23 Organizowanie technicznej obsługi rolnictwa

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

MINISTERSTWO EDUKACJI

NARODOWEJ

Robert Paszkiewicz

Organizowanie technicznej obsługi rolnictwa i warsztatu
naprawczego 723[03].Z3.01

Poradnik dla ucznia

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy
Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Recenzenci:

dr inż. Tadeusz Bąkowski
dr inż. Kazimierz Witosław

Opracowanie redakcyjne:
dr inż. Robert Paszkiewicz

Konsultacja:
mgr inż. Andrzej Kacperczyk

Poradnik stanowi obudowę dydaktyczną programu jednostki modułowej 723[03].Z3.01
,,Organizowanie technicznej obsługi rolnictwa i warsztatu naprawczego”, zawartego
w programie nauczania dla zawodu mechanik–operator pojazdów i maszyn rolniczych.

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy, Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPIS TREŚCI

1. Wprowadzenie

2. Wymagania wstępne

3. Cele kształcenia

4. Materiał nauczania

4.1. Struktura organizacyjna jednostek gospodarczych. Rodzaje działalności

w przedsiębiorstwie

4.1.1. Materiał nauczania

4.1.2. Pytania sprawdzające

4.1.3. Ćwiczenia

4.1.4. Sprawdzian postępów

4.2. Elementy procesu pracy. Metody, systemy i style kierowania

4.2.1. Materiał nauczania

4.2.2. Pytania sprawdzające

4.2.3. Ćwiczenia

4.2.4. Sprawdzian postępów

4.3. Organizacja i wyposażenie techniczne warsztatu naprawczego

4.3.1. Materiał nauczania

4.3.2. Pytania sprawdzające

4.3.3. Ćwiczenia

4.3.4. Sprawdzian postępów

5. Sprawdzian osiągnięć

6. Literatura

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

1. WPROWADZENIE

Poradnik ten będzie Ci pomocny w przyswajaniu wiedzy o organizowaniu technicznej

obsługi rolnictwa i warsztatu naprawczego.

W poradniku znajdziesz:

−

wymagania wstępne – wykaz umiejętności, jakie powinieneś mieć już ukształtowane,
abyś bez problemów mógł korzystać z poradnika,

−

cele kształcenia – wykaz umiejętności, jakie ukształtujesz podczas pracy z poradnikiem,

– materiał nauczania – wiadomości teoretyczne niezbędne do osiągnięcia założonych celów

kształcenia i opanowania umiejętności zawartych w jednostce modułowej,

– zestaw pytań sprawdzających, abyś mógł sprawdzić, czy już opanowałeś określone treści,
– ćwiczenia, które pomogą Ci zweryfikować wiadomości teoretyczne oraz ukształtować

umiejętności praktyczne,

– sprawdzian postępów,
– sprawdzian osiągnięć, przykładowy zestaw zadań. Zaliczenie testu potwierdzi opanowanie

materiału całej jednostki modułowej,

– literaturę.

Schemat układu jednostek modułowych

723[03].Z3

Podstawy działalności gospodarczej

w rolnictwie

723[03].Z3.01

Organizowanie technicznej

obsługi rolnictwa i warsztatu

naprawczego

723[03].Z3.02

Prowadzenie marketingu usług

723[03].Z3.03

Sporządzanie rachunku

ekonomicznego

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. WYMAGANIA WSTĘPNE

Przystępując do realizacji programu nauczania jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

przestrzegać przepisów bhp, ochrony przeciwpożarowej oraz ochrony środowiska,

−

posługiwać się instrukcjami i dokumentacją techniczną,

−

posługiwać się podstawowymi pojęciami z zakresu statyki, dynamiki i kinematyki, takimi
jak: masa, siła, prędkość,

−

analizować etapy procesów produkcyjnych, usługowych,

−

planować zakresy prac i usług,

−

korzystać z różnych źródeł informacji,

−

współpracować w grupie.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

CELE KSZTAŁCENIA

W wyniku realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

–

scharakteryzować schemat struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa działającego
w agrobiznesie,

–

wykazać rolę człowieka w procesie pracy,

–

określić działania konieczne do uruchomienia warsztatu naprawczego,

–

zaplanować wyposażenie technologiczne do projektowanego warsztatu obsługi
i naprawy,

–

dobrać wyposażenie do montażu i demontażu pojazdów rolniczych,

–

zaplanować i zorganizować pracę w warsztacie naprawczym,

–

zastosować przepisy bhp podczas organizacji procesu pracy w warsztacie obsługi
i naprawy pojazdów,

–

obliczyć wydajność pracy i objaśniać jej wpływ na wynagrodzenie,

–

obliczyć wynagrodzenie, objaśniać rolę i funkcje kierownika w przedsiębiorstwie,

–

zastosować zasady zarządzania małym zespołem pracowników,

–

objaśnić zjawisko konfliktu i jego źródła oraz metody rozwiązywania,

–

przeprowadzić skuteczne negocjacje.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. MATERIAŁ NAUCZANIA

4.1. Struktura organizacyjna jednostek gospodarczych. Rodzaje

działalności w przedsiębiorstwie

4.1.1. Materiał nauczania

Rodzaje przedsiębiorstw

Przedsiębiorstwo w gospodarce rynkowej jest podstawową jednostką w sferze

działalności gospodarczej. Przedsiębiorstwo można zdefiniować jako jednostkę organizacyjną
wyodrębnioną pod względem organizacyjnym, prawnym i ekonomicznym prowadzącą
działalność gospodarczą. Często w literaturze pojęcie przedsiębiorstwa zamiennie nazywane
jest podmiotem gospodarczym lub firmą.

Poniżej przedstawiono cechy, jakie muszą być spełnione, by jednostka organizacyjna

mogła być nazywana przedsiębiorstwem.

−

wyodrębnienie organizacyjne – oznacza to, że firma posiada swoją nazwę, siedzibę,

strukturę organizacyjną, granice fizyczne i funkcjonalne oraz samodzielność decyzyjną,

−

odrębność prawna – oznacza to, że firma ponosi prawną odpowiedzialność za skutki

swojej działalności i korzysta ona z ochrony prawnej. W wyniku tego, firma posiada
podmiotowość prawną, co przeważnie wiąże się z posiadaniem osobowości prawnej,

−

wyodrębnienie ekonomiczne – oznacza to, że do danego przedsiębiorstwa przypisane są

określone zasoby materialne, którymi dysponuje zgodnie z zasadami gospodarczymi.
W związku z tym, firma ma obowiązek pokrywania wydatków z wpływów pochodzących
ze sprzedaży produktów własnej działalności, łącznie z finansowaniem rozwoju,

−

prowadzenie działalności gospodarczej – oznacza to wytwarzanie produktów lub odpłatne

świadczenie usług w sferze przemysłu, rzemiosła, handlu, budownictwia, transportu,
rolnictwa, bankowości i innych dziedzin gospodarki.

Różne formy podmiotów gospodarczych są uzależnione od przyjętego kryterium.

Możemy je podzielić (rys. 1) w zależności od:

−

przedmiotu działalności – można tutaj rozróżnić przedsiębiorstwa produkcyjne, usługowe,

handlowe,

−

sektora gospodarki – można tutaj rozróżnić przedsiębiorstwa przemysłowe, rolnicze,

rybackie, gastronomiczne, transportowe, itp.,

−

formy własności – można tutaj rozróżnić przedsiębiorstwa sektora prywatnego

i publicznego,

−

formy prawnej – można tutaj rozróżnić przedsiębiorstwa jednoosobowe osób fizycznych,

spółki cywilne, spółki prawa handlowego, przedsiębiorstwa państwowe, spółdzielnie,
zakłady fundacji, jednostki gospodarcze organizacji społecznych, politycznych
i wyznaniowych,

−

wielkości – można tutaj rozróżnić mikroprzedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa małe, średnie

i duże. Podziału względem wielkości dokonuje się na podstawie cech jakościowych lub
ilościowych. W tabeli 1 przedstawiono klasyfikację przedsiębiorstw według wielkości
obowiązującą w Unii Europejskiej.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 1. Klasyfikacja podmiotów gospodarczych [3, s. 7]

Tabela. 1. Klasyfikacja przedsiębiorstw według wielkości obowiązująca w Unii Europejskiej [3, s. 8]

Przedsiębiorstwa

Mikro

Małe

Średnie

Zatrudnienie
średnioroczne

Mniej niż 10
pracowników w
ciągu co najmniej
jednego z dwóch
ostatnich lat
obrotowych

Mniej niż 50
pracowników
w ciągu co najmniej
jednego z dwóch
ostatnich lat
obrotowych

Mniej niż 250
pracowników
w ciągu co najmniej
jednego z dwóch
ostatnich lat
obrotowych

Przychody ze
sprzedaży netto

Roczny obrót netto
nie przekracza 2 mln
euro

Roczny obrót netto
nie przekracza 10
mln euro

Roczny obrót netto
nie przekracza 50
mln euro

Suma aktywów z
bilansu

Suma aktywów z
bilansu na koniec
roku obrotowego nie
przekroczyła 2 mln
euro

Suma aktywów z
bilansu na koniec
roku obrotowego nie
przekroczyła 10 mln
euro

Suma aktywów z
bilansu na koniec
roku obrotowego nie
przekroczyła 43 mln
euro

Powiązania

−

przedsiębiorstwa autonomiczne,

−

przedsiębiorstwa partnerskie,

−

przedsiębiorstwa ściśle powiązane.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Spółki – są najbardziej rozpowszechnioną formą przedsiębiorstw. Możemy je podzielić ze

względu na formę organizacyjno prawną na spółki prawa handlowego, które działają na
podstawie kodeksu spółek handlowych, oraz na spółki prawa cywilnego, których powstanie
i działalność są uregulowane przepisami prawa cywilnego. Na rysunku 2 przedstawiono
podział spółek.

Rys. 2. Klasyfikacja spółek [3, s. 9]

Struktura organizacyjna w przedsiębiorstwie

Podział pracy jest podstawą funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. Podziały te są

tym wyraźniejsze im przedsiębiorstwo jest większe. W ramach podziału pracy tworzone są
stanowiska pracy, które są łączone według różnych kryteriów tworząc w ten sposób komórki
organizacyjne.

Komórkę organizacyjną można zdefiniować jako zespół ludzi i środków, który kierowany

jest przez jednego zwierzchnika i wykonujący określone, wyodrębnione zadania.

Strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa określamy układ i system wzajemnych

powiązań oraz zależności pomiędzy komórkami organizacyjnymi. Poszczególne elementy
struktury organizacyjnej takie jak: wydziały, zakłady, działy, filie łączą następujące rodzaje
więzi:

−

hierarchiczne – więzi te odzwierciedlają relacje nadrzędności i podporządkowania oraz

miejsce komórki w hierarchicznej strukturze organizacyjnej,

−

funkcjonalne – więzi te wynikają z podziału pracy oraz funkcji pełnionych przez

poszczególne stanowiska i komórki organizacyjne,

−

technologiczne – więzi te wynikają z przedmiotu działania i zapewniają sprawny przebieg

procesu,

−

informacyjne – więzi te są związane z obiegiem informacji w przedsiębiorstwie,

−

przestrzenne – więzi te wynikają z terytorialnego rozmieszczenia działalności.

Wielkość, liczba oraz ilość powiązań pomiędzy komórkami organizacyjnymi zależy od

charakterystyki działalności każdego przedsiębiorstwa. Uwzględniając przyjęte kryterium
wyróżnia się wiele różnych typów struktur organizacyjnych. Jako podstawowy podział
przyjmuje się rodzaj dominującej więzi organizacyjnej. W tym przypadku przyjmuje się
następujące struktury organizacyjne:

−

liniowe – w tej strukturze dominują więzi hierarchiczne. Cechą charakterystyczną tej

struktury

jest występowanie wyraźnego podziału władzy, kompetencji oraz

odpowiedzialności. Każdy pracownik ma tylko jednego zwierzchnika. Na rysunku 3
przedstawiono schemat struktury liniowej przedsiębiorstwa,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 3. Schemat struktury liniowej przedsiębiorstwa [3, s. 12]

−

funkcjonalne – w tej strukturze dominują więzi specjalistyczne. Jej cechą

charakterystyczną jest występowanie kierowników specjalistycznych, natomiast
pracownicy niższego szczebla otrzymują polecenia od kilku zwierzchników. Do zalet tej
struktury można zaliczyć występowanie kompetentnych kierowników specjalizujących się
w danej dziedzinie. Do wad takiego rozwiązania można zaliczyć duże trudności
w ustalaniu uprawnień i odpowiedzialności oraz koordynacji decyzji. Na rysunku 4
przedstawiono schemat struktury funkcjonalnej przedsiębiorstwa,

Rys. 4. Schemat struktury funkcjonalnej przedsiębiorstwa [3, s. 13]

−

sztabowo–liniowa – w tej strukturze występuje równowaga więzi liniowych

i specjalistycznych. Kompensuje ona zalety, eliminując przy tym wady dwóch
poprzednich struktur: liniowej i funkcjonalnej. Zachowana jest zasada podporządkowania
jednemu kierownikowi. W strukturze sztabowo-liniowej, przez specjalistów tworzone są
komórki sztabowe, które pełnią funkcje doradcze wspomagając w ten sposób
kierowników liniowych. Komórki te nie posiadają jednak uprawnień decyzyjnych. Na
rysunku 5 przedstawiono schemat struktury sztabowo-liniowej przedsiębiorstwa.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 5. Schemat struktury sztabowo-liniowej [3, s. 13]

Cele przedsiębiorstwa

Celem głównym przedsiębiorstwa, bez względu na rodzaj działalności jest trwanie

i rozwój. Trwanie przedsiębiorstwa możemy określić jako zdolność do istnienia na rynku
w warunkach konkurencji i zmian w otoczeniu. Natomiast rozwój przedsiębiorstwa jest jego
naturalną cechą. Cele każdego przedsiębiorstwa należy rozpatrywać na trzech podstawowych
płaszczyznach. Są to:

−

cele społeczne – mają one charakter zewnętrzny. Odzwierciedlane są one w tworzeniu

nowych miejsc pracy, pomnażaniu majątku narodowego,

−

cele przedsiębiorstwa – mogą być one związane z poprawą rentowności, wzrostem

wartości sprzedaży, poszerzaniem rynku, itp.,

−

cele indywidualne uczestników przedsiębiorstwa – mogą być one związanie ze wzrostem

wynagrodzeń, udziałem w zyskach, utrzymaniem miejsc pracy, poprawą warunków pracy.
Wszystkie wymienione cele muszą się pokrywać i być ze sobą spójne. Cel główny często

określany jest misją firmy. Określa ona powód istnienia firmy, nadaje ogólny kierunek jej
rozwojowi oraz wskazuje dziedziny, którymi się ona zajmuje. Na rysunku 6 przedstawiono
hierarchię celów przedsiębiorstwa. Wskazuje ona na powiązanie celów o różnym zakresie
i horyzoncie czasowym. Misja zawiera cel nadrzędny przedsiębiorstwa.

Rys. 6. Hierarchia celów przedsiębiorstwa [3, s. 15]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Funkcje przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo poprzez realizowanie poszczególnych funkcji osiąga zamierzone cele.

Funkcje w przedsiębiorstwie możemy podzielić na dwie podstawowe grupy:

−

podstawowe – stanowią one główny przedmiot działalności firmy, takie jak produkcja,

handel czy usługi,

−

pomocnicze lub wspomagające – zalicza się do nich zaopatrzenie, logistyka, zatrudnienie,

rozwój technologii.
Ilość i rodzaj funkcji podstawowych zależy od specyfiki działalności przedsiębiorstwa.

Funkcje pomocnicze we wszystkich przedsiębiorstwach w zasadzie są takie same. Zapewniają
one możliwość realizacji funkcji podstawowych i wpływają na ich efektywność.
Na rysunku 7 przedstawiono podstawowe i wspomagające funkcje przedsiębiorstwa.

Rys. 7. Funkcje przedsiębiorstwa [3, s. 17]

Rodzaje działalności w przedsiębiorstwie

Prowadząc działalność gospodarczą należy wziąć pod uwagę różne rodzaje działalności

występujące w przedsiębiorstwie. Możemy wyróżnić trzy podstawowe rodzaje działalności
gospodarczej:

−

działalność produkcyjna,

−

działalność handlowa,

−

działalność usługowa.

Każda z nich wymaga różnego rodzaju zasobów lokalowych, finansowych, kwalifikacji

pracowników itd. Poniżej scharakteryzowane są najważniejsze zagadnienia dotyczące
poszczególnych rodzajów działalności.

Działalność zaopatrzeniowa

Prowadząc większość działalności gospodarczych, istotną kwestią staje jest zaopatrzenie

w takie zasoby jak: materiały, surowce, maszyny, urządzenia, towary. Zakup wymienionych
elementów jest zależny od rodzaju prowadzonej działalności. Zakup jest procesem ciągłym,
a jego organizacja obejmuje kilka etapów takich jak: oszacowanie własnych potrzeb, wybór
dostawcy, negocjowanie warunków zakupu, oraz zapewnienie dostawy. Działalność ta ma na
celu znalezienie najlepszych dla nas towarów przy jak najniższych kosztach. Nie jest możliwe
dokładne określenie wielkości zakupów, jeśli nie znamy wielkości sprzedaży, stanu zapasów
oraz planu produkcji. Planowanie zakupów jest ściśle związane z systemem dostaw.
Spowodowane jest to możliwością zamrożenia zbyt dużej ilości środków finansowych
w zapasach, zajmujących jedynie miejsce w magazynie. Jednym z elementów gospodarki
zapasami jest skuteczność wykorzystania zapasów oraz mierzenie szybkości rotacji.
W przedsiębiorstwach dokonuje się tego porównując wartość rocznej sprzedaży
z przeciętnymi zapasami.

Rotacja (obrót) zapasami = wartość rocznej sprzedaży/przeciętna wartość zapasów

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Następnie należy zestawić wielkość sprzedaży z kosztem zapasów.

Jeśli prowadzimy działalność gospodarczą musimy wybrać odpowiedniego dostawcę

naszych towarów, surowców lub materiałów. Wyróżniamy trzy grupy dostawców:

−

producenci,

−

hurtownicy,

−

agenci.

Dla nabywcy towarów, surowców, itp. jednym z najważniejszych kryteriów przy wyborze

dostawcy jest cena. Nabywca powinien znaleźć jak najlepsze warunki zakupu, kierując się
innymi również istotnymi zagadnieniami, takimi jak:

−

odpowiednia jakość towaru,

−

czas dostawy, zgodny z planem produkcji lub dostawy,

−

okres zapłaty za towar,

−

upusty, rabaty,

−

dodatkowe usługi,

−

koszty dostawy,

−

możliwość zwrotu towarów niesprzedanych,

−

reklamacje.

Istotną kwestią w działalności zaopatrzeniowej jest gospodarka zapasami. Zapasy to

części składowe lub wszystkie produkty wykorzystywane w przedsiębiorstwie. Poniżej
przedstawione zostały grupy zapasów:

−

materiały, surowce, wykorzystywane podczas procesu produkcji, są one zużywane

całkowicie,

−

półprodukty, wykorzystywane są podczas procesu produkcji,

−

produkty, stanowią gotowe, wytworzone wyroby,

−

towary, przeznaczone są do dalszej sprzedaży.

Niezależnie od prowadzonej działalności w przedsiębiorstwie musi być utrzymana

odpowiednia ilość zapasów. Odpowiednia ilość zapasów umożliwia klientowi obejrzenie
produktu przed zakupem, unikniemy w ten sposób utraty potencjalnych klientów z powodu
braku towarów, utrzymamy proces produkcji bez przeszkód, zminimalizujemy koszty oraz
ograniczymy przestrzeń magazynową.

Ilość zapasów należy kontrolować. Ich wielkość oraz rodzaj powinien być dostosowany

do profilu działalności. Celem sprawowania takiej kontroli jest zadowolenie klientów oraz
utrzymanie ciągłości produkcji przy minimalnych kosztach. W każdym przedsiębiorstwie
musi istnieć system ochrony i zabezpieczenia odpowiedniej ilości zapasów. Istotne znaczenie
dla zarządzania przedsiębiorstwem ma dokładna znajomość zapasów, ponieważ ich wysokość
wpływa na koszty utrzymania. Rzeczywisty koszt zapasów oprócz kosztów zakupu
i transportu obejmuje także koszty ich utrzymania np. czynsz, podatki, ubezpieczenia itp.
Planowanie zaopatrzenia jest procesem ustalania wielkości i rodzaju dostaw surowców,
materiałów, produktów, półproduktów, maszyn oraz narzędzi. Do planowanie zaliczamy
również określenie dostaw oraz miejsc umiejscowienia zapasów. W trakcie tworzenia planu
uwzględniane są również stany początkowe i końcowe zapasów.
Wielkość planowanej dostawy obliczana jest ze wzoru:

D = R – Z

+ Z

lub

D = R

+ R

– Z

– D

gdzie:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

D – wielkość planowanej dostawy D,
R – planowane zużycie materiału w danym (planowanym) okresie,
Z

– zapas danego materiału na początku danego okresu,

– zapas danego materiału na końcu danego okresu,

– planowane zużycie materiału w danym okresie,

– przewidywane zużycie materiału w czasie od złożenia zamówienia do początku okresu,

który jest objęty planem,

– norma zapasu materiału, która powinna być utrzymana w każdym dniu okresu objętego

planem,

– zapas materiału w momencie składania zamówienia,

– przewidywane dostawy w czasie od złożenia zamówienia do początku danego okresu.

Wielkość zużycia zapasów oblicza się korzystając z dwóch metod:

−

metody obliczeń bezpośrednich,

−

metody obliczeń statycznych.

Kontrola gospodarowania zapasami polega przede wszystkim na ustaleniu dwóch

wartości:

−

wskaźnika obrotu zapasami – ma on na celu ustalenie, ile razy w analizowanym okresie

nastąpiła całkowita wymiana zapasu danego materiału,

−

wskaźnika szybkości – ma on na celu ustalenie co ile dni ta wymiana zapasu nastąpiła.

Działalność produkcyjna

Produkcja zajmuje się wytwarzaniem dóbr materialnych. Na poziom i strukturę nakładów

wpływają stosowane technologie i rodzaj produkcji.

Działalność produkcyjną możemy podzielić na:

−

produkcję pracochłonną – mamy z nią do czynienia w przypadku, gdy występuje niski

poziom zmechanizowania i zautomatyzowania technologii, co powoduje duże nakłady
pracy ludzkiej,

−

produkcję kapitałochłonną – mamy z nią do czynienia w przypadku wystąpienia

zwiększonych nakładów rzeczowych.

W procesie produkcji wyróżnia się:

−

procesy pomocnicze wspomagają jedynie procesy technologiczne, są to np. logistyka,

ewidencja,

−

proces technologiczny to podstawowy składnik procesu produkcyjnego który polega na

wytworzeniu z posiadanych surowców gotowych produktów. W procesie tym występują
czynności nazywane procesami pracy (jest to działanie człowieka korzystającego
z pomocy urządzeń, zmierzające do uzyskania gotowego wyrobu) oraz procesami
naturalnymi (jest to działanie odbywające się z niewielkim udziałem człowieka).
W zależności od udziału człowieka w procesie technologicznym możemy wyróżnić

następujące procesy:

−

ręczne,

−

maszynowo-ręczne,

−

zautomatyzowane,

−

aparaturowe.

Cykl produkcyjny jest to czas od momentu pobrania surowca do produkcji do momentu

przekazania produktu do magazynu wyrobów gotowych. Długość cyklu jest zależny od czasu

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

trwania procesów technologicznego i pomocniczego. Na rysunku 8 przedstawiono elementy
składowe procesu technologicznego.

Rys. 8. Elementy składowe procesu technologicznego [3, s. 32]

Wyróżnia się następujące organizacje procesu produkcyjnego:

−

organizacja szeregowa – w organizacji procesu produkcyjnego tego typu, w chwili

zakończenia partii wyrobów zostaje ona przekazana, oraz następuje rozpoczęcie następnej
operacji. Do obliczenia czasu trwania cyklu produkcyjnego, wykorzystywany jest
poniższy wzór:

−

organizacja równoległa – w organizacji procesu produkcyjnego tego typu wyroby

przekazywane są pojedynczo. Po zakończeniu jednej operacji zaczyna się kolejna. Do
obliczenia czasu trwania cyklu produkcyjnego, wykorzystywany jest poniższy wzór:

(p-1)

gdzie:
t

– suma czasu trwania na poszczególnych stanowiskach,

p – liczba produktów,
t

– suma czasu najdłuższej operacji.

Przebieg równoległy zmniejsza cykl procesu produkcyjnego. Ma to duży wpływ na

efektywność przedsiębiorstwa. Jednym z działań wpływającym na skracanie cyklu
produkcyjnego są:

−

ograniczenie przerw w procesie produkcyjnym,

−

zmniejszanie dróg przemieszczania,

−

ulepszenie wyposażenia technicznego stanowisk,

−

poprawa transportu wewnątrz przedsiębiorstwa.

Możemy wyróżnić trzy podstawowe typy produkcji:

−

produkcja jednostkowa – występuje w trakcie wytwarzania pojedynczych wyrobów lub
ich niewielkiej ilości,

Proces technologiczny

Fazy technologiczne

Operacje

Zabiegi

Przejścia

Czynności

Ruchy robocze

Ruchy elementarne

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

produkcja seryjna – występuje w trakcie wytwarzania partii wyrobów na którą składa się
większa liczba egzemplarzy,

−

produkcja masowa – występuje w trakcie wytwarzania dużej liczy wyrobów.

Wyróżniamy następujące formy organizacji produkcji:

−

niepotokowa – jest to forma organizacji produkcji, w której więzi pomiędzy
stanowiskami pracy nie są ściśle określone, a kolejność poszczególnych operacji może
być zmieniona,

−

potokowa – jest to forma organizacji produkcji polegająca na jednoznacznym określeniu
trasy i kierunku przemieszczania przedmiotu, a stanowiska pracy są ustawione
w kolejności przebiegu procesu, który odbywa się równomiernie, bez przerw.

Takt roboczy – jest to czas potrzebny na wykonanie operacji na jednym stanowisku.

Określany jest miarą rytmiczności, która jest z kolei cechą produkcji potokowej.
Takt roboczy obliczany jest według wzoru:

gdzie:
T

– czas pracy linii potokowej w danym okresie,

P – liczba wyrobów do wykonania w danym okresie.

Wynik określa czas, jaki jest potrzebny do wytworzenia kolejnych produktów, oraz

wyznacza okres, w jakim powinno nastąpić przesunięcie przedmiotu produkcji z jednego
stanowiska na kolejne. Rytm produkcji może być wyznaczony przez pracowników lub przez
mechanizmy transportowe, które przesuwają przedmiot produkcji między stanowiskami
pracy.

Normowanie czynników produkcji – polega na ustaleniu miar lub wzorcowych wielkości,

które wyznaczają nakłady.

Normowaniu podlega:

−

wydajność maszyn i urządzeń – jest to liczba produktów w określonej jednostce czasu
pracy danej maszyny. Normy mają na celu ustalenie największej wielkości produkcji
i oceny stopnia wykorzystania tej zdolności,

−

zużycie surowców, materiałów, energii – jest to ustalenie odpowiedniej ilości nakładów
materiałowych w produkcji.

Normy mają na celu:

−

planowanie zużycia i kosztów materiałowych,

−

sterowanie zapasami,

−

ocenę faktycznego zużycia,

−

analizę materiałochłonności wyrobu.

Poniżej przedstawiono wzór do obliczenia normy zużycia:

gdzie:
N

– norma zużycia,

– zużycie teoretyczne,

– straty produkcyjne,

O – odpady.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

nakłady i wydajność pracy ludzkiej – ma na celu ustalenie normy czasu na wykonanie
określonego zadania oraz normy liczby produktów którą powinien wykonać pracownik
w danym czasie. Normę ilościową i czasową i zależności między nimi przedstawiają
poniższe wzory:

gdzie:
T – jednostka czasu.

Z normowaniem pracy wiąże się ustalenie dwóch dodatkowych norm. Są to:

−

norma obsługi – jest to ilość maszyn obsługiwanych przez jednego pracownika lub przez

zespół pracowników,

−

norma obsady – jest to liczba pracowników obsługujących jedną maszynę lub stanowisko.

Uruchomienie produkcji obejmuje szereg działań poprzedzających uruchomienie

produkcji. Proces ten przedstawiony jest na rysunku 9.

Rys. 9. Schemat procesu przygotowania produkcji [3, s. 34]

Na rodzaj organizacji i sposób zarządzania jednostką ma wpływ stopień dostosowania oferty
przedsiębiorstwa do wymagań klientów.

Przedsiębiorstwo musi stosować wiele różnych metod, aby zaspokoić potrzeby klientów.

W przypadku, gdy przedsiębiorstwo stosuje różne metody organizowania procesu

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

produkcyjnego i zarządzania planowaniem zwiększa się jej konkurencyjność na rynku.
Poniżej przedstawiono metody planowania i sterowania produkcją:

−

sterowanie produkcją na czas,

−

planowanie zaopatrzenia materiałowego i zasobów produkcyjnych,

−

planowanie i optymalizacja procesu produkcyjnego,

−

sterowanie stawiające na optymalne obciążenie stanowisk pracy.

Duże znaczenie na przebieg procesu i efektywności produkcji ma sprawne przygotowanie

produkcji. Działalność ta wymaga odpowiedniego wyposażenia, materiałów dodatkowych,
oraz innych potrzeb w zależności od rodzaju wytwarzanych produktów.

Proces produkcyjny jest różny w zależności od prowadzonej działalności produkcyjnej.

Proces ten zwykle rozpoczyna się od poniesienia różnych nakładów. W organizacji procesu
produkcji najistotniejsza jest lokalizacja każdego z etapów procesu produkcyjnego, zebranie
zapasów materiałów, wyposażenie w maszyny i urządzenia, zebranie pracowników
o odpowiednich kwalifikacjach, wykorzystanie odpowiedniej technologii produkcji. Każdą
funkcję należy zaplanować oddzielnie, w taki sposób, aby maksymalizować wydajność.

Aby produkty spełniały odpowiednie standardy i oczekiwania należy kontrolować proces

produkcji. Wyznaczone są różne rodzaje kontroli w zależności od typu zasobów. Możemy do
nich zaliczyć między innymi:

−

zapasy,

−

stan środków trwałych,

−

wydajność pracy,

−

przepływy finansowe,

−

jakość produktu lub usługi.

Jeśli rozpoczynamy działalność produkcyjną przetwórczą należy przeprowadzić analizę

następujących elementów:

−

surowce, ich ilość, jakość, itd.,

−

koszty surowców,

−

lokalizację zakładu oraz rynku zaopatrzenia i zbytu,

−

koszty operacyjne,

−

podatki.

Działalność usługowa

W tego rodzaju przedsiębiorstwie można wykonywać usługi, produkować jak

i magazynować towary. Działalność ta nie zależnie od rodzaju usługi stawia na pierwszym
miejscu komfort i wygodę klientów. W przypadku prowadzenia tego rodzaju działalności
istotna jest lokalizacja, plan funkcjonowania oraz jakość świadczonych usług lub
wykonywanej pracy.

Działalność handlowa

Rynek to miejsce spotkań sprzedających i kupujących w celu dokonania wymiany

produktów (usług) za pieniądze. W ujęciu ekonomicznym rynek oznacza także ogół
stosunków wymiany towarowo-pieniężnej pomiędzy osobami, przedsiębiorstwami oraz
instytucjami sprzedającymi produkty (usługi), a kupującymi. Sprzedający reprezentują podaż
(strona podażowa), natomiast kupujący reprezentują popyt (strona popytowa). Podmiotami
rynkowymi są kupujący i sprzedający oraz instytucje związane z rynkiem np. giełdy, bazary,
przedmiotami zaś są towary i usługi.

Zmiany i przewidywania zachodzące na rynku powinny być stale analizowane przez

przedsiębiorstwo. Analiza powinna obejmować:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

klientów ich potrzeby i oczekiwania,

−

konkurentów ich działania i strategie,

−

otoczenie bliższe i dalsze.

Podstawowym elementem funkcji marketingowej jest wiedza o klientach i ich potrzebach.

Na rynku klient nie poszukuje produktu lub usługi, lecz zaspokojenia swoich potrzeb. Klient
wybiera ten produkt lub działalność, która zaspokaja jego potrzeby lepiej niż inne produkty.
Decydujące znaczenie o powodzeniu na rynku ma dobra znajomość potrzeb klientów. Dlatego
badania i analizy w tej dziedzinie dotyczą:

−

sytuacji finansowej klientów,

−

istniejącej na rynku konkurencji,

−

organizacji i sposobu podejmowania decyzji,

−

obecnego stanu potrzeb i rozwoju oczekiwań.

Istnieje możliwość powodzenia na rynku przedsiębiorstwom, które:

−

zaspokoją potrzebę istniejącą lecz nie zaspokajaną w pełni,

−

zaspokoją potrzebę w lepszym stopniu niż była ona do tej pory zaspokajana,

−

są oryginalne, więc stwarzają potrzebę przez pojawienie się na rynku.

Handel towarami można podzielić na trzy podstawowe grupy:

−

sprzedaż hurtowa, jest to pośrednictwo między producentem, a kolejnym pośrednikiem,

−

sprzedaż detaliczna, czyli pośrednictwo między producentami, a odbiorcami finalnymi,

−

działalność agenta.

Handel detaliczny najczęściej charakteryzuje się:

−

małą lub średnią skalą działalności,

−

specjalizacją towarową,

−

lokalnym charakterem działalności,

−

dużą zależnością od lokalnego rynku nabywców,

−

silną konkurencją.

Jednym z ważniejszych elementów decydujących o odniesieniu sukcesu działalności

sprzedaży detalicznej jest odpowiednia lokalizacja. Jest to istotny czynnik, ze względu na
ilość potencjalnych klientów.

Rys. 10. Elementy analizy konkurenta [3, s. 19]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Analiza konkurencji rynkowej pozwala na udzielenie odpowiedzi na pytania: co

produkować, ile produkować oraz gdzie i jak sprzedawać? Wybór optymalnego rozwiązania
zależy od rynku, na którym firma działa. W tabeli 2 przedstawiono struktury rynkowe.

Tabela 2. Struktury rynkowe [3, s. 20]

Wyszczególnienie

Liczba

sprzedających

Podobieństwo

produktu

Wejście nowej
firmy na rynek

Wpływ

pojedynczej

firmy na rynek

Konkurencja

doskonała

Duża liczba

Identyczny

Bez przeszkód

Żaden

Konkurencja

monopolistyczna

Wielu

Niewielka

różnica

Łatwe

Minimalny

Oligopol

Kilka

Albo podobny

albo odmienny

Trudne

Duży

Monopol

Jeden

Bez bliskich

substytutów

Bardzo trudne

Całkowity

Wyłącznie cena równowagi decyduje o powodzeniu na rynku konkurencji doskonałej.

Nikt z pojedynczych sprzedawców i nabywców nie jest w stanie wpłynąć na cenę rynkową
przez zmianę wielkości produkcji. W przypadku, gdy na rynku jest wielu sprzedawców
i nabywców produkujących różne produkty, które są substytutami to zmiana ceny jednego
z producentów może spowodować odwet konkurentów. Tak dzieje się w konkurencji
monopolistycznej.

W każdym przedsiębiorstwie funkcja handlowa jest inaczej realizowana. Poniżej

wymieniono dwa rozwiązania realizowania tej funkcji:

−

sprzedaż bezpośrednia – należą do nich sklepy przyzakładowe, sieć sklepów detalicznych,

własne hurtownie, oraz targowiska, bazary , jarmarki czyli rynek niesformalizowany,

−

sprzedaż pośrednia – należą do nich firmy uczestniczące w obrocie towarowym

(hurtownie, giełdy, aukcje).
Wszystkie decyzje i działania powiązane z udostępnieniem wytworzonych produktów

nazywamy dystrybucją towarów. Kanały dystrybucyjne i fizyczny przepływ towarów
wchodzą w skład tej działalności. Do kanału dystrybucji zaliczamy:

−

transport produktów,

−

magazynowanie,

−

informacje dotyczące np. zamówień, warunków zakupu i sprzedaży, terminów,

produktów.
Kanał bezpośredni wykorzystywany jest przez producenta sprzedającego swoje produkty

samodzielnie. Niżej wymienionych jest kilka zalet takiego rozwiązania:

−

szybki przepływ informacji,

−

istniejąca możliwość szybkiej reakcji na zmiany popytu,

−

całkowita kontrola nad przepływem produktu,

−

przejmowanie marży handlowej,

−

nie ma potrzeby magazynowania,

−

bezpośredni kontakt z klientami,

−

możliwość ustalania konkurencyjności cen.

W przypadku, gdy znaczna liczba kupujących jest rozproszona na dużym obszarze,

wówczas wykorzystywane są pośrednie kanały dystrybucji z których są następujące korzyści:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

zmniejszenie kosztów dystrybucji,

−

zwiększenie dostępności produktu,

−

konsumenci o różnych wymaganiach mają możliwość szerszego zakresu usług.

Podstawowymi czynnikami wpływającymi na wybór kanałów dystrybucji są:

−

rodzaj rynku, jego położenie i wielkość,

−

cechy i rodzaj produktu,

−

zachowania klientów,

−

pozycja i wielkość przedsiębiorstwa,

−

istniejąca konkurencja,

−

środowisko społeczne, lokalizacja firmy.
W przedsiębiorstwie w trakcie rozwoju funkcji handlowej możemy wyróżnić następujące

orientacje:

−

produkcyjną – mająca na celu jedynie wyprodukowanie największej liczby produktów na
rynek mający duże zapotrzebowanie, najważniejszym wówczas problemem jest
wytworzenie produktów,

−

sprzedażową – mająca na celu sprzedaż produktów, wówczas najważniejszym
problemem jest umieszczenie na rynku produktów,

−

marketingową – mająca na celu zaspokojenie potrzeb klienta. Najważniejszym
problemem jest dostrzeżenie oraz rozpoznanie potrzeb konsumentów.

W orientacji marketingowej patrzy się na przedsiębiorstwo od strony rynku, przez

pryzmat potrzeb klienta. Pozostałe dwie orientacje przyjmują za punkt wyjścia
przedsiębiorstwo i jego produkt.
Wyróżniamy trzy podstawowe ciągle powtarzane etapy, obejmujące działania marketingowe:

−

analizę rynku, obejmującą:

−

funkcję wyrobu,

−

usług towarzyszących,

−

cenę,

−

przygotowanie strategii marketingowej,

−

wdrożenie i kontrolowanie efektów strategii.

Asortyment jest to odpowiednio dobrany zestaw produktów, który jest oferowany przez

przedsiębiorstwo. Ocenę asortymentu dokonujemy na podstawie:

−

szerokości asortymentu – to liczba grup produktów o podobnych funkcjach np. masło,
margaryna,

−

głębokości linii produktu – czyli liczba rodzajów produktu wchodzących w skład linii
produkcyjnej, np. chleb z ziarnami słonecznika, razowy.

Rys. 11. Asortyment produktów [3, s. 22]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Faza cyklu życia produktu wpływa na sprzedaż tego produktu. Poniżej przedstawiono

podstawowe fazy takiego cyklu:

−

wprowadzenia produktu na rynek – wzrost sprzedaży jest tu osiągany znacznym
wysiłkiem firmy, która chce wzmocnić jego pozycję na rynku,

−

wzrostu sprzedaży – następuje rozwój produktu, wzrasta ilość klientów,

−

dojrzałości produktu – na rynku następuje nasycenie produktem, produkt osiąga
maksimum sprzedaży, stabilizuje się jego pozycja a następnie zaczyna maleć,

−

spadku sprzedaży – w tej fazie sprzedaż i zysk maleją, popyt natomiast przenosi się na
produkty substytucyjne.

Cykl życia produktu jest powiązany z ceną sprzedaży. Sytuacja ta jest przedstawiona

w tabeli 3.

Tabela 3. Cykl życia produktu [3, s. 23]

Faza cyklu

życia produktu

Ustalanie cen

Wprowadzenie

−

niskie ceny (penetracja rynku) lub wysokie ceny (produkt

bardzo dobry)

Wzrost

−

wyższa cena, gdy marka produktu wzmocni się (jeśli

wprowadzany produkt miał niskie ceny) lub obniżenie ceny
w celu zwiększenia liczby nabywców, gdy początkowa
sprzedaż opierała się na wysokich cenach

Dojrzałość

−

ceny w miarę możliwości obniżone w celu zachowania

udziału w rynku

Spadek

−

obniżka cen w celu zachowania poziomu sprzedaży

Na kształtowanie się cen wpływa również:

−

poziom cen produktów konkurencji,

−

kształtowanie się popytu,

−

koszty produkcji i sprzedaży,

−

czas i miejsce sprzedaży,

−

rozmiary zakupów,

−

forma produktu.

Uczestnicy rynku zainteresowani są: formą płatności, jej terminem, upustami oraz ceną.

4.1.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Jakie cechy muszą być spełnione, by jednostka organizacyjna była nazywana

przedsiębiorstwem?

2. Jakie są formy podmiotów gospodarczych?
3. Jakie są rodzaje przedsiębiorstw po względem kryterium wielkości?
4. Jakie są rodzaje spółek prawa handlowego?
5. Jakie rodzaje więzi łączą elementy struktury organizacyjnej?
6. Jakie są rodzaje struktur organizacyjnych?
7. Jakie funkcje występują w przedsiębiorstwie?
8. Jakie są rodzaje działalności gospodarczej?
9. Jakie warunki muszą być spełnione w celu zapewnienia najlepszych warunków zakupu?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

10. Jakie są metody obliczania wielkości zapasów?
11. Jakie są procesy występujące w działalności produkcyjnej?
12. Jakie są organizacje procesu produkcyjnego?
13. Jakie są typu produkcji?
14. Jakie są rodzaje realizowania funkcji handlowej w przedsiębiorstwie?
15. Jakie są zalety stosowanie przez producentów kanału bezpośredniego?

4.1.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Wymień i scharakteryzuj rodzaje przedsiębiorstw według ich wielkości. Zapisz przykłady

takich przedsiębiorstw.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zgromadzić materiały do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp,
3) zaplanować tok postępowania,
4) przedstawić w formie tabeli podział przedsiębiorstw według ich wielkości. Określić ich

cechy charakterystyczne,

5) korzystając z dostępnych źródeł przedstawić przykłady przedsiębiorstw zgodnie

z utworzoną klasyfikacją,

6) przeprowadzić analizę ćwiczenia,
7) zaprezentować pracę na forum grupy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

stanowisko z dostępem do Internetu,

−

plansze dydaktyczne przedstawiające podział przedsiębiorstw według ich wielkości,

−

arkusz papieru,

−

przybory do pisania, ołówek, linijka.

Ćwiczenie 2

Wymień i scharakteryzuj etapy procesu przygotowania produkcji. Jakie elementy tego

procesu mają decydujący wpływ na wydajność produkcji? Odpowiedź uzasadnij.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zgromadzić materiały do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) przedstawić proces przygotowania produkcji. Scharakteryzować jego poszczególne

elementy,

5) określić elementy mające decydujący wpływ na wydajność produkcji,
6) przeprowadzić analizę ćwiczenia,
7) zaprezentować pracę na forum grupy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

plansze dydaktyczne przedstawiające proces przygotowania produkcji,

−

arkusz papieru,

−

przybory do pisania, ołówek, linijka.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Ćwiczenie 3

Wymień i scharakteryzuj fazy cyklu życia produktu. Przedstaw oraz uzasadnij zasady

ustalania cen w każdej fazie tego cyklu.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zgromadzić materiały do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) wymienić fazy cyklu życia produktu,
5) przedstawić oraz uzasadnić zasady ustalania cen,
6) przeprowadzić analizę ćwiczenia,
7) zaprezentować pracę na forum grupy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

plansze dydaktyczne przedstawiające fazy cyklu życia produktu,

−

arkusz papieru,

−

przybory do pisania, ołówek, linijka.

4.1.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wymienić różne formy podmiotów gospodarczych?



2) sklasyfikować przedsiębiorstwa według ich wielkości?



3) scharakteryzować

rodzaje

więzi

łączących elementy struktury

organizacyjnej?



4) rozróżnić rodzaje działalności gospodarczej?



5) scharakteryzować grupy dostawców?



6) nazwać grupy zapasów?



7) określić metody obliczania wielkości zużycia zapasów?



8) scharakteryzować rodzaje działalności produkcyjnej?



9) scharakteryzować rodzaje organizacji procesu produkcyjnego?



10) określić rodzaje form organizacji produkcji?



11) rozróżnić elementy podczas analizy rynku?



12) określić elementy wchodzące w skład kanału dystrybucji?



13) rozróżnić orientacje występujące w trakcie rozwoju funkcji handlowej?



14) określić czynniki wypływające na kształtowanie się cen?



„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2. Elementy procesu pracy. Metody, systemy i style kierowania

4.2.1. Materiał nauczania

Style kierowania

Kierowanie – polega na spowodowaniu aktywności podwładnych, która będzie zgodna

z celami firmy. Obowiązkiem kierownika jest działanie zmierzające do realizowania celów
firmy. Poniżej przedstawiono dwa podstawowe rodzaje władzy organizacyjnej:

−

kompetencje formalne – związane są ze stanowiskiem kierowniczym, wynikają

z przewagi hierarchicznej. Mamy tutaj do czynienia z przymusem,

−

kompetencje intelektualne związane z autorytetem – wynikają one z uznania podwładnych

dla kompetencji kierownika, jego wartości i sposobu ich realizowania. Mamy tutaj do
czynienia z akceptacją i przywództwem.

Poniżej przedstawiono źródła władzy organizacyjnej:

−

autorytet formalny – to władza przyznawana osobom, które zajmują określone

stanowiska, wynikające ze struktury hierarchicznej,

−

władza nagradzania – to władza, która umożliwia przyznawanie lub wstrzymywania

nagród,

−

władza wymuszania – to władza realizowana przy pomocy różnych czynników

(psychologicznych,

ekonomicznych,

fizycznych),

która

wymusza

odpowiednie

zachowania,

−

władza odniesienia – to władza opierająca się na lojalności i utożsamianiu się,

−

władza ekspercka – to władza opierająca się na posiadaniu odpowiedniej wiedzy fachowej

lub informacji.

Poniżej przedstawiono różnice między pracą wykonawczą, a kierowniczą:

−

kierownicy należą do dwóch grup organizacyjnych w przedsiębiorstwie – są

kierownikami i członkami zespołu,

−

kierownicy ponoszą odpowiedzialność za całość wykonywanego zadania, pracownicy

tylko za jego część, dlatego często kierowanie wymaga aktywności także poza pracą,

−

hierarchiczne eksponowanie stanowiska pomaga zdobywać autorytet pomocny

w pełnieniu funkcji kierowniczej,

−

praca kierownicza z trudem poddaje się zaplanowaniu, ze względu na często zmieniający

się poziom intensywności funkcji i zadań.

Wyróżniamy następujące rodzaje kierowników:

−

bezpośredniego nadzoru – podlega im personel wykonawczy,

−

kierownicy szczebli pośrednich,

−

kierownictwo naczelne.

Wyżej wymienione stanowiska kierownicze różnią się umieszczeniem w hierarchii

organizacyjnej, pełnionymi funkcjami oraz umiejętnościami.

Wyróżnia się następujące funkcje kierownicze:

−

interpersonalne – reprezentant, przywódca, łącznik, negocjator,

−

informujące – nadawca, odbiorca, przekaźnik, rzecznik,

−

decyzyjne – rozdzielający zasoby, wyznaczający cele.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Tabela 4. Funkcje – role kierownicze [3, s. 72]

Grupy funkcji

Konkretne funkcje

Ważniejsze czynności

1.1. reprezentant

Wykonywanie zadań
symbolicznych:
reprezentowanie jednostki na
zewnątrz, wygłaszanie
przemówień.

1.2. lider

Motywowanie, inspirowanie.

1. funkcje interpersonalne

1.3. łącznik

Tworzenie i utrzymywanie
powiązań z innymi jednostkami
wewnątrz i na zewnątrz.

2.1. odbiorca

Gromadzenie informacji,
wyławianie nieprawidłowości,
zagrożeń i szans.

2.2. nadawca

Przekazywanie istotnych
informacji współpracownikom
i innym jednostkom.

2. funkcje informacyjne

2.3. rzecznik

Angażowanie się w public
relations w celu kształtowania
wizerunku firmy.

3.1. innowator

Inicjowanie zmian stosownie do
potrzeb i szans. Ustalanie celów
i formułowanie planów

3.2. rozwiązujący

problemy

Rozwiązywanie konfliktów
i eliminowanie zakłóceń,
przeszkód, załatwianie skarg,
przeciwdziałanie konkurencji.

3.3. alokator zasobów

Użycie stosownych zasobów do
wykonania pracy, ustalenie
priorytetowych zadań
i procedur.

3. funkcje decyzyjne

3.4. negocjator

Wypracowanie umów
z klientami, dostawcami
i agencjami.

Osoby sprawujące funkcję kierowniczą powinny posiadać odpowiednie umiejętności:

−

koncepcyjne – przewidywania, analizowania, itp.,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

społeczne – motywowania,

−

techniczne – organizowania procesów i pracy.

Praca menedżera obejmuje wszystkie funkcje zarządzania (planowanie, organizowanie,

motywowanie, oraz kontrolowanie).

Tabela 5. Podstawowe funkcje zarządzania w pracy menedżera [3, s. 73]

Funkcja

Interpretacja

Ustalanie celów

Menadżer określa cel główny i cele cząstkowe. To
on decyduje jak je osiągnąć. Informuje podwładnych
o celach.

Organizowanie działań

Menadżer organizuje niezbędne działania.
Klasyfikuje pracę i dzieli ją na zarządzalne zadania
związane z danymi stanowiskami. Grupuje jednostki
organizacyjne i zadania w strukturę organizacyjną
oraz dobiera ludzi do zarządzania tymi jednostkami
i do zadań, które trzeba wykonać.

Motywowanie i informowanie

Menedżer tworzy zespoły z ludzi odpowiedzialnych
za różne zadania. Stosuje właściwe techniki
zarządzania, bodźce i nagrody za udaną pracę,
wykorzystuje odpowiednią politykę awansów,
system stałego wzajemnego porozumienia się ze
swymi podwładnymi.

Dokonywanie pomiarów i ocen

Menadżer ustala mierniki cen. Sprawuje kontrolę,
aby każdy człowiek w organizacji miał dostęp do
mierników skupionych na wydajności całej
organizacji i jednocześnie na jego własnej pracy.
Informuje podwładnych oraz zwierzchników o treści
mierników i wynikach swoich analiz.

Sukces w kierowaniu zależy od cech osobowych lidera. Poniżej przedstawiono

najważniejsze z nich:

−

cechy osobowościowe – możemy do nich zaliczyć takie cechy jak: inteligencja, pewność

siebie, ambicja, itp.,

−

umiejętności psychospołeczne – możemy do nich zaliczyć cechy związane

z komunikowaniem, radzeniem sobie w różnych, trudnych sytuacjach,

−

cechy sprawnego organizatora – możemy do nich zaliczyć umiejętność planowania,

wytyczania zadań dla pracowników i oczekiwania odpowiednich rezultatów.

Tabela 6. Cechy osobowości i umiejętności lidera [3, s. 74]

Cechy osobowości lidera

Umiejętność lidera

−

pewność siebie,

−

ambicje, ukierunkowanie na osiągnięcia

i sukces,

−

asertywność,

−

tolerancja na stres,

−

upór i stanowczość,

−

inteligencja i odwaga.

−

umiejętność tworzenia wizji

pożądanego stanu,

−

kreatywność i innowacyjność,

−

takt i talenty dyplomatyczne,

−

umiejętność mówienia i słuchania,

−

szybkie podejmowanie decyzji,

−

umiejętność przedstawiania zadań

i organizacji pracy.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Przywództwo – jest szczególnym sposobem sprawowania funkcji kierowniczej, która

polega na akceptacji osoby i działań kierującego. Przywódca jest osobą spełniającą
następujące funkcje:

−

pomaga grupie kształtować wspólną wizję, wyznacza cele, tworzy atrakcyjny obraz

rzeczywistości,

−

skłania członków zespołu do angażowania się w realizację wspólnych celów. Otrzymuje

zaufanie, akceptacje oraz poparcie,

−

mobilizuje, często osoby spoza zespołu popierające jego działania, pozyskuje

przychylność otoczenia.
W tabeli 7 przedstawiono zakres wymagań, jakie stawiane są przed stanowiskiem

menedżerskim.

Tabela 7. Zakres wymagań na stanowiska menedżerskie [3, s. 75]

Predyspozycje

Kwalifikacje

Motywacje

1. preferencje

naturalne,

np.

ocenianie

i postrzeganie innych,

2. osobowościowe, np.

a) ukierunkowanie na:

−

organizację,

−

pracę,

−

pracownika,

−

siebie,

b) charakter,
c) cechy,

−

intelektualne,

−

emocjonalne.

1. podstawowe kompetencje

to umiejętność:

−

zbieranie
informacji,

−

podejmowanie
decyzji,

−

wykonanie decyzji,

−

delegowanie
uprawnień,

−

planowanie,
organizowanie,
kontroli,

−

motywacji innych,

−

oddziaływanie

innych,

−

nawiązywanie
kontaktów,

−

podjęcia ryzyka,

−

przedsiębiorczość,

−

innowacyjność

2. kompetencje

specjalistyczne

3. kompetencje zarządzania

strategicznego:

−

rozpoznanie rynku,

−

przewidywanie
zagrożeń,

−

sterowanie
konfliktami,

−

realizowanie
przedsięwzięć
strategicznych

1. kreowanie

własnego

rozwoju,

2. ocena siebie,
3. ocena swoich możliwości
4. umiejętność właściwego

wykorzystania,
możliwości podwładnych

5. takt

psychologiczny,

umiejętność rozpoznania
cech

indywidualnych,

nastrojów itp.,

6. umiejętność

stawiania

pracownikom

trudnych

i odpowiedzialnych
zadań,

7. poziom

aspiracji

kierowniczych.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Poniżej przedstawiono najważniejsze umiejętności i zadania przywódcy:

−

kształtowanie wizji i celów – wizjonerstwo,

−

pomoc zespołowi w podejmowaniu decyzji – mediatorstwo,

−

rozwiązywanie konfliktów – negocjowanie,

−

mobilizowanie członków zespołu – motywowanie,

−

kształtowanie obrazu grupy – public relations,

−

zdobywanie wiarygodności grupy – trwałość i zaufanie,

−

pozyskiwanie sojuszników i obrona grupy – rzecznictwo,

−

uzyskanie poparcia innych grup – tworzenie koalicji,

−

rozumienie innych ludzi i grup – zyskiwanie perspektywy.

Poniżej przedstawiono modelowe zdolności przywódcze:

−

motywacja prospołeczna – łatwość współpracy z innymi, pozytywny stosunek do ludzi,

−

motywacja do osiągnięcia ponadprzeciętnych osiągnięć,

−

elastyczny styl kierowania,

−

cechy intelektualne (trafność sądu, zdolności twórcze i decyzyjne),

−

cechy emocjonalne np. odporność na stres, asertywność, zrównoważenie,

−

potrzeba autonomii (potrzeba władzy).

W tabeli 8 przedstawiono funkcjonalny pogląd na cechy przywódców.

Tabela 8. Funkcjonalny pogląd na cechy przywódcze [3, s. 76]

Obszar

Cecha

Znaczenie funkcjonalne

Inicjatywa

Umiejętność zapoczątkowania lub wywołania działania,
zdolność pobudzenia grupy, inicjatywność

Wytrwałość

Umiejętność wytrwania, nieustępliwość, nie poddawanie się,
samozaparcie, skuteczność

Prawość

Zdolność zintegrowania zespołu, lojalność i sprawiedliwość,
dotrzymanie słowa, tworzenie atmosfery zaufania

pó

Poczucie
humoru

Umiejętność rozładowania napięć, wprowadzenie dobrego
klimatu organizacyjnego

Takt

Wyczucie tego, co jest właściwe, uwzględnienie wrażliwości
innych, przy współdziałaniu z nimi, postrzeganie norm
obyczajowo – kulturowych

dno

Współczucie

Zrozumienie trudności zawodowych i prywatnych
pracownika, udzielenie pomocy

Do kierownika należy wykonywanie trzech niezależnych funkcji tj. realizowanie zadania,

tworzenie i utrzymanie zespołu. Sprawny zespół jest ważnym elementem, ponieważ bez niego
nie można realizować zadań, nie można ich również zaniedbywać koncentrując się na
jednostkach. Dlatego aby być najlepszym w realizacji zadań należy mieć najlepszy zespół
pracowników.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Style kierowania są różnie reprezentowane przez kierowników. Kierownicy różnią się

między sobą pod wieloma względami takimi jak: predyspozycje, kwalifikacje, typ
psychologiczny itp. Ważnym kryterium typologii kierownika jest ukierunkowanie na zadania
i na ludzi. Skuteczni kierownicy potrafią dopasować te kryteria w zależności od sytuacji
i specyfiki organizacji. Ukierunkowanie na ludzi jest normalne w sytuacjach normalnych.
W trudnych sytuacjach radzą sobie kierownicy ukierunkowani na zadania. Wyróżniamy trzy
podstawowe style kierowania:

Styl autokratyczny – istnieje wyraźny podział kierownik – podwładny.
Kierownik autokrata:

−

środkiem wpływu na podwładnych jest przymus,

−

sam wyznacza zadania, sposoby ich wykonania, formy współpracy i czas wykonania,

−

nie dopuszcza podwładnych do udziału w decyzjach,

−

posiada monopol na informacje,

−

niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy podwładnych,

−

polecenia wydaje w formie nie znoszącej sprzeciwu.

Styl demokratyczny – nie ma wyraźnego podziału kierownik – podwładny. Kierownik

demokrata:

−

jako środki wpływu na podwładnych stosuje przekonywanie, inspirowanie, zjednywanie,

−

zasięga opinii podwładnych, pozostawia im swobodę działania,

−

zapewnia podwładnym udział w podejmowaniu decyzji i sprawowaniu władzy,

−

bazuje na samokontroli działań podwładnych,

−

przyjmuje krytykę,

−

łączy go silna więź z zespołem, stosunek wzajemnej zależności.
Styl nie ingerujący – niewiele interesują go przebieg działań i problemy podwładnych.

Kierownik nie ingerujący może być niezdolny do pełnionej funkcji lub jego nie ingerencja
może być świadomym wyborem w sytuacji, gdy:

−

pracownicy mają wysokie kwalifikacje, ich praca wymaga dużej samodzielności,
posiadają duże doświadczenie,

−

specjaliści będący częściami zespołów reprezentują różne dziedziny.

Zadaniem kierownika nie ingerującego jest reprezentowanie i koordynowanie pracami

zespołu oraz zauważanie przeszkód w jego pracy.

Wyżej wymienione style kierowania używają następujących zwrotów:

−

autokrata: ja zrobiłem, ja zdecydowałem,

−

demokrata: myśmy zrobili, my zadecydowaliśmy,

−

nie ingerujący: oni zrobili oni zdecydowali.

Charakter organizacji, zakres władzy organizacyjnej, struktury zadania, stosunki

przełożony – podwładny, od tych cech zależy styl kierowania, który powinien być
uzależniony od danej sytuacji.

Pojęcie organizacji pracy i ergonomii

Zespół metod i sposobów łączenia całokształtu sił i zdolności ludzi z przedmiotami

i środkami pracy nazywamy organizacją pracy. W organizacji pracy wyróżniamy następujące
czynniki:

−

organizacja pracy poszczególnych pracowników,

−

sposoby organizacji poszczególnych robót,

−

organizacja siły roboczej (zespoły ludzkie).

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wyróżniamy dwa podstawowe rodzaje pracy:

−

naturalna organizacja pracy, np. rolnicy podczas organizacji swojej pracy korzystają

z doświadczenia swojego i poprzedników oraz tradycji, obserwacji itp.,

−

naukowa organizacja pracy umożliwiająca osiągnięcie jak najlepszych w określonych

warunkach efektów pracy przy jak najniższych nakładach. Jest to zespół metod
logicznych i technicznych. Organizacja naukowa jest bardziej przydatna w produkcji
przemysłowej niż np. w rolnictwie, ponieważ produkcja rolnicza powoduje liczne
zakłócenia wynikające z przyrodniczego charakteru działalności produkcyjnej.
Aby poprawnie zorganizować pracę, należy jasno i ściśle sformułować wnioski i cel,

który ma być osiągnięty. Następnie należy przeanalizować wnioski i środki pozwalające
osiągnąć dany cel, zapewnić potrzebne warunki i przygotować środki potrzebne do
osiągnięcia wyznaczonego celu. Postępowanie powinno być zgodnie z przyjętym planem,
oraz należy kontrolować wyniki i wyciągać odpowiednie wnioski.

Wydajność pracy służy pomiarowi sprawności i efektywności pracy. Wyróżnia się trzy

rodzaje wydajności pracy:

−

techniczna – jest to relacja ilości wykonanej pracy do czasu przeznaczonego na jej

wykonanie,

−

ekonomiczna – jest to relacja wartości uzyskanej produkcji do czasu wykorzystanego na

jej wytworzenie,

−

społeczna – jest to wartość produkcji czystej jednego pracownika. W ujęciu

makroekonomicznym, produkcję czystą zastępujemy dochodem narodowym lub
produktem krajowym brutto.
Ergonomia jest nauką zbliżoną do organizacji pracy. Dzięki niej poznajemy wzajemne

relacje człowieka i materialnych warunków pracy. Umożliwia to opracowanie podstaw
przystosowania pracy do człowieka i człowieka do pracy. W skład materialnych warunków
pracy wchodzą:

Rzeczowe warunki pracy, do których możemy zaliczyć:

−

maszyny i urządzenia podstawowe m.in. kształt korpusu, urządzenia napędowe, robocze,

sygnalizacyjne, sterujące,

−

wyposażenie pomocnicze, m.in. wyposażenie maszyn, magazynów, środków transportu,

−

pomieszczenia m.in. przejścia schody, drzwi, pole pracy.

Fizyczne środowisko pracy, do którego możemy zaliczyć:

−

powietrze, a przede wszystkim zanieczyszczenia mechaniczne, chemiczne,

−

mikroklimat, a zwłaszcza temperatura powietrza i jego wilgotność, ciśnienie,

−

promieniowanie: elektromagnetyczne, cieplne, widzialne, jonizujące itp.,

−

drgania mechaniczne (hałas, wibracja),

−

kolorystyka.

Organizacja pracy, do której możemy zaliczyć:

−

podział pracy, jej tempo i rytm,

−

czas pracy, jej długość oraz pora dnia,

−

przerwy w pracy.

Dostosowanie materialnego środowiska pracy, optymalizacja ruchów roboczych,

zmniejszenie uciążliwości pracy i obciążenia psychicznego jest celem ergonomii pracy.
Ergonomia pracy dąży do nie materialnych warunków pracy takich jak: nie zagrażających
organizmowi człowieka, powodujących sprawność jego działania oraz zapewniających
niezawodność współdziałania człowieka ze środowiskiem pracy. Istnieją dwa rodzaje
ergonomii:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

korekcyjna – jej celem jest usprawnienie istniejących już warunków pracy, naprawa

maszyn, organizacja stanowisk roboczych, odcinków pracy, bezpieczeństwo i higiena
pracy,

−

koncepcyjna – jej celem jest wprowadzanie nowych rozwiązań technicznych

i organizacyjnych, które zapewniają bezpieczeństwo i niezawodność pracy jak również
eliminują nadmierne obciążenie pracy człowieka i warunków pracy.
Jednym z zadań ergonomii jest badanie stanowisk pracy, między innymi uwzględniając:

−

obciążenia fizyczne, do których możemy zaliczyć wydatki energetyczne uzależnione od

ilości energii zużywanej przez pracownika podczas pracy, wysiłek statyczny,

−

obciążenie psychiczne,

−

materialne czynniki środowiska pracy np.: temperatura, wilgotność, promieniowanie,

hałas, wibracja.

Elementy procesu pracy

Elementem procesu produkcyjnego jest proces pracy. W jego skład wchodzi aktywność

człowieka, jego zdolności organizacyjne i środki pracy. Wyjątek stanowi rolnictwo, ponieważ
w wytwarzaniu biorą udział organizmy żywe, jak również wykonywanie prac
przygotowawczych do produkcji.

Proces pracy dzielimy na: operacje, zabiegi, czynności i ruchy robocze. W niektórych

przypadkach nie występują wszystkie wyżej wymienione części procesu pracy, dlatego
podział ten ma charakter ramowy. Na rysunku 12 przedstawiono elementy procesu pracy.

Rys. 12. Elementy procesu pracy

Część procesu pracy, która jest wykonywana w danym czasie, wyznaczona przez

warunki przyrodnicze, mająca charakter produkcji rolniczej nazywamy operacją. Każda
operacja i skład zabiegów muszą być wykonywane w kolejności, w uporządkowany sposób.
Zabieg to część operacji, którą można nazwać i wyodrębnić. Wykonywana jest ona
określonymi narzędziami. Skutkiem zabiegu jest wykonanie pracy. Czynność jest zespołem
ruchów roboczych, który jest wykonywany przez człowieka w trakcie realizacji zabiegów
produkcyjnych. Czynność nie musi przynosić wymiernych wyników pracy. Najmniejszy
niepodzielny element procesu pracy dający się wyodrębnić nazywamy ruchem roboczym.

Proces pracy

Operacja

Zabieg

Czynności

RUCHY ROBOCZE

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Zasady organizacji pracy – poniżej przedstawiono zasady organizacji pracy, które zostały

omówione na przykładzie tzw. dwunastu zasad wydajności:

−

cel powinien być jasno określony,

−

zdrowy rozsądek,

−

rada kompetentna,

−

dyscyplina,

−

sprawiedliwe i uczciwe postępowanie,

−

niezawodne, natychmiastowe, dokładne oraz nieustanne postępowania,

−

porządek przebiegu działania,

−

wzorce i normy,

−

warunki przystosowania,

−

wzorcowe sposoby działania,

−

instrukcja dla pracy normalnej,

−

nagroda za wydajność.

Poniżej przedstawiono najważniejsze zasady organizacji pracy:

−

zasada optymalnego wyniku działania – występuje w przypadku, gdy zwiększając

nakłady, w pewnym momencie osiągną one wynik optymalny, powyżej którego następuje
jego pogorszenie,

−

zasada podziału pracy – opiera się ona na rozłożeniu pracy na proste elementy składowe,

które są powierzone do wykonania wyspecjalizowanym wykonawcom. Prowadzenie
takich działań podnosi wydajność pracy,

−

zasada koncentracji pracy – charakteryzuje się połączeniem wyspecjalizowanych

wykonawców w grupę zajmującą się jednym zadaniem razem. W wyniku takiego
połączenia zwiększany jest wynik użyteczny,

−

zasada harmonizacji – nakazuje ona respektowanie zasady harmonii doboru organów oraz

zasady harmonii działania organów,

−

zasada intensywności pracy – według tej zasady, wzrost wydajności pracy można uzyskać

przez jej intensyfikację pod względem przestrzennym, czasowym, energetycznym oraz
ilościowym,

−

zasada indywidualizacji – według tej zasady, prawidłowa organizacja musi być

indywidualizowana i dostosowana do konkretnych warunków instytucji,

−

zasada instrumentalizacji pracy – uznaje ona, zastępowanie energii ludzi energią silników,

używanie maszyn i narzędzi ułatwiających pracę ludzką, tym samym zwiększając jej
wydajność,

−

zasada sprawiedliwego wynagradzania za pracę – według tej zasady wynagrodzenie

powinno zależeć od poziomu odpowiedzialności za wykonywane zadania jak również od
ilości, jakości, złożoności i uciążliwości pracy.
Niezwykle istotna jest odpowiednia organizacja dnia pracy. Należy w niej uwzględnić

czas pracy i jej rozkład w ciągu dnia. Ludzie podlegają różnego rodzaju rytmom
biologicznym, różny jest też czas ich trwania. Występuje także rytm dobowy, według którego
wydolność organizmu wzrasta powyżej średniej. Funkcjonuje on w godzinach od 6 do 14 oraz
od 16 do 22.

Ważnym czynnikiem jest również długość dnia pracy. Długotrwała praca w godzinach

nadliczbowych jest mniej wydajna niż w czasie podstawowym wynoszącym 8 godzin. Zbyt
częsta zmiana pracy nie jest dobra dla pracownika, ponieważ rozpoczyna się wówczas okres
zwany „wejściem w rytm” w wykonywaniu nowych czynności. Pojęcie dostosowania się do
pracy oznacza stopniowe zmiany w czynnościach ciała podczas pracy wykonywanej przez
dłuższy okres czasu.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Obciążenie wydajności jakiegoś narządu lub całego organizmu jest odwracalnym efektem

pracy organizmów żywych. Dzień pracy oprócz samej pracy składa się również z czasu
przeznaczonego na odpoczynek tzw. przerw w czasie, w której następuje usunięcie
zmęczenia. Przerwy dodatkowe powinny być stosowane w pracach wymagających dużego
wydatku energetycznego, wykonywanych w niewygodnej pozycji lub mocno obciążających
psychicznie. Korzystniejszym rozwiązaniem jest rozłożenie przerw w ciągu całego dnia
pracy, a nie sumowanie ich na ostatnią godzinę. Wskazane jest również opuszczanie
stanowisk pracy w czasie trwania przerw.

Normowanie pracy – jest działaniem, które ma na celu określenie norm i normatywów

zużycia robocizny i nakładów siły pociągowej, jaką należy przeznaczyć na wykonanie
konkretnej pracy lub uzyskanie wymaganej produkcji przy danych warunkach i normalnym
wysiłku pracowników. Podczas normowania pracy uzyskujemy dwa rodzaje norm:

−

normy czasu, które określają ilość czasu potrzebną do wykonania danej pracy lub

produkcji. Normy te podawane są w minutach, godzinach itp.,

−

normy ilościowe, które określają ilość produkcji lub pracy do wykonania w danej

jednostce czasu.
Normatyw jest to nakład niezbędny do wykonania zadania produkcyjnego w określonych

warunkach technicznych i organizacyjnych. Wykorzystywane są one głównie do celów
planistycznych i kalkulacyjnych. Należy rozróżniać normy i normatywy pracy od tych
w ogóle. Pojęcie norm i normatywów jest pojęciem dość szerokim, obejmującym nie tylko
pracę, ale także wszystkie rodzaje nakładów na produkcję.

Jest wiele metod normowania, jednak najbardziej precyzyjną jest metoda analityczno-

eksperymentalna. Wymaga ona przeprowadzenia dwóch rodzajów studium:

−

czasu pracy, polega on na ustaleniu pracochłonności danego zadania poprzez obliczenie

czasu, jakiego potrzebuje na jego wykonanie wykwalifikowany pracownik, który
wykonuje pracę w normalnym tempie. Studium to ma na celu wykrycie i wyeliminowanie
czasu nieużytecznego. Podstawowym narzędziem badawczym jest fotografia dnia pracy.
Jest to nieustanna obserwacja, pomiar i rejestracja wszystkich elementów czasu pracy
w ciągu całego okresu obserwacji,

−

metod pracy, polega na badaniu i porównywaniu różnych sposobów wykonania

określonych zabiegów aby ustalić najbardziej efektywne rozwiązania. Często jest ono
wykonywane łącznie ze studium czasu pracy.
Podstawą do obliczania normy technologicznie uzasadnionej, jest stadium pracy, które

obliczane jest w produkcji roślinnej według wzoru:

N=a*b*V*T*0.1[ha/h, dzień]

gdzie:
N – norma w ha na godzinę lub dzień pracy,
a – współczynnik określający udział czasu głównego w czasie całkowitym, określany
w wyniku przeprowadzonego stadium czasu pracy,
b – szerokość robocza maszyny w metrach,
T – czas pracy w godzinach,
0,1 – współczynnik przeliczeniowy, stosowany w celu uzyskania normy w ha/h, jeśli
podajemy szerokość roboczą metrach, a prędkość w km/h.

Obliczanie norm technologicznie uzasadnionych może być wykorzystane podczas

organizacji zabiegów, szczególnie w gospodarstwach obszarowo dużych, również przy
ustaleniu liczby niezbędnych ciągników, środków transportu i maszyn rolniczych.
Norma obsługi zwierząt wykonywana przez jednego pracownika w produkcji zwierzęcej
wyliczana jest ze wzoru:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

)

(

−

gdzie:

– czas pracy jednego pracownika w ciągu dnia,

– czas przygotowawczo zakończeniowy,

– czas odpoczynku,

– dzienny nakład czasu pracy na jedno zwierzę.

Poniżej przedstawiono czynniki mające wpływ na organizację pracy i pracochłonność

produkcji zwierzęcej, są to:

−

rozwiązanie funkcjonalne budynków inwentarskich, magazynowych i pomocniczych oraz

ich usytuowanie w podwórzu,

−

techniczne wyposażenie budynków,

−

gatunek, grupa zwierząt i wielkość stada,

−

system chowu zwierząt,

−

tempo pracy i kwalifikacje pracowników,

−

organizacja dnia i tygodnia pracy.

Plany i ich rodzaje – wynikiem planowania, jest plan określający program przyszłego

działania. Definicja planu może być przedstawiona w sposób słowny lub liczbowy, który
dotyczy poniżej przedstawionych sfer:

−

zasobów, jakie będą wykorzystywane,

−

metod i procedur, jakie będą zastosowane,

−

zadań, jakie będą wykonane,

−

porządku lub czynności, jakie należy zachować,

−

osób, mogących wykonać zadanie oraz mających plan wdrożyć i odpowiadać za

osiągnięte rezultaty,

−

miejsca, w jakim planowane zadania mają się odbyć,

−

bieżących terminów, rozkładów i harmonogramu,

−

punktów, w jakich zostanie sprawdzony dokonany postęp,

−

wyznaczonych miar, które zostaną wykorzystane do oceny postępów i weryfikacji

osiągnięcia celów.
Plan powinien posiadać następujące cechy:

−

celowość – plan opiera się na prawidłowym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań

funkcjonowania przedsiębiorstwa, co zapewnia, że przy dostępnych środkach
i określonych warunkach osiągnięcie celu jest możliwe,

−

zgodność zewnętrzną – cele nie są sprzeczne i nie przeszkadzają sobie nawzajem,

−

operatywność – oznacza, że plan powinien być czytelny, zrozumiały i ścisły, mogący być

zrealizowany zgodnie z przewidzianym wykorzystaniem zasobów i z tokiem działania,

−

elastyczność – uwzględnienie w nim różnych możliwości działania, pozwala na jego

realizację także w zmienionych warunkach,

−

terminowość – określa terminy realizacji celów pośrednich i celu głównego,

−

kompletność – uwzględnia wszystkie działania potrzebne do wykonania określonego celu,

−

perspektywiczność – w granicach możliwości przewidywania wybiega w przyszłość,

jednocześnie zapewniając zgodność planów krótkoterminowych z perspektywicznymi,

−

konkretność – w sposób ścisły i możliwie wymierny powinny być zawarte w planie cele.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Na podstawie stosunku do misji i celów przedsiębiorstwa mogą być sklasyfikowane

plany.

Rys. 13. Hierarchia (powiązanie) planów w firmie [3, s. 41]

Na rysunku 13 przedstawiono powiązanie celów wyznaczających szerokie zamierzenia,

jakie

są

sformułowane

postaci

misji

przedsiębiorstwa,

łącznie z celami

oraz harmonogramami.

Rys. 14. Proces planowania w przedsiębiorstwie [3, s. 44]

Plan przedstawiony na rysunku 14 zawiera następujące elementy:

−

jasne cele i zadania,

−

aktualną sytuację – przedstawia przyczyny wyznaczonych zadań i celów, oraz uwzględnia

przeszkody z jakimi można będzie się spotkać podczas realizacji planu,

−

wymagane zasoby – definiowane są tu zasoby ludzkie, technologiczne, administracyjne

oraz finansowe potrzebne podczas realizacji zadań i celów.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

program pracy – przedstawia działania potrzebne do realizacji planu oraz porządek,

w jakim poszczególne prace będą się odbywały. Zawiera również osobę odpowiedzialną
za podjecie działania,

−

harmonogram – przedstawia daty oraz rozkład w czasie zróżnicowanych działań. Techniki

np. analiza ścieżki turystycznej są udostępnione kierownikom odpowiedzialnym za
tworzenie harmonogramów,

−

mechanizmy kontroli – to dzięki nim mierzony może być postęp w realizacji planu, są one

niezwykle istotne przy złożonych i długoterminowych planach,

−

plany awaryjne – należy je przygotowywać i realizować podczas wyraźnych zmian

sytuacji,

−

stwierdzenie przypuszczeń – plan powinien zawierać przypuszczenia na podstawie

których jest skonstruowany oraz zawierać prawdopodobieństwo, że dane przypuszczenie
jest prawidłowe.

Bilans siły roboczej – jest zestawieniem porównawczym zapotrzebowania na siłę roboczą

z jej zasobami w gospodarstwie. Metody planowania zapotrzebowania są różne, jednak
najczęściej stosowaną metodą jest metoda normatywna. Przy wykorzystaniu opracowanych
normatywów, ustalana jest oddzielnie dla produkcji roślinnej i zwierzęcej, wielkość
zapotrzebowania na siłę roboczą. Dodatkowo wyliczane są wielkości zapotrzebowania na
prace ogólnogospodarcze. W trakcie tworzenia bilansu siły roboczej, uwzględniany jest
podział roku na sześć okresów agrotechnicznych. Podział ten został przedstawiony w tabeli 9.

Tabela 9. Proces planowania w gospodarstwie [3, s. 44]

Przybliżone granice okresu

dla większości ziem polskich

Okres

Nazwa okresu

Początek okresu

Koniec

okresu

Początek

Koniec

Zima

Koniec prac
polowych

Początek prac
polowych

20-30 XI

20-31 III

Siewy
wiosenne

Pierwsze
włókowanie
(bronowanie)

Zakończenie
sadzenia
ziemniaków

20-31 III

15-25 V

III

Pielęgnacja
okopowych i
sianokosy

Początek
pielęgnacji
buraków,
zakończenie
sadzenia
ziemniaków

Początek żniw
żytnich

15-25 V

10-20 VII

Żniwa

Początek żniw
żytnich lub
rzepakowych

Koniec żniw
zbożowych

10-20 VII

10-20 VIII

Siewy jesienne
i wykopy

Koniec żniw
zbożowych

Zakończenie
zbioru
buraków

10-20 VIII

25-31 X

Prace
późnojesienne

Zakończenie zbioru
buraków

Koniec prac
polowych

25-31 X

20-30 XI

Podstawowym elementem, jaki należy wziąć pod uwagę w trakcie ustalania

zapotrzebowania na siłę roboczą w produkcji roślinnej jest powierzchnia uprawy
poszczególnych roślin. W produkcji zwierzęcej, w ciągu całego roku zapotrzebowanie na siłę
roboczą rozkładane jest w miarę równomiernie. Wartość ta obliczana jest poprzez
pomnożenie liczby zwierząt w poszczególnych grupach (średni stan roczny) i normatywów
zapotrzebowania na 1 sztukę rocznie. Prace ogólnogospodarcze są pracami pośrednimi.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

W gospodarstwach prywatnych przyjmuje się, że typowy narzut na tego typu prace wynosi
20% nakładów przeznaczonych na prace bezpośrednie.

Systemy płac – jest to sposób łączenia zarobków pracowników najemnych

z wydatkowaną przez nich pracą, uwzględniając przy tym zadanie, jakie są przed nimi
stawiane w procesie produkcyjnym. Funkcje jakie spełnia wynagrodzenie są następujące:

−

funkcja dochodowa – dla pracownika wynagrodzenie jest podstawowym źródłem

dochodów,

−

funkcja kosztowa – dla przedsiębiorstwa wynagrodzenie jest składnikiem kosztów, w ten

sposób pośrednio wpływając na konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku,

−

funkcja motywacyjna – wynagrodzenie jest wykorzystywane do kształtowania

pożądanych postaw i zachowań pracowników. Siła motywacyjna wynagrodzenia zależy
od kilku czynników:

−

jego wysokości,

−

sposobu powiązania z osiąganymi przez pracowników wynikami,

−

odpowiedniego od tych wyników zróżnicowania.

Podczas kształtowania systemu wynagrodzeń stosowanych jest kilka podstawowych

zasad. Są to:

−

zasada uzależnienia wysokości wynagrodzenia od stopnia trudności pracy na danym

stanowisku,

−

zasada wynagrodzenia według osiąganych przez pracowników efektów pracy,

−

zasada wynagradzania pracowników według posiadanych kompetencji,

−

zasada płacenia według kryteriów rynkowych,

−

zasada wynagradzania według potrzeb.

Istnieje wiele systemów wynagrodzeń. Do najbardziej popularnych można należą:

−

system czasowy – mamy z nim do czynienia w przypadku, gdy wynagrodzenie

pracownika uzależnione jest od liczby przepracowanych godzin i godzinowej stawki
płacy. Do zalet tego systemu można zaliczyć prosty zapis wykonywanego czasu pracy
oraz obliczania płac. Do wad można zaliczyć brak motywacji pracowników do lepszej
pracy. Wysokość płac dla grup pracujących w tym systemie czasowym ustala się
w stosunku miesięcznym,

−

system akordowy – mamy z nim do czynienia w przypadku, gdy wynagrodzenie

pracowników uzależnione jest od rodzaju i ilości wykonywanej pracy, czynności lub
uzyskanej produkcji. Do zalet tego systemu można zaliczyć uzależnienie wysokości płacy
do wydajności pracy. Skłania to pracowników do poprawy swoich kwalifikacji i ogranicza
nadzór nad pracownikami. Do wad można zaliczyć trudność opracowania poprawnych
norm oraz możliwość spadku jakości pracy. W zależności od sposobu ustalenia relacji
praca-płaca istnieje kilka rodzajów akordowego systemu płac. Są to:

−

akord prosty,

−

akord progresywny,

−

akord premiowy,

−

akord zryczałtowany.

Uwzględniając możliwość określenia indywidualnych wyników pracy oraz sposób

rozliczenia zarobków w ramach zespołów można wyróżnić:

−

akord indywidualny – występuje w przypadku, gdy wynagrodzenie ustala się dla każdego
pracownika,

−

akord zespołowy – występuje w przypadku, gdy obliczany jest zarobek całego zespołu za
wykonaną pracę. Wyróżniamy tutaj dwa rodzaje akordu zespołowego: akord grupowy
i brygadowy.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Do innych form wynagradzania pracowników można zaliczyć:

−

formę premiową,

−

formę zadaniową,

−

formę prowizyjną,

−

formę kafeteryjną.

Najczęściej w praktyce stosowane są mieszane systemy płac. Można do nich zaliczyć:

−

system czasowo-premiowy,

−

system akordowo-premiowy,

−

system czasowo-akordowy,

−

system czasowo-akordowo-premiowy.

Do innych rodzajów wynagrodzeń mających na celu motywacje pracowników można

zaliczyć:

−

dochody odroczone – można do nich zaliczyć m. in. udziały w zysku, obligacje,

dodatkowe ubezpieczenia, akcje,

−

nagrody pieniężne – można do nich zaliczyć m. in. nagrody jubileuszowe, udziały

w zysku,

−

świadczenia dodatkowe – można do nich zaliczyć m. in. samochód służbowy, szkolenia,
umundurowanie,

−

nagrody dodatkowe – można do nich zaliczyć m. in. nagrodę za wykrycie próby

wyłudzenia pieniędzy,

−

świadczenia socjalne – można do nich zaliczyć m. in. zapewnienie posiłków
pracownikom, dowóz do miejsca pracy.
W gospodarstwach prywatnych, w stosunku do członków rodziny, z reguły nie jest

stosowany system płac. Rolnik i jego rodzina zamiast pensji otrzymują dochód rolniczy,
a właściwie dochód dyspozycyjny. Przeznaczony jest on w częściowo na konsumpcję,
częściowo zaś na odtworzenie zużytego majątku i jego zwiększenie.

Kontrola w przedsiębiorstwie – miarą skuteczności działań jest osiąganie celów. Niewiele

jest firm, które osiągają dokładne stany zamierzone. Częściej zdarza się, że osiągają mniej od
założeń przyjętych w planie. Kontrola – na podstawie przyjętych mierników oceny – ustala
stopień zgodności wyników z założeniami.

Ostatnią z czterech podstawowych funkcji zarządzania jest kontrola. Zadaniem tej funkcji

jest ustalanie stanów rzeczywistych i porównywanie ich ze stanami wzorcowymi. Celem tego
jest stwierdzenie występowania lub nie, konkretyzowania zaleceń, które służą do eliminacji
niepożądanych zjawisk. W skład funkcji kontrolowania wchodzą wszystkie działania
menadżera, które polegają na stwierdzaniu i korygowaniu odchyleń od ustalonych norm.
Działania te są korekcyjne, regulujące, podejmowane w ramach realizacji pozostałych funkcji
zarządzania. Na rysunku 15 przedstawiono związek pomiędzy planowaniem a innymi
funkcjami zarządzania.

Rys. 15. Związek planowania z innymi funkcjami zarządzania [3, s. 45]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wyróżniamy następujące rodzaje kontroli:

−

prospektywną – która, poprzedza realizację procesu wytwarzania dóbr i usług. Obejmuje

ona sprawdzanie poprawności ustalania wzorców działania i struktury organizacyjnej.
Kontrola ta polega na ocenie poszczególnych etapów konstruowania planu działania jak
również tworzenia struktury organizacyjnej,

−

bieżącą – kontrola ta jest sprawowana w trakcie realizacji procesu wytwórczego, polega

na obserwacji procesu wykonawczego pod względem:

−

jego adekwatności do założeń struktury operacyjnej,

−

zgodności ilościowej, jakościowej i czasowej osiąganych wyników z celami
i zadaniami,

−

retrospektywną – dokonywaną po zakończeniu realizacji procesu produkcji lub

świadczenia usług. Na ten rodzaj kontroli składa się porównywanie osiąganych rezultatów
i założonych celów. Stanowi ono podstawę oceny:

−

sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa,

−

prawidłowości doboru celów, sposobu ich realizacji i struktury.

4.2.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Jakie są źródła władzy organizacyjnej?
2. Jakie są rodzaje władzy organizacyjnej?
3. Jakie są różnice pomiędzy władzą wykonawczą a kierowniczą?
4. Jaka występują funkcje kierownicze?
5. Jakie znasz cechy osobowe lidera?
6. Jakie funkcje spełnia przywódca?
7. Jakie są znasz modelowe zdolności przywódcze?
8. Jakie występują style kierowania?
9. Jakie są rodzaje pracy?
10. Jakie są rodzaje wydajności pracy?
11. Jakie znasz elementy procesu pracy?
12. Jakie są zasady wydajności pracy?
13. Jakie czynniki mają wpływ na organizację pracy i pracochłonność w produkcji rolniczej?
14. Jakie funkcje spełnia wynagrodzenie?
15. Jakie są zasady obowiązujące podczas kształtowania systemu wynagrodzeń?

4.2.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Opracuj schemat blokowy przedstawiający elementy procesu pracy. Scharakteryzuj te

procesy oraz określ, jaką rolę pełnią w całym procesie pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zgromadzić materiały do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) opracować schemat blokowy elementów procesu pracy, scharakteryzować je, oraz

określić pełnioną role w całym procesie pracy,

5) przeprowadzić analizę ćwiczenia,
6) zaprezentować pracę na forum grupy.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

plansze dydaktyczne przedstawiające elementy procesu pracy,

−

arkusz papieru,

−

przybory do pisania, ołówek, linijka.

Ćwiczenie 2

Przedstaw w formie tabeli rodzaje stylów kierowania. Określ ich cele oraz

charakterystykę.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zgromadzić materiały do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) przedstawić w formie tabeli rodzaje stylów kierowania, przedstaw charakterystykę

każdego z nich i cele jakie są w nich realizowane,

5) przeprowadzić analizę ćwiczenia,
6) zaprezentować pracę na forum grupy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

plansze dydaktyczne przedstawiające rodzaje stylów kierowania,

−

arkusz papieru,

−

przybory do pisania, ołówek, linijka.

4.2.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wymienić rodzaje władzy organizacyjnej?



2) wymienić źródła władzy organizacyjnej?



3) scharakteryzować funkcje kierownicze?



4) wymienić funkcje kierownicze?



5) scharakteryzować cechy osobowe lidera?



6) wymienić kwalifikacje, jakie powinien spełniać menedżer?



7) wymienić modelowe zdolności przywódcze?



8) zdefiniować cechy przywódców jak: inicjatywa, wytrwałość,

prawość, takt, współczucie?



9) wymienić i scharakteryzować style kierowania?



10) wymienić podstawowe rodzaje pracy?



11) wymienić rodzaje wydajności pracy?



12) wymienić elementy fizycznego środowiska pracy?



13) wymienić i scharakteryzować rodzaje ergonomii pracy?



14) wymienić elementy procesu pracy?



15) wymienić i omówić zasady organizacji pracy?



„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3. Organizacja i wyposażenie techniczne warsztatu naprawczego

4.3.1. Materiał nauczania

Czynności mające na celu utrzymanie pojazdów i maszyn w stanie pełnej sprawności

technicznej są realizowane poprzez:

−

obsługę techniczną, do której zaliczamy:

−

obsługę codzienną (OC),

−

obsługę sezonową (OS),

−

konserwację pojazdów,

−

przeglądy okresowe,

−

naprawy bieżące,

−

naprawy główne.

Zakres obsługi codziennej

Są to czynności, które są wykonane przed i po zakończeniu pracy. Może być ona

wykonana bezpośrednio przez kierowcę pojazdu, lub przez wyspecjalizowaną stację
diagnostyczną. W ramach tej obsługi wykonywane są następujące czynności:

−

sprawdzenie poziomu oleju w silniku,

−

sprawdzenie poziomu płynu w układzie chłodzenia,

−

oczyszczenie części zewnętrznych maszyn,

−

sprawdzenie działania mechanizmów jezdnych, stanu ogumienia i zużycia paliwa,

−

sprawdzenie stanu osłon ochronnych według przepisów BHP,

−

sprawdzenie działania instalacji oświetleniowej i sygnalizacyjnej,

−

wykonanie drobnych napraw zauważonych w trakcie obsługi.

Obsługa okresowa

W ramach przeprowadzania tej obsługi wykonywany jest zestaw uprzednio

zaplanowanych czynności dokonywanych po określonym czasie pracy lub przebiegu pojazdu.
Okres lub dopuszczalny przebieg pomiędzy przeglądami określany jest przez producenta
pojazdu i powinien być on bezwzględnie przestrzegany.

Obsługa sezonowa

Wykonywana jest ona dwa razy w roku. Przeprowadza się ją jednocześnie z obsługą

okresową, która wykonywana jest na początku i na końcu okresu zimowego. Zadaniem
przeprowadzania obsługi sezonowej jest przygotowanie ciągnika do pracy w zmienionych
warunkach klimatycznych. Obsługa sezonowa obejmuje pełny zakres czynności, które są
wykonywane w ramach przeglądu technicznego ze specjalnym uwzględnieniem staranności
przemycia wewnętrznego mechanizmów oraz zaopatrzenia ciągnika w odpowiednie dla danej
pory roku oleje, smary i płyny. Obsługa sezonowa obejmuje ponadto następujące czynności:

−

oczyszczenie i gruntowne mycie pojazdu,

−

odnowienie uszkodzonych powłok lakierniczych,

−

zabezpieczenie elementów podzespołów i zespołów przed zniszczeniem.

Szczegółowe zalecenia do przygotowania pojazdów do postoju międzysezonowego

zawierają instrukcje obsługi poszczególnych pojazdów.

Konserwacja pojazdów

Konserwacja – możemy ją określić jako całokształt czynności mających na celu

zmniejszenie zużywania się części maszyn i utrzymanie ich w pełnej sprawności technicznej.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Do typowych zabiegów konserwacyjnych zalicza się czyszczenie i mycie, wymianę olejów,
powlekanie powierzchni środkami ochrony czasowej, doładowywanie akumulatorów itp.
Niektóre zabiegi konserwacyjne wykonuje się w ramach okresowych obsług technicznych
ciągników. Najwięcej czynności konserwacyjnych wykonuje się przed dłuższą przerwą
w użytkowaniu pojazdu.

Przeglądy techniczne

Celem przeprowadzania przeglądów technicznych jest okresowe sprawdzenie stopnia

zużycia pojazdu. Zadaniem przeglądu tego typu jest wykrycie usterek oraz w miarę potrzeby
wykonanie we właściwym czasie niezbędnych czynności konserwacyjnych i naprawczych.
Przeglądy techniczne, które są wykonywane w okresie gwarancyjnym noszą nazwę
przeglądów gwarancyjnych, a po tym okresie nazywamy je przeglądami okresowymi.

W czasie użytkowania pojazdu w wyniku naturalnych procesów zużycia oraz

oddziaływania czynników otoczenia następuje zmiana stanu technicznego poszczególnych
zespołów i elementów, która może doprowadzić do ich uszkodzenia lub zakłócenia pracy
powodując nie planowany przestój pojazdu. Zmiana stanu technicznego niektórych układów
(np. układu kierowniczego, hamulcowego) może być przyczyną wypadków. Dbałość
o właściwy stan techniczny pojazdu oraz przestrzeganie zalecanych terminów dokonywania
przeglądów technicznych przyczyniają się do obniżenia kosztów eksploatacji pojazdu.

Cykl przeglądowy ciągników produkowanych w Polsce zawiera się w określonym

przedziale motogodzin (mtg) - pierwsza liczba dotyczy ciągników serii URSUS, druga
ciągników serii MF:

−

Przegląd P1 – wykonywany jest co 8-10 mtg,

−

Przegląd P2 – wykonywany jest co 100-125 mtg,

−

Przegląd P3 – wykonywany jest co 200-250 mtg,

−

Przegląd P4 – wykonywany jest co 400-500 mtg,

−

Przegląd P5 – wykonywany jest co 800-1000 mtg.

Naprawy bieżące

Można do nich zaliczyć czynności naprawcze w wyniku, których dokonuje się tylko

wymiany lub naprawy elementów szybko zużywających się bądź uszkodzonych w trybie
awaryjnym. Zakres naprawy ustalany jest indywidualnie dla każdego pojazdu.
Naprawy bieżące pojazdów rolniczych są często wykonywane w ramach odpowiednich
okresowych przeglądów technicznych. Koszt naprawy bieżącej nie powinien przekroczyć
10% wartości nowej maszyny.

Naprawa główna

Jest to ogół czynności naprawczych, podczas których pojazd poddaje się całkowitemu

demontażowi i usuwa się wszystkie usterki w celu przywrócenia pełnej sprawności.
Naprawa obejmuje wszystkie zespoły pojazdu oraz wymianę elementów i części
pracujących na zmęczenie, dotyczy to łożysk, sprężyn, śrub itp. Naprawa główna nie
obejmuje zespołów i części awaryjnie uszkodzonych.

Koszt naprawy głównej waha się w granicach od 30 – 70 % wartości nowej maszyny.

Naprawy główne wykonuje się w określonych cyklach naprawczych, dla ciągnika
rolniczego cykl ten wynosi ok. 4000-5000 mtg.

Organizacje i technologie napraw pojazdów

Rodzaje organizacji napraw – możemy tutaj wymienić trzy metody organizacji napraw. Są

to:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

metoda stanowiskowa,

−

metoda gniazd naprawczych,

−

metoda potokowa.

Poniżej zostaną opisane powyżej wymienione metody organizacji napraw.

Metoda stanowiskowa – polega ona na tym, że cały lub prawie cały zakres czynności

cyklu produkcyjnego naprawy wykonywany jest przez jednego pracownika lub brygadę na
tym samym stanowisku roboczym. Ten sam pracownik lub ta sama brygada wykonuje
demontaż, mycie, weryfikację, naprawę i regulację zespołów oraz montaż całej maszyny.

Do zalet organizacji tego typu możemy zaliczyć:

−

prosta organizacja pracy w warsztacie,

−

możliwość wykonywania jednocześnie napraw różnorodnego sprzętu w danym
warsztacie,

−

możliwość zwiększenia powierzchni użytkowej warsztatów.
Do wad organizacji tego typu możemy zaliczyć:

−

rozrzutna gospodarka narzędziami, ponieważ każda brygada musi być wyposażona
w komplet narzędzi i przyrządów, które nie są odpowiednio wykorzystane; nie
wykorzystane są również obrabiarki i inne urządzenia w warsztacie,

−

trudności w sprawowaniu kontroli międzyoperacyjnej na poszczególnych stanowiskach
naprawczych,

−

mała przepustowość warsztatu w stosunku do liczby zatrudnionych pracowników,

−

wysokie koszty napraw.

Rys. 16. Schemat blokowy organizacji warsztatu naprawczego pracującego metodą stanowiskową

[opracowanie własne]

Metoda gniazd naprawczych – polega ona na dokonywaniu demontażu i montażu

maszyny na odpowiednich stanowiskach (demontażowych i montażowych). Montaż końcowy
(główny) maszyny z zespołów i podzespołów wykonuje jedna brygada na jednym stanowisku.

Przyjęcie pojazdu do naprawy

Mycie wstępne pojazdu

Naprawa uszkodzonych części

Montaż sprawnych części

Wykonanie próby, regeneracja

Odbiór ostateczny

Przekazanie pojazdu

Magazyn części

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Niektóre zespoły precyzyjne i o złożonej budowie, np. rozdzielacze hydrauliczne,

regulatory ciśnień i zespoły elektryczne nie są rozbierane na stanowisku demontażowym, lecz
po umyciu, są one w całości dostarczane z zewnątrz na odpowiednie gniazda naprawcze. Tu
są demontowane, myte, weryfikowane, naprawiane montowane, regulowane i sprawdzane.
W gniazdach naprawczych odbywa się cały cykl produkcyjny naprawy tych zespołów.

Do naprawy wykorzystuje się również stanowiska oddziałów ogólnotechnicznych, gdzie

wykonuje się operacje z zakresu obróbki mechanicznej, spawania, wulkanizacji, stolarstwa
i prac elektrycznych. Zregenerowane części i zmontowane podzespoły i zespoły są na
poszczególnych gniazdach naprawczych poddane kontroli technicznej i przekazywane do
rozdzielni-kompletowni, a stąd na stanowiska montażowe.

Rys. 17. Schemat blokowy organizacji warsztatu pracującego metodą gniazd naprawczych stanowiskową

[opracowanie własne]

Liczba gniazd naprawczych zależy od liczby i rodzaju naprawianych pojazdów. Jeżeli

program produkcyjny naprawy jest duży to trzeba organizować więcej gniazd i stanowisk
o węższym zakresie wykonywanych czynności i bardziej wyspecjalizowanych niż przy
małym programie produkcyjnym.

Metoda gniazd naprawczych umożliwia prowadzenie napraw 2–5 typów pojazdów na

tych samych gniazdach i stanowiskach jednocześnie, w przypadku, gdy technologia naprawy
zespołu tych pojazdów wykazuje pewne podobieństwa.

Metoda potokowa - demontaż i montaż maszyny oraz naprawę jej zespołów wykonuje się

na wielostanowiskowych liniach potokowych. Są to linie montażu i demontażu głównego
oraz linie naprawcze zespołów. W liniach potokowych urządza się tyle stanowisk roboczych,
ile w danym procesie technologicznym występuje operacji.

Metodę tę charakteryzuje bardzo wysoka specjalizacja stanowisk roboczych i ciągłość

ruchu naprawianych obiektów. Naprawione obiekty po ukończeniu operacji na jednym
stanowisku natychmiast przesuwane są na następne stanowisko. Przemieszczanie obiektów
naprawianych odbywa się na wózkach torowych naziemnych lub podwieszonych albo na

Przyjęcie pojazdu do naprawy

Mycie wstępne pojazdu

Demontaż

Zespół naprawczy

Wykonanie próby, regeneracja

Odbiór ostateczny

Przekazanie pojazdu

Magazyn części

Zakład specjalistyczny

Obróbka mechaniczna

Dział elektryczny

Gniazdo naprawcze 1

Gniazdo naprawcze 2

Spawalnia

Montaż

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

przenośnikach rolkowych. To ostatnie rozwiązanie transportu ma zastosowanie na niektórych
linach naprawczych zespołów silników spalinowych.

Na liniach potokowych musi zachodzić synchronizacja i rytmiczność pracy stanowisk.

Oznacza to, że odstępy czasu wykonywania prac na poszczególnych stanowiskach muszą być
sobie równe. W związku z tym na końcu linii potokowej uzyskuje się naprawione obiekty
w tych samych odstępach czasu.

Sprawna organizacja wykonywania napraw metodą potokową zależy od stałego,

systematycznego dostarczania do zakładu pojazdów przeznaczonych do naprawy, stałego
zasilania linii potokowych w potrzebne części i materiały, właściwego podziału pracy między
stanowiskami roboczymi, odpowiedniego doboru pracowników do obsługi linii potokowej,
racjonalnego gospodarowania oprzyrządowaniem i przeprowadzania właściwej kontroli
międzyoperacyjnej. Na schemacie 18 przedstawiono przykład warsztatu przeprowadzającego
naprawy główne silników spalinowych, pracującego metodą potokową.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 18. Schemat blokowy organizacji warsztatu naprawczego metodą potokową stanowiskową

[opracowanie własne]

Hamowanie silników

Myjnia odtłuszczająca

Kabina lakiernicza

Suszarnia

Magazyn

silników po

naprawie

Przyjęcia oraz

magazyn

silników do

naprawy

Linia

demontażu i

mycia

Stanowiska
weryfikacji

Rozdzielnia -

kompletownia

Linia naprawy
kadłubów

Linia wału

korbowego i

łożysk

Linia naprawy

tłoków i

korbowodów

Linia naprawy

podzespołów

(

)

Linia naprawy

podzespołów(I)

Linia naprawy

głowic z

zaworami

Linia naprawy

aparatury

wtryskowej

Magazyn

części

Linia

technologiczna

montażu

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wymogi BHP podczas wykonywania napraw

Stanowisko powinno spełniać wymogi BHP w zakresie wielkości powierzchni roboczej

oświetlenia i wentylacji. Ze względu na różnorodność wykonywanych prac stanowisko
naprawcze powinno być wyposażone w sprzęt ochrony osobistej oraz sprzęt przeciw
pożarowy.

Demontaż

−

niezbędny podnośnik o udźwigu odpowiadającym ciężarowi maszyny, ustawiony
pionowo, wykluczający poślizg,

−

niedopuszczalne wykonywanie prac demontażowych maszyny umieszczonej tylko na
podnośniku – konieczne w tym przypadku jest ustawienie podstaw zabezpieczających,

−

przy wykorzystaniu urządzeń dźwigowych należy używać specjalnych lin stalowych,

−

należy dbać o ład i porządek na stanowisku demontażu i drogach transportowych.

Regeneracja części

−

stanowiska muszą być wyposażone w narzędzia ogólno wentylacyjne oraz wyciągi
miejscowe,

−

pracownicy muszą być wyposażeni w maski przeciwgazowe lub przeciw pyłowe,

−

na stanowiskach spawalniczych niezbędne wyposażenie w tarcze spawalnicze, buty
i fartuchy,

Montaż – stanowiska montażowe (naprawcze),

−

wymagają dobrego oświetlenia naturalnego i sztucznego,

−

wyposażenia w wózki lub stojaki montażowe, które powinny być przygotowane do
pracy w pozycji stojącej,

−

przy montażu połączeń śrubowych nie należy stosować przedłużaczy na klucze,

−

przy zastosowaniu narzędzi o napędzie elektrycznym należy kontrolować stan
zerowania i izolacji (występuje niebezpieczeństwo porażenia prądem pracowników).

Organizacja pracy w stacjach obsługi

Obsługa techniczna pojazdów przeprowadzana jest w ogólnodostępnych stacjach obsługi

oraz

zajezdniach

samochodowych

dużych

jednostek

transportowych.

Publiczne

ogólnodostępne stacje obsługi stanowią warsztaty samochodowe, począwszy od małych,
jednostanowiskowych warsztatów obsługowo-naprawczych, aż do dużych jednostek
o kilkunastu stanowiskach. Obecnie często warsztaty tego typu dążą do uzyskania autoryzacji
danego producenta pojazdów. Uzyskanie autoryzacji producenta gwarantuje wysoką jakość
świadczonych usług.

Stacje diagnostyczne – są specyficznym rodzajem jednostek obsługowych. W stacjach

tego typu wykonuje się badania stanu technicznego pojazdów, które dopuszczają je do ruchu.
Uzyskanie takich uprawnień jest możliwe przez każdą jednostkę obsługową, wiąże się to
jednak ze spełnieniem odpowiednich wymagań dotyczących m.in. pomieszczenia,
wyposażenia oraz wyszkolenia pracowników. W stacjach diagnostycznych przeważnie
wykonuje się jedynie badania stanu technicznego pojazdów, natomiast czynności obsługowe
przeprowadzane są tam jedynie wyjątkowo.

Do jednostek obsługowych można również zaliczyć pojazdy pomocy drogowej.

W niektórych przypadkach są one stosowane jedynie do holowania niesprawnych pojazdów,
inne natomiast można określić mianem ruchomych stacji obsługi, które często świadczą
usługi w szerokim zakresie.

Większe stacje obsługi wyposażone są w stanowiska robocze, magazyny oraz

pomieszczenia biurowe i socjalne. Stanowiska obsługowo-naprawcze mogą być

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

przystosowane do wykonywania specjalnych z góry określonych czynności, lub mieć
charakter uniwersalny. Występowanie specjalistycznych stanowisk obsługowo-naprawczych
prowadzi do obsługi wykonywanych przy pomocy metody potokowej.

Organizacja i wyposażenie stanowiska obsługowo-naprawczego

Dla napraw bieżących pojazdów bardziej korzystny jest układ gniazdowy, na którym

muszą być wykonane naprawy wynikające z bezpośredniej awarii oraz niektóre regulacje
mechanizmów.

Na stanowisku wykonywane będą wyłącznie regulacje zewnętrzne mechanizmów tzw.

całopojazdowe, to znaczy na kompletnie zmontowanym ciągniku. Zaleca się wyposażenie
stanowiska w oprzyrządowanie diagnostyczne, technologiczne i specjalistyczne, zwrócenie
uwagi na czystość na stanowisku oraz zapewnienie czystości prowadzenia napraw. Na jakość
wykonywanych napraw i bezpieczeństwo pracy, wpływ także będzie miał stan techniczny
podstawowych urządzeń.

Stanowiska obsługowo-naprawcze są to miejsca, w których wykonuje się czynności

związane z obsługą i naprawą pojazdów. Możemy wyszczególnić kilka rodzajów takich
stanowisk:

−

stanowiska do mycia i czyszczenia – stosuje się mycie ręczne lub zmechanizowane.

Stanowisko do mycia pojazdów wyposaża się zgodnie z dobraną metodą mycia.
Stosowane są dwie metody mycia pojazdów: ręczne lub zmechanizowane.
Stanowisko do mycia ręcznego powinno być wyposażone w urządzenia umożliwiające
dostęp również do podwozia samochodu. Na stanowisku powinien być zapewniony
swobodny odpływ wody. Stosowanie odpowiednich końcówek zapewnia regulację ilości
wody wypływającej z przewodu. Na rysunku 19 przedstawiono przykładową końcówkę
do natrysku wodą pod wysokim ciśnieniem.

Rys. 19. Końcówka do natrysku wodą pod wysokim ciśnieniem (2,5 MPa) [5, s. 244]

Do zmechanizowanego mycia pojazdów stosuje się myjnie automatyczne. Są one
wyposażone w obrotowe szczotki o długim włosiu, które są sprężone z urządzeniami
natryskowymi i urządzeniami osuszającymi. Zaleta mycia zmechanizowanego jest
oszczędność zużycia wody oraz zwiększenie przepustowości mytych pojazdów. Wadą
tego rozwiązania jest zmniejszenie dokładności mycia. Na rysunku 20 przedstawiono
przykładową myjnie automatyczną.

1 – dysza wylotowa,
2 – pierścień regulacyjny,
3 – iglica,
4 – otwór wylotowy wody.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 20. Automatyczna myjnia szczotkowa, typu AMSS-6 [5, s. 244]

−

stanowiska smarownicze – na tych stanowiskach wykonywane są prace związane

z wymianą olejów lub smarowaniem elementów smarem stałym. Stanowisko może być
wyposażone w kanał oraz narzędzia i przyrządy,

−

uniwersalne stanowiska obsługowo-naprawcze – na stanowiskach przeznaczonych do tego

typu prac, powinien być zapewniony wygodny dostęp do wszystkich zespołów pojazdu.
Niezbędnym wyposażeniem takiego stanowiska jest kanał, podnośnik lub pomost.
Stanowisko musi być wyposażone w zestawy narzędzi uniwersalnych oraz specjalnych
dostosowanych do rodzaju obsługiwanych pojazdów,

−

stanowiska kontrolno-regulacyjne – są to stanowiska przeznaczone do kontroli i regulacji

zespołów i podzespołów pojazdów.

Przykładowe wyposażenie stacji obsługi:

−

urządzenia do mycia i czyszczenia,

−

urządzenia smarownicze,

−

pomocnicze urządzenia obsługowe takie jak: sprężarki, wózki akumulatorowe,

−

przyrządy do kontroli i regulacji,

−

narzędzia warsztatowe,

−

pomoce warsztatowe,

−

środki ochrony osobistej i wyposażenie przeciwpożarowe.

Wyposażenie diagnostyczne

Diagnostyka polega na wykrywaniu niedomagań i przyczyn ich powstawania.

Sprawdzenia stanu technicznego dokonuje się następującymi metodami diagnostycznymi:

−

metody bezprzyrządowe,

−

metody przyrządowe.

Metody bezprzyrządowe – to głównie oględziny, osłuchiwanie, kontrola przez dotyk,

próba poprawności działania.

Metody przyrządowe – to głównie określenie parametrów przez pomiar np. pomiar luzu,

ciśnienie sprężania ciśnienie układu smarowania. Są one wykorzystywane do badania
układów pneumatycznych, hydraulicznych, paliwowych i elektrycznych.

Kanały – są to wykopy, które mają obudowane ściany z wnękami na narzędzia.

Wyposażone są w oświetlenie. Kanały możemy podzielić ze względu na sposób ustawienia
samochodu na cztery grupy:

−

międzykołowy,

−

boczny,

−

z szynami najazdowymi,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

z szynami jezdnymi i wózkiem.

Na rysunku 21 przedstawiono rodzaje kanałów.

Pomosty – są konstrukcjami nośnymi, stalowymi bądź betonowymi. Są one ustawione na

powierzchni, wyposażone w szyny wjazdowe. Konstrukcje tego typu są rzadko stosowane.
Można je spotkać na przydrożnych parkingach bądź stacjach benzynowych.

Podnośniki – inaczej nazywany dźwignikiem. Jest to urządzenie wygodne

w zastosowaniu, umożliwia łatwy dostęp do prawie wszystkich zespołów pojazdu. Ze
względu na rodzaj napędu mechanizmu podnoszenia możemy podnośniki podzielić na:

−

dźwigniki hydrauliczne,

−

dźwigniki hydrauliczno-pneumatyczne,

−

dźwigniki mechaniczne.

Rys. 22. Jednokolumnowy dźwignik hydrauliczno-pneumatyczny produkcji krajowej [5, s. 247]

Rys. 23. Czterokolumnowy dźwignik mechaniczny produkcji krajowej [5, s. 247]

Podnośniki możemy podzielić na jednokolumnowe lub wielokolumnowe. Pojazd może na

takim podnośniku spoczywać kołami, elementami podwozia lub nadwozia. Uzależnione jest
to od konstrukcji samego dźwignika.

Rys. 21. Kanały:
a) międzykołowy,
b) boczny,
c) z szynami najazdowymi,
d) z szynami jezdnymi i wózkiem

[5, s. 246]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 24. Hydrauliczny podnośnik przewoźny, typu DHPS-10A [5, s. 247]

Podnośniki przenośne i przewoźne (przykład takiego podnośnika na rysunku 24),

stosowane są do częściowego podnoszenia pojazdu, jego przodu, boku, tyłu. Podnośniki
przewoźne stosowane są również przy wyjmowaniu z pojazdu jego ciężkich zespołów, takich
jak skrzynia biegów czy tylny most.

Urządzenia smarownicze – urządzenia te służą do napełniania zespołów olejem, do

zbierania zużytego oleju, bądź też do smarowania elementów smarem stałym.

Zbiorniki ściekowe – są wykorzystywane do zbierania zużytego oleju. Zbiorniki te mogą

być przenośne, przewoźne lub stałe.

Zbiorniki rozdzielcze – są wykorzystywane do napełniania zespołów olejem. Urządzenia

te pozwalają na bezpośrednie doprowadzenie oleju do poszczególnych zespołów. Olej może
być przetłaczany ze zbiornika wykorzystując pompę ręczną lub napęd pneumatyczny.

Smarownice – są to urządzenia służące do smarowania smarem stałym. Wtłaczają one

smar do punktów smarowania pod ciśnieniem od 5 do 40 MPa. Smarownice możemy
podzielić ze względu na rodzaj napędu na:

−

ręczne – możemy podzielić na smarownice dźwigniowe i przyciskowe. Rysunki

smarownic

zostały

przedstawione

poprzedniej

jednostce

modułowej

(723[03][1].Z2.08),

−

nożne – są to smarownice zdecydowanie większe niż ręczne. Wytłaczanie smaru ze

zbiornika jest spowodowane naciskaniem pedału. Smar wytłaczany jest elastycznym,
odpornym na ciśnienie przewodem ze specjalną końcówką,

−

pneumatyczne i elektryczne – smarownice tego typu są urządzeniami wydajnymi, które

znalazły zastosowanie w dużych zestawach smarowniczych Rysunek zestawu
smarowniczego

został

przedstawiony

poprzedniej

jednostce

modułowej

(723[03][1].Z2.08).
Wyposażenie uzupełniające:

−

sprężarki przenośne lub przewoźne – stanowią źródło sprężonego powietrza oraz służą do

pompowania ogumienia,

−

urządzenia akumulatorowe – są to wózki z zespołem akumulatorów. Urządzenia te

wyposażone są w prostowniki.
Podczas

organizacji

stanowiska

diagnostyczno–naprawczego

należy

pamiętać

o dostosowaniu go do przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ochrony
przeciwpożarowej. Należy pamiętać o rozmieszczeniu w odpowiednich miejscach instrukcji
dotyczących wymienionych przepisów, oraz informacji, które należy stosować w trakcie
wypadku, pożaru.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Jakie czynności są realizowane w ramach obsługi codziennej?
2. Jakie czynności są realizowane w ramach obsługi sezonowej?
3. Jakie znasz metody organizacji napraw?
4. Jakie znasz wady metody stanowiskowej?
5. Jakie są cechy charakterystyczne metody potokowej?
6. Jakie są wymagania BHP podczas demontażu pojazdu?
7. Jakie znasz rodzaje stanowisk obsługo-naprawczych?
8. Jakie są metody sprawdzenia stanu technicznego pojazdu?
9. Jakie są rodzaje kanałów?
10. Jakie są rodzaje podnośników?
11. Jakie znasz rodzaje smarownic?

4.3.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przedstaw w formie tabeli rodzaje obsługi technicznej. Określ ich charakterystykę oraz

zakres wykonywanej obsługi.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

charakterystyczne oraz zakres prac podczas wykonywania danej obsługi,

5) przeprowadzić analizę ćwiczenia,
6) zaprezentować pracę na forum grupy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

arkusz papieru,

−

przybory do pisania, ołówek, linijka.

Ćwiczenie 2

Przedstaw w formie tabeli metody organizacji napraw. Określ ich charakterystykę oraz

wady i zalety każdej metody.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

charakterystyczne,

5) dla poszczególnych metod przedstawić ich wady i zalety,
6) przeprowadzić analizę ćwiczenia,
7) zaprezentować pracę na forum grupy.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

plansze dydaktyczne przedstawiające metody organizacji napraw,

−

arkusz papieru,

−

przybory do pisania, ołówek, linijka.

Ćwiczenie 3

Scharakteryzuj rodzaje stanowisk obsługowo-naprawczych. Przedstaw przykładowe

wyposażenie każdego z nich. Określ ich przeznaczenie.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

charakterystyczne,

5) przedstawić dla poszczególnych metod ich wady i zalety,
6) przeprowadzić analizę ćwiczenia,
7) zaprezentować pracę na forum grupy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

plansze dydaktyczne przedstawiające przykładowe stanowiska obsługowo-naprawcze,

−

arkusz papieru,

−

przybory do pisania, ołówek, linijka.

4.3.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wymienić czynności wykonywane w ramach obsługi codziennej?



2) określić celowość przeprowadzania obsługi okresowej?



3) wymienić czynności wykonywane w ramach obsługi sezonowej?



4) określić celowość przeprowadzania konserwacji pojazdu?



5) wymienić metody organizacji napraw?



6) wymienić zalety metody stanowiskowej?



7) scharakteryzować metodę gniazd naprawczych?



8) wymienić rodzaje stanowisk obsługowo-naprawczych?



9) scharakteryzować uniwersalne stanowisko obsługowo-naprawcze?



10) wymienić rodzaje kanałów?



11) wymienić rodzaje podnośników?



12) wymienić rodzaje smarownic?



„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. SPRAWDZIAN OSIĄGNIĘĆ

INSTRUKCJA DLA UCZNIA

1. Przeczytaj uważnie instrukcję.
2. Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.
3. Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.
4. Test zawiera 20 zadań. Do każdego zadania dołączone są 4 możliwości odpowiedzi.

Tylko jedna jest prawidłowa.

5. Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce

znak X. W przypadku pomyłki należy błędną odpowiedź zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedź prawidłową.

6. Pracuj samodzielnie, bo tylko wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.
7. Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłóż jego rozwiązanie

na później i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.

8. Na rozwiązanie testu masz 35 min.

Powodzenia!

ZESTAW ZADAŃ TESTOWYCH

1. Przedsiębiorstwo, którego roczny obrót netto nie przekracza 10 mln euro, to

a) mikro przedsiębiorstwo.
b) małe przedsiębiorstwo.
c) średnie przedsiębiorstwo.
d) duże przedsiębiorstwo.

2. Do spółki prawa cywilnego należy spółka

a) akcyjna.
b) komandytowa.
c) cywilna.
d) jawna.

3. Więzi wynikające z podziału pracy oraz funkcji pełnionych przez poszczególne

stanowiska i komórki organizacyjne, to więzi
a) hierarchiczne.
b) funkcjonalne.
c) informacyjne.
d) technologiczne.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. Poniższy schemat obrazuje przykładową strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Jest to struktura organizacyjna
a) liniowa.
b) funkcjonalna.
c) sztabowa.
d) sztabowo-liniowa.

5. Płaszczyzna celu, która związana jest z poprawą rentowności, wzrostem sprzedaży,

poszerzaniem rynku, jest celem

a) społecznym.
b) przedsiębiorstwa.
c) indywidualnym.
d) obrotowym.

6. Do grupy dostawców nie zaliczamy

a) producentów.
b) hurtowników.
c) detalistów.
d) agentów.

7. Produkcję mającą na celu wytwarzanie dużej liczy wyrobów nazywamy produkcją

a) jednostkową.
b) indywidualną.
c) seryjną.
d) masową.

8. Funkcja handlowa mająca na celu zaspokojenie potrzeb klienta, to funkcja

a) marketingowa.
b) sprzedażowa.
c) produkcyjna.
d) społeczna.

9. Władza opierająca się na lojalności i utożsamianiu się, to władza

a) nagradzania.
b) wymuszania.
c) odniesienia.
d) ekspercka.

10. Styl kierowania, w którym istnieje wyraźny podział kierownik – podwładny, to styl

a) autokratyczny.
b) demokratyczny.
c) ingerujący.
d) nie ingerujący.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

11. Wydajność pracy określona jako ilość wykonanej pracy do czasu przeznaczonego na jej

wykonanie, to

wydajność technicznego.

b) wydajność ekonomicznego.
c) wydajność społecznego.
d) wydajność produkcyjnego.

12. Ergonomia pracy nie uwzględnia

a) obciążenia fizyczne.
b) obciążenia psychiczne.
c) czynniki materialne środowiska pracy.
d) stosunki międzyludzkie.

13. Zasada organizacji pracy mająca na celu połączenie wyspecjalizowanych wykonawców

w grupę zajmującą się razem jednym zadaniem, to zasada

a) harmonizacji.
b) intensywności pracy.
c) koncentracji pracy.
d) optymalnego wyniku działania.

14. Wydolność organizmu wzrasta powyżej średniej w ciągu doby w godzinach

a) od 6-14 i od 15-21.
b) od 6-13 i od 15-22.
c) od 6-14 i od 16-22.
d) od 6-12 i od 13-21.

15. Do obsługi technicznej pojazdu nie zaliczamy

a) przeglądów okresowych.
b) obsługi codziennej.
c) konserwacji.
d) obsługi sezonowej.

16. Koszt naprawy bieżącej pojazdu nie powinien przekroczyć

a) 10% wartości nowej maszyny.
b) 15% wartości nowej maszyny.
c) 17% wartości nowej maszyny.
d) 20% wartości nowej maszyny.

17. Metoda organizacji napraw polegająca na dokonywaniu demontażu i montażu maszyny

na odpowiednich stanowiskach demontażowych i montażowych, nazywana jest metodą

a) stanowiskową.
b) gniazd naprawczych.
c) potokową.
d) indywidualną.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

18. Poniżej na rysunku przedstawiono przykład dźwignika. Jest to dźwignik

a) hydrauliczny.
b) pneumatyczny.
c) hydrauliczno-pneumatyczny.
d) mechaniczny.

19. Dla ciągnika rolniczego cykl wykonania naprawy głównej wynosi

a) 2000–3000 mtg.
b) 3000–5000 mtg.
c) 4000–5000 mtg.
d) 5000–6000 mtg.

20. W trakcie tworzenia bilansu siły roboczej uwzględniane jest

a) 5 okresów agrotechnicznych.
b) 6 okresów agrotechnicznych.
c) 7 okresów agrotechnicznych.
d) 8 okresów agrotechnicznych.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

KARTA ODPOWIEDZI

Imię i nazwisko...............................................................................

Organizowanie technicznej obsługi rolnictwa i warsztatu naprawczego
723[03].Z3.01

Zakreśl poprawną odpowiedź.

zadania

Odpowiedzi

Punkty

Razem:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

6. LITERATURA

1. Klepacki B.: Przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej. Format-AB, Warszawa 1999
2. Kożuch A., Mirończuk A.: Podstawy ekonomiki agrobiznesu część 1. WSiP, Warszawa

2000

3. Niedzielski E., Łacińska A.: Zarządzanie firmą. WSiP, Warszawa 1999
4. Rychter T.: Mechanik pojazdów samochodowych. WSiP, Warszawa 2006
5. Stachak S.: Ekonomika agrofirmy. PWN, Warszawa 1998

Czasopisma:
–

Mechanik

–

Przegląd Mechaniczny