ZARZADZANIE ZMIANAMI

ORGANIZACYJNYMI

Główny powód zmian organizacyjnych



„Prawo firmy do istnienia nie jest

wieczne: trzeba je wciąż na nowo

zdobywać”



Robert Simons

Prawa rynku są bezlitosne



„

Czy czujesz jak twoją firmę ściga

zgraja dzikich zwierząt. Jeśli nie, to...



powinieneś”

Philip Kotler



„Zmieniaj się lub...



umieraj „

Jack Welch



„Tempo zmian jest tak szybkie, że

podatność na zmiany stała się dziś

źródłem przewagi konkurencyjnej”

R.Love (Hewlett-Packard)

„Zarządzanie



nie polega na utrzymywaniu

status quo

lecz na kreowaniu takiego możliwie

najszybszego tempa zmian, które

organizacja i jej pracownicy będą w

stanie wytrzymać”



Liz Clarke

Przyczyny kryzysów

Wewnętrzne Zewnętrzne



- słabe zarządzanie,



- nieodpowiednia kontrola
finansowa,



- słabe zarządzanie kapitałem
obrotowym,



- wysokie koszty,



- niedostateczne działania
marketingowe,



- skala działalności

przekraczająca możliwości
finansowe,



- wielkie przedsięwzięcia,



- przejęcia,



- polityka finansowa,



- inercja i bałagan
organizacyjny



- zmiany w popycie

rynkowym



- konkurencja,



- niekorzystne

zmiany w cenach

towarów,



- niespodziewane

zmiany kosztów,



- polityka państwa.

Zmiana organizacyjna to



przekształcenia dotychczasowego

stanu organizacji zachodzące w

jednym, kilku lub wszystkich jej

podsystemach.

Rodzaje zmian organizacyjnych



1.Planowe



2. Nieplanowe



1. Ilościowe



2. Jakościowe



1. Innowacyjne



2. Adaptacyjne



3. Regresywne

Proces zmian organizacyjnych



Uznanie potrzeby zmian



Ustalenie celów zmian



Diagnoza istotnych zmiennych



Wybór odpowiedniej techniki zmian



Planowanie wdrażania zmian



Faktyczne wdrażanie



Ocena i kontynuacja

Rodzaje zmian organizacyjnych



Zmiana strukturalna

(restrukturyzacja).



Redukcja kosztów.



Zmiana procesów.



Zmiana technologiczna.



Zmiana kulturowa.

Opór wobec zmian - przyczyny



1.

Niezrozumienie potrzeby zmian, ani jej sensu



2.

Brak pozytywnych doświadczeń w realizowaniu nowości,

obawa przed popełnieniem błędu.



3.

Obawa, że proponowane lub wprowadzane zmiany obniżą

prestiż zawodowy lub społeczny pracowników.



4. Obawa, że wprowadzana zmiana stworzy wymagania, którym

nie będą oni mogli sprostać (wzrost trudności pracy),



4.

Obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty lub

spowoduje narażenie się osobom przeciwnym jej wprowadzaniu.



5.

Zmiany są często wprowadzane (jest ich zbyt dużo), są

arbitralne (narzucone) i mało efektywne ( pseudonowości).



6.

Skłonność do trwania przy starych wypróbowanych

wzorcach, brak przekonania do nowych rozwiązań.

Opór wobec zmian – przyczyny (2)



7.

Małe zaufanie do kierownictwa, obawa, że zmiany nie będą

korzystne, że ewentualne korzyści nie zrównoważą strat.



8.

Zmiana grozi pogorszeniem relacji między wysiłkiem a

wynagrodzeniem i zadowoleniem z pracy.



9.

Zmiana nie uwzględnia utrwalonych w organizacji

nieformalnej wzorców i norm postępowania.



10. Walka o "zachowanie twarzy" - poparcie zmiany może
oznaczać przyznanie się do błędnych poglądów i decyzji w
przyszłości.



11. Warunki, na których zmiana jest oparta, są niekorzystne,
niewłaściwy jest też sposób jej realizacji.

Przeciwdziałanie i ograniczanie oporu

wobec zmian



Otwarte i

odpowiednio

wczesne

informowanie o

przyczynach i celach

zmian.



Włączanie

pracowników do

planowania zmian.



Wytworzenie klimatu

uczciwego

komunikowania się



Premiowanie

promotorów zmian



Ułatwianie i

wspomaganie



Osiąganie pewnych

sukcesów już we

wczesnej fazie

zmian,



Szkolenie



Korzystanie z

konkretnej pomocy

doradców

Kompleksowy model wdrażania

zmian organizacyjnych



1. Tworzenie klimatu aprobaty dla zmian.



2. Zapoznanie się z udanymi rozwiązaniami dzięki lekturom,

podpatrywaniu partnerów, klientów lub konkurentów .



3. Identyfikowanie się kierownictwa z wdrażanymi zmianami (z

przekonania wewnętrznego lub pod naciskiem otoczenia

zewnętrz).



4. Szkolenie menedżerów przez konsultantów (budowa koalicji

sterującej).



5. Określanie celów zmiany i diagnoza istotnych zmiennych.



6. Szkolenie wszystkich uczestników danych procesów, powołanie

zespołów zadaniowych.



7. Wybór techniki zmian i opracowanie planu ich wdrażania.



8. Zapewnienie współuczestnictwa pracowników w realizowanych

zmianach.

Kompleksowy model wdrażania

zmian organizacyjnych



9. Systematyczne ograniczanie oporu wobec zmian.



10. Faktyczne wdrażanie zmian.



11. Kreowanie pojedynczych, etapowych zwycięstw.



12. Porównanie wyników z zakładanymi celami.



13. Przeredagowanie dokumentacji procesów i ksiąg zapewnienia
jakości.



14. Regularne oceny procesów i wytyczanie nowych celów.



15. Przekazywanie odpowiednich wymagań swoim dostawcom.



16. Konsolidacja osiągnięć.



17. "Zakotwiczenie" zmian w kulturze organizacyjnej.



18. Gotowość do wdrożenia nowej zmiany.

Model udanych zmian Kurta
Lewina

[1]

:



(1) rozmrożenie systemu, czyli uznaniu

konieczności zmiany,



(2) proces zmiany, który polega z jednej

strony na ograniczaniu oporu wobec niej, a z

drugiej na realizacji założonych celów

przekształceń oraz



(3) zamrożeniu, czyli utrwaleniu efektów

oraz wmontowaniu zmiany w system.



[1]

Por. R.W. Griffin,

Podstawy zarządzania organizacjami

, Warszawa 1996, s.

396.

Siedem kroków udanych

zmian organizacyjnych

(M.Berr)

1.

Mobilizacja energii i zaangażowania poprzez

wspólne identyfikowanie problemów firmy i

ich rozwiązań.

2.

Opracowanie podzielanych przez wszystkich

wizji tego, jak się zorganizować i jak

zarządzać w warunkach konkurencji.

3.

Zidentyfikowanie przywództwa poprzez

zaangażowanie najlepszych ludzi na

wszystkich poziomach.

4.

Skoncentrowanie się na wynikach, a nie na

działaniach (programach).



5. Rozpoczęcie zmian na peryferiach, a

następnie rozprzestrzenianie jej na inne

jednostki bez popychania jej „od góry).



6. Zinstytucjonalizowanie sukcesu poprzez

formalne zasady, systemy i struktury.



7. Monitorowanie i dostosowanie strategii w

odpowiedzi na problemy pojawiające się w

procesie zmiany.

Błędy do uniknięcia



Nie wprowadzaj gotowych rozwiązań

przygotowanych gdzieś indziej.



Nie opieraj się na odgórnych rozwiązaniach

dla całej firmy.



Nie czyń działu kadr odpowiedzialnym za

zmianę.



Nie opieraj się na rozwiązaniach

technicznych.



Nie próbuj zmieniać wszystkiego od nowa.

Innowacja



„to ucieleśnienie, kombinacja lub

synteza wiedzy w postaci

oryginalnych, ważnych i cenionych

nowych produktów, procesów lub

usług”



R. Luecke

Różnica między wynalazkami a

innowacjami (D.Kamen)

Żródło:

Praktyczne

idee najtęższych umysłów biznesu, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2005.



Żarówka Thomasa Edisona i samolot braci

Wright – to były epokowe wynalazki.



Upłynęło jednak sporo czasu zanim stały się

innowacjami.



Innowacja jest procesem, w którym wynalazki

zaczynają oddziaływać na sposób życia ludzi,

ich myślenia i wykorzystywania technologii.



Luka między wynalazkiem z innowacją to w

istocie ciemna i nieznana dolina, którą

inwestorzy na ogół kroczą po omacku,

pogrążeni we frustracji.

Różnica między wynalazkami a

innowacjami (P.Senge)



Nowa wynaleziona idea, sprawdzona w

laboratorium staje się innowacją

dopiero wtedy, gdy można ją

niezawodnie powielać na znaczną skalę

i po sensownych kosztach.



Żródło:

Praktyczne idee najtęższych umysłów biznesu

, Wyd. MTBiznes, Warszawa 2005.

Przedmiotowa typologia

innowacji

(Koźmiński, s. 105)



Innowacje produktowe,



Innowacje procesowe,



Innowacje społeczne (kultury, treści

ról),



Innowacje ekonomiczne (własność,

podział zysku, struktura i regulacja

rynku),



Innowacje finansowe,



Innowacje organizacyjne.

Trzy rodzaje innowacji z punktu

widzenia konsumenta (A.Robertson)



1. Ciągłe – mające niewielki wpływ na wzory

konsumpcji, gdyż przeważnie polegają na

małej modyfikacji produktu.



2. Dynamicznie ciągłe – konieczność

niewielkich zmian zachowań (aparaty cyfrowe)



3. Innowacje nieciagłe – produkty całkowicie

nowe i konieczność nauczenia konsumenta

nowych wzorców zachowań.

Inna klasyf.: Innowacje radykalne i przyrostowe

Zarządzanie innowacjami



jest poszukiwaniem, opartym na posiadanych

zasobach, takich rodzajów innowacji, które

powodują, że proces innowacji staje się

bardziej efektywny w konfrontacji z

wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją

rynek, konkurencja, klient.

Cechy współczesnego zarządzania

innowacjami.



- orientacja rynkowa,



- rozwiniętymi relacjami z nauką i biznesem;



- integrowaniem innowacyjności firm, regionów i

państw,



- traktowaniem procesu innowacji jako złożonych

działań, którymi jednak można kierować,



- kreowaniem modelu sieci wykorzystującej technologię

teleinformatyczną,



- tworzeniem systemu informacji na potrzeby
organizacji,



- stymulowaniem rozwoju wiedzy w organizacji.