Zeszyty

Naukowe nr

673

Akademii Ekonomicznej w Krakowie

2005

Piotr Markiewicz

Katedra Strategii Zarzàdzania

Kultura organizacyjna

jako determinanta wyboru

strategii konkurencji

l. Uwagi wst´pne

Na początku lat dziewięćdziesiątych wykształciło się nowe spojrzenie na orga-

nizację i strategię. K. Obłój nazywa to nowe spojrzenie szkołą zasobów

1

. Jako źró-

dło tego kierunku można uznać dwie prace z lat osiemdziesiątych: W. Ouchiego,

Teory Z oraz T. Petersa i R.H. Watermana In Search of Excellence

2

. W. Ouchi

na podstawie porównania firm japońskich i amerykańskich stwierdził, że źró-

dłem przewagi firm japońskich jest specyficzna kultura organizacyjna – bliskość

wzajemnych stosunków, lojalność i zaufanie pracowników. Firma japońska była

bardziej klanem mających zaufanie ludzi niż grupą najemnych pracowników.

Dwóch konsultantów T. Peters i R.H. Waterman na podstawie badań w około

pięćdziesięciu doskonałych firmach amerykańskich starało się ustalić źródła ich

sukcesu. Jak ocenili, źródła sukcesu zależą od ośmiu specyficznych cech:

– obsesji działania,

– bliskiego kontaktu z klientem,

– autonomii i przedsiębiorczości,

– wydajności dzięki ludziom,

– koncentracji na wartościach,

– ograniczeniu profilu działania,

– niewielkiemu zarządowi i prostocie struktury,

– jednoczesnej dyscypliny i swobody.

1

K. Obłój, Strategia sukcesu flrmy, PWE, Warszawa 1993, s. 83.

2

T. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York 1982; W. Ouchi,

Teory Z: How American Business Can Meet the Japanese Chalange, Adison Wesley, Reading 1981.

Piotr Markiewicz

40

Efektem takiego podejścia był artykuł C.K. Prahalada i G. Hamela w Harvard

Business Review, zatytułowany The Core Competence of the Corporation. Arty-

kuł jest syntezą wielu wątków myślenia o organizacji i strategii jako wiązce zaso-

bów. Podstawową przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć

źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów

i umiejętności. Wspomniani autorzy zamiast zasobów i umiejętności wprowa-

dzają określenie „kluczowe kompetencje” (core competence). Istotą kompetencji

w rozumieniu C.K. Parhalada i G. Hamela jest wiedza, skumulowana w postaci

szczególnych umiejętności, którą można w twórczy sposób wykorzystać na uży-

tek całej korporacji. W niniejszym artykule będzie przedstawiona rola jednego

z zasobów niematerialnych, jakim jest kultura organizacyjna w wyborze strategii

konkurencji.

2. Charakterystyka strategii konkurencji

Nie istnieje jedna powszechnie akceptowana definicja strategii. Strategię można

określić jako zasadniczy schemat obecnego i zaplanowanego rozwoju zasobów

i interakcji z otoczeniem, który przedstawia, jak organizacja chce osiągnąć swoje

cele. W definicji tej akcentuje się następujące elementy

3

:

– strategie w przedsiębiorstwie zmieniają się w zależności od warunków oto-

czenia. Mogą one te warunki zmieniać lub im ulegać w ramach procesów adapta-

cyjnych;

– strategie ukazują, w jaki sposób posiadane zasoby można wykorzystać do

spełnienia zamiarów przedsiębiorcy;

– strategie nadają ogólny kierunek rozwojowi przedsiębiorstwa;

– celem strategii jest tworzenie i rozwój długotrwałych możliwości sukcesu

poprzez wykorzystanie przewagi konkurencyjnej.

Najbardziej ogólnym określeniem strategii jest propozycja T.J. Petersa i R.H. Wa-

termana traktująca strategię jako koncepcję funkcjonowania organizacji w dłuż-

szym okresie zawierającą zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania

i reguły zachowania się

4

.

Duża liczba ujęć strategii prezentowanych w literaturze przedmiotu, powoduje

mnogość jej rodzajów i kryteriów wyodrębniania. Najbardziej ogólną typologią

strategii zarządzania jest ich podział oparty na kryterium strukturalnym. Klasyfi-

kacja oparta na tym kryterium obejmuje

5

:

3

H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997, s. 27.

4

T. Peters, R.H. Waterman, op. cit., s. 10.

5

Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, pod red. R. Krupskiego, AE we Wrocławiu,

Wrocław 1999, s. 45.

Kultura organizacyjna jako determinanta…

41

– strategie przedsiębiorstwa (korporacji),

– strategie rodzajów działalności (biznesów domen),

– strategie funkcjonalne.

Powyższe rodzaje (typy) strategii podlegają dalszemu podziałowi przy zasto-

sowaniu rodzajowych kryteriów podziału (produktu, rynku, specyfiki potencjału

wytwórczego. Na rys. 1 przedstawiono przykładowy podział strategii na wyodręb-

nionych wcześniej poziomach.

poziom domeny (SBU)

poziom korporacji

Strategie zarządzania

Strategie dziedzin

gospodarowania

Ogólne strategie

przedsiębiorstwa

Stategie wzrostu

– integracji pionowej

– dywersyfikacji
Strategie stabilizacji
Strategie defensywne

– restrukturyzacji

– zbycia udziałów

– likwidacji
Strategie złożone

(kombinacja powyższych)

Strategia przywództwa

w zakresie kosztów
Strategia wyrożniania

produktu
Strategia koncentracji

poziom funkcjonalny

Strategie zbytu
Strategie produkcji
Strategie badań naukowych

i rozwojowych
Strategie inwestycyjne
Strategie finansowania
Strategie personalne

Strategie funkcjonalne

Rys. 1. Klasyfikacja strategii zarządzania

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia

Akademicka, Kraków 1995, s. 58.

Strategie na poziomie przedsiębiorstwa (grand strategies) mają charakter

ogólny i dotyczą funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości. Są ukierunkowane

na wybór efektywnych dziedzin gospodarowania (domen) i sposobów ich finanso-

wania. Strategie te wytyczają również zakres zmian w działalności wewnętrznej

firmy. Generalnie strategie te określają kierunki rozwoju przedsiębiorstwa.

Strategie dziedzin gospodarowania, inaczej określane jako strategie konkuren-

cji, mają odpowiadać na pytanie, w jaki sposób rywalizować w wybranych dome-

nach (dziedzinach działalności). M. Porter wyróżnił trzy podstawowe typy strategii

konkurencji

6

: przywództwo w zakresie kosztów, zróżnicowanie, koncentracja.

6

M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa

1994.

Piotr Markiewicz

42

Strategia kosztowa zmierza do osiągnięcia przewagi nad konkurentami przez

obniżanie kosztów. Wszelkie zabiegi koncentrują się wokół celu, jakim jest osią-

gnięcie niższych kosztów w porównaniu z konkurentami. Strategia kosztowa nie

oznacza, że jakość lub inne aspekty wyróżniania, jak prestiż, obsługa itd. mają być

całkowicie pomijane. Z reguły w ramach tej strategii oferowane jest standardowe

dobro przeciętnej postaci i jakości.

Strategia wyróżniania zmierza do osiągnięcia korzyści przez wyróżnianie

oferowanego dobra (wyrobu lub usługi) i nadanie mu szczególnego charakteru.

Dobra te są, w pewnym zakresie, jedynymi dobrami w swoim rodzaju. Wyróż-

nianie towaru zmierza do redukcji elastyczności cen względem popytu. Nabywcy

zgadzają się na stosunkowo wyższą cenę z uwagi na niepowtarzalność wyrobu

(usługi). Wyróżnianie dobra jest możliwe z reguły tylko przy wyższych kosztach

(reklama, personel obsługi, doradcy itp.), dlatego jest ono atrakcyjne dopóki moż-

liwe do osiągnięcia przychody są większe od kosztów wyróżniania.

Strategia koncentracji jest tworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze

określonego segmentu. Koncentracja może dotyczyć grupy nabywców, określonej

części asortymentu wyrobów lub rynku geograficznego. Strategia ta opiera się

na założeniu, że firma w ten sposób może sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój

wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. Dzięki

temu firma osiąga zróżnicowanie w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb swo-

jego segmentu albo obniża koszty jego obsługi, albo jedno i drugie.

Zarządzanie strategiczne można rozumieć jako proces zarządzania złożony

z trzech etapów. Etap pierwszy to analiza strategiczna przedsiębiorstwa, która jest

etapem działań diagnostycznych mających na celu określenie aktualnych i przy-

szłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena

potencjału firmy, jej zdolności do wykorzystywania szans i przeciwdziałania

zagrożeniom. Końcowym etapem takiej analizy jest określenie i ocena pozycji

strategicznej firmy.

Etap drugi to planowanie strategiczne, które polega na rozważaniu opcji stra-

tegicznych dotyczących tempa i kierunków wzrostu firmy, sposobu prowadzenia

walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsię-

wzięcia i rynki. Wybór konkretnej opcji wynika z jednej strony z ich przewidy-

wanej atrakcyjności dla firmy, z drugiej strony wybór ogranicza ocena pozycji

strategicznej firmy. Jest to zatem poszukiwanie kompromisu pomiędzy strategią

atrakcyjną a strategią możliwą do realizacji.

Etap trzeci to realizacja strategii, czyli ciąg decyzji na poziomie taktycznym

i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marke-

tingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do

realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem

jego realizacji.

Kultura organizacyjna jako determinanta…

43

Proces zarządzania strategicznego składający się z omówionych powyżej eta-

pów przedstawiono na rys. 2.

Planowanie strategiczne

Analiza strategiczna

Realizacja strategii

Generowanie opcji

strategicznych

Analiza otoczenia

Dostosowanie struktury

organizacyjnej

i procedur do strategii

Wybór celów

i sposobów realizacji

strategii

Analiza firmy

Procesy informacyjno-

decyzyjne

Opracowanie planu

strategicznego

Ocena pozycji

strategicznej firmy

w otoczeniu

Kontrola strategiczna

Rys. 2. Proces zarządzania strategicznego

Źródło: M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera CIM,

Warszawa 1995, s. 4.

Powyższe ujęcie procesu zarządzania strategicznego, często określane mianem

„procesu budowy strategii”, wyróżnia długookresowa perspektywa. Taka wizja

zarządzania strategicznego uwzględnia zarówno jego długookresową orientację,

jak i iteracyjny charakter. Nowe informacje o szansach i zagrożeniach oraz uak-

tualnione diagnozy organizacyjne stwarzają nadzieję, że zarządzanie strategiczne

umożliwi przedsiębiorstwom przetrwanie w zmiennym i złożonym otoczeniu

7

.

3. Istota i poj´cie kultury organizacyjnej

Organizacje składają się z ludzi o różnych osobowościach. Wspólne działanie

w określonej organizacji nacechowane jest specyficzną logiką, która odróżnia ją

od działania innych organizacji. Przedsiębiorstwa różnią się między sobą rodza-

jami działalności podstawowej, poziomem indywidualnej swobody, rodzajami

osobowości uczestników. W każdym przedsiębiorstwie występuje zbiór poglądów

o tym, jak powinna być zorganizowania praca, jak nagradzać i kontrolować ludzi,

jaki powinien być zakres formalizacji. Posiadają one odmienne kultury – zbiory

7

H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 10–11.

Piotr Markiewicz

44

wartości, norm i poglądów – znajdujące odzwierciedlenie w różnych strukturach

i systemach. Źródło tego, co obecnie nazywane jest kulturą organizacyjną, można

znaleźć w pracach: Ch. Barnarda, P. Selznicka i u twórców modelu harwardzkiego

(LACG). Badania przez nich przeprowadzane doprowadziły ich do stworzenia

koncepcji instytucji jako całości zbudowanej na podstawie zbioru wyobrażeń,

symboli, wartości i norm podzielanych przez członków grupy, umożliwiających

pewną zgodność interesów, oraz rozwój grupy zbieżny z jej celami. Układ ten

był przez wspomnianych autorów widziany jako część większego systemu, jakim

jest przedsiębiorstwo. Na początku lat osiemdziesiątych psychologowie i teoretycy

organizacji ponownie podjęli ten temat i zaczęli tworzyć podstawy teorii kultury

organizacji.

Zainteresowanie problematyką kultury organizacyjnej zostało wywołane

m.in. sukcesami przedsiębiorstw japońskich, które zewnętrznym obserwatorom

wydawały się radykalnie różne od amerykańskich czy zachodnioeuropejskich,

oparte na innych wartościach i zasadach, a jednocześnie skutecznie stosujących

swoje systemy i procedury zarządzania na całym świecie. Stosunkowo szybko

zauważono, że sukcesy te nie są związane tylko z kulturą narodową. Odkryto, że

każde przedsiębiorstwo ma własną kulturę lub jest szczególną kulturą, że tak jak

odmienne są od siebie np. IBM i Hitachi, czy też IBM i Hewlett-Packard. Kulturę

organizacyjną można porównać do osobowości człowieka. Jest ona osobowością

konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu. Zainteresowanie kulturą organizacyjną we

wczesnych latach 80. wynikało z następujących przesłanek:

– zapotrzebowanie w społeczności akademickiej na alternatywne modele

i metody,

– problemy gospodarcze i niekorzystna sytuacja przemysłu amerykańskiego

i europejskiego w porównaniu z Japonią,

– wzrost zainteresowania społeczeństw symbolizmem i mitologią.

Zdefiniowanie pojęcia „kultura organizacyjna” jest trudne. Proponowane

definicje przyjmują różny kształt zależnie od koncepcji, jaką odzwierciedlają,

oraz podejść ich autorów. Niektórzy autorzy proponują, aby, definiując kulturę

organizacyjną, najpierw wyjaśnić czego nie uważa się za kulturę organizacyjną

8

.

Kultura organizacyjna to nie ekskluzywne wyposażenie, piękne obrazy w biurach,

to nie organizowanie wyjazdów na grzyby, wieczorków poetyckich. Są to możliwe

części kultury organizacyjnej, ale to wcale nie oznacza, że kultura organizacyjna

musi takie elementy posiadać. Kultura organizacyjna nie jest również tym, na co

organizacja może sobie pozwolić wtedy, gdy jej dochody są wysokie. „Kulturę”

przedsiębiorstwo posiada niezależnie od tego, ile zarabia.

8

H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie, WPW, Wrocław 1992.

Kultura organizacyjna jako determinanta…

45

W badaniach i doświadczeniach praktycznych można zauważyć dwa różne

podejścia do definiowania kultury przedsiębiorstwa. W pierwszym przypadku

kultura przedsiębiorstwa traktowana jest jako część nadrzędnej całości, jako

wewnętrzny podsystem organizacji. Kultura jest czymś co organizacja posiada,

oprócz takich zmiennych, jak technologia, planowanie itd., które wyróżniają

organizację. W drugiej koncepcji organizacja jako całość uważana jest za kulturę.

W tym ujęciu kultura oznacza pewnego rodzaju wspólnotę umysłową, stanowiącą

podstawę całej działalności, leżącą ponad konkretnymi zadaniami, jakie organiza-

cja ma do zrealizowania. Przykładem obrazującym te dwie koncepcje jest przegląd

badań kultury w naukach o organizacji i zarządzaniu dokonany przez L. Smircich.

Autorka wyróżnia trzy charakterystyczne punkty przecięcia między nauką o kul-

turze i nauką o organizacji: badania międzykulturowe (cross-cultural/compara-

tive management), kultura przedsi

ębiorstwa (corporate culture), poznawcza teoria

organizacji i symbolizm organizacyjny. W tabeli 1 przedstawiono typologię badań

kultury w teorii organizacji.

Tabela 1. Typologia badań kultury w teorii organizacji ze względu na założenia

dotyczące kultury i jej roli w rzeczywistości organizacyjnej

Zarządzanie międzykulturowe

Kultura przedsiębiorstwa

Perspektywa poznawcza

Narodowe style zarządzania
Podobieństwa i różnice w spo-

sobie zarządzania w różnych

krajach

– związek efektywności i kul-

tury narodowej

Zarządzanie kulturą przedsię-

biorstwa

– związek efektywności i kul-

tury organizacyjnej

Organizacja jako przedsię-

wzięcie
Perspektywa symbolistyczna
Wspólne znaczenia i symbole
Perspektywa strukturalna/psy-

chodynamiczna
Identyfikacja głębokich

struktur leżących u podstaw

rzeczywistości organizacyjnej

– badanie organizacji jako

formy ludzkiej ekspresji

Kultura jako zmienna nieza-

leżna

Kultura jako zmienna we-

wnętrzna

Kultura jako metafora rdzenna

Funkcjonalizm

Paradygmaty niefunkcjonali-

styczne

Źródło: M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 63.

W pierwszym podejściu kultura jest elementem tła lub szerokim układem

odniesienia, wywierającym wpływ na poszczególne elementy procesu zarzą-

dzania. Przedstawiciele tego podejścia koncentrowali się na narodowych stylach

zarządzania, związkach między kulturą i elementami procesu zarządzania oraz

podobieństwach i różnicach w sposobie zarządzania w różnych krajach.

Piotr Markiewicz

46

W drugim ujęciu organizacje mogą manipulować, zarządzać kulturą bądź ją

wytwarzać jako produkt uboczny. Badania koncentrują się na relacjach między

kulturą organizacji i efektywnością (np. T.B. Deal i A. Keennedy, 1982; T. Peters

i R. Waterman, 1982). Kultura spełnia wiele istotnych funkcji społecznych i stra-

tegicznych. Przyjmuje się założenie, że kierownictwo ma wpływ na kształtowanie

kultury, dlatego może być ona wykorzystana jako pewnego rodzaju przewaga

strategiczna

9

. Oba te podejścia traktują kulturę jak zmienną mającą wpływ na

efektywność przedsiębiorstwa.

W trzecim ujęciu kultura z „czegoś co organizacja ma” staje się „czymś, czym

organizacja jest”. L. Smircich uważa, że podejście do kultury jako bazowej meta-

fory umożliwia badanie organizacji jako formy ludzkiej ekspresji

10

.

Pojęcie kultura organizacyjna nie jest jednolicie definiowane, można jednak

z dotychczasowego dorobku badawczego wyróżnić wspólne obszary, do których

to pojęcie jest odnoszone

11

:

– holistyczne podejście do organizacji – odwołuje się do całości, która jest

czymś więcej niż prosta sumą poszczególnych części,

– historycznie zdeterminowana – odzwierciedla historię organizacji od

momentu jej powstania,

– interdyscyplinarne ujęcie – badanie zjawisk i procesów zachodzących w orga-

nizacji w powiązaniu z innymi dziedzinami, np. antropologią i takimi zjawiskami,

jak symbole, rytuały, mity, wartości itp.

– społecznie konstruowana, kreowana i podtrzymywana przez ludzi, którzy

funkcjonują razem w danej organizacji, realizując swoje indywidualne i grupowe

cele,

– „miękka” – metody i narzędzia badawcze stosowane do pomiaru elementów

kultury organizacyjnej nie da się zaliczyć do metod ilościowych,

– trudna do zmiany – nie poddaje się oddziaływaniom prostych metod socjolo-

gicznych nastawionych na wprowadzanie szybkich zmian.

Kultura organizacyjna nie jest prostą innowacją, która w organizacji zostanie

przyjęta przez pracowników i przyniesie z góry oczekiwane rezultaty. Kultura

organizacyjna jest tworzona przez jej uczestników w długoletnim procesie funk-

cjonowania organizacji, który ma charakter ewolucyjny i kształtuje się poprzez

stosunki społeczne, jakie ludzie nawiązują w trakcie realizacji swoich zadań

będących częścią celów organizacji. Uczestnicy danej organizacji są także uczest-

nikami innych grup społecznych, środowisk, warstw, klas, regionów czy narodów,

9

K. Obłój, op. cit.

10

M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 65.

11

G. Hofsede, Cultures and Organizations, Software of the Mind, Harper Collins Publ., Lon-

don 1991.

Kultura organizacyjna jako determinanta…

47

dlatego też ich zachowania w organizacji są funkcją zarówno czynników środowi-

skowych, jak i osobowościowych.

Kultura organizacyjna może spełniać wiele funkcji i służyć realizacji wielu

celów. E. Schein wyróżnił wśród tych funkcji na dwie grupy:

– dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,

– dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym orga-

nizacji.

W zakresie dostosowania wewnętrznego kultura organizacyjna spełnia nastę-

pujące funkcje:

– umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji,

– umożliwia zwiększenie zaangażowania uczestników w realizację celów

firmy,

– dostarcza uczestnikom sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, dzięki

którym, uczestnicy mogą ocenić, czy cele zostały osiągnięte i w jakim stopniu,

– dzięki kulturze uczestnicy są w stanie wspólnie wypracować strategię zmiany

oraz sposoby doskonalenia organizacji.

Główną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczanie niepewności. Wymie-

nione funkcje pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania

w zmieniającym się otoczeniu. Kultura organizacyjna oferuje wspólną wizję

świata oraz etyczną podstawę oparcia. Dzięki temu zwiększa się przewidywalność

zachowań organizacyjnych.

4. Wpływ kultury organizacyjnej na wybór strategii

konkurencji

Wspomniana zasobowa szkoła myślenia strategicznego wyodrębnia pewną

grupę zasobów, które są określane jako zasoby niematerialne, wśród których

wymieniana jest kultura organizacyjna. Do dalszych rozważań istotne będzie

ustalenie natury i charakterystyki zasobów niematerialnych oraz wprowadzenie

sposobu klasyfikacji.

R. Hall proponuje, aby zasoby niematerialne podzielić na dwie grupy (kate-

gorie)

12

:

– aktywa niematerialne (assets),

– zdolności lub kompetencje (skills).

Aktywa niematerialne to m in. patenty, znaki handlowe, prawa autorskie i zare-

jestrowane znaki firmowe, a także kontrakty, umowy handlowe, bazy danych,

również taki zasób niematerialny, jak reputacja jest zaliczany do tej grupy

13

.

12

R. Hall, The Strategic Analysis of Intangible Resources, „Strategic Management Journal”

1992, nr 13, s. 136.

13

W literaturze przedmiotu proponowany jest również podział zasobów niematerialnych na

zasoby widzialne i niewidzialne. Zob. Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektu-

Piotr Markiewicz

48

W ramach zdolności autor wymienia wiedzę i umiejętności pracowników, kul-

turę organizacyjną, zdolność uczenia się. Różnica pomiędzy tymi grupami polega

na tym, że w wypadku przejęcia przedsiębiorstwa, nabywca może być pewien

takich zasobów niematerialnych, jak patenty czy zarejestrowane znaki firmowe,

ale nie może być pewny, że nie utraci takich zasobów jak know-how, kultura orga-

nizacyjna i innych, które są zależne od ludzi. Stąd też kolejnym kryterium, na

podstawie którego zasoby niematerialne mogą być klasyfikowane to zależność lub

niezależność od ludzi. Te dwie perspektywy zostały przedstawione w tabeli 2.

Tabela 2. Klasyfikacja zasobów niematerialnych

Kryterium

Zasoby

Zależne od ludzi

Know-how pracowników

Kultura organizacyjna

Zdolność uczenia się

Zdolności (skills)

Reputacja

Aktywa (asetss)

Niezależne od ludzi

Kontrakty

Licencje

Tajemnice handlowe

Prawa autorskie

Patenty

Znaki firmowe

Źródlo: opracowanie własne na podstawie: R. Hall, The Strategic Analysis…, s. 140.

Na zasoby niematerialne można również spojrzeć przez pryzmat możliwości

chronienia ich przez prawo. Zasoby wymienione jako aktywa niezależne od ludzi

mogą być prawnie chronione, natomiast te zależne od ludzi trudno chronić przez

przepisy prawa.

Grupa zasobów niematerialnych wyodrębniona przez R. Halla, jako zależne

od ludzi, występuje w literaturze przedmiotu również pod innymi określeniami,

takimi, jak np.: kapitał intelektualny lub ukryte aktywa

14

.

Zasoby wymienione w grupie zależnych od ludzi posiadają wysoki potencjał

konkurencyjny, gdyż muszą być tworzone w przedsiębiorstwie w dłuższym okre-

sie

15

.

alny, System informacji strategicznej – wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa,

pod red. R. Borowieckiego i M. Romanowskiej, Difin, Warszawa 2001, s. 28.

14

L. Edvinsson, Developing Intellectual Capital at Skandia, „Long Rang Planning” 1996, nr 3,

vo1. 30 s. 354.

15

Kształtowanie wartości firmy…, s. 28.

Kultura organizacyjna jako determinanta…

49

Kultura organizacyjna ma dwa przeciwstawne aspekty. Z jednej strony zwięk-

sza możliwość współdziałania członków organizacji, z drugiej strony może być

przeszkodą w indywidualnym lub zespołowym uczeniu się nowych sposobów

reagowania na zmiany rzeczywistości organizacyjnej. Przedsiębiorstwo, które

rozumie swoją kulturę, może to wykorzystać jako źródło strategicznej siły

16

. Kul-

tura organizacyjna przenika obie fazy procesu zarządzania strategicznego: for-

mułowanie strategii i jej wdrażanie. Ograniczając liczbę wariantów rozważanych

w sytuacjach decyzyjnych i preferując określone sposoby postępowania, kultura

organizacyjna wpływa na ustalanie celów przedsiębiorstwa. Jest ona siłą przedsię-

biorstwa, jeżeli jest spójna z jego celami i strategią.

Na czym polega przewaga konkurencyjna, jakie są jej źródła pochodzenia,

jakie mogą być jej rodzaje, w jaki sposób przedsiębiorstwa budują własne przewagi

to podstawowe pytania, na jakie trzeba odpowiedzieć, aby prowadzić skuteczną

walkę konkurencyjną. M. Porter przewagę konkurencyjną utożsamia z charak-

terem strategii konkurowania

17

. Przewaga konkurencyjna może być rozumiana

szerzej, jako zdolność do realizacji strategii, której nie mogą wdrożyć aktualni

i potencjalni konkurenci

18

. Istotą przewagi konkurencyjnej jest to, że firma może

robić coś lepiej lub w inny sposób niż jej konkurenci, dzięki czemu osiąga lepsze

rezultaty. Przewaga konkurencyjna ma charakter względny i sytuacyjny. Uzależ-

niona jest ona od tego, czy rywale są w stanie postępować w analogiczny sposób.

Osiągnięcie sukcesu przez przedsiębiorstwo związane jest z posiadaniem przewagi

konkurencyjnej, stąd ich zainteresowanie budowaniem trwałej przewagi konkuren-

cyjnej, oraz maksymalizacją rezultatów osiąganych dzięki charakterowi przewagi

konkurencyjnej. Podstawowe wymiary przewagi konkurencyjnej (jej rodzaj, wiel-

kość, trwałość) uzależnione są od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Rodzaj przewagi konkurencyjnej to odmienność zachowań i działań przedsiębior-

stwa w porównaniu z konkurentami. Charakter przewagi konkurencyjnej można

stwierdzić poprzez porównania działań i zachowań różnych przedsiębiorstw.

Konkretne przewagi konkurencyjne uwarunkowane są zewnętrznie. Nie wynikają

one wprost z tego, co przedsiębiorstwo potrafi robić, ale związane są z tym, jak

prezentuje się na tle innych.

Wielkość przewagi konkurencyjnej rozumiana jest jako różnica parame-

trów opisujących zachowania i działania przedsiębiorstwa i jego konkurentów.

W związku z tym nie zależy ona tylko od wysiłków przedsiębiorstwa, ale także

od tego, co robią konkurenci.

16

R.F. Allen, C. Kraft, The Organizational Unconscious, Haw to Create the Corporate Culture

You Want and Need, Prentice-Hall 1982, s. 4.

17

M.E. Porter, op. cit., s. 3.

18

J.B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management”

1991, vol. 17, nr 1, s. 102.

Piotr Markiewicz

50

Trwałość przewagi konkurencyjnej należy rozumieć jako okres, w którym

przedsiębiorstwo posiada taką przewagę nad konkurentami. Raz zdobyta przewaga

konkurencyjna wcale nie gwarantuje lepszych rezultatów w dłuższym okresie.

Przewaga konkurencyjna może być niwelowana poprzez działania podejmowane

przez konkurentów, którzy pozyskując odpowiednie zasoby, nabywają podobne

umiejętności, dzięki którym są w stanie działać w bardzo podobny sposób.

Omówione powyżej wymiary przewagi konkurencyjnej uwarunkowane są

przez czynniki zewnętrzne. Przedsiębiorstwo, formułując strategię konkurowania,

powinno poszukiwać atrakcyjnych dziedzin działalności. W ramach tych dziedzin

powinno zmierzać do zajęcia pozycji lepszej od konkurentów. Podejście to jednak

nie tłumaczy bardzo ważnej kwestii, a mianowicie tego, jakie są źródła przewagi

konkurencyjnej, dlaczego jedne przedsiębiorstwa są w stanie lepiej określić atrak-

cyjne dziedziny działalności, dlaczego są w stanie bronić raz zdobytej przewagi

konkurencyjnej, podczas gdy inne szybko tracą taką przewagę. Odpowiedzi na te

pytania należy szukać, analizując różnice w stanie podstawowych zasobów oraz

czynników przesądzających o wyborach przez nie dokonywanych.

To czym przedsiębiorstwo się zajmuje, w jaki sposób konkuruje, zależy od

jego obiektywnych możliwości, uwarunkowanych posiadanymi zasobami oraz

od decyzji odnoszących się do sposobu wykorzystania tych zasobów. Przewaga

konkurencyjna, której podstawowe wymiary określone są przez szeroko rozu-

miane otoczenie, jest tworzona wewnątrz przedsiębiorstwa. Pochodzenie przewagi

konkurencyjnej jest ściśle związane z zasobami przedsiębiorstwa oraz sposobem

wykorzystania tych zasobów.

Rozważania dotyczące źródeł przewagi konkurencyjnej tkwiących w przedsię-

biorstwie, jak już wspomniano, zaliczane są do tzw. zasobowej szkoły myślenia

strategicznego

19

. Ten nurt myślenia częściowo odnosi się do nauk o zarządzaniu

a częściowo do nauk ekonomicznych. W odniesieniu do zarządzania głównym

celem dociekań jest wskazanie wewnętrznych uwarunkowań strategii przedsiębior-

stwa. Znajduje to swoje odbicie w eksponowaniu relacji pomiędzy silnymi i słabymi

stronami przedsiębiorstwa i charakterem strategii. Na gruncie nauk ekonomicz-

nych zwolennicy zasobowego podejścia poszukują związków pomiędzy różnicami

w osiąganych przez przedsiębiorstwa rezultatach, definiowanych w kategoriach

renty i zasobami, których wykorzystywanie jest źródłem takiej renty.

W ramach myślenia strategicznego problem posiadanych przez przedsiębior-

stwo zasobów istnieje od samego początku. Jeden z twórców podejścia strate-

gicznego K. Andrews wielokrotnie zwraca uwagę na znaczenie, jakie dla sku-

tecznej strategii posiadają wewnętrzne możliwości przedsiębiorstwa. W procesie

19

K. Obłój, op. cit., s. 83–99.

Kultura organizacyjna jako determinanta…

51

formułowania strategii przedsiębiorstwa powinny zmierzać do maksymalizacji

silnych stron i minimalizacji słabych stron. Pojęcie sił i słabości łączone jest

z możliwościami firmy rozumianymi jako demonstrowana i potencjalna zdolność

realizowania zamierzeń w obliczu niesprzyjających warunków lub konkurencji

20

.

Możliwości firmy uzależnione są od wyposażenia w różne zasoby. Do głównych

autor zalicza wiedzę pracowników przedsiębiorstwa oraz sposób koordynowania

ich indywidualnych wysiłków. Potencjalne możliwości firmy mogą być nazwane

rdzeniem jej umiejętności (core of competence).

Przedsiębiorstwo, które rozumie swoją kulturę, może to wykorzystać jako źró-

dło strategicznej siły

21

. Kultura organizacyjna przenika obie fazy procesu zarzą-

dzania strategicznego: formułowanie strategii i jej wdrażanie. Ograniczając liczbę

wariantów rozważanych w sytuacjach decyzyjnych i preferując określone sposoby

postępowania, kultura organizacyjna wpływa na ustalanie celów przedsiębiorstwa.

Jest ona siłą przedsiębiorstwa, jeżeli jest spójna z jego celami i strategią.

Intensywność oddziaływania kultury organizacyjnej zależy od tego, czy mamy

do czynienia z tzw. kulturą silną czy słabą. Do oceny czy kultura jest silna, czy

słaba można wykorzystać następujące kryteria

22

: wyrazistość, stopień upowszech-

nienia, głębokość zakorzenienia.

Według pierwszego kryterium kulturę rozróżnić można na podstawie wyra-

zistości wzorców i wartości. Silna kultura przedsiębiorstwa wyróżnia się tym, że

precyzyjnie określa, jakie zachowanie jest pożądane, a jakie nie.

Drugie kryterium dotyczy skali, w jakiej pracownicy podzielają kulturę.

W wypadku kultury silnej zachowania wielu pracowników, a czasami wszystkich,

kierowane są przez wzorce i systemy wartości.

Tabela 3. Zalety i wady silnej kultury przedsiębiorstwa

Zalety

Wady

Ukierunkowanie działań przez redukcję zło-

żoności

Sprawna sieć komunikacyjna

Szybkie przetwarzanie informacji i podejmo-

wanie decyzji

Przyspieszone wdrażanie planów i projektów

Małe nakłady na kontrolę

Silna motywacja i lojalność

Stabilność i niezawodność

Tendencja do zamykania się w sobie

Blokowanie nowych orientacji

Bariery we wdrożeniach

Utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu

Kolektywna postawa uniku

„Kulturowe myślenie”

Brak elastyczności

Źródło: opracowanie własne.

20

K. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Dow Johnes–Irvin, 1971.

21

R.F. Allen, C. Kraft, op. cit., s. 4.

22

H. Steinmann, G. Schreyogg, op. cit., s. 325.

Piotr Markiewicz

52

Trzecie kryterium odnosi się do tego, w jakim stopniu wzorce kulturowe

zostały przyswojone i są elementem składowym codziennego działania. Głębokość

zakorzenienia wyraża się również stabilnością kulturową w dłuższym okresie.

Silna kultura przedsiębiorstwa może wpływać na funkcjonowanie organizacji

w sposób pozytywny, jak i negatywny. W tabeli 3 przedstawiono zalety i nega-

tywne efekty oddziaływania silnej kultury przedsiębiorstwa.

Pod wpływem kultury kształtuje się etyka zarządzania wskazująca na normy

zachowań, które określają dopuszczalne posunięcia w zakresie konkurowania na

rynku, uczciwości wobec klientów. Tak więc kultura organizacyjna, obok czyn-

ników finansowych, jest ważną determinantą wyboru określonej opcji strategicz-

nej.

Literatura

Allen R.F., Kraft C., The Organizational Unconscious, Haw to Create the Corporate

Culture You Want and Need, Prentice-Hall 1982.

Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, Dow Johnes–Irvin Inc., 1971.

Ansof H.I., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Manage-

ment” 1991, vol. 17, nr 1.

Edvinsson L., Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Rang Planning, 1996,

nr 3, vol. 30.

Hall R., The Strategic Analysis of Intangible Resources, „Strategic Management Journal”

1992, nr 13.

Hofsede G., Cultures and Organizations, Software of the Mind, Harper Collins Publ.,

London 1991.

Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996.

Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997.

Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektualny. System informacji

strategicznej – wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, pod red.

R. Borowieckiego i M. Romanowskiej, Difin, Warszawa 2001.

Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.

Ouchi W., Teory Z: How American Business Can Meet the Japanese Chalange, Adison

Wesley, Reading 1981.

Peters T., Waterman R.H., In Search of Excellence, Harper & Row, New York 1982.

Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, War-

szawa 1994.

Romanowska M., Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera CIM,

Warszawa 1995.

Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków 1995.

Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie, WPW, Wrocław 1992.

Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, pod red. R. Krupskiego, AE we Wrocławiu,

Wrocław 1999.

Kultura organizacyjna jako determinanta…

53

Organisational Culture as a Determinant in the Selection

of a Competition Strategy

In this article, the author discusses the role of organisational culture in the selection of

a competition strategy. To this end, the author offers a brief description of the characteristics

of the strategic school of thought as well as of the resources – both tangible and intangible

– that the organisation owns. The article draws attention to the fact that organisational

culture plays a role in both stages of strategic management (strategy formulation and

strategy implementation).

The intensity of the organisational cultureʼs impact on the strategy depends upon

whether the culture is strong or weak. The following criteria are used to determine whether

an organisational culture is strong or weak:

– distinctiveness,

– degree of dissemination,

– degree of rootedness.

It is under the influence of a strong organisational culture that the ethics of management

– delineating behavioural norms that define permissible actions in competing on the

market with respect to honesty towards clients and employees – are shaped.