazwa SWOT pochodzi od pierwszych liter angielskich nazw

elementów analizy:

Strongies — silne strony,

Weakness—słabości,

Opportunities'—szanse,

Threaties—możliwości.

Słabe i silne strony dotyczą cech analizowanej organizacji, a szanse i

zagrożenia — jej otoczenia.

2010-05-13

11

Wybrane metody analizy strategicznej -

BENCHMARKING

Benchmarking (z angielskiego bench-mark — punkt odniesienia w terenie) w zarządzaniu

oznacza metodę oceny i poszukiwania rozwiązań (organizacyjnych, technicznych, finansowych i

in.), polegającą na porównywaniu przedsiębiorstwa z innymi, mogącymi stanowić punkt

odniesienia do ocen i wzór do naśladowania. Przedsiębiorstwa słabsze mogą przyrównywać się

do liderów krajowych, liderzy krajowi równać do najlepszych na świecie, liderzy światowi szukać

rozwiązań w innych branżach. Niekiedy mówi się też o tzw. benchmarkingu wewnętrznym,

polegającym na czerpaniu wzorców przez słabsze komórki przedsiębiorstwa z silniejszych.

Benchmarking składa się z wielu etapów. Jeżeli celem benchmarkingu są zmiany strategiczne,

najczęściej obejmuje on następujące etapy:

określenie przedmiotu analizy; może nim być cała organizacja lub wybrane produkty albo

metody działania;

powołanie zespołu analitycznego;

znalezienie wzorców zewnętrznych, czyli organizacji lepiej rozwiązującej analizowane problemy;

zebranie danych o organizacjach wzorcowych;

ocena uzyskanych informacji pod kątem wiarygodności i użyteczności, czyli możliwości

wykorzystania we własnych warunkach;

przekształcenie wniosków z benchmarkingu w projekty techniczne (np. nowych produktów) i

organizacyjne (np. zmiany w systemie zarządzania jakością);

wdrożenie (czyli wprowadzenie w życie) zaprojektowanych zmian.

Kluczowym elementem benchmarkingu jest oczywiście zdobywanie informacji na temat obiektów

wzorcowych.

Wybrane metody analizy strategicznej -

BENCHMARKING

Benchmarking jest metodą szczególnie godną polecenia

w polskim sektorze turystycznym, ze względu na jego
skromne tradycje. Zarówno brak tradycji obsługi ruchu
turystycznego, a zwłaszcza rywalizowania na tym rynku o
klienta (wspominane z nostalgią czasy PRL-u z
masowymi wczasami pracowniczymi, nie miały nic
wspólnego z konkurencją rynkową), jak i naśladowanie
przez Polaków zachodniego stylu życia powodują, że
bencharking— przyjmujący za wzór funkcjonujące z
sukcesem przedsiębiorstwa zachodnioeuropejskie i
północnoamerykańskie - może przynieść większe sukcesy
od poszukiwanie oryginalnych rozwiązań, będących
często „wyważaniem otwartych drzwi".

2010-05-13

12

Wybrane metody analizy strategicznej - ABC

W zarządzaniu strategicznym skrót ABC oznacza najpopularniejszą i najprostszą z

metod służących do określenia znaczenia poszczególnych rodzajów działalności i

produktów dla organizacji (istnieje jeszcze metoda liczenia kosztów, określana tym

samym skrótem).

Analiza ABC bierze swój początek z zasady 20/80, zwanej (od nazwiska jej twórcy)

zasadą Pareto, zgodnie z którą 20% najważniejszych spośród realizowanych działań

daje 80% efektów, a pozostałych 80% działań – konsekwentnie - zaledwie 20%

efektów.

Analiza ABC polega na podziale ze względu na wybrane kryterium produktów

przedsiębiorstwa na trzy grupy: A, B i C (stąd nazwa). Kryterium musi być

mierzalne; może nim być np. wielkość sprzedaży lub generowanego zysku. Dla

każdego z produktów sumuje się wartość cechy w badanym okresie czasu,

porządkuje uzyskane wyniki w szereg od największych do najmniejszych, a

następnie oblicza skumulowane wartości poszczególnych pozycji szeregu. W ten

sposób uzyskujemy informację, że np. 10% najlepiej sprzedawanych produktów daje

55% rocznych obrotów przedsiębiorstwa, a 50% najlepiej sprzedawanych

produktów— 98% całości wpływów. Nie ma jednolitych kryteriów podziału

produktów na grupy, najczęściej grupa A mieści się w granicach 70-85% całej

skumulowanej wielkości (sprzedaży, zysków), grupa B to następnych 10-20 %, grupa

C pozostałych 5-10%.

Wybrane metody analizy strategicznej

W planowaniu strategicznym często wykorzystywane są metody

tzw. analizy portfelowej. Pojęcie analizy portfelowej w
zarządzaniu rozszerzało się z upływem czasu. Początkowo
oznaczało ono metody zarządzania kupnem i sprzedażą
papierów wartościowych. Punktem wyjścia tzw. analizy
portfolio były oczekiwane zyski z inwestycji i ryzyko wiążące się
z poszczególnymi papierami wartościowymi, zaś teoria
stworzona przez H. Markowitza należała do klasycznych
narzędzi ekonometrycznych. Obecnie termin analiza portfelowa
oznacza szeroki zespół metod dokonywania wyboru przedmiotu
aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa, czyli decydowania,
w jakiej części środki przedsiębiorstwa będą przeznaczone na
inwestycje finansowe, a w jakiej na produkcję konkretnych dóbr
lub świadczenie konkretnych usług.

2010-05-13

13

Wybrane metody analizy strategicznej - BCG

Macierz BCG (od Boston Consulting Group, gdzie ją stworzono) to

historycznie najstarsza i do dziś najpopularniejsza z metod szeroko (czyli

nieekonometrycznie) rozumianej analizy portfelowej. Tworzy się ją, dzieląc

ogół produktów przedsiębiorstwa według dwóch kryteriów: dynamiki rynku

i udziału w rynku. Każdy produkt może zostać zaliczony do wyższego lub

niższego poziomu każdego z tych dwóch kryteriów. W ten sposób każdy

produkt zostaje zaliczony do jednej z czterech kategorii:

piesków, zwanych także kulami u nogi, czyli produktów o niewielkiej

sprzedaży, bez przyszłości rynkowej;

dojnych krów, czyli podstawy egzystencji przedsiębiorstwa; są to produkty

o największej sprzedaży, przy czym rynek tych produktów już się nie

rozwija;

wschodzących gwiazd, czyli produktów z sukcesami w sprzedaży na

rosnącym rynku; przy odpowiednim zarządzaniu, gwiazdy powinny z

czasem stać się dojnymi krowami;

znaków zapytania, czyli produktów, których ogólna sprzedaż rynkowa

wzrasta, ale udział przedsiębiorstwa w ich sprzedaży nie jest duży.

Wybrane metody analizy strategicznej - BCG

Analiza BCG pozwala na określenie, jaka jest podstawa

bieżącej egzystencji przedsiębiorstwa i co może być nią w
przyszłości. Do zbudowania tej macierzy należy ustalić- dla
każdego produktu (lub grupy produktów) osobno - udział w
całkowitych przychodach ze sprzedaży, przepływy finansowe
oraz udział w rynku w stosunku do największego producenta.
Dla każdego produktu projektowana jest oddzielna strategia
marketingowa, jedna z istniejących czterech podstawowych:

dążenie do wzrostu udziału w rynku,

utrzymanie udziału w rynku,

„żniwa" - opcja eksploatacji rynku z przygotowaniem do
wycofania,

rezygnacja z rynku.

2010-05-13

14

Układ typowego biznes planu

Biznes plan to finansowy plan przyszłych działań

gospodarczych oraz ich oczekiwanych rezultatów,
mający na celu ocenę skutków zamierzonych działań.
Biznes plan pozwala zarówno zidentyfikować, jak i
znaleźć sposoby rozwiązania przyszłych problemów.
Może to dotyczyć zarówno rutynowej działalności
przedsiębiorstwa, jak i wyjątkowego programu lub
przedsięwzięcia (np. nowej inwestycji), jak wreszcie
założenia nowego przedsiębiorstwa. Biznes plan
może być zarówno planem strategicznym, np. przy
zakładaniu spółki, jak i operacyjnym.

Układ typowego biznes planu

Profesjonalny biznes plan powinien składać się z

części opisowej, w której przedstawione zostaną

założenia i uwarunkowania danych zawartych w

części liczbowej, i liczbowej, zawierającej

(najczęściej w postaci tabelarycznej) symulację

przewidywanych wyników finansowych

przedsiębiorstwa.

2010-05-13

15

Układ typowego biznes planu

Przy tworzeniu części opisowej biznes planu należy porządkować materiał,

poczynając od ogółu do szczegółów i od spraw kluczowych do mniej

ważnych. Typowa zawartość części opisowej biznes planu to:

streszczenie menedżerskie (ang. executive summary),

charakterystyka rynku, uwzględniająca prognozy zmian,

charakterystyka przedsiębiorstwa, którego plan dotyczy,

prognozowane rozmiary sprzedaży,

informacje o kosztach planowanej sprzedaży,

informacje o sposobie sfinansowania działalności (np. kredycie

bankowym),

podsumowanie analiz organizacji i otoczenia, często w postaci analizy

SWOT,

mniej popularnymi i zamieszczanymi na ogół na końcu elementami części
opisowej są:

program działania,

szczegółowe objaśnienia do części tabelarycznej.

Układ typowego biznes planu

Część liczbowa biznes planu formułowana jest w postaci tabelarycznej.
Mimo że nie ma jednego standardu tabel, najbezpieczniej jest korzystać z wzorów tabel

wymaganych (akceptowanych) przy składaniu zeznań podatkowych. Profesjonalny

biznes plan musi zawierać co najmniej:

plan przychodów,

planowane koszty uzyskania tych przychodów,

wyniki finansowe (zysk lub stratę) w planowanym okresie,

przepływy pieniężne (ang. cashflows),

projekcję bilansów (zestawień majątku i źródeł jego pochodzenia) na koniec okresów

planowanych.

Część liczbowa może zawierać też dodatkowe informacje, np.:

analizę wrażliwości, czyli rachunek symulacyjny pokazujący, jak zmienią się

wyniki gospodarcze przy zmianie istotnych czynników (np. przy spadku cen

wyrobów o 5 lub 10% albo wzroście kosztów energii o 20%);

analizę wskaźnikową, pozwalającą dokonać sprawnej analizy i oceny sposobu

gospodarowania różnymi czynnikami organizacji;

wyliczenie progu rentowności (ang. break eventpoint, co bywa też tłumaczone

jako punkt krytyczny), czyli poziomu sprzedaży, przy którym wpływy pokryją

koszty działalności.

2010-05-13

16

Układ typowego biznes planu

Wykaz dokumentów księgowych:

rachunek zysków i strat,

analiza przepływów pieniężnych,

bilans.

Analiza wrażliwości to ponowne obliczenie wyników finansowych, przy

zmienionych założeniach. W ramach analizy wrażliwości można np.

policzyć, jakie będą wyniki, przepływy i bilans przedsiębiorstwa, jeśli ceny

paliw wzrosną o 20% lub kurs złotówki wobec euro spadnie o 10%. Dzięki

komputeryzacji prac obrachunkowych wymaga to bardzo niewiele czasu i

wysiłku, dlatego jest coraz powszechniej stosowane we współczesnym

planowaniu.

Z podobnych powodów coraz popularniejsze jest liczenie wskaźników

gospodarczych. Nie ma uniwersalnej listy wskaźników. Powszechnie

przyjęte jest uwzględnianie w biznes planie zestawu kilkunastu (niekiedy

kilkudziesięciu) wskaźników, obejmujących wyniki finansowe, płynność,

sposób finansowania działalności i gospodarowania podstawowymi

składnikami majątku (w tym ściągania należności lub płacenia

zobowiązań).

W odróżnieniu od sposobu prowadzenia księgowości i rachunku wyników, nie istnieją

narzucone prawem procedury planistyczne. Jednak ze względu na istotę

prowadzenia działalności gospodarczej, procedury planistyczne przebiegają

podobnie we wszystkich organizacjach. Pierwszym krokiem jest zawsze sporządzenie

planu sprzedaży.

Następnie do zaplanowanej sprzedaży dostosowuje się inne wielkości: potrzebne

materiały i towary, wielkość zatrudnienia i wysokość wynagrodzeń, zapotrzebowanie

na energię elektryczną, wydatki reklamowe niezbędne do uzyskania założonej

sprzedaży itd.

Zużycie planowanych środków ujmowane jest w planach odcinkowych: zaopatrzenia,

zatrudnienia itp. Plany odcinkowe najczęściej sporządzane są w postaci rzeczowej

(dla sprawdzenia technicznych możliwości realizacji założonej sprzedaży) i

finansowej. Dane finansowe z planu sprzedaży i odcinkowych planów kosztów

wchodzą w skład planu finansowego, który sporządzany jest jako ostatni. Plan

finansowy informuje o zapotrzebowaniu na najważniejszy z czynników

gospodarowania, czyli środki pieniężne, a przede wszystkim stanowi kryterium

oceny planów i oczekiwanych wyników. Jeśli planowanych wyników działalności

przedsiębiorstwa (zysków, przepływów pieniężnych, projekcji bilansów) nie można

zaakceptować, procedurę planowania trzeba powtórzyć, zmieniając jej założenia.

2010-05-13

17

WYKŁA D

PROJEKTOWA N IE STRU KTU RY

ORGA NIZ A C YJ N EJ PRZ ED SIĘB I OR S TW A

TU RYSTYCZ N EG O

Funkcjonowanie biur podróży

Sposób funkcjonowania organizacji formalnych

powinny określać spisane normy wewnętrzne.

Podstawowym dokumentem organizacji

sformalizowanej jest najczęściej statut, regulujący

sposób funkcjonowania wszystkich innych norm

organizacji, przynależność do organizacji, jej organa i

ich uprawnienia, w tym sposób reprezentacji

organizacji na zewnątrz i hierarchię wewnętrzną.

Statut jest jednak dokumentem bardzo ogólnym.

Szczegółowe rozwiązania formalne zawarte są na

ogół w wielu dokumentach.

2010-05-13

18

Typowe dokumenty niższej rangi, regulujące

funkcjonowanie takich organizacji, to:

regulamin organizacyjny, określający podział zadań, podległość służbową

i sposób komunikowania się;

schemat organizacyjny, czyli uproszczony graficzny model wszystkich komórek

organizacyjnych i podstawowych więzi pomiędzy nimi;

indywidualne zakresy obowiązków pracowników, stanowiące uzupełnienie

regulaminu organizacyjnego;

instrukcja kancelaryjna, zwana inaczej regulaminem obiegu dokumentów,

określająca cały sposób prowadzenia pisemnej dokumentacji organizacji, od

przyjmowania korespondencji zewnętrznej po wysyłkę dokumentów wychodzących i

archiwizację;

regulamin pracy określający sposób wykonywania zadań przez pracowników;

regulamin wynagradzania;

instrukcja Bezpieczeństwa i Higieny Pracy, regulująca sposób wykonywania

pracy ze względu na bezpieczeństwo i sposób zachowania się w razie

niebezpieczeństwa;

instrukcja księgowa z planem kont, określająca sposób dokumentowania operacji

(zdarzeń) finansowych, niekiedy uzupełniona instrukcja kasową itp. dokumentami.

Struktury i schematy organizacyjne oraz ich

elementy

Struktura organizacyjna to układ stanowisk

pracy i komórek organizacyjnych wraz z podziałem
zadań pomiędzy nimi i więziami je łączącymi.

Struktura organizacyjna jest więc obiektem bardzo

złożonym, w dużych organizacjach uregulowanym za
pomocą wielu dokumentów.

2010-05-13

19

Schemat organizacyjny biura podróży

Struktura organizacyjna zaproponowana przez
Cz. Witkowskiego dla obiektów dysponujących

600 miejscami noclegowymi

2010-05-13

20

Struktury i schematy organizacyjne oraz ich

elementy

Komórki organizacyjne to najmniejsze elementy

schematu organizacyjnego, realizujące te same lub
zbliżone rzeczowo zadania.

Komórki składają się z jednego kierownika i jego

bezpośrednich podwładnych, a w skrajnych przypadkach
z jednego pracownika (tzw. jednoosobowe stanowisko
pracy).

Komórkom organizacyjnym najczęściej przypisane jest na

stałe wyposażenie niezbędne do realizacji zadań, zaś
kierownik komórki, a niekiedy również pracownicy
wykonawczy, ponoszą pełną odpowiedzialność za
utrzymanie tego sprzętu.

Struktury i schematy organizacyjne oraz ich

elementy

Stanowiska pracy dzielą się na kierownicze i wykonawcze.
Stanowisko kierownicze to takie, na którym pracownik

podejmuje działania regulujące zachowania innych

pracowników, czyli podwładnych. Działania takie (np.

wydawanie poleceń, kontrola bieżącej pracy, rozliczanie

wykonanych zadań) polegają na realizacji czterech

klasycznych funkcji kierowniczych.

Kierownicy (lub z angielska managerowie) mogą piastować

różne stanowiska: od prezesów zarządu i dyrektorów po

brygadzistów pracujących.

Kierownicy oprócz prac kierowniczych mogą realizować zadania

czysto wykonawcze. W przypadku brygadzistów pracujących

prace wykonawcze z założenia absorbują większość ich czasu

pracy.

2010-05-13

21

Struktury i schematy organizacyjne oraz ich

elementy

Stanowiska kierownicze dzieli się niekiedy na

„liniowe" i „sztabowe".

Kierownicy liniowi to ci, którzy kierują i ponoszą

pełną odpowiedzialność za całość spraw związanych
z funkcjonowaniem organizacji lub jakiegoś jej
samodzielnego odcinka.

W przedsiębiorstwie produkcyjnym kierownicy liniowi

to: dyrektor przedsiębiorstwa lub prezes zarządu,
dyrektor hotelu, manager lokalu gastronomicznego,
kapitan statku wodnego lub powietrznego itp.

Struktury i schematy organizacyjne oraz ich

elementy

Stanowiska sztabowe to wszystkie stanowiska niezwiązane z

zarządzaniem liniowym.

Określenia „sztabowe" używa się w stosunku do komórek

organizacyjnych i pracowników w nich zatrudnionych.

Komórki sztabowe realizują funkcje pomocnicze wobec

liniowego kierowania danym odcinkiem. Typowe komórki

sztabowe to działy kadr i księgowości, sekretariat, dział

prawny.

Komórki sztabowe mogą mieścić się zarówno przy kierownictwie

całej organizacji, jak i na niższych szczeblach zarządzania.

Kierownik komórki sztabowej odpowiada za pewien rodzaj

spraw (księgowych, kadrowych) na danym odcinku, a nie za

całość odcinka (przedsiębiorstwa, hotelu, atrakcji

turystycznej).

2010-05-13

22

Więzi organizacyjne to relacje między

poszczególnymi komórkami organizacyjnymi i
stanowiskami pracy.

W zarządzaniu najczęściej wyróżniane są więzi:

•

służbowe (hierarchiczne, zwane także liniami
podporządkowania),

•

funkcjonalne (fachowe),

•

techniczne (zasileniowe),

•

informacyjne.

Więzi służbowe, zwane także hierarchicznymi, to

więzi między przełożonym a podwładnym.
Przełożony wydaje polecenia, podwładny wykonuje
je, a przełożony rozlicza podwładnego z wykonania
danego polecenia.

Więzi funkcjonalne, zwane także fachowymi, to

więzi wynikające z wiedzy fachowej. Specjalista nie
musi być przełożonym osoby, której doradza, a wtedy
nie może jej wydawać poleceń.

2010-05-13

23

Więzi techniczne, zwane zasileniowymi, obejmują szeroki zakres

połączeń między komórkami organizacyjnymi. W ramach

działalności operacyjnej oznaczają one przepływ surowców,

produktów w toku, wyrobów gotowych i towarów między

poszczególnymi elementami łańcucha wartości. Oznaczają one

również wszystkie przepływy środków technicznych w związku z

utrzymaniem działalności organizacji, czyli np. zapewnieniem

właściwego napięcia prądu elektrycznego w gniazdkach, jak i

sprawnego działania sieci informatycznej.

Więzi informacyjne polegają na tym, że jedno stanowisko pracy

lub komórka organizacyjna dostarcza innym informacji potrzebnej

do realizacji zadań. Np. służby marketingowe dostarczają informacji

o rynku i jego reakcjach wszystkim komórkom organizacji, które ich

potrzebują, kelnerzy dostarczają kuchni zamówienia klientów,

mimo że nie są zwierzchnikami kucharzy itd.

Typy struktur organizacyjnych

W organizacji i zarządzaniu wyodrębnia się wiele

typów struktur organizacyjnych, ale w praktyce
zarządzania przedsiębiorstwami turystycznymi w
Polsce możemy mieć do czynienia z trzema typami
struktur organizacyjnych:

liniowymi,

sztabowo-liniowymi,

elastycznymi.

2010-05-13

24

Struktury i schematy organizacyjne oraz ich

elementy

Struktury liniowe są oparte wyłącznie na więziach hierarchicznych

(służbowych). Każdy pracownik ma jednego zwierzchnika, ściśle

określonego linią podporządkowania; tylko od niego odbiera polecenia i

tylko przez niego jest rozliczany z realizacji zadań. Więzi funkcjonalne

(fachowe) pokrywają się ze służbowymi, co oznacza, że najwyższym

autorytetem fachowym jest dla każdego pracownika, w każdej sprawie jego

bezpośredni przełożony. Struktury liniowe zapewniają jednolitość

rozkazodawstwa, szybkość decydowania i egzekwowania realizacji decyzji,

czytelność hierarchii służbowej i kompetencji (uprawnień i

odpowiedzialności) wszystkich pracowników.

Najpoważniejszymi wadami struktur liniowych są: potrzeba posiadania przez

kierowników liniowych pełnej wiedzy o rozwiązywanych problemach, mała

elastyczność struktury i skłonność do centralizacji uprawnień

Struktury i schematy organizacyjne oraz ich

elementy

Struktury liniowe dominują w niewielkich jednostkach o prywatnej

własności, gdzie właściciel jest zarazem nie tyle najwyższym, co

jedynym w organizacji autorytetem fachowym. Stosowane są także

tam, gdzie występują elementy dowodzenia, a więc w przypadku

kierowania statkiem powietrznym lub wodnym.

W średnich i dużych przedsiębiorstwach turystycznych oraz

organizacjach gospodarczych na całym świecie, w tym w Polsce, w

których nie występują elementy dowodzenia, najczęściej

wykorzystuje się struktury liniowo-sztabowe (lub sztabowo-

liniowe). Struktury sztabowo-liniowe wyróżniają się

występowaniem specjalistycznych komórek sztabowych, często (ale

niekoniecznie) wiążących się wiedzą fachową.

Konsekwencją tego rozwiązania jest możliwość rozdzielnia więzi

służbowych od fachowych, czyli funkcjonalnych.

2010-05-13

25

Struktury i schematy organizacyjne oraz ich

elementy

Komórki sztabowe formalnie najczęściej nie mają

uprawnień do wydawania poleceń innym komórkom
organizacyjnym i stanowiskom pracy. Ich zadaniem
jest doradzanie kierownikom liniowym aż do
przygotowania pisma gotowego do podpisania przez
zwierzchnika włącznie.

Struktury i schematy organizacyjne oraz ich

elementy

W strukturze sztabowo-liniowej komórki sztabowe

mogą być usytuowane przy najwyższym kierownictwie
organizacji (dyrektorze, zarządzie), niższych szczeblach
kierownictwa (taka „komórka sztabowa" może ograniczać
się do jednej osoby, np. stanowiska ds. rachuby płac na
wydziale produkcyjnym), lub uniwersalnie, jako komórka
obsługująca całą organizację, np. radca prawny.

2010-05-13

26

Struktury sztabowo-liniowe nie są wolne od wad.

Często występują w nich konflikty między komórkami
sztabowymi a liniowymi (zwłaszcza usytuowanymi na
niższych szczeblach zarządzania). Inną wadą jest
rozmywanie odpowiedzialności, zwłaszcza sztabu.
Decyzje w strukturach sztabowo-liniowych podejmowane
są na ogół wolniej niż w liniowych. Rola komórek
sztabowych rośnie jednak wraz ze wzrostem komplikacji
życia społecznego i stosowanych technologii.

Dlatego w dużych przedsiębiorstwach (nie tylko

turystycznych) o stabilnym zadaniach ten rodzaj struktur
uchodzi za najefektywniejszy.

Struktury elastyczne (zwane także organicznymi, strukturami

zespołów zadaniowych lub projektowymi) stosowane są tam, gdzie

służby operacyjne każdorazowo dostosowują się do zadań poprzez

tworzenie zespołów przeznaczonych wyłącznie do realizacji jednego

zadania, najczęściej nazywanego projektem.

Składają się one z części stałej, najczęściej zarządu, personelu

pomocniczego, zaplecza technicznego, a czasem średniego szczebla

zarządzania (jeżeli rozmiary organizacji uzasadniają jego istnienie)

oraz struktury elastycznej, obejmującej rdzeń operacyjny.

Część elastyczna przybiera kształt zespołów, powoływanych do

każdego zadania (projektu, programu) osobno. Czas

funkcjonowania tych zespołów jest ograniczony okresem realizacji

zadania. W poszczególnych zespołach mogą funkcjonować ci sami

specjaliści, przy czym może zdarzyć się, że zwierzchnik jednego

zespołu będzie szeregowym pracownikiem w innym zespole,

kierowanym przez swojego podwładnego z pierwszego zespołu.

2010-05-13

27

W strukturach elastycznych, w porównaniu z

organizacjami mechanicznymi, wzrasta znaczenie autorytetu
fachowego i grup nieformalnych. Wiedza fachowa jest
podstawą powierzania stanowisk kierowniczych (kierowników
zespołów lub projektów) częściej niż przy strukturach
mechanistycznych, a przy tworzeniu zespołów mogą być brane
pod uwagę relacje międzyludzkie i grupy nieformalne.

Procedura budowy struktury organizacyjnej

przedsiębiorstwa

Projektowanie struktury organizacyjnej zawsze zaczyna się od

rozłożenia całości zadań przedsiębiorstwa na proste

czynności. Takie podejście musi być zastosowane nie tylko w

przypadku tworzenia nowego przedsiębiorstwa od zera, ale

również w przypadku restrukturyzacji, czyli kompleksowej

zmiany jej sposobu działania.

Podział zadań na czynności proste

Grupowanie podobnych czynności

Tworzenie komórek organizacyjnych

Ustalanie hierarchii organizacyjnej, czyli więzi służbowych

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

Ustalenie powiązań funkcjonalnych oraz informacyjnych

2010-05-13

28

Struktury i schematy organizacyjne oraz ich

elementy

Proste czynności łączone są w podobne grupy, zaś na

podstawie grup czynności tworzone są komórki organizacyjne.

Czynność ta nazywana jest departamentalizacją. Na etapie

tworzenia komórek organizacyjnych należy zwracać

szczególną uwagę na niebezpieczeństwo powstawania sporów

kompetencyjnych.

Podział zadań pomiędzy pracowników poszczególnych komórek

organizacyjnych realizowany jest w sposób podobny do

tworzenia komórek. Zadania dezagregowane są na czynności,

te łączone w grupy podobne merytorycznie, które

przypisywane są stanowiskom pracy.

Wewnętrzny podział zadań w komórkach organizacyjnych różni

się jednak od przypisywania zadań poszczególnym komórkom

jedną istotną cechą. Dzieląc zadania między stanowiska pracy,

należy wziąć pod uwagę możliwości i potrzeby każdego

pracownika.

Kryteria podziału zadań

Istnieją dwa podstawowe rodzaje podziału zadań:

prosty i złożony.

Prosty podział zadań polega na tym, że wszyscy

dostają identyczne zadania.

Złożony podział zadań występuje, gdy zadania

poszczególnych członków grupy są zróżnicowane.
Złożony podział zadań pozwala na wykorzystanie
efektu specjalizacji pracy.

2010-05-13

29

Kryteria podziału zadań

W momencie wysunięcia się przywódców lub

powołania kierowników pojawia się następny rodzaj
podziału zadań — związany ze szczeblami
zarządzania. Ze względu na szczeble kierowania
mówi się o wertykalnym (pionowym) i
horyzontalnym (poziomym) podziale zadań.

Poziomy (horyzontalny) podział zadań to podział

między pracownikami tego samego szczebla,
pionowy (wertykalny) podział zadań to podział
między pracownikami różnych szczebli zarządzania.

Kryteria podziału zadań

W małym pensjonacie lub lokalu gastronomicznym

zazwyczaj występują dwa szczeble zarządzania
właściciel pełniący rolę kierownika i pracownicy,
czyli podwładni.

W dużych organizacjach szczebli zarządzania jest

zazwyczaj wiele. Generalnie dzieli się je na szczebel
najniższy (zwany też podstawowym), na którym
znajdują się kierownicy pierwszej linii, naczelny (top
management), czyli ścisłe kierownictwo organizacji
oraz znajdujące się pomiędzy nimi szczeble średnie
(lub pośrednie), których może być wiele.

2010-05-13

30

Kryteria podziału zadań

Bardziej zróżnicowane są kryteria poziomego podziału zadań, których

można wyróżnić co najmniej cztery, a mianowicie:

funkcjonalne, polegające na podziale zadań według ich rodzaju; w

ten sposób wyodrębnia się komórki: produkcji, finansów,

zaopatrzenia, zbytu, reklamy itd.;

technologiczne, dzielące zadania według faz procesu

technologicznego, np. zaopatrzenie, kuchnia, sala konsumpcyjna;

terytorialne lub rynkowe, polegające na przydzielaniu zadań według

lokalizacji działalności (pensjonat w miejscowości A, B, C) lub rynku

(jego sektora, niszy), którego dotyczy działalność;

typowe zróżnicowanie dotyczy rynku substandardowego (o

obniżonej jakości usług i najniższych cenach), standardowego

(najpopularniejszego), luksusowego i rynków specjalnych.

Kryteria podziału zadań

Funkcjonalny podział zadań sprzyja pogłębianiu wiedzy fachowej

pracowników i umożliwia wykorzystanie efektu ekonomii skali

działania. Jego wadą jest brak jasno określonej odpowiedzialności i

spory kompetencyjne. Często pojawiają się sprawy, do rozwiązania

których nikt się nie poczuwa, a wszyscy mówią: „ja mogę tylko

zaopiniować tę sprawę z mojego punktu widzenia".

Podobne cechy wykazuje kryterium technologiczne sprzyjające

ekonomii skali i rozwijaniu wiedzy specjalistycznej pracowników, a

utrudniające ich ocenę i motywowanie. Przy kryterium

funkcjonalnym łatwiej jednak ustalić przyczyny, a zwłaszcza

zlokalizować miejsce powstania konfliktu i arbitralną decyzją

usunąć trudności koordynacyjne. Kierownik lokalu może podjąć

rozstrzygającą decyzję — wydać surowiec do kuchni (ewentualnie po

przebraniu) lub wyrzucić na śmietnik, a zaopatrzeniowca

zobowiązać do szybkiego uzupełnienia zapasów.

2010-05-13

31

Kryteria podziału zadań

Najważniejszymi zaletami podziałów zadań:
terytorialnego, rynkowego i produktowego,
jest łatwość dokonywania oceny i porównań jednostek

organizacyjnych.

Zwiększa to motywację do działania, a odpowiedzialność za

każdą sprawę czyni oczywistą. Przy stosowaniu kryterium
rynkowego lub produktowego, pracownicy mogą mieć
trudności w zdobyciu wysokich kwalifikacji, zaś niektóre
działania mogą być dublowane. Badania empiryczne
dowodzą jednak, że zalety kryteriów rynkowych i
produktowych przeważają nad ich wadami, więc nauka
zarządzania od kilkudziesięciu lat zaleca ich stosowanie.

Liczbowe parametry struktur organizacyjnych

Struktury organizacyjne można oceniać za pomocą

parametrów liczbowych. Najłatwiejsze do
uchwycenia i zmierzenia nawet dla laików, to:

zasięg kierowania,

spiętrzenie kierownictwa,

rozpiętość kierowania.

2010-05-13

32

Liczbowe parametry struktur organizacyjnych

Zasięg kierowania jest to liczba osób bezpośrednio i pośrednio

podporządkowanych danemu kierownikowi. Przy odpowiednich regułach

organizacji i kwalifikacjach kierowników, ich zasięg kierowania może być

dowolnie duży.

Spiętrzenie kierownictwa to liczba szczebli kierowania w strukturze

organizacyjnej. Każdy szczebel kierowania utrudnia przepływ informacji i

generuje dodatkowe koszty, co oznacza, że w praktyce powinno się dążyć do

minimalizacji spiętrzenia kierowania. Zmniejszanie liczby szczebli jest

jednak ograniczane przez inne czynniki. Powoduje ono (przy identycznym

zatrudnieniu) zwiększenie rozpiętości kierowania, mogące skutkować

nadmiernym zróżnicowaniem zadań komórek organizacyjnych. Właśnie te

ograniczenia powodują, że wojewoda kieruje pracą wicewojewodów i

dyrektorów wydziałów, a nie wszystkich pracowników urzędu

wojewódzkiego, zaś prezes zarządu dużego hotelu koordynuje pracę kilku

członków zarządu i kieruje bezpośrednio niewielką liczbą komórek niższego

szczebla (np. kadrowej).

Liczbowe parametry struktur organizacyjnych

Rozpiętość kierowania to liczba osób lub/i komórek

organizacyjnych, bezpośrednio podporządkowanych

danemu kierownikowi. W teorii zarządzania wyróżnia się

trzy jej rodzaje:

formalną, czyli liczbę podwładnych formalnie

podlegających jednemu zwierzchnikowi;

rzeczywistą, czyli liczbę ludzi formalnie i nieformalnie

kierowanych przez jednego człowieka;

potencjalną, czyli liczbę pracowników, którymi

przełożony faktycznie jest w stanie kierować na danym

stanowisku organizacyjnym. Rozpiętość rzeczywista

mniejsza od potencjalnej oznacza niepełne wykorzystanie

zasobów ludzkich.

2010-05-13

33

Liczbowe parametry struktur organizacyjnych

W literaturze z zakresu zarządzania wymienionych jest kilkadziesiąt czynników

wpływających na potencjalną rozpiętość kierowania. Najważniejsze z nich to:

kompetencje przełożonych i podwładnych - im są wyższe, tym szersza może

być rozpiętość kierowania;

stopień zmienności warunków działania — w otoczeniu stabilnym rozpiętość

kierowania może być szersza, w turbulentnym — węższa;

zróżnicowanie zadań - jego wzrost najczęściej wymusza zmniejszenie rozpiętości

kierowania;

powtarzalność zadań i standaryzacja zachowań - przy realizacji zadań rutynowych

potencjalna rozpiętość kierowania może być szeroka, w miarę wzrostu

udziału zadań nieszablonowych - spada;

przestrzenne rozproszenie podwładnych — czym większe, tym mniejsza powinna być

rozpiętość kierowania;

rozmiary całej organizacji (ilu pracowników może podlegać kierownikowi sali

w lokalu gastronomicznym lub pracującej brygadzistce sprzątaczek w

kilkupiętrowym hotelu?).

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

Istotnym elementem (według niektórych szkół nauki

zarządzania) wymiarem struktur organizacyjnych
jest rozmieszczenie w nich uprawnień decyzyjnych.
Decyzja to w rozumieniu nauki zarządzania
dokonywanie świadomego, nielosowego wyboru
działaniu, spośród więcej niż jednej możliwości.
Decyzje organizacyjne wiąże się ściśle z posiadaniem
i wykonywaniem władzy organizacyjnej, bo
powodują działania (zaniechania) co najmniej osoby
podejmującej decyzję, a niekiedy innych
pracowników.

2010-05-13

34

Liczbowe parametry struktur organizacyjnych

W związku z rozmieszczeniem uprawnień do

podejmowania decyzji (a więc i władzy) w

organizacjach mówi się o ich:

centralizacji,

decentralizacji

delegacji.

Centralizacja to proces przenoszenia uprawnień

decyzyjnych na wyższe szczeble zarządzania,

decentralizacja — na niższe. Nie ma obiektywnych,

liczbowych miar stopnia centralizacji i

decentralizacji.

Liczbowe parametry struktur organizacyjnych

Delegacja uprawnień polega na czasowym

przeniesieniu uprawnień decyzyjnych na niższe
szczeble zarządzania. Może dotyczyć zarówno
konkretnej decyzji, jak i pewnej ich klasy.

Przyczyną delegacji uprawnień może być np. chęć

uwolnienia się przez zwierzchnika od rutynowych
decyzji bieżących, zastępstwo, edukacja lub poprawa
motywacji podwładnego, a także sprawdzenie
możliwości trwałej decentralizacji uprawnień.

2010-05-13

35

Liczbowe parametry struktur organizacyjnych

Ogólne zasady budowy struktur organizacyjnych

mówią, że miejsce podjęcia decyzji powinno być
zlokalizowane możliwie najbliżej miejsca powstania
potrzeby decyzyjnej. Każde oddalenie miejsca
decydowania od miejsca powstawania potrzeby
powoduje zwłokę w decydowaniu i sprzyja
zniekształceniu informacji. Tendencja do lokowania
uprawnień decyzyjnych blisko miejsca powstania
potrzeb decyzyjnych napotyka na ograniczenia
obiektywne — związane z wymogami zarządzania
organizacją, i subiektywne — związane z cechami
konkretnych członków organizacji.

Liczbowe parametry struktur organizacyjnych

Najważniejsze czynniki obiektywne to konieczność

podziału ograniczonych zasobów zgodnie z interesem
całej organizacji (a nie jej poszczególnych podsystemów)
i potrzeba stosowania jednolitych rozwiązań —
organizacyjnych, marketingowych, technicznych itp.

Najważniejszymi czynnikami subiektywnymi bywają:

dążenie pracowników do realizacji własnych celów,
konflikty, a także trudności w znalezieniu pracowników o
kwalifikacjach wystarczająco wysokich, aby można było
powierzyć im podejmowanie trudnych decyzji.

2010-05-13

36

Liczbowe parametry struktur organizacyjnych

Oddziaływanie sprzecznych tendencji powoduje, że w praktyce często

występują błędy w rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych. Większość

kierowników chętnie podejmuje decyzje łatwe, prestiżowe lub

wiążące się z korzyściami (np. wyjazdami zagranicznymi). Natomiast

decyzje ryzykowne, pracochłonne lub niepopularne każdy najchętniej

oddala od siebie.

Dopóki przedsiębiorstwo funkcjonuje względnie sprawnie, rozmieszczenie

uprawnień decyzyjnych bywa przedmiotem gry między członkami

organizacji, ze szkodą dla optymalizacji działania. Okazją do zmiany tej

sytuacji jest sytuacja kryzysowa, gdy organizacji nie stać na błędy lub

zawyżone koszty. W takich sytuacjach najczęściej przeprowadzana jest

kompleksowa restrukturyzacja.

Taka restrukturyzacja oznacza zmiany organizacyjnej: zmniejszenie

zatrudnienia, a zwłaszcza likwidację części stanowisk kierowniczych, oraz

zmianę miejsc podejmowania decyzji i zakresów kompetencji. Jeśli jednak

organizacja poprawi swoje wyniki, gra o uprawnienia decyzyjne zacznie się

od nowa.

Przydzielanie zadań pracownikom

Najmniejszym ogniwem w strukturze organizacyjnej

jest pracownik, niekiedy zatrudniony nawet w
niepełnym wymiarze godzin (na część etatu).
Obowiązkiem pracodawcy, wynikającym z prawa
pracy, jest przydzielenie pracownikowi zadań na
piśmie. Zaniechanie tego obowiązku grozi
pracodawcy przykrymi konsekwencjami, np. w razie
sporu sądowego z pracownikiem, wypadku przy
pracy lub kontroli Państwowej Inspekcji Pracy.
Zadania powierzane są w formie „Opisów
stanowisk", „Zakresów obowiązków" lub podobnie
nazwanych dokumentów.

2010-05-13

37

Przydzielanie zadań pracownikom

Niezależnie od tego, jaką formę przybiera dokument

przypisujący zadania pracownikowi, musi on zawierać:

wykaz prac, do których wykonania pracownik
zobowiązuje się;

uprawnienia do podejmowania decyzji, wydawania
poleceń i podpisywania dokumentów;

zakres odpowiedzialności, zwłaszcza jeśli pracownik pełni
stanowisko kierownicze, a więc odpowiada za pracę i
bezpieczeństwo innych;

podległość służbową.