BSC Francuski Instytut Gospodarki

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

ZARZĄDZANIE W OPARCIU

O KARTĘ WYNIKÓW

ALANCED SCORECARD

ZARZ

DZANIE W OPARCIU

O KART

WYNIK

Tadeusz Wo

niak

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

DORADZTWO GOSPODARCZE

strategiczne

finansowe

marketingowe

organizacyjne

zaufali nam, m.in.:

ADIDAS

PEKAES

ARENA SUISSE

PZU

APS ENERGIA

RUCH

BORYSZEW

SEAGRAM

DIPSERVICE

STOMIL OLSZTYN

ORTIS

ZM KOŁO

DORADZTWO

GOSPODARCZE

strategiczne

finansowe

marketingowe

organizacyjne

zaufali nam

, m.in.

ADIDAS

PEKAES

ARENA SUISSE

PZU

APS ENERGIA

RUCH

BORYSZEW

SEAGRAM

DIPSERVICE

STOMIL OLSZTYN

ORTIS

ZM KOŁO

SEMINARIA WARSZTATOWE

organizowane dla m.in.:

- BSK LEASING - ANTALIS
- CENTERTEL

- BRITISH SUGAR

- EFL

- FRESENIUS KABI

- PGNiG

KWIDZYN

- PKN ORLEN

- LEROY MERLIN

- POLIGRAFIA

- LINDE GAZ

- PSE CENTRUM - SCHNEIDER
- PZU

ELECTRIC

- WARTA

- WINTHERTUR

EMINARIA WARSZTATOWE

rganizowane dla m.in

BSK LEASING

ANTALIS

CENTERTEL

BRITISH SUGAR

EFL

FRESENIUS KABI

PGNiG

IP KWIDZYN

PKN ORLEN

LEROY MERLIN

POLIGRAFIA

LINDE GAZ

PSE CENTRUM

SCHNEIDER

PZU

ELECTRIC

WARTA

WINTHERTUR

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

INWESTYCJE

KONTAKT
UL. FILTROWA 75/5
02-032 WARSZAWA
TEL: (22) 823 42 83, 0 501 92 60 82

www.figpolska.pl

E-MAIL:

biuro@figpolska.pl

KONTAKT

UL. FILTROWA 75/5

02-032

WARSZAWA

EL:

(

) 823 42 83, 0 501 92 60 82

www.figpolska.pl

E-MAIL:

biuro@figpolska.pl

Rekomendacje Stowarzyszenia

Menedżerów w Polsce

na lata 2003/2004

„Organizator Szkoleń

Najwyższej Jakości”

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

CELE SEMINARIUM

CELE

SEMINARIUM

Opanowanie zasad budowy

Strategicznej Karty Wynik

Zdobycie wiedzy w zakresie przek

adania

strategii firmy na Strategiczn

Kart

Wynik

Opanowanie metodyki wdro

enia

Karty Wynik

Zrozumienie zasad zarz

dzania

w oparciu o Balanced Scorecard

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PROGRAM SEMINARIUM

1111.... System sterowania przedsiębiorstwa

zorientowanego na klienta

2222.... Konstrukcja Balanced Scorecard:

cele, zadania, budowa karty

3333.... Dlaczego Balanced Scorecard?
4444.... Proces budowy Balanced Scorecard. Metoda „Krok

po Kroku”

5555.... Wdrożenie Balanced Scorecard
6666.... Przyczyny problemów przy wdrażaniu BSC

w przedsiębiorstwie

7777.... Podsumowanie

1111....

System sterowania przedsi

biorstwa

zorientowanego na klienta

2222....

Konstrukcja Balanced Scorecard:

cele, zadania, budowa karty

3333....

Dlaczego Balanced Scorecard?

4444....

Proces budowy Balanced Scorecard. Metoda

„

Krok

po Kroku

”

5555....

Wdro

enie Balanced Scorecard

6666....

Przyczyny problem

w przy wdra

aniu BSC

w przedsi

biorstwie

7777....

Podsumowanie

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

VALUE-BASED MANAGEMENT

RACHUNEK

KOSZTÓW

ZARZĄDZANIE

PROCESOWE

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE

FINANSOWE

BALANCED SCORECARD

PERFOMANCE MANAGEMENT

JIT

TQM

ABB

ABC

ABM

LIFE-CYCLE

COSTING

TARGET COSTING

REENGENEERING

ZARZĄDZANIE

OPERACYJNE

BUDŻETOWANIE I CONTROLLING

KOSZTY ZMIENNE

KOSZTY STANDARDOWE

KOSZTY

RODZAJOWE

KOSZTY

wg MPK

NOWOCZESNE ROZWIĄZANIA

NOWOCZESNE ROZWI

ZANIA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard

SVA / EVA

VALUE BASED MANAGEMENT

WZROST WARTOŚCI FIRMY

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

ZMIANY OTOCZENIA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

SYSTEM ODGÓRNEGO STEROWANIA

SYSTEM ODG

RNEGO STEROWANIA

budowany wok

ół

aszczyzny finansowej

zasi

g kr

tkoterminowy

zorientowany na odg

rne kierowanie

PREMIE

PRACOWNIKÓW

PREMIE

PRACOWNIKÓW

PLANOWANIE

I ALOKACJA

KAPITAŁU

PLANOWANIE

I ALOKACJA

KAPITAŁU

OCENA

I WPROWADZANIE

ZMIAN

OCENA

I WPROWADZANIE

ZMIAN

WIZJA I

STRATEGIA

WIZJA I

STRATEGIA

BUDŻET

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA

WARTO

ŚĆ

PRZEDSI

BIORSTWA

WARTOŚĆ KSIĘGOWA

WARTO

ŚĆ

KSI

GOWA

kapitał „zewnętrzny”

klienci, dostawcy..

akcjonariusze

wizerunek, marka

kapita

„

zewn

trzny

”

klienci, dostawcy..

akcjonariusze

wizerunek, marka

kapitał „wewnętrzny”

organizacja, procesy

innowacje, misja, strategia

kapita

„

wewn

trzny

”

organizacja, procesy

innowacje, misja, strategia

zasoby ludzkie

AKTYWA

AKTYWA TRWA£E

Wartoúci niematerialne i prawne

II.

Rzeczowe aktywa trwa≥e

III.

NaleŅnoúci d≥ugoterminowe

IV.

Inwestycje d≥ugoterminowe

D≥ugoterminowe rozliczenia
miÍdzyokresowe

AKTYWA OBROTOWE

Zapasy

II.

NaleŅnoúci krůtkoterminowe

III.

Inwestycje krůtkoterminowe

IV.

Krůtkoterminowe rozliczenia
miÍdzyokresowe

SUMA AKTYW” W

PASYWA

KAPITA£ (FUNDUSZ) W£ASNY

Kapita≥(fundusz) podstawowy

II.

NaleŅne wp≥aty na kapita≥podstawowy

III.

Udzia≥y (akcje) w≥asne

IV.

Kapita≥ (fundusz) zapasowy

Kapita≥(fundusz) z aktualizacji wyceny

VI.

Pozosta≥e kapita≥y (fundusze)
rezerwowe

VII.

Zysk (strata) z lat ubieg≥ych

VIII.

Zysk (strata) netto

IX.

Odpisy zysku netto w ciĻgu roku
obrotowego

ZOBOWI•ZANIA I REZERWY
NA ZOBOWI•ZANIA

Rezerwy na zobowiĻzania

II.

ZobowiĻzania d≥ugoterminowe

III.

ZobowiĻzania krůtkoterminowe

IV.

Rozliczenia miÍdzyokresowe

SUMA PASYW” W

BILANS KSI GOWY

wg znowelizowanej w 2000 roku Ustawy o rachunkowoúci z 29.09.1994

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

KONSTRUKCJA STRATEGICZNEJ

KARTY WYNIKÓW

KONSTRUKCJA STRATEGICZNEJ

KARTY WYNIKÓW

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

WIZJA

CELE

MIERNIKI

CZYNNIKI SUKCESU

INICJATYWY

CHC

C PILOTOWA

ORGANIZACJ

W WARUNKACH CI

YCH ZMIAN TRZEBA...

"... przekształcić strategię działania we wskaźniki, w

jednoznaczny sposób komunikujące wizję organizacji..."

"... przekształcić strategię działania we wskaźniki, w

jednoznaczny sposób komunikujące wizję organizacji..."

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

OKREŚLIĆ CELE

W CZTERECH PERSPEKTYWACH

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

WIZJA

STRATEGIA

I POŁĄCZYĆ JE W ŁAŃCUCHY PRZYCZYNOWO - SKUTKOWE

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

PROCES

W WEWN

TRZNYCH

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

STRATEGIA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW

przykład

WNOWA

ONA KARTA WYNIK

przyk

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

cele

wzrost

przychodów w

grupie

docelowej

zwiększenie

grupy stałych

klientów w

grupie doc.

podniesienie

kwalifikacji

pracowników

dynamika

wzrostu

przychodów

mierniki

właściwe

rozeznanie

rynku

obsługa

nowych

segmentów

czynniki

sukcesu

inicjatywy

liczba stałych

klientów

satysfakcja

stałych klientów

program

rabatowy

poprawa jakości

produktu X

liczba braków

na milion sztuk

zmniejszenie o

% produkcji

montowanej

ręcznie

wydłużenie serii i

poprawa

przepustowości

liczba

przeszkolonych

pracowników

liczba dni

szkoleń na

pracownika

specjalistyczny

program

szkoleń

wewnętrznych

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

DLACZEGO

BALANCED SCORECARD?

DLACZEGO

BALANCED SCORECARD?

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

dyskwalifikuje podejście

do mierzenia wyników

działalności wyłącznie

w kategoriach finansowych

BALANCED SCORECARD

dyskwalifikuje

podejście

do mierzenia wyników

działalności wyłącznie

w kategoriach finansowych

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW

równoważy:

WNOWA

ONA KARTA WYNIK

wnowa

cele długo- i krótkoterminowe

rezultaty przeszłości i czynniki przyszłego
sukcesu

obiektywne „twarde” i subiektywne „miękkie”
miary

miary zewnętrzne (klienci, akcjonariusze)
i wewnętrzne (procesy wewnętrzne, innowacje,
uczenie się)

cele długo- i krótkoterminowe

rezultaty

przesz

i czynniki przysz

przysz

ego

sukcesu

obiektywne

„twarde” i subiektywne

subiektywne

„miękkie”

miary

zewn

trzne

(klienci, akcjonariusze)

i wewn

wewn

trzne

(procesy wewnętrzne, innowacje,

uczenie się)

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

Uzgodnienie wizji i strategii

Odzwierciedlenie strategii firmy w zestawie mierników

Wyjaśnianie celów i mierników strategicznych oraz ich
integracja z systemami zarządzania

Planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw
strategicznych

Powiązanie inicjatyw strategicznych z odpowiednią alokacją
zasobów

Komunikowanie strategii

Powiązanie systemu wynagradzania z celami strategicznymi

Rozwój strategicznego uczenia się organizacji

Pomiar efektywności działań strategicznych

Uzgodnienie wizji i strategii

Odzwierciedlenie strategii firmy w zestawie mierników

Wyjaśnianie celów i mierników strategicznych oraz ich
integracja z systemami zarządzania

Planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw
strategicznych

Powiązanie inicjatyw strategicznych z odpowiednią alokacją
zasobów

Komunikowanie strategii

Powiązanie systemu wynagradzania z celami strategicznymi

Rozwój strategicznego uczenia się organizacji

Pomiar efektywności działań strategicznych

CELE I ZADANIA

ZRÓWNOWAŻONEJ KARTY WYNIKÓW

CELE I ZADANIA

WNOWA

ONEJ KARTY WYNIK

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

CZYM JEST

BALANCED SCORECARD?

CZYM JEST

BALANCED SCORECARD?

narzędziem budowy i wdrażania strategii
projektem wdrażania i koordynowania zmian

organizacyjnych

systemem zarządzania strategicznego

i operacyjnego

stylem myślenia o istocie własnego biznesu
narzędziem komunikacji i bazą systemu

motywacji

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PLANOWANIE

I WYZNACZANIE CELÓW

PLANOWANIE

I WYZNACZANIE CELÓW

DOPRACOWANIE WIZJI

I STRATEGII

DOPRACOWANIE WIZJI

I STRATEGII

KOMUNIKACJA

I INTEGRACJA

KOMUNIKACJA

I INTEGRACJA

MONITOROWANIE

REALIZACJI STRATEGII

I UCZENIE SIĘ

MONITOROWANIE

REALIZACJI STRATEGII

I UCZENIE SIĘ

strategiczna

karta

wyników

strategiczna

karta

wynik

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW

JAKO SYSTEM ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

STRATEGICZNA KARTA WYNIK

JAKO SYSTEM ZARZ

DZANIA STRATEGICZNEGO

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PROCES BUDOWY

BALANCED SCORECARD

Metoda „KROK PO KROKU”

PROCES BUDOWY

BALANCED SCORECARD

Metoda

„

KROK PO KROKU

”

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PROCES BUDOWY

BALANCED

SCORECARD

przełożenie strategii

na działania operacyjne

DZIAŁANIA

OPERACYJNE

Etap I

Etap III

Etap II

Etap V

Etap IV

analiza

strategiczna

SWOT

okre

lenie

MISJI i WIZJI

identyfikacja celów

opis strategii

MAPA CELÓW

ustalenie wartości

mierników i łańcuchów

zależności

MAPA STRATEGII

wybór inicjatyw

realizacji celów

PROGRAM INICJATYW

Etap VI

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

1. PRZEPROWADŹ ANALIZĘ STRATEGICZNĄ

SPÓŁKI I OTOCZENIA

2. OPRACUJ SWOT
3. OKREŚL IMPLIKACJE BIZNESOWE

1. PRZEPROWADŹ ANALIZĘ STRATEGICZNĄ

SPÓŁKI I OTOCZENIA

2. OPRACUJ SWOT
3. OKREŚL IMPLIKACJE BIZNESOWE

Analiza

strategiczna

SWOT

Etap I.

PROCES BUDOWY BALANCED SCORECARD

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

STRATEGIA

plan

świadomie zamierzone działanie

STARTEGIA to…….
względnie trwały wzorzec działania organizacji, wspierany kulturą
organizacyjną, określający pozycję firmy względem otoczenia,
zawierający zbiór trwałych reguł dotyczących funkcjonowania
organizacji w dłuższym czasie oraz zoperacjonalizowane główne
cele, sposoby działania i reguły zachowania się

STARTEGIA to

……

względnie trwały wzorzec działania organizacji, wspierany kulturą
organizacyjną, określający pozycję firmy względem otoczenia,
zawierający zbiór trwałych reguł dotyczących funkcjonowania
organizacji w dłuższym czasie oraz zoperacjonalizowane główne
cele, sposoby działania i reguły zachowania się

pattern (model)

pattern

(model)

ploy (sterowanie)

ploy

(sterowanie)

position

perspective

sformalizowane, ustrukturyzowane działanie

działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu

szukanie korzystnej pozycji w otoczeniu, pozwalające

sprostać konkurencji

szukanie korzystnej pozycji w otoczeniu, pozwalające

sprostać konkurencji

postrzeganie swojej pozycji w przyszłości

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

STRUKTURA STRATEGII

STRUKTURA

STRATEGII

STRATEGICZNA

PRZEWAGA

Jak w ramach domeny

być bardziej atrakcyjnym

od konkurentów ?

STRATEGICZNA

PRZEWAGA

Jak w ramach domeny

być bardziej atrakcyjnym

od konkurentów ?

DOMENA DZIAŁANIA

Gdzie i komu firma zamierza

sprzedawać swoje produkty ?

DOMENA DZIAŁANIA

Gdzie i komu firma zamierza

sprzedawać swoje produkty ?

POLITYKI

FUNKCJONALNE

Przełożenie koncepcji strategii na

konkretne działania na

każdym stanowisku pracy

POLITYKI

FUNKCJONALNE

Przełożenie koncepcji strategii na

konkretne działania na

każdym stanowisku pracy

STRATEGICZNE CELE

Co firma chce osiągnąć

w kolejnych okresach ?

STRATEGICZNE CELE

Co firma chce osiągnąć

w kolejnych okresach ?

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

STRATEGIE RODZAJ

W DZIA

ALNO

CI (BIZNES

strategia marketingowa

strategia produkcji

strategia badań i rozwoju

strategia rozwoju potencjału kadrowego

strategia finansowa

STRATEGIE

WED

UG STRUKTURY ORGANIZACJI

STRATEGIA FIRMY

(KORPORACJI

)

BIZNES A

BIZNES B

BIZNES C

BIZNES D

STRATEGIE FUNKCJONALNE

STRATEGIE

FUNKCJONALNE

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

strategia wzrostu

strategia stabilizacji

strategia obronna

strategia kombinowana

STRATEGIE ROZWOJU CA

EJ FIRMY

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

WYBRANE ANALIZY STRATEGICZNE

SWOT

KONCEPCJA

PRODUKTOWO-RYNKOWA

KONCEPCJA

PRODUKTOWO-RYNKOWA

MACIERZ STRATEGICZNA BCG

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

S - STRENGHTS

- SILNE STRONY

W - WEAKNESSES

- SŁABE STRONY

O - OPPORTUNITIES

- SZANSE

T - THREATS

- ZAGROŻENIA

- STRENGHTS

- SILNE STRONY

- WEAKNESSES

- SŁABE STRONY

- OPPORTUNITIES

- SZANSE

- THREATS

- ZAGROŻENIA

MOCNE STRONY

SZANSE

ZAGROŻENIA

SŁABE STRONY

CZYNNIKI POZYTYWNE

CZYNNIKI NEGATYWNE

CZYNNIKI
WEWNĘTRZNE

CZYNNIKI
ZEWNĘTRZNE

SWOT

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

obecny produkt

nowy produkt

STRATEGIA

DYWERSYFIKACJI

STRATEGIA

DYWERSYFIKACJI

STRATEGIA

ROZWOJU RYNKU

STRATEGIA

ROZWOJU RYNKU

STRATEGIA

ROZWOJU

PRODUKTU

STRATEGIA

ROZWOJU

PRODUKTU

STRATEGIA

PENETRACJI

RYNKU

STRATEGIA

PENETRACJI

RYNKU

obecne rynki

nowe rynki

KONCEPCJA PRODUKTOWO-RYNKOWA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

BALASTY (PSY)

• niska rentowność
• niskie zapotrzebowanie

kapitałowe

γγγγ PŁYNNOŚĆ = 0

BALASTY (PSY)

• niska rentowność
• niskie zapotrzebowanie

kapitałowe

γγγγ PŁYNNOŚĆ = 0

DOJNE KROWY

• wysoka rentowność
• niskie zapotrzebowanie

kapitałowe

γγγγ PŁYNNOŚĆ DUŻA

DOJNE KROWY

• wysoka rentowność
• niskie zapotrzebowanie

kapitałowe

γγγγ PŁYNNOŚĆ DUŻA

DYLEMATY

• niska rentowność
• duże zapotrzebowanie

kapitałowe

γγγγ PŁYNNOŚĆ (-)

DYLEMATY

• niska rentowność
• duże zapotrzebowanie

kapitałowe

γγγγ PŁYNNOŚĆ (-)

GWIAZDY

• wysoka rentowność
• duże zapotrzebowanie

kapitałowe

γγγγ PŁYNNOŚĆ = 0

GWIAZDY

• wysoka rentowność
• duże zapotrzebowanie

kapitałowe

γγγγ PŁYNNOŚĆ = 0

RENTOWNOŚĆ KAPITAŁU

stopa wzrostu segmentu

relatywny udział w rynku

POTRZEBY KAPITAŁ

OWE

20
%

10
%

MACIERZ STRATEGICZNA BCG

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

strategia przywództwa kosztowego

strategia wyróżniania się

strategia zintegrowane

STRATEGIE KONKURENCJI

ZE WZGL

DU NA TYP PRZEWAGI

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

usługi

przed i po

sprzedaży

ugi

przed i po

sprzeda

koszty

jakość

jako

ść

zdolności do

wywiązywania

się

z zobowiązań

zdolno

ci do

wywi

zywania

z zobowi

czas w jakim

usługa jest

dostarczona

klientowi

czas w jakim

uga jest

dostarczona

klientowi

elastyczność

elastyczno

ść

CZYNNIKI PRZEWAG

KONKURENCYJNYCH

CZYNNIKI PRZEWAG

KONKURENCYJNYCH

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

1. OKREŚL LUB ZAKTUALIZUJ MISJĘ I

WIZJĘ PRZEDSIĘBIORSTWA

1. OKREŚL LUB ZAKTUALIZUJ MISJĘ I

WIZJĘ PRZEDSIĘBIORSTWA

Etap II.

PROCES BUDOWY BALANCED SCORECARD

okre

lenie

MISJI i WIZJI

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

filozofia organizacji

racja istnienia firmy

filozofia organizacji

racja istnienia firmy

określa czym chce być firma dla pracowników i otoczenia

działa motywująco

wynika z historii, zasobów, preferencji właścicieli,
zarządzających, otoczenia

określa czym chce być firma dla pracowników i otoczenia

działa motywująco

wynika z historii, zasobów, preferencji właścicieli,
zarządzających, otoczenia

MISJA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

luka

stan
przewidywany
(prognoza)

stan
pożądany
(wizja)

dotychczasowy
trend

parametr
zjawiska

n+x

przyszłość

obecnie

n-x

przeszłość

czas

WIZJA ORGANIZACJI

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

MISJA

DLACZEGO ISTNIEJEMY

ZASADNICZE WARTOŚCI

W CO WIERZYMY

WIZJA

CZYM CHCEMY BYĆ

STRATEGIA

NASZ PLAN GRY

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW

WDRAŻANIE I UKIERUNKOWANIE DZIAŁAŃ

STRATEGICZNE INICJATYWY

NASZE PRIORYTETY

OSOBISTE CELE

CO JA MUSZĘ ZROBIĆ

STRATEGICZNE REZULTATY

ZADOWOLENI

AKCJONARIUSZE

ZADOWOLENI

AKCJONARIUSZE

ZADOWOLENI

KLIENCI

ZADOWOLENI

KLIENCI

WYDAJNE

PROCESY

WYDAJNE

PROCESY

UMOTYWOWANA

I KOMPETENTNA

KADRA

UMOTYWOWANA

I KOMPETENTNA

KADRA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

CZYM JEST STRATEGIA

W KONCEPCJI BSC?

CZYM JEST STRATEGIA

W KONCEPCJI BSC?

Χ strategia jest procesem

Χ strategia jest zestawieniem hipotez związków przyczynowo –
skutkowych dotyczących przejścia z obecnej pozycji na pozycję
pożądaną
Χ wyborem właściwych działań i właściwych sposobów ich realizacji

zrozumienie hipotez przez wszystkich w organizacji

podział środków zgodnie z hipotezami

ciągłe testowanie hipotez i adoptowanie
do zmieniającej się rzeczywistości

KLUCZ DO WDRO

ENIA

STRATEGII

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

1. OKREŚL CELE STRATEGICZNE
2. OPISZ CELE NA MAPACH CELÓW
3. POŁĄCZ CELE W ŁAŃCUCHY RELACJI

PRZYCZYNOWO-SKUTKOWYCH

4. ZIDYNTYFIKUJ OGRANICZENIA ICH REALIZACJI

– KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU I USUŃ JE

1. OKREŚL CELE STRATEGICZNE
2. OPISZ CELE NA MAPACH CELÓW
3. POŁĄCZ CELE W ŁAŃCUCHY RELACJI

PRZYCZYNOWO-SKUTKOWYCH

4. ZIDYNTYFIKUJ OGRANICZENIA ICH REALIZACJI

– KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU I USUŃ JE

identyfikacja cel

opis strategii

MAPA CEL

Etap III.

PROCES BUDOWY BALANCED SCORECARD

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

JAKIE MUSZĄ BYĆ CELE?

JAKIE MUSZ

CELE?

mierzalne

okre

lone w czasie - d

ugofalowe

jasno okre

lone - z

rozumia

realne

uporz

dkowane wg hierarchii wa

kontrolowane

ambitne

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

WYSZCZEGÓLNIENIE

BIEŻĄCY

ROK - N

CEL NA ROK

N+3

ROK BIEŻĄCY

U KONKURENTA

koszty operacyjne do przychod

w ze

sprzeda

y (w %)

czas dostawy niezb

dnych do

uzupe

nienia zapas

w w tygodniach

55 %

48 %

50 %

wska

nik rotacji zapas

w (w dniach)

procent zrealizowanych zam

wie

z utrzymywanych zapas

80 %

95 %

90 %

KOSZTY

REALIZACJA ZAM

WIE

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA
przykłady

CELE PRZEDSI

BIORSTWA

przyk

ady

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

CELE I MIARY

W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ

CELE I MIARY

W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

MISJA
WIZJA

główne obszary

1. Strategia finansowa

2. Cele a cykl życia firmy

3. Zależności pomiędzy celami

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

ANALIZA CELÓW STRATEGICZNYCH

ANALIZA CEL

W STRATEGICZNYCH

Rentowność

kapitału

własnego

(ROE)

Rentowność

aktywów (ROA)

Struktura
pasywów

Rentowność

sprzedaży

Rotacja

aktywów

Zobowiązania

ogółem

Kapitał

ogółem

Koszty

Zysk

Sprzedaż

Aktywa ogółem

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

strategia wzrostu przychod

…

Rozwój nowych

źródeł

przychodów….

Wzrost

rentownych

przychodów

z obecnych

klientów…

z nowych

rynków

z nowych

produktów

z nowych

klientów

zwiększenie

wartości dla

klientów

umocnienie

współpracy

z obecnymi

klientami

racjonalizac

ja kosztów

obsługi

klientów

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

strategia poprawy efektywno

…

Redukcja

kosztów

Zwiększanie

wydajności

Poprawa

struktury

kosztów

outsourcing

Efektywna

realizacja

procesów z

korzyścią

dla klientów

Lepsze

wykorzysta

nie aktywów

obrotowych

i trwałych

Wzrost

wydajności

pracy

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

poprawa struktury portfela

klientów i wzrost rentowności

jednostkowej z klienta

poprawa struktury portfela

klientów i wzrost rentowności

jednostkowej z klienta

poprawa struktury kosztów i

optymalizacja zarządzania

aktywami

poprawa struktury kosztów i

optymalizacja zarządzania

aktywami

dynamiczny wzrost

przychodów ze sprzedaży….

dynamiczny wzrost

przychodów ze sprzedaży….

i poprawa efektywności

zarządzenia

i poprawa efektywności

zarządzenia

Dobra strategia firmy jest wynikiem po

łą

czenia

strategii wzrostu przychod

w i strategii poprawy

efektywno

ci,

…

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

FAZA WZROSTU

•

Wzrost przychod

w ze sprzeda

•

Udzia

w nowych rynkach

•

Koszty na rozw

j produkt

•

Wysoko

ść

mar

FAZA STABILIZACJI

•

Warto

ść

EVA, SV,

•

Zysk operacyjny, mar

•

ROE, ROA, ROI

FAZA DOJRZA

•

Cash flow

•

Zyski, redukcje koszt

w i ZKO

•

Wyp

aty dywidendy

PRZYK

ADY CEL

W I MIERNIK

W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

MISJA
WIZJA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

CELE I MIARY

PERSPEKTYWA KLIENTA

CELE I MIARY

PERSPEKTYWA KLIENTA

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

MISJA
WIZJA

1.Rynki docelowe

2. Strategie marketingowe

3.Utrzymanie i pozyskanie klientów

4. Propozycja wartości dla klientów

5. Rentowność klientów

Strategiczne tematy

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PRZYW

DZTWO PRODUKTU

zredukować czas opracowania nowych produktów

szybciej wprowadzić nowe produkty na rynek

zapewnić przepływ informacji

wykorzystywać to czego nauczyły się już inne jednostki organizacyjne firmy

zredukować czas opracowania nowych produktów

szybciej wprowadzić nowe produkty na rynek

zapewnić przepływ informacji

wykorzystywać to czego nauczyły się już inne jednostki organizacyjne firmy

zdobyć wiedzę na temat klientów

zrozumieć potrzeby klientów

wyposażyć pracowników z pierwszej linii w potrzebną im wiedzę

dopilnować aby wszyscy mieli wiedzę na temat klientów

sprawić aby wiedza firmy była dostępna dla klientów

zdobyć wiedzę na temat klientów

zrozumieć potrzeby klientów

wyposażyć pracowników z pierwszej linii w potrzebną im wiedzę

dopilnować aby wszyscy mieli wiedzę na temat klientów

sprawić aby wiedza firmy była dostępna dla klientów

zredukować koszty

poprawić jakość

przenosić know-how z najlepszych oddziałów do pozostałych

zredukować koszty

poprawić jakość

przenosić know-how z najlepszych oddziałów do pozostałych

RELACJE ZA

CI Z KLIENTAMI

DOSKONA

ŚĆ

OPERACYJNA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PROPOZYCJA WARTOŚCI OFEROWANA KLIENTOM

PROPOZYCJA WARTO

CI OFEROWANA KLIENTOM

Wartość

(dla odbiorcy

ostatecznego)

Warto

ść

(dla odbiorcy

ostatecznego)

atrybuty

produktu / usługi

atrybuty

produktu / usługi

wizerunek,

marka

wizerunek,

marka

relacje

z dostawcą

relacje

z dostawcą

jakość

czas dostępu

do klienta

czas dostępu

do klienta

funkcjonalność

cena

wygoda

uczynność,

elastyczność

uczciwość

osobiste kontakty

wygoda

uczynność,

elastyczność

uczciwość

osobiste kontakty

Wartość

(dla odbiorcy

pośredniego)

Warto

ść

(dla odbiorcy

redniego)

zyskowność relacji

wygoda

inne:

prestiż,

osobiste relacje,

wyposażenie

inne:

prestiż,

osobiste relacje,

wyposażenie

termin

płatności

termin

płatności

opust

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

zależności pomiędzy celami
w perspektywie klienta

zale

ci pomi

dzy celami

w perspektywie klienta

SATYSFAKCJA

KLIENTÓW

SATYSFAKCJA

KLIENTÓW

UDZIAŁ W RYNKU

ZDOBYWANIE

KLIENTÓW

ZDOBYWANIE

KLIENTÓW

UTRZYMANIE

KLIENTÓW

UTRZYMANIE

KLIENTÓW

RENTOWNOŚĆ

KLIENTÓW

RENTOWNOŚĆ

KLIENTÓW

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

•

rentowno

ść

klient

•

warto

ść

bie

żą

ca netto kluczowych klient

•

% sprzeda

y dla 20% najwi

kszych klient

•

udzia

w rynku docelowym

•

liczba nowo pozyskanych klient

•

index

satysfakcji klient

w docelowych

•

liczba roszcze

gwarancyjnych

•

liczba i charakter zwrot

•

liczba reklamacji

•

liczba nagr

d i wyr

óż

nie

jako

ciowych

przykłady miar
perspektywa klienta

przyk

ady miar

perspektywa klienta

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

MISJA
WIZJA

MIARY FINANSOWE

MIARY NIEFINANSOWE

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

CELE I MIARY

PERSPEKTYWA PROCESÓW

CELE I MIARY

PERSPEKTYWA PROCESÓW

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

MISJA
WIZJA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

łańcuch wartości w

perspektywie procesów wewnętrznych

cuch warto

ci w

perspektywie proces

w wewn

trznych

ide

trze

lie

eś

ynk

sł

PROCESY

INNOWACYJNE

PROCESY

OPERACYJNE

PROCESY OBS

UGI

POSPRZEDA

NEJ

św

sł

trze

lie

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

•

nak

ady na B+R

•

przychody ze sprzeda

y nowych produkt

w/ przychody ze

sprzeda

y og

ół

•

koszty us

ug gwarancyjnych

•

koszty z

ej jako

ci (zwroty, jednostki do naprawienia..)

•

liczba patent

•

liczba/udzia

nowo stworzonych produkt

•

procent nowych produkt

w i us

ug, kt

rych wprowadzenie na

rynek zako

czy

o si

sukcesem

•

czas wprowadzenia produktu na rynek

•

indeks jako

•

redni czas realizacji zam

wienia

•

terminowo

ść

dostaw (czas dostawy, czas op

óź

nie

)

przykłady miar w

perspektywie procesów

przyk

ady miar w

perspektywie proces

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

MISJA
WIZJA

MIARY FINANSOWE

MIARY NIEFINANSOWE

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

CELE I MIARY

PERSPEKTYWA WIEDZY I ROZWOJU

CELE I MIARY

PERSPEKTYWA WIEDZY I ROZWOJU

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

MISJA
WIZJA

Strategiczne tematy

Strategiczne kompetencje i umiejętności

2. Zaangażowanie pracowników

3. Kultura organizacji

4. Strategiczne technologie

5. Infrastruktura

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PERSPEKTYWA WIEDZY I ROZWOJU

STRATEGICZNE KOMPETENCJE

umiejętno

ci i wiedza wymagana od pracowników dla

realizacji strategii

STRATEGICZNE TECHNOLOGIE

systemy informatyczne, bazy danych, narzędzia i sieć
wymagana dla wspierania strategii

KLIMAT SPRZYJAJĄCY DZIAŁANIU

kultura firmy skłaniająca pracowników do zaangażowania

w realizację strategii

STRATEGICZNE KOMPETENCJE

umiejętno

ci i wiedza wymagana od pracowników dla

realizacji strategii

STRATEGICZNE TECHNOLOGIE

systemy informatyczne, bazy danych, narzędzia i sieć
wymagana dla wspierania strategii

KLIMAT SPRZYJAJĄCY DZIAŁANIU

kultura firmy skłaniająca pracowników do zaangażowania

w realizację strategii

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

zależności pomiędzy celami w perspektywie rozwoju

zale

ci pomi

dzy celami

perspektywie rozwoju

SATYSFAKCJA

PRACOWNIKÓW

SATYSFAKCJA

PRACOWNIKÓW

WYNIKI

ROTACJA

PRACOWNIKÓW

ROTACJA

PRACOWNIKÓW

WYDAJNOŚĆ

PRACOWNIKÓW

WYDAJNOŚĆ

PRACOWNIKÓW

czynniki warunkujące

czynniki warunkuj

UMIEJĘTNOŚCI

PERSONELU

UMIEJĘTNOŚCI

PERSONELU

INFRASTRUKTURA

TECHNOLOGICZNA

INFRASTRUKTURA

TECHNOLOGICZNA

ZAANGAŻOWANIE

PRACOWNIKÓW

ZAANGAŻOWANIE

PRACOWNIKÓW

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

•

warto

ść

dodana na zatrudnionego

•

przych

d na pracownika

•

rednie wynagrodzenie dla danej kategorii

•

koszty szkole

/ wynagrodzenia

•

rotacja kadry kierowniczej

•

redni wiek pracownik

•

liczba pracownik

w przej

tych od konkurencji

•

liczba dni nieobecno

ci w pracy

•

indeks motywacji

•

rednie wynagrodzenie w kategorii -

benchmarking

•

wydajno

ść

pracy

przykłady miar

perspektywa wiedzy i rozwoju

przyk

ady miar

perspektywa wiedzy i rozwoju

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

MISJA
WIZJA

MIARY FINANSOWE

MIARY NIEFINANSOWE

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

ANALIZA ZWIĄZKÓW

PRZYCZYNOWO-SKUTKOWYCH

ANALIZA ZWIĄZKÓW

PRZYCZYNOWO-SKUTKOWYCH

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

KLIENTA

PERSPEKTYWA

PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA

PROCES

W WEWN

TRZNYCH

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

STRATEGIA

BUDOWANIE RELACJI

PRZYCZYNOWO

-SKUTKOWYCH POMIĘDZY

HIPOTEZAMI, CELAMI I

MIERNIKAMI UMOŻLIWIA

WERYFIKACJĘ

SPÓJNOŚCI PRZYJĘTYCH

HIPOTEZ

STRATEGICZNYCH

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PERSPEKTYWA FINANSOWA

PERSPEKTYWA KLIENTA

cuch zwi

w przyczynowo-skutkowych

ROCE

lojalność klientów

dostawy w terminie

PERSPEKTYWA PROCESÓW

PERSPEKTYWA ROZWOJU

jakość

procesów

czas trwania

procesów

kwalifikacje

pracowników

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

MAPA CELÓW

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

1. USTAL WARTOŚCI DOCELOWE MIERNIKÓW
2. OPRACUJ MAPĘ STRATEGII
3. PRZEŁÓŻ STRATEGIĘ NA STRATEGICZNĄ KARTĘ

WYNIKÓW

1. USTAL WARTOŚCI DOCELOWE MIERNIKÓW
2. OPRACUJ MAPĘ STRATEGII
3. PRZEŁÓŻ STRATEGIĘ NA STRATEGICZNĄ KARTĘ

WYNIKÓW

ustalenie wartości

mierników i łańcuchów

zależności

MAPA STRATEGII

Etap IV.

PROCES BUDOWY BALANCED SCORECARD

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

MODEL MAPY STRATEGII

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PRZEGLAD AKTUALNYCH PROJEKT ÓW STRATEGICZNYCH

OCENA PROJEKTÓW

POSZUKIWANIE NOWYCH PROJEKT ÓW POZWALAJĄCYCH ZREALIZOWAĆ
CELE STRATEGICZNE

PRZYZNANIE ZASOBÓW I USTALENIE PRIORYTETÓW

PROGRAM INICJATYW STRATEGICZNYCH I HARMONOGRAM

PRZEŁOŻENIE INICJATYW NA KONKRETNE ZADANIA OPERACYJNE

POWIĄZANIE INICJATYW Z BUDŻETEM

PRZEGLAD AKTUALNYCH PROJEKT ÓW STRATEGICZNYCH

OCENA PROJEKTÓW

POSZUKIWANIE NOWYCH PROJEKT ÓW POZWALAJĄCYCH ZREALIZOWAĆ
CELE STRATEGICZNE

PRZYZNANIE ZASOBÓW I USTALENIE PRIORYTETÓW

PROGRAM INICJATYW STRATEGICZNYCH I HARMONOGRAM

PRZEŁOŻENIE INICJATYW NA KONKRETNE ZADANIA OPERACYJNE

POWIĄZANIE INICJATYW Z BUDŻETEM

wybór inicjatyw

realizacji celów

PROGRAM INICJATYW

Etap V.

PROCES BUDOWY BALANCED SCORECARD

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

STRATEGIA

INICJATYWY

MIERNIKI

(REALIZACJI

INICJATYWY I KOSZTÓW)

MIERNIKI

(REALIZACJI

INICJATYWY I KOSZTÓW)

STRATEGIA

ZADANIA

OPERACYJNE

ZADANIA

OPERACYJNE

CELE

STRATEGICZNE

CELE

STRATEGICZNE

MIARY

INICJATYWY STRATEGICZNE

STRATEGICZNE

INICJATYWY

DOCELOWE

WARTOŚCI

MIERNIKÓW

DOCELOWE

WARTOŚCI

MIERNIKÓW

REALIZACJA
STRATEGII

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

— KROK1—

Identyfikacja wszystkich

potencjalnych

Inicjatyw Strategicznych

Ranking

Initiiative

E-Bill

Presentment

Stra tegic Thrust(s)

and Objectives(s)

AC/IR/RC

Cont. Leadership in

Superior Products

Strategic

Importance

Cost

Benefit

Required for Other

Initiatives/

Dependenc ies

Time to Implement

Overall Score

Overall

Points

Projekty,

zadania

marketingowe

Projekty

i zadania związane

z rozwojem

Projekty, zadania

związane z budową

organizacji

zorientowanej na

strategię

Inne projekty,

zadania

Lista inicjatyw

strategicznych wg

priorytetów

Metodyka Balanced

Scorecard

zapewnia rygo

przy

selekcji in

cjaty

rategicznych

…

Kryteria oceny

inicjatyw

strategicznych

— KROK2—

Identyfikacja inicjatyw,

które faktycznie są

Strategicznymi

— KROK3—

Nadanie Inicjatywom

Strategicznym

priorytetu

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

KRYTERIA OCENY INICJATYW

STRATEGICZNYCH

KRYTERIA OCENY INICJATYW

STRATEGICZNYCH

re z obecnych projekt

w pomagaj

firmie osi

ąć

cel strategiczny?

re buduj

trwa

łą

przewag

konkurencyjn

re przyczyniaj

do trwa

ego wyr

óż

niania firmy?

Długi
= 7,5 punktów

Bardzo zależna
= 0 punktów

Wysokie
= 22,5 punktów

Umiarkowane
= 15 punktów

bardzo duży
= 30 punktów

Skala

15,3

100%

Całkowity wynik

5 miesięcy

0,7

10%

Czas wdrażania

Zależne od wdrożenia
CRM

30%

Zależność/Powiązanie z
innymi inicjatywami

NPV z trzech lat

3,4

15%

Korzyści

50 tys. zł.

2,2

15%

Koszt

Od tego zależy realizacja
powyższego celu

30%

Wpływ na realizację
strategii

Komentarz

Punkty

Waga

Obszar

Cel strategiczny:

Poprawa rentowności
z klienta

Inicjatywa:

Wdrożenie systemu badania
rentowności klientów

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

LISTA INICJATYW STRATEGICZNYCH

WG. PRIORYTETÓW

LISTA INICJATYW STRATEGICZNYCH

WG. PRIORYTET

11,2

12,3

14,5

15,3

DŁUGI

BARDZO
ZALEŻNA

WYSOKIE

UMIA
RKO
WAN
Y

BARDZO
DUŻY

OSOBA X

WDROŻENIENIE
SYSTEMU
BADANIA
RENTOWNOŚCI

LICZBA
PUNKTÓW

CZAS
REALIZACJI

POWIĄZANIE Z
INNYMI
INICJATYWAMI

KORZYŚCI

KOSZT

WPŁYW NA
REALIZACJĘ
STRATEGII

LIDER
INICJATYWY

INICJATYWA

RANK
ING

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PROGRAM INICJATYW STRATEGICZNYCH
przykład

MISJA

Rozw

j nowych

produkt

100 punkt

sprzeda

Przej

cie 3

konkurent

Program rozwoju

strategicznych

kompetencji

Wdro

enie systemu

CRM

Wiod

ca marka

w bran

Integracja

system

informatycznych

Cost

killing

Outsourcing

logistyki

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

WZAJEMNE ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY INICJATYWAMI
STRATEGICZNYMI
przykład

Informatyzacja

Logistyka

Wiod

ca marka w bran

CRM

Program rozwoju kompetencji

100 punkt

w sprzeda

Rozw

j nowych produkt

Cost

killing

Cele

FIRMY

Przej

cie 3 konkurent

Zasoby!

Priorytety!

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

HARMONOGRAM REALIZACJI
INICJATYW STRATEGICZNYCH NA LATA 2004 - 2007

OUTSOURCING

LOGISTYKI

ROZW

J 12 NOWYCH PRODUKT

100 PUNKT

W SPRZEDA

INTEGRACJA SYSTEM

W INFORMATYCZNYCH

PROGRAM ROZWOJU STRATEGICZNYCH KOMPETENCJI

ZARZ

DZANIE WIZERUNKIEM

–

WIOD

CA MARKA W BRAN

PRZEJ

CIE 3 KONKUTENT

COST KILLING

CRM

200

6 2007

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

•

Wdrożenie PRODUKTU 1

•

Wdrożenie PRODUKTU 2

•

•
•

Wdrożenie PRODUKTU …..12

•

Realizacja projektu cena

• Wprowadzenie szczegółowej analizy wykonania

kosztów w oparciu o budżety

• Stworzenie mechanizmów zarządzania kosztami

wspierających oszczędzanie

• Uruchomienie modułu oceny rentowności produktu
• Uruchomienie modułu oceny rentowności klienta
• ……

• Wdrożenie programu stałego podnoszenia

kompetencji kadry menedżerskiej i ekipy

handlowej

ZADANIA OPERACYJNE DO WYBRANYCH INICJATYW

ROZWÓJ 12 NOWYCH

PRODUKTÓW

COST KILLING

WDROŻENIE CRM

PROGRAM ROZWOJU

STRATEGICZNYCH

KOMPETENCJI

przyk

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

DZIAŁALNOŚĆ

OPERACYJNA

INFRASTRUKTURA

DZIAŁALNOŚĆ

OPERACYJNA

INFRASTRUKTURA

MODERNIZACJA

UTRZYMANIE

MODERNIZACJA

UTRZYMANIE

BUDŻET

OPERACYJNY

BUD

OPERACYJNY

STRATEGICZNE

INICJATYWY

STRATEGICZNE

INICJATYWY

BUDŻET

STRATEGICZNY

BUD

STRATEGICZNY

ok. 25%

ok. 65%

10%

BUDŻETY OPERACYJNE I STRATEGICZNE

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

OD MISJI PO HARMONOGRAMY

misja

plany

strategiczne

polityka

cele

procedury

regu

ły

i przepisy

plany operacyjne

bud

że

harmonogramy

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

…

NAWET

WIETNA STRATEGIA

NIE ZAPEWNI REALIZACJI CEL

FIRMY, JE

…

REALIZACJA ZAKŁADANYCH CELÓW

STRATEGICZNYCH

REALIZACJA ZAK

ADANYCH CEL

STRATEGICZNYCH

PRZEMY

LANA

STRATEGIA

BSC - METODYKA

WDRO

ENIA STRATEGII

ORAZ ZARZ

DZANIA PRZEZ

CELE

SUKCES

PROJEKTU

SUKCES

PROJEKTU

…

NIE ZOSTANIE SKUTECZNIE WDRO

ONA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

WDROŻENIE SYSTEMU

BALANCED SCORECARD

WDROŻENIE SYSTEMU

BALANCED SCORECARD

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PROCES WDRA

ANIA

BALANCED

SCORECARD

zmiana

kultury

organizacji

Etap I

Etap

III

Etap

Etap V

Etap IV

komunikacja

i edukacja

n/t strategii

KAMPANIA REKLAMOWA

skaskadowanie celów

na stanowiska pracy

SYSTEM

MOTYWACYJNY

kaskadowanie

celów

na niższe poziomy

organizacji

KARTY 1-1….

zarządzanie

w oparciu o kartę

CONTROLLING

STRATEGICZNY

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

Etap I.

WDRA

ANIE BALANCED SCORECARD

prezentacja strategii z wykorzystaniem map strategii i BSC

szkolenia n/t mierników i systemu balanced scorecard

rozwijanie zrozumienia dla strategii

zdobywanie poparcia dla strategii firmy

dostarczenie informacji zwrotnych o realizacji strategii

prezentacja strategii z wykorzystaniem map strategii i BSC

szkolenia n/t miernik

w i systemu

balanced

scorecard

rozwijanie zrozumienia dla strategii

zdobywanie poparcia dla strategii firmy

dostarczenie informacji zwrotnych o realizacji strategii

Cele programu komunikacji

komunikacja

i edukacja

n/t strategii

KAMPANIA REKLAMOWA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

zebrania

broszury

miesi

czne

gazetki

programy

edukacyjne

intranet

mapy

uczenia si

drzewa

strategii

wzorce

miernik

FORMY

KOMUNIKACJI

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PODZIAŁ RÓL W KOMUNIKACJI

zrozumienie i zastosowanie

PRACOWNIK

pozyskanie zaangażowania pracowników.
W jaki sposób realizujemy cele firmy? Jak
inicjatywy wpływają na codzienną pracę?

KIEROWNIK

prezentacja strategii swojemu oddziałowi,
cele oddziału i ich realizacja

DYREKTOR ODDZIAŁU

uzasadnienie wyboru strategii i sposobu
jej realizacji, korzyści z realizacji strategii –
cele akcjonariuszy

PREZES

ROLA W KOMUNIKACJI

OSOBA

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

Etap II.

WDRA

ANIE BALANCED SCORECARD

dekompozycja celów strategicznych

ustalenie związków pomiędzy celami spółki

a celami działów, procesów, zespołów

analiza spójności celów na poziomie całej organizacji

dekompozycja cel

w strategicznych

ustalenie zwi

w pomi

dzy celami sp

ół

a celami dzia

łó

w, proces

w, zespo

łó

analiza sp

jno

ci cel

w na poziomie ca

ej organizacji

Proces kaskadowania

STRATEGICZNEJ KARTY WYNIK

kaskadowanie

celów

na niższe poziomy

organizacji

KARTY 1-1….

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

W RAMACH PROCESU KASKADOWANIA

NALEŻY…..

W RAMACH PROCESU KASKADOWANIA

NALE

…

Wybrać

poziom kaskadowania

(tzw. ośrodek)

Zidentyfikować cele strategiczne, na które dany ośrodek ma wpływ

Dokonać

dekompozycji celów strategicznych

na cele cząstkowe

Zidentyfikować

klienta zewnętrznego i wewnętrznego

dla każdego

z ośrodków

Ustalić

wzajemne oczekiwania

co do współpracy pomiędzy

ośrodkami

Określić

propozycję wartości

dla wszystkich klientów

Zidentyfikować

cele ośrodka w czterech perspektywach

karty

Przeanalizować

związki przyczynowo-skutkowe

pomiędzy celem

strategicznym a celami cząstkowymi

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

KASKADOWANIE STRATEGICZNEJ

KARTY WYNIKÓW

KASKADOWANIE STRATEGICZNEJ

KARTY WYNIK

UDZIAŁOWCY

PROCESY

GOSPODARCZE

ROZWÓJ

PERSONELU

KLIENT

UDZIAŁOWCY

PROCESY

GOSPODARCZE

ROZWÓJ

PERSONELU

KLIENT

UDZIAŁOWCY

PROCESY

GOSPODARCZE

ROZWÓJ

PERSONELU

KLIENT

UDZIAŁOWCY

PROCESY

GOSPODARCZE

ROZWÓJ

PERSONELU

KLIENT

UDZIAŁOWCY

PROCESY

GOSPODARCZE

ROZWÓJ

PERSONELU

KLIENT

UDZIAŁOWCY

PROCESY

GOSPODARCZE

ROZWÓJ

PERSONELU

KLIENT

UDZIAŁOWCY

PROCESY

GOSPODARCZE

ROZWÓJ

PERSONELU

KLIENT

UDZIAŁOWCY

PROCESY

GOSPODARCZE

ROZWÓJ

PERSONELU

KLIENT

strategiczna

karta wyników

karty wyników

procesów

karty wyników

działów

indywidualne

karty wyników

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

DZIAŁ MARKETINGU

KAŻDY OŚRODEK MUSI ZNALEŹĆ ODPOWIEDŹ NA

PYTANIE:

KIM JEST MÓJ KLIENT?

DY O

RODEK MUSI ZNALE

ŹĆ

ODPOWIED

PYTANIE:

KIM JEST M

J KLIENT?

DZIAŁ

SPRZEDAŻY

DZIAŁ PRODUKCJI

DZIAŁ FINANSOWY

KLIENICI ZEWNĘTRZNI

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

JAKIE SĄ WZAJEMNE OCZEKIWANIA

POMIĘDZY OŚRODKAMI?

JAKIE S

WZAJEMNE OCZEKIWANIA

POMI

DZY O

RODKAMI?

przyk

rodek: Departament Rozwoju Oprogramowania

POPRAWA

JAKO

CI I

SKUTECZNO

PROCESU

WDRA

ANIA

NOWYCH

PRODUKT

ZMIANA

USTALONEGO

HARMONOGRAMU

PRAC NA SKUTEK

NIEPRZEWIDZIANYCH

ZMIAN W PRODUKCIE

BRAK OP

ÓŹ

NIE

WPROWADZANIU

ROZWI

BRAK ZAK

ŁÓ

PRAC

OPERACYJNYCH PRZY

WDRO

ENIACH

NOWYCH SYSTEM

OBS

UGA

INFORMATYCZNA

DEPARTAMENT

MARKETINGU

PROPOZYCJA

ROZWI

POTENCJALNE

PROBLEMY

OCZEKIWANIA

PRZEDMIOT

WSP

ÓŁ

PRACY

KLIENT

WEWN

TRZNY

Osoba odpowiedzialna za przygotowanie karty:

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

JAKA JEST PROPOZYCJA WARTOŚCI DLA

KAŻDEGO RODZAJU KLIENTA?

JAKA JEST PROPOZYCJA WARTO

CI DLA

DEGO RODZAJU KLIENTA?

przyk

NIE WIDAĆ NASZEJ PRACY,

TYLKO JEJ EFEKTY

SZYBKA REAKCJA NA

ZGŁOSZONY PROBLEM

DOKŁADNIE

SPRECYZOWANIE OCZEKIWAŃ
NA WSTĘPIE REALIZACJI
ZADANIA

NIEZAWODNE ROZWIĄZANIA

ZAWSZE NA CZAS

100% SPRAW

ZAŁATWIONYCH

WIZERUNEK

RELACJE

ATRYBUTY

PRODUKTU / US

UGI

Propozycja wartości dla klienta: Departament Marketingu

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

Etap III.

WDRA

ANIE BALANCED SCORECARD

skaskadowanie kart na stanowiska pracy

projektowanie systemu motywacyjnego
dla pracowników w oparciu o BSC

skaskadowanie kart na stanowiska pracy

projektowanie systemu motywacyjnego

dla pracownik

w w oparciu o BSC

Proces zarz

dzania

Skaskadowanie celów

na stanowiska pracy

SYSTEM

MOTYWACYJNY

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

ZASADY OPRACOWYWANIA

INDYWIDUALNYCH KART WYNIKÓW

ZASADY OPRACOWYWANIA

INDYWIDUALNYCH KART WYNIK

Karta wyników powinna mieć co najmniej jeden cel i miernik
dla każdej perspektywy

Nie należy wprowadzać więcej niż piętnastu mierników

Indywidualna karta wyników pracownika musi wspierać kartę
wyników zwierzchnika / menedżera

Każdy menedżer musi ustalić przynajmniej jeden cel i miernik
dotyczący szkolenia i rozwoju pracowników

Karta wyników musi zawierać co najmniej jeden cel i mierniki
wspierające inną sferę działalności firmy

Wszelkie zmiany muszą być uzgodnione przez zwierzchnika i
pracownika

INDYWIDUALNA KARTA WYNIKÓW

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

SYSTEM WYNAGRODZEŃ

OPARTY NA KARCIE

SYSTEM WYNAGRODZE

OPARTY NA KARCIE

•

Tempo wdrażania

•

Obiektywne i subiektywne mierniki

•

Liczbę mierników

•

Nagrody zespołowe i indywidualne

•

Częstotliwość aktualizacji wynagrodzenia w gwałtownie
zmieniających się warunkach

Planując wdrożenie sytemu premiowania opartego na karcie

wyników trzeba uwzględnić następujące kwestie:

Planując wdrożenie sytemu premiowania opartego na karcie

wyników trzeba uwzględnić następujące kwestie:

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

Etap IV.

WDRA

ANIE BALANCED SCORECARD

monitorowanie wyników – kwartalne oceny karty wyników

zespołowe interpretacje danych – regularne spotkania!!!

opracowanie nowych strategicznych analiz

formułowaniu nowych zadań strategicznych

aktualizacja mierników – aktualizacja budżetu

monitorowanie wyników – kwartalne oceny karty wyników

zespołowe interpretacje danych – regularne spotkania!!!

opracowanie nowych strategicznych analiz

formułowaniu nowych zadań strategicznych

aktualizacja mierników – aktualizacja budżetu

zarządzanie w

oparciu o kartę

CONTROLLING

STRATEGICZNY

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

TESTOWANIE, UCZENIE SIĘ
I ADAPTOWANIE STRATEGII

WYKORZYSTANIE METOD ANLITYCZNYCH

TESTOWANIE HIPOTEZ STRATEGICZNYCH:

analizy statystyczne w celu określenia związków
przyczynowo-skutkowych

analizy korelacji

badania ankietowe pracowników i klientów

budowa modeli symulacyjnych (100-200 zmiennych
strategicznych i operacyjnych oraz pętle informacji
zwrotnych między miernikami i perspektywami)

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

UCZENIE SIĘ ORGANIZACJI, ADAPTOWANIE
STRATEGII, STRATEGICZNE SYSTEMY
INFORMACJI ZWROTNYCH…..

badanie wpływu zakłóceń zewnętrznych powinno być dokonywane

przez zarząd co najmniej raz na kwartał

identyfikacja i wspieranie pojawiających się nowych strategii –

udział wszystkich pracowników

strategiczne systemy informacji zwrotnych - nową podstawę

składania sprawozdań i nowego rodzaju posiedzeń zarządu -

menedżerowie przestają być odpowiedzialni za zarządzanie

funkcjonalnymi „silosami” a przyjmują odpowiedzialność za

zarządzanie strategicznymi zadaniami

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

PROCES „PODWÓJNEJ PĘTLI”

PROCES

„

PODW

JNEJ P

TLI

”

STRATEGIA

STRATEGICZNA

KARTA WYNIKÓW

STRATEGICZNA

KARTA WYNIK

BUDŻET

BUD

DZIAŁALNOŚĆ

OPERACYJNA

DZIA

ALNO

ŚĆ

OPERACYJNA

tla strategicznego uczenia si

tla zarz

dzania dzia

alno

operacyjn

PRZEGLĄD

SKŁADANIE

SPRAWOZDAŃ

OCENA

UAKTUALNIANIE

STRATEGII

POMYSŁ

WKŁAD (ŚRODKI)

PRODUKT (REZULTATY)

powi

zanie strategii i

bud

etu

zamkni

cie p

tli strategii

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

Etap V.

WDRA

ANIE BALANCED SCORECARD

rozwijania świadomości strategicznej pracowników

zwiększania zaangażowania pracowników w budowę sukcesu firmy

poszukiwania liderów w ramach organizacji

poprawy jakości współpracy pomiędzy zespołami

rozwijania świadomości strategicznej pracowników

zwiększania zaangażowania pracowników w budowę sukcesu firmy

poszukiwania liderów w ramach organizacji

poprawy jakości współpracy pomiędzy zespołami

Zmiana kultury organizacji w kierunku:

zmiana

kultury

organizacji

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

KONIECZNOŚĆ NIE ZMIAN, A TRANSFORMACJI FIRMY

WYMAGA NIE MENEDŻERÓW A PRZYWÓDCÓW!!!

KOMUNIKACJA

1. CIĄGŁE POSZUKIWANIE SPOSOBÓW KOMUNIKOWANIA MISJI

I CELÓW FIRMY

2. INSPIRACJA PRACOWNIKÓW DO POSZUKIWANIA

NOWATORSKICH SPOSOBÓW OSIĄGANIA SUKCESU

3. BUDOWANIE ZESPOŁÓW I ZWIĘKSZANIE UPRAWNIEŃ

PRACOWNIKÓW

1. CI

E POSZUKIWANIE SPOSOB

W KOMUNIKOWANIA MISJI

I CEL

W FIRMY

2. INSPIRACJA PRACOWNIK

W DO POSZUKIWANIA

NOWATORSKICH SPOSOB

W OSI

GANIA SUKCESU

3. BUDOWANIE ZESPO

ŁÓ

W I ZWI

KSZANIE UPRAWNIE

PRACOWNIK

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

ZAGRO

ENIA:

Zbyt ma

o miernik

–

brak r

wnowagi mi

dzy rezultatami a

czynnikami je stymuluj

cymi

Za du

o miernik

–

brak identyfikacji najwa

niejszych

Brak identyfikacji kluczowych czynnik

w sukcesu lub

powi

zania ich z konkretnymi programami doskonalenia

Brak sp

jno

ci dzia

oddzia

łó

w lub pion

w wsparcia z

strategi

(

„

KARTA BABEL

”

)

PROBLEMY UTRUDNIAJĄCE TWORZENIE

ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ NA STRATEGIĘ

PROBLEMY UTRUDNIAJ

CE TWORZENIE

ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ NA STRATEGI

ŁĘ

DY W KONSTRUKCJI

KARTY

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

ZAGRO

ENIA:

Brak zaanga

owania ze strony zarz

Zbyt ma

o zaanga

owanych os

Traktowanie karty wynik

w jako domeny dyrekcji

Zbyt d

ugi proces opracowywania; karta jako projekt

jednorazowego pomiaru wynik

Traktowanie karty jako projektu dotycz

cego systemu

Zatrudnienie niedo

wiadczonych konsultant

Wprowadzenie karty tylko dla okre

lenia wynagrodze

PROBLEMY UTRUDNIAJĄCE TWORZENIE

ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ NA STRATEGIĘ

PROBLEMY UTRUDNIAJ

CE TWORZENIE

ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ NA STRATEGI

ŁĘ

DY PROCESU

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

JAK EFEKTYWNIE

ZARZ

DZA

FINANSAMI

W OBSZARZE OPERACYJNYM

I INWESTYCYJNYM?

ZARZ

DZANIE

FINANSOWE

JAK PILOTOWA

FIRM

W OPARCIU O WYBRANE

WSKA

NIKI? ANALIZA I DIAGNOZA

PRZEDSI

BIORSTWA

SZTUKA ZWI

KSZANIA

WARTO

CI FIRMY

VALUE BASED MANAGEMENT

ZARZ

DZANIE

STRATEGICZNE

BALANCED SCORECARD

ZARZ

DZANIE W OPARCIU

O KART

WYNIK

JAK POPRAWI

WYNIKI FINANSOWE FIRMY?

FINANSE DLA NIEFINANSIST

EFEKTYWNE

ZARZ

DZANIE PROJEKTAMI

STEROWANIE WYNIKAMI

–

BUD

ET I RACHUNKOWO

ŚĆ

ZARZ

DCZA

FUNDAMENT

PROPOZYCJE TEMATÓW SEMINARYJNYCH

PROPOZYCJE TEMAT

W SEMINARYJNYCH

MARKETING W PRAKTYCE

ZARZ

DZANIE

MARKETINGOWE

ZARZ

DZANIE

PROJEKTAMI

FRANCUSKI INSTYTUT GOSPODARKI

BALANCED SCORECARD

DZI

KUJEMY

KONTAKT

ul. Filtrowa 75/5 02-032

Warszawa

tel:

(

)

823 42 83

fax:

(22)

823 99 13

www.figpolska.pl

E-MAIL:

biuro@figpolska.pl

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
INSTYTUCJE GOSPODARKI BUDŻETOWEJ SPOSÓB TWORZENIA
INSTYTUCJE GOSPODARKI RYNKOWEJ
geodezja wyższa, spr 4 marcin, Instytut Gospodarki
międzyn. instytucje gospodarcze, Opracowane zagadnienia
instytucje gospodarki budzetowej prof wasilewska
Metoda uproszczona obliczania sezonowego zapotrzebowania na ciepło (Instytut Gospodarki Nieruchomośc
wze Katowice (Instytut Gospodarki Nieruchomościami)
wze Wa wa(Instytut Gospodarki Nieruchomościami)
Obliczanie taryfy dla potrzeb audytu (Instytut Gospodarki Nieruchomościami)
EP (Instytut Gospodarki Nieruchomościami)
D19220650 Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 7 sierpnia 1922 r o przyznaniu dodatku naukowego dla
bank centralny jako instytucja polityki gospodarczej (15 str, Bankowość i Finanse
03 Instytucje a modele wzrostu gospodarczego
D North Instytucje ideologia i wyniki gospodarcze

więcej podobnych podstron