2011-05-04

1

R. Fimińska-Banaszyk

Kulturowy kontekst

zarządzania

1.

Istota i poziomy kultury organizacyjnej

2.

Kultura organizacyjna wg G. Hofstede

3.

4 wymiary kultury organizacyjnej

4.

Model wartości konkurujących Camerona

i Quinna

5.

Modele zarządzania międzykulturowego

6.

Kultura organizacyjna a efektywność organizacji

R. Fimińska-Banaszyk

Istota kultury organizacyjnej



wspólne przekonania, normy i

wartości podzielane i

respektowane przez większość

członków danej organizacji

R. Fimińska-Banaszyk

Poziomy kultury organizacyjnej

artefakty

normy i wartości

założenia

widoczne i uświadamiane

fizyczne

behawioralne

językowe

częściowo widoczne

i uświadamiane

deklarowane

przestrzegane

całkowicie

niewidoczne

i nieuświadamiane

5 problemów

ludzkiej egzystencji

R. Fimińska-Banaszyk

Założenia

dotyczą



otoczenia



pojmowania prawdy



natury człowieka



natury ludzkiego działania



stosunków międzyludzkich

R. Fimińska-Banaszyk

Kultura organizacyjna wg

G. Hofstede



zaprogramowanie umysłu: każdy

człowiek posiada pewien wzorzec

myślenia , odczuwania i zachowania,

nabywany w ciągu całego życia



kultura organizacyjna to kolektywne

zaprogramowanie umysłu, odróżniające

członków jednej grupy ludzi od drugiej

R. Fimińska-Banaszyk

Cztery wymiary (cechy) kultury

organizacyjnej wg G. Hofstede



dystans władzy



kolektywizm i indywidualizm



kobiecość i męskość



unikanie niepewności



orientacja długo- i krótkoterminowa

R. Fimińska-Banaszyk

Cztery wymiary (cechy) kultury

organizacyjnej wg G. Hofstede



długoterminowa orientacja



lata 80-te, rozkwit gospodarczy państw

azjatyckich



długofalowe podejście do życia i

przedsiębiorczość



zapobiegliwość i wytrwałość

R. Fimińska-Banaszyk

Mentalność menedżerów w różnych

krajach G. Hofstede

Dystans
hierarchiczny

Oznaki

indywidualizmu

Faworyzowanie

męskości

Ograniczanie

niepewności

Orientacja

długo-
terminowa

Japonia

50

41

91

89

78

Niemcy

31

63

61

61

28

Polska

51

56

61

74

32

Rosja

95

47

40

75

Singapur

70

18

43

4

44

USA

38

88

59

42

24

Wielka

Brytania

31

85

62

31

21

Włochy

44

71

65

70

Mentalność menedżerów w różnych

krajach G. Hofstede - dyskusja



wyniki Badania Kultury Przywództwa w

Polsce

(uczestnicy programu Talent Club)

2010



inny obraz Polaków, niż prezentowane do tej

pory badania naszej kultury narodowej



polską kulturę przywództwa jako najbardziej

zbliżoną do kultury takich krajów jak: Kanada,

Norwegia, Finlandia, Szwecja, Wielka Brytania,

czy Irlandia



najdalej nam do kultur w takich krajach jak:

Japonia, Brazylia, Francja, Niemcy, Włochy,

czy Singapur

R. Fimińska-Banaszyk

2011-05-04

2

Mentalność menedżerów w różnych

krajach G. Hofstede - dyskusja



w polskim biznesie preferowana jest raczej kultura

niskiego unikania niepewności, czyli

ograniczanie zbędnych regulacji



wyniki skrajnie odmienne, gdyby badanie obejmowało

przedstawicieli administracji publicznej w Polsce

(przeregulowana)

R. Fimińska-Banaszyk

Mentalność menedżerów w różnych

krajach G. Hofstede - dyskusja



wysokim natężeniem

dystansu do władzy

charakteryzują się tylko Polacy pracujący w

służbie zdrowia



pozostałe branże nie aprobują zbyt dużych

przywilejów



preferowana jest w nich równość i płaskie

struktury organizacyjne

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

Model wartości konkurujących

K.S. Cameron i R.E. Quinn



badania w latach 70-tych i 80-tych



4 typy kultury wyróżnione w oparciu o 2 wymiary

efektywności



wymiar 1 : elastyczność, samodzielność,

dynamiczność versus niezmienność, porządek,

kontrola



wymiar 2 : orientacja na sprawy wewnętrzne,

integrację i jedność versus orientacja na pozycję

w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację

R. Fimińska-Banaszyk

Model wartości konkurujących

K.S. Cameron i R.E. Quinn

klan

adhokracja

hierarchia

rynek

or

ie

nt

ac

ja

n

a

sp

ra

w

y

w

ew

nę

tr

zn

e

i i

nt

eg

ra

cj

a

elastyczność i swoboda działania

stabilność i kontrola

or

ie

nt

ac

ja

n

a

po

zy

cj

ę

w

o

to

cz

en

iu

i

zr

óż

ni

co

w

an

ie

R. Fimińska-Banaszyk

Model wartości konkurujących

K.S. Cameron i R.E. Quinn

Model wartości konkurujących

K.S. Cameron i R.E. Quinn

klan

organizacja koncentrująca

się na sprawach

wewnętrznych, elastyczna,

troszczy się o ludzi

i jest wrażliwa na potrzeby

klientów

adhokracja

organizacja koncentrująca

się na własnej pozycji

w otoczeniu, o wysokim

stopniu elastyczności

i indywidualnym stylu

hierarchia

organizacja koncentrująca

się na sprawach

wewnętrznych,

odczuwająca potrzebę

stabilności i kontroli

rynek

organizacja koncentrująca

się na własnej pozycji

w otoczeniu, odczuwająca

potrzebę stabilności

i kontroli

or

ie

nt

ac

ja

n

a

sp

ra

w

y

w

ew

nę

tr

zn

e

i i

nt

eg

ra

cj

a

elastyczność i swoboda działania

stabilność i kontrola

or

ie

nt

ac

ja

n

a

po

zy

cj

ę

w

o

to

cz

en

iu

i

zr

óż

ni

co

w

an

ie

Typy kultur organizacyjnych



C.B. Handy

wyróżnia cztery zasadnicze

typy kultur organizacyjnych:



Zeusa (kultura władzy)



Apolla (kultura ról)



Ateny (kultura ekspertów lub kultura

organizacji zadań)



Dionizosa (kultura wolności lub kultura

jednostki)

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

Modele zarządzania

międzykulturowego

Kultura

dominacji

Kultura

współistnienia

Kultura

współpracy

Całej organizacji

narzucone zostają

zasady i metody

zarządzania

jednostki

macierzystej

Poszukuje się

kompromisu

pomiędzy kulturami

partnerów –

kulturami kraju

jednostki

macierzystej a

kulturami krajów

jednostek

zależnych

Stała interakcja

pomiędzy

kulturami

przyczynia się do

kreowania nowych

wartości, co

pozwala na rozwój

organizacji i jej

pracowników

R. Fimińska-Banaszyk

Philips

wartości firmowe



zadowolenie klientów



dotrzymywanie zobowiązań



rozwój pracowników



wzajemne poleganie na sobie

R. Fimińska-Banaszyk

Auchan

(24 mld $ przychodu)



zarządzany przez 350 członków rodziny

(wyłącznie mężczyźni..!)



wszyscy zatrudnieni noszą identyczne

krawaty – od kasjera do samego

właściciela

2011-05-04

3

R. Fimińska-Banaszyk

Kultura organizacyjna

a efektywność



kultura wywiera wpływ na efektywność



znaczenie kultury rośnie z upływem czasu



często wykształcają się kultury

antyefektywnościowe



zmiana kultury to długotrwały, ale opłacalny

proces



silna, wyrazista kultura organizacyjna ≠ wysoki

poziom efektywności organizacji

Kultura

pro – i antyefektywnościowa

Kultura

proefektywnościowa

Kultura

antyefektywnościowa

1. Pracownicy

identyfikują się z firmą,

mówią „my” o całej organizacji

2. Wszyscy pracownicy są angażowani

w realizowanie

celów organizacji,

które traktują jako

wspólne

3. Kierownictwo traktuje swoich

podwładnych jako

współpracowników, z którymi ma

wspólnie realizować cele organizacji

4. Pracownicy widzą w

przełożonych

swoich

przywódców i uważają ich

za reprezentantów całej organizacji

1. W ramach organizacji istnieje

podział jej członków na różne grupy,

często przeciwstawne

2. Władze organizacji i jej

przedstawiciele wyrażają się

niepochlebnie o podwładnych

3. Kierownictwo nie jest

zainteresowane aspiracjami,

opiniami i postawami

podwładnych,

ma na ten temat

małą wiedzę

4. Kontakty między kierownictwem a

podwładnymi są

rzadkie

R. Fimińska-Banaszyk

Kultura

pro – i antyefektywnościowa

Kultura

proefektywnościowa

Kultura

antyefektywnościowa

5. Tworzenie warunków do

rozwoju i

doskonalenia umiejętności

pracowników i ich przełożonych

6. Organizacja jest

otwarta na

otoczenie, „ucząca się”

7. Pracownicy, niezależnie od pełnionej

funkcji, mogą i

nie boją się zgłaszać

sposobów rozwiązywania problemów

występujących w zakresie ich

obowiązków

5. Przełożeni i podwładni są nastawieni

wobec siebie niechętnie, a ich

wzajemne kontakty przebiegają w

atmosferze konfrontacji

6. Wyobrażenia kierownictwa o

motywach podwładnych oparte są na

braku zaufania i uprzedzeniach

7. Widoczny jest brak systematycznego

wzrostu

produktywności i

wydajności pracy

8. Istnieje wyraźny

podział między

pracownikami różnych szczebli,

pionów i służb

R. Fimińska-Banaszyk