KONCEPCJE ZARZĄDZANIA W ŁAŃCUCHU
DOSTAW

LEAN MANAGEMENT

NARZĘDZIA LEAN MANAGEMENT

Lean

management

tools

Value

Stream

Mapping

Standard

work

5S

Visual

Management

Kanban

SMED

TPM

LEAN MANAGEMENT W DOSKONALENIU ŁAŃCUCHA DOSTAW



Przeprojektowanie łańcucha dostaw tak aby produkować coraz więcej przy zaangażowaniu coraz mniejszych
zasobów



Troska o najlepszą obsługę klienta przez wszystkie ogniwa łańcucha dostaw



Ciągły przepływ zgodny z zasadą just in time



Dbałość o komunikację i zadowolenie pracowników w łańcuchu dostaw



Wysoka jakość



Spłaszczenie struktur



Eliminacja marnotrastwa i tworzenie wartości z punktu widzenia klienta

KORZYŚCI Z WDROŻENIA LEAN MANAGEMENT

Zmniejszenie

liczby wyrobów z

brakami z 2,5%

do 0,4%

Zmniejszenie

zapotrzebowania

na personel o

30%

Zwiększenie

produktywności

o 35%

Średnie

skrócenie cyklu

produkcyjnego o

37%

Redukcja

zapasów o 45%

LEAN NIE TYLKO U TOYOTY

Rozwiązania lean są coraz częściej stosowane u producentów branży spożywczej:

Zasady oparte na rozwiązaniach produkcyjnych Toyoty

stosuje w swoim łańcuchu dostaw firma Tesco z sukcesem

od roku 1996.

AGILE MANAGEMENT

Agile management to koncepcja

elastycznego zarządzania. Jej

kluczowymi elementami są

elastyczność i kompresja czasu.

W DRODZE DO ELASTYCZNOŚCI ŁAŃCUCHA DOSTAW



Synchronizacja podaży z popytem



Eliminacja czynności zbędnych



Skracanie czasu przestawiania maszyn



Ograniczenie czynności przemieszczania komponentów

LEAN & AGILE

Lean – produkt masowy,

niska cena, dobra jakość

Agile – indywidualizacja

produktu masowego,

szybkie wchodzenie na nisze

rynkowe

TOTAL QUALITY MANAGEMENT(TQM)

Podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy

aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem

spojrzenia projakościowego.

CELE TQM

•

osiągnięcie długotrwałego sukcesu,
którego źródłem jest zadowolenie
klienta

•

korzyści dla organizacji i jej członków
oraz dla społeczeństwa.

ISTOTA

Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):



zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)



koncentracja na kliencie i pracowniku



koncentracja na faktach



ciągłe doskonalenie



powszechne uczestnictwo.

NARZĘDZIA

Do najpopularniejszych z nich zaliczamy:



KAIZEN



5S



FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)



QFD (Quality Function Deployment)



Six Sigma



JIT (Just in time)



Kanban

SIX SIGMA

W zakładach Motorola powstała definicja Six
Sigma, według której:
„Six Sigma to filozofia biznesu kierująca
działaniami przez wyraźne określenie
wartości organizacji w ramach jej systemu
kompensacji oraz strategii biznesu
nastawionej na cięcie kosztów i
podnoszenie satysfakcji klienta.”

ZASADY SIX SIGMA

Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach:



koncentracja na kliencie,



oparcie na faktach i danych,



procesowe podejście do zarządzania i usprawnień (w całym obszarze organizacji),



zarządzanie proaktywne



współpraca pozbawiona barier



ukierunkowanie na perfekcję i tolerancja dla

CELE



eliminacja zmienności,



satysfakcja klienta,



skrócenie czasy cyklu produkcyjnego,



redukcja kosztów związanych z poprawą błędów, naprawami, złomowaniem,



poprawa pozycji rynkowej organizacji.

FAZY W POCESIE SIX SIGMA



Definiowania.



Pomiaru.



Analizy.



Udoskonalenia.



Kontroli.

KTO STOSUJE SIX SIGMA?



Six Sigma jest bardzo rozpowszechniona w Stanach Zjednoczonych. Stosują ją m.in.
Motorola, General Electric, Microsoft. W Europie metoda ta również znajduje
uznanie. Stosują ją np. ABB, czy Philips.



Najlepszą rekomendacją dla Six Sigma niech będą słowa, które wypowiedział prezes
GE Jack Welch
„Six Sigma to najważniejsza z kiedykolwiek podjętych przez GE inicjatyw”.

BUSINESS PROCESSING REENGINEERING (BPR)

Metoda gruntownego przekształcania całościowych
procesów w przedsiębiorstwie w celu
optymalizowania trzech podstawowych wyznaczników
efektywności: jakości, kosztów i terminu realizacji.

ZAŁOŻENIE BPR

Konieczność wprowadzenia kompleksowych zmian w
procesach funkcjonowania oraz propozycja
przebudowania całej organizacji ,aby mogła ona
zachować rentowność, wypłacalność i poprawić
obsługę klienta

ETAPY POSTĘPOWANIA W REENGINEERINGU

1. Sformułowanie problemu
2. Identyfikacja potrzeb użytkownika
3. Analiza istniejącego stanu
4. Wybór metod postępowania i zespołu technik
wspomagających
5. Przedstawienie metody postępowania i określenia
potrzebnych środków
6. Wdrożenie zmian w organizacji.
7. Podjęcie działań w celu wprowadzenia

nowych zmian

BUSINESS PROCESS REENGINEERING CYCLE

Reengineering jest określany jako proces ciągly,

którego celem jest dochodzenie organizacji do

doskonałości.

ZŁOTE MYŚLI REENGINEERINGU



naszym pracodawcą jest klient



bazą dla radykalnych zmian jest wizja firmy



bez zrozumienia i nacisku ze strony naczelnego kierownictwa zmiana się

nie uda



impuls do zmian zwykle przychodzi z zewnątrz



ambicja

ma być taką samą motywacją jak strach czy ból



cierpliwość jest cnotą



czerpanie

wzorów od najlepszych ma swoje ograniczenia

REZULTATY WPROWADZENIA REENGINEERINGU:



Skrócenie cyklów produkcji o70%



Redukcja kosztów o minimum 40%



Poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%



Podniesienie rentowności o minimum 40%



Rozszerzenie udziału w rynku o conajmniej25%



Mocne strony reengineeringu:



Całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie



Wzrost wydajności



Skrócenie czasu trwania procesów

Celem wdrożenia zarządzania procesowego

nie jest

„ stopniowa poprawa ” ;

celem jest -

„ firma ma działać lepiej niż myśleliśmy,

że może działać ”.

TIME BASED MANAGEMENT

PRZYCZYNY ROZWOJU



skracanie cykli życia produktów,



skracanie cyklu przygotowania wyrobu,



krótkie terminy realizacji zaopatrzenia,



nasycenie rynku,



wzrost wymagań w stosunku do dotrzymywania terminów,



zmiany na rynkach zbytu,



wzrastająca produktywność

PODSTAWOWE CECHY



zdefiniowanie czasu jako kluczowej wartości, wokół której buduje się
cały system zarządzania procesami i planowanymi wynikami firmy



koncepcja nowego przykładu zarządzania próbującego rozszerzyć Just-
in-Time

na

wszystkie

procesy

w przedsiębiorstwie,



kształtowanie

organizacji

przedsiębiorstwa,

którą

można

scharakteryzować przy pomocy takich cech jak: swoboda przepływów,
zespołowość działania oraz elastyczność,



rozwijanie się poprzez zwiększenie stosowania podstawowych
środków pomocniczych i wykorzystanie nowoczesnych technologii
informatycznych.

ZAŁOŻENIA KONCEPCJI

TBM

orientacja na

skok ilościowy

orientacja na

zespół

orientacja na

wartość

orientacja na

procesy

orientacja na

czas

WDROŻENIE TBM

Wdrożenie TMB pozwala na:



normalizację czasu pracy do 8-9 godzin, zamiast 9-12



wykonywanie jedynie koniecznych czynności 10-15 zamiast 30-40



zwiększenie planowości pracy kierowników z 20% do 60-70%



selekcjonowanie informacji docierających do managerów

CELE

OSZCZĘDZANI

E CZASU

skrócenie czasu

pracy

projektowanie

procesów

eliminacja

opróżnień

lepszy przepływ

informacji

eliminacja

zbędnych

zasobów

Z Y S K