1

Zarz

ą

dzanie procesami

Jakub J. Brdulak

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

1

1

1

Zarz

ą

dzanie procesami

222610-0692

dr Jakub J. Brdulak

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Katedra Zarz

ą

dzania Innowacjami

[e-mail]

Determinanty organizacji procesowej

zaj

ę

cia 2

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

2

Harmonogram zaj

ęć

2010.02.27 Sprawy organizacyjne

Jak budujemy organizacj

ę

?

2010.03.13 Determinanty organizacji procesowej

2010.03.27 Zaj

ę

cia odwołane

2010.04.17 Doskonalenie procesów w działaniu organizacji

2010.05.08 Projektowanie organizacji procesowej

2010.05.22 Wyzwania w zarz

ą

dzaniu procesami

2010.06.05 Egzamin (I termin)

Sprawy organizacyjne

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

3

O czym b

ę

dziemy dzisiaj mówi

ć

Agenda na dzisiaj:

1.

Otoczenie organizacji

2.

Jak budowa

ć

organizacj

ę

3.

Cechy organizacji procesowej

Determinanty organizacji procesowej

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

4

C

E

L

Organizacja – gdzie w

ś

rodowisku?

Na podstawie: http://www.exporter.pl/modele/porter1.gif, http://www.lexcio.com/images/target_arrow.jpg, 03.2007

Strategia organizacji

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji

2

Zarz

ą

dzanie procesami

Jakub J. Brdulak

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

5

Jak „zapanowa

ć

” nad otoczeniem?

Analiza strategiczna sektora

•

Analiza PEST (STEEP, PESTER)

•

Analiza 5 sił Portera

•

SWOT – w szczególno

ś

ci OT

Otoczenie organizacji

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

6

PEST

Metoda PEST zwana jest inaczej generaln

ą

segmentacj

ą

otoczenia. Dzieli otoczenie na: polityczno-prawne,
ekonomiczne, społeczne, technologiczne i mi

ę

dzynarodowe

(Political, Economic, Social, Technological)

Metoda ta słu

ż

y do badania makrootoczenia organizacji.

Istot

ą

tego narz

ę

dzia jest okre

ś

lenie podstawowych sfer

otoczenia, a wi

ę

c tych obszarów, które mog

ą

mie

ć

kluczowy

wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszł

ą

strategi

ę

działania (analiza).

STEEP +

ś

rodowisko (Environment)

PESTER +

ś

rodowisko i regulacja (Environment,

Regulatory)

Wikipedia

Otoczenie organizacji

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

7

Pi

ęć

sił Portera

Analiza odnosi si

ę

do otoczenia konkurencyjnego

przedsi

ę

biorstwa i stosowana jest jako pocz

ą

tkowy etap

formułowania strategii konkurencji. Opiera si

ę

na modelu

pi

ę

ciu wzajemnie oddziałuj

ą

cych na siebie czynników, które

wyst

ę

puj

ą

w ka

ż

dym sektorze ekonomicznym:

•

Rywalizacja w sektorze

•

Gro

ź

ba nowych wej

ść

•

Siła przetargowa nabywców

•

Siła przetargowa dostawców

•

Zagro

ż

enie ze strony substytutów

Wikipedia

Otoczenie organizacji

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

8

SWOT

S (Strengths) – silne strony: wszystko to co stanowi atut,
przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość,
barierę, wadę analizowanego obiektu,

O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla
analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla
analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

S

kontra

O

i

W

kontra

T

:

1.

W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe
strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia — to
czynniki zewnętrzne;

2.

W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy
stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane
zjawiska przyszłe.

3.

Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe
strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy
wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to
czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego
wpływu sprawczego.

Wikipedia

Otoczenie organizacji

3

Zarz

ą

dzanie procesami

Jakub J. Brdulak

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

9

SWOT w praktyce

W grupach prosz

ę

zrobi

ć

analiz

ę

SWOT dla Szkoły Głównej Handlowej w

Warszawie – maksymalnie 3 elementy w ka

ż

dej kategorii. Rezultaty prosz

ę

zaprezentowa

ć

na forum wszystkich studentów

czas 15 minut

Otoczenie organizacji

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

10

Cztery podstawowe elementy budowania organizacji

1.

Podział pracy.
Rozkładanie zło

ż

onego zadania na cz

ęś

ci, w wyniku czego

poszczególne osoby ponosz

ą

odpowiedzialno

ść

za ograniczony

zbiór czynno

ś

ci, a nie za cało

ść

zadania.

2.

Departamentalizacja.
Grupowanie podobnych i logicznie powi

ą

zanych czynno

ś

ci w

działy.

3.

Hierarchia.
Układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego
szczycie znajduje si

ę

najwy

ż

sz

ą

rang

ą

mened

ż

er (lub

mened

ż

erowie) odpowiedzialny za operacje całej organizacji; na

kolejnych szczeblach znajduj

ą

si

ę

kierownicy ni

ż

szych stopni.

4.

Koordynowanie.
Integracja działalno

ś

ci odr

ę

bnych cz

ęś

ci organizacji, aby

skutecznie osi

ą

ga

ć

jej cele

J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, str. 307

K

H

D

Pp

Jak budowa

ć

organizacj

ę

?

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

11

Podział pracy (1)

specjalizacja



pracownik uniwersalny

outsourcing



integracja funkcjonalna

Alienacja – jak sobie z tym radzi

ć

•

rozszerzanie pracy przez zwi

ę

kszanie zakresu zada

ń

–

ł

ą

czenie rozmaitych operacji w przekroju poziomym jednostki

organizacyjnej.



przywrócenie poczucia integralno

ś

ci zada

ń

•

wzbogacanie pracy przez zwi

ę

kszanie „gł

ę

bi” zadania –

ł

ą

czenie rozmaitych operacji w przekroju pionowym jednostki

organizacyjnej.



zwi

ę

kszanie odpowiedzialno

ś

ci pracowników

•

rotacja zada

ń

– uczenie pracowników nowych zawodów

J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997

K

H

D

Pp

Jak budowa

ć

organizacj

ę

?

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

12

Podział pracy (2)

J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, str. 433

K

H

D

Pp

Jak budowa

ć

organizacj

ę

?

4

Zarz

ą

dzanie procesami

Jakub J. Brdulak

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

13

Departamentalizacja

wynik departamentalizacji

•

schemat organizacyjny

•

mapa procesów w przedsi

ę

biorstwie

•

powi

ą

zanie w sposób przyczynowo – skutkowy zada

ń

pracowników

K

H

D

Pp

J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997

Jak budowa

ć

organizacj

ę

?

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

14

Hierarchia

struktury pionowe

struktury
poziome

Nie ma idealnej rozpi

ę

to

ś

ci kierowania. Wybór

odpowiedniej rozpi

ę

to

ś

ci wymaga uwzgl

ę

dnienia takich

czynników, jak

ś

rodowisko oraz umiej

ę

tno

ś

ci zarówno

kierowników, jak i pracowników.

Jednak

ż

e mo

ż

na stwierdzi

ć

, i

ż

rozbudowane struktury

pionowe mog

ą

by

ć

przeszkod

ą

w szybkim podejmowaniu

decyzji.

1

2

K

H

D

Pp

J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

15

Koordynowanie

CEL:

•

utrzymanie

ś

wiadomo

ś

ci swojej roli w całej organizacji

•

nie dopuszczenie do sytuacji, gdy pracownicy zaspakajaj

ą

własne cele kosztem celów organizacji

NARZ

Ę

DZIA:

•

hierarchie zarz

ą

dzania

•

reguły i procedury

•

plany i cele

•

pionowe systemy informacyjne

•

stosunki poziome

•

zapasy zasobów

•

niezale

ż

ne jednostki

K

H

D

Pp

J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997

Jak budowa

ć

organizacj

ę

?

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

16

Zasady pracy w zespole

R.J. Edelmann, Być kierownikiem. Role, style zarządzania i formy sprawowania władzy menedżerskiej., w: „Personel i

zarządzanie”, Infor, 1-15 kwietnia 2003, str. 29.

K

H

D

Pp

Jak budowa

ć

organizacj

ę

?

5

Zarz

ą

dzanie procesami

Jakub J. Brdulak

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

17

Organizacj

ę

procesow

ą

dzielimy na centra (1)

Centra serwisowe
wytwarzaj

ą

usługi, które mog

ą

by

ć

lokowane na rynku zewn

ę

trznym.

Działaj

ą

one przede wszystkim jako usługodawcy wewn

ę

trzni i jako tacy

nie mog

ą

osi

ą

ga

ć

zysków, co oznacza,

ż

e koszty ich działania mog

ą

by

ć

pokrywane przychodami z rozlicze

ń

wewn

ę

trznych okre

ś

lonymi na

tym samym poziomie. Centra te s

ą

z reguły zwi

ą

zane z procesami

rozwoju, wytwarzania i zbytu.

Centra kosztów
stanowi

ą

te obszary działania organizacji, które nie dotycz

ą

bezpo

ś

rednich i wymiernych usług, np. controlling, HR, informatyka.

Centra te z reguły nie mog

ą

pokrywa

ć

swoich kosztów przychodami z

wykonywanych usług. Oznacza to ich podatno

ść

na naciski kosztowe ze

strony rynku; optymalizowanie kosztów mo

ż

e si

ę

odbywa

ć

za pomoc

ą

pozarynkowych procedur steruj

ą

cych, typowych dla tzw. gospodarki

planowanej. W rozwi

ą

zaniu takim przyjmuje si

ę

parametr kosztów jako

punkt odniesienia w ocenie skuteczno

ś

ci zachowa

ń

kadry kierowniczej i

pracowników

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 74.

Cechy organizacji procesowej

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

18

Organizacj

ę

procesow

ą

dzielimy na centra (1)

Centra zysków
to wyodr

ę

bnione obszary organizacji, na ogół o znacznej

samodzielno

ś

ci co do zakresu działania. Samodzielno

ść

ta

wynika z zało

ż

onej w systemie działania organizacji zasady

pomiaru wyników centrum zysku według kryteriów
rynkowych. Przewiduje si

ę

zatem mo

ż

liwo

ść

okre

ś

lania

wyników ekonomicznych takiej jednostki na podstawie
osi

ą

ganych przychodów i ponoszonych kosztów. W

najwi

ę

kszym stopniu jest to mo

ż

liwe, gdy dana jednostka

realizuje cały proces główny, pocz

ą

wszy od zaopatrzenia

poprzez wytwarzanie i finaln

ą

sprzeda

ż

.

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 74.

Cechy organizacji procesowej

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

19

Tworzenie sieci – kompetencja organizacji procesowych

ht

tp

://

w

w

w

.m

al

in

co

m

pa

ny

.c

o

m

/b

lo

g

/w

p-

co

nt

en

t/u

pl

oa

d

s/

20

09

/0

5/

ne

tw

or

k_

ch

ai

n.

jp

g

Cechy organizacji procesowej