1

Wykład 5.

Empatia i zachowania

pomocne. Motywacja

w zarządzaniu.

Emocje i motywacje

Dr Mariusz Zięba, SWPS

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

2

Termin „empatia” jest zwyczajowo używany w odniesieniu do
dwu wyraźnie różniących się zjawisk: związanego z procesem
poznania przyjmowania ról oraz afektywnego reagowania na
sytuację innych

(Davis, 2001, s. 20)

Różne ujęcia i definicje empatii:

Empatia

afektywna









poznawcza

Empatia

dyspozycyjna









sytuacyjna

Empatia jako

stan







 jako

proces

Empatia

Co to jest empatia?

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

3

Empatia afektywna – reakcja afektywna bardziej
odpowiadająca cudzej niż własnej sytuacji

Empatia poznawcza – poznawcze przyjmowanie
perspektywy osoby oraz trafność interpersonalnego
spostrzegania

Empatia dyspozycyjna – skłonność do spontanicznego
przyjmowania psychologicznego punktu widzenia innych,
współodczuwania i współczucia w stosunku do ludzi
dotkniętych niepowodzeniem, oraz odczuwania przykrości i
dyskomfortu w odpowiedzi na cierpienie innych

Empatia

Co to jest empatia?

2

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

4

Empatia w ujęciu afektywnym

to:

„reagowanie emocjonalne obserwatora spowodowane
odczuciem, że ktoś inny doświadcza lub jest na drodze do
doświadczania jakiegoś rodzaju emocji” (Stotland, 1969)

„afektywna odpowiedź na emocjonalny stan lub
sytuację innej osoby, która powstaje wskutek
spostrzeżenia lub zrozumienia tego stanu lub sytuacji i jest
podobna do tego, co czuje lub może czuć ta osoba w
danej sytuacji” (Eisenberg, 2005)

„reakcja emocjonalna odnosząca się w większym
stopniu do sytuacji innego człowieka niż do własnej”
(Hoffman, 1990)

Empatia afektywna

Empatia jako reakcja emocjonalna

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

5

Empatia jako

analogiczna

reakcja emocjonalna:

analogiczna reakcja emocjonalna polega na przeżywaniu
emocji identycznych, lub podobnych do tych, które
przeżywa obserwowana osoba

wzbudzenie emocji analogicznych nie wymaga
angażowania zaawansowanych procesów poznawczych
oraz zawartości wiedzy

reakcje tego typu mogą pojawić się przy minimalnym
zaangażowaniu procesów poznawczych, np. w wyniku
nieświadomego naśladowania ekspresji emocji
obserwowanej osoby i następnie jej wzbudzania u
obserwatora w procesie sprzężenia zwrotnego

Empatia afektywna

Reakcja analogiczna vs. reaktywna

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

6

Empatia jako

reaktywna

reakcja emocjonalna:

reakcje reaktywne są bezpośrednią odpowiedzią
afektywną na sytuację osoby, ale różnią się one od
przeżywanych przez nią emocji (np. empatyczny gniew)

występują wtedy, gdy przeprowadzona zostanie
poznawcza analiza sytuacji osoby, włącznie z oceną
danych kontekstowych dotyczących ogólnej sytuacji
życiowej tej osoby, a także wyobrażaniem sobie jej
sytuacji z perspektywy przyjęcia jej roli

emocje reaktywne, takie jak litość, powstawać mogą w
wyniku skupienia się w trakcie oceny sytuacji osoby na
konsekwencjach zdarzeń dla tej osoby, lub też koncentracji
na działaniach tej osoby

Empatia afektywna

Reakcja analogiczna vs. reaktywna

3

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

7

Zgodnie z rozróżnieniem Daniela Batsona empatyczna reakcja
afektywna w obliczu cierpienia innej osoby może przyjąć
formę:

empatii

– czyli przeżywania uczuć sympatii, współczucia,

serdeczności i czułości

osobistej przykrości

(

personal distress

) – przeżywania

uczuć niepokoju, lęku, trwogi, lub cierpienia

Empatia afektywna

Współczucie vs. osobista przykrość

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

8

Empatia w ujęciu poznawczym

to:

„intelektualne lub wyobrażeniowe zrozumienie sytuacji
innej osoby lub stanu jej umysłu, pozbawione
doświadczania uczuć tej osoby” (Hogan, 1969)

„empatyczne rozumienie” – w procesie terapeutycznym
polega na prawidłowym odbieraniu uczuć i osobistych
przeżyć klienta, ale nie ich przeżywaniu (Rogers, 1957)

„proces, w którym jedna osoba próbuje trafnie i bez
uprzedzeń zrozumieć podmiotowość (odrębność) innej
osoby” (Wispé, 1986).

Tak rozumiana empatia prowadzi do właściwego zrozumienia innej
osoby, a nie, co jest zadaniem sympatii, nawiązania relacji z tą
osobą. Jej celem jest uzyskanie wiedzy o osobie, a nie zbudowanie
poczucia wspólnoty z tą osobą.

Empatia poznawcza

Empatia jako rozumienie innej osoby

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

9

Neurony lustrzane to grupy neuronów, które uaktywniają
się podczas wykonywania pewnej czynności lub
obserwowania jej u innych osobników.

Neurony lustrzane odkryto w mózgu małp i człowieka

Giacomo Rizzolatti z Universita degli Studi di Parma we Włoszech,
badania dot. neuronów ruchowych u makaków.

U człowieka neurony lustrzane odpowiadają
prawdopodobnie również za zdolność do rozpoznawania
cudzych emocji i intencji wyrażanych niewerbalnie czyli
empatię oraz współczucie.

Obserwując innych bezwiednie naśladujemy ich mimikę
wywołując w sobie aktywację analogicznych neuronów i
budząc w sobie analogiczne uczucia.

Empatia

Neurony lustrzane

4

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

10

WARUNKI POPRZEDZAJĄCE

Osoba:
•Zdolności biologiczne
•Różnice indywidualne
•Historia doświadczenia (uczenie się)

Sytuacja:
•Intensywność sytuacji
•Podobieństwo obserwator-obserwowany

PROCESY

Niepoznawcze (pierwotna reakcja):
•Zarażanie płaczem
•Naśladowanie motoryczne

Proste procesy poznawcze:
•Warunkowanie klasyczne
•Skojarzenie bezpośrednie (proste)
•Etykietowanie

Zaawansowana procesy poznawcze:
•Skojarzenia zapośredniczone językiem
•Ukształtowana sieć poznawcza
•Przyjmowanie ról

SKUTKI INTRAPERSONALNE

Skutki afektywne:
•Analogiczne
•Reaktywne
•Empatyczna troska
•Gniew
•Zmartwienie
•Cierpienie osoby

Rezultaty nieafektywne:
•Trafność interpersonalna
•Sądy atrybucyjna

SKUTKI INTERPERSONALNE

POMAGANIE

AGRESJA

ZACHOWANIA SPOŁECZNE

Empatia

Wielowymiarowy model M.H. Davisa

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

11

Empatia

– „reakcja afektywna bardziej odpowiadająca

cudzej niż własnej sytuacji”

(M.L. Hoffman)

Pięć trybów empatycznego pobudzenia:

Mimikra motoryczna i dodatnie sprzężenie zwrotne

Klasyczne warunkowanie

Bezpośrednie kojarzenie cechy ofiary lub jej sytuacji z
własnym, bolesnym doświadczenie

Kojarzenie pośrednie (zapośredniczone przez semantyczne
przetwarzanie informacji)

Przyjmowanie ról i zmiana perspektywy

Rozwój emocjonalny

Empatia i rozwój moralny

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

12

Rozwój uczuć empatycznych u dzieci:

Reaktywny płacz noworodka

Egocentryczne cierpienie empatyczne

(dystres) – dzieci

reagują na cierpienie innych tak, jakby to one same
cierpiały

Quasi-egocentryczne cierpienie empatyczne

– dziecko

zdaje już sobie sprawę z tego, że cierpi kto inny, ale myli
swój stan wewnętrzny ze stanem innej osoby i robi dla
niej to, co jemu przyniosłoby pocieszenie

Cierpienie empatyczne

– uczucia dziecka zbliżają się do

uczuć drugiej osoby, bo nie utożsamia już ono stanów
wewnętrznych innych osób z własnymi odczuciami

Empatia dla doświadczenia innej osoby

– wykraczająca

poza bieżącą sytuację (np. chroniczna choroba, ubóstwo)

Rozwój emocjonalny

Empatia i rozwój moralny

5

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

13

Zachowania pomocne to:

działania ukierunkowane na spowodowanie jakiejś korzyści
innego człowieka (Wojciszke, 2002)

działania, których celem jest poprawa sytuacji odbiorcy
pomocy, przy założeniu, że osoba pomagająca nie jest
motywowana wypełnianiem obowiązku zawodowego, a
odbiorcą pomocy jest osoba, a nie organizacja (Bierhoff,
2002)

zachowania, które podejmowane są ze raczej ze względu
na potrzeby innej osoby niż potrzeby własne, oraz wiążą
się z ponoszeniem przez podejmującą je osobę pewnych
kosztów (Piliavin i Charng, 1990)

Zachowania pomocne

Udzielanie pomocy innej osobie

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

14

Przeglądy badań przeprowadzone przez Eisenberg i Millera
(1987) oraz Davisa (1983) skłaniają do wniosków, że istnieje
pewien związek między dyspozycyjną empatią, a
motywacją do pomagania. Związek ten wykazany został
jedynie w części badań, głównie tych, w których pomiar empatii
dokonywany był w drodze samoopisu

Empatia dyspozycyjna (a ściślej mówiąc dwa jej wymiary:
empatyczna troska i przyjmowanie perspektywy) wywiera
pewien bezpośredni wpływ na zachowania pomocne, ale i
wpływ pośredni, którego mediatorem była sytuacyjnie
wzbudzona sympatia (Eisenberg i Miller, 1987). Podobne
rezultaty uzyskał również Davis wraz z współpracownikami
(Davis i in., 1999).

Empatia a zachowania pomocne

Pomaganie a empatia dyspozycyjna

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

15

Jerzy Karyłowski (1982) wyróżnił dwa typy mechanizmów
wyjaśniających podejmowanie zachowań altruistycznych:
motywy endo- i egzocentryczne

Motywacja endocentryczna

motywacja endocentryczna to tendencja do pomagania
innej osobie w celu polepszenia własnego samopoczucia,
zwłaszcza w wyniku przypisania sobie pozytywnych
właściwości

zachowanie pomocne podejmowane jest ze względu na
przewidywaną w jego wyniku pozytywną zmianę (lub
uniknięcie negatywnej zmiany) w obrazie własnej osoby

Empatia a zachowania pomocne

Motywy endo- i egzocentryczne

6

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

16

Motywacja egzocentryczna

towarzyszy jej w sferze świadomości koncentracja na
partnerze, na jego stanie, potrzebach, uczuciach

podejmowanie decyzji o udzieleniu pomocy związane jest z
wyobrażeniami dotyczącymi zysku, który może z tego
odnieść partner

źródłem gratyfikacji jest przewidywanie wystąpienia
korzystnej zmiany w sytuacji innej osoby

motywacja egzocentryczna może prowadzić do zachowań,
których repertuar wykracza poza osobiste udzielenie
pomocy

Empatia a zachowania pomocne

Motywy endo- i egzocentryczne

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

17

Zdaniem Daniela Batsona, istnieją trzy drogi prowadzące do
zachowań pomocnych (Batson i Shaw, 1991). Ludzie, którzy
stykają się z sytuacją osoby potrzebującej pomocy, mogą jej
udzielić ze względu na:

oczekiwaną nagrodę, bądź możliwość uniknięcia kary

chęć redukcji napięcia emocjonalnego związanego z
odczuwaniem osobistej przykrości w zetknięciu z
cierpieniem innej osoby

przyjęcie perspektywy człowieka w potrzebie, wywołujące
u obserwatora empatię wobec niego – pomoc udzielana
jest z pobudek czysto altruistycznych, a jej celem jest
zaspokojenie potrzeb osoby oczekującej pomocy.

Empatia a zachowania pomocne

Model Daniela Batsona

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

18

Empatia a zachowania pomocne

Model Daniela Batsona

Cel

bezpośredni

Cel

instrumentalny

Motywacja

egoistyczna

Niezamierzone

konsekwencje

Cel

bezpośredni

Motywacja

altruistyczna

I, w rezultacie,

uzyskujemy z tego

korzyść

W rezultacie pomocy

osoba, której

pomagamy przestaje

cierpieć

Dlaczego pomagamy?

7

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

19

Na gotowość do zachowań pomocnych, a zwłaszcza na
prawdopodobieństwo ich realnego podjęcia, wpływa wiele
czynników sytuacyjnych. Można spośród nich wymienić:

podobieństwo potencjalnego pomagającego do osoby
potrzebującej pomocy (Eisenberg i Miller, 1987)

to, czy prośba o pomoc zostanie wyrażona wprost, czy też
nie (Oliner i Oliner, 1988, za: Piliavin i Charng, 1990)

możliwości udzielenia pomocy – zarówno obiektywne, jak i
subiektywnie spostrzegane przez potencjalnego
pomagającego (Darley i Batson, 1973),

efekt rozproszonej odpowiedzialności, czyli wpływu ilości
świadków na gotowość do pomocy (

the bystander effect

,

Latane i Nida, 1987).

Empatia a zachowania pomocne

Znaczenie czynników sytuacyjnych

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

20

(Darley, Latane, 1970)

OBSERWATOR

OBSERWATOR

1.

1.

musi

musi

zauważyć

ż

ż

e co

e co

ś

ś

si

si

ę

ę

sta

sta

ł

ł

o

o

2. musi

2. musi

zinterpretować

zdarzenie jako

zdarzenie jako

wypadek

3. musi doj

3. musi doj

ść

ść

do wniosku,

do wniosku,

ż

ż

e jest

e jest

odpowiedzialny

za to, co si

za to, co si

ę

ę

dzieje, za

dzieje, za

to co mo

to co mo

ż

ż

e si

e si

ę

ę

sta

sta

ć

ć

4. musi

4. musi

wybrać formę

interwencji

interwencji

5. po podj

5. po podj

ę

ę

ciu decyzji musi

ciu decyzji musi

interweniować

Empatia a zachowania pomocne

Model niesienia pomocy

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

21

Badania A. Damasio i M. Hausera z Uniwersytetu Harvarda:

Pacjenci, którym usunięto fragment tkanki nerwowej w
brzuszno-środkowej części kory przedczołowej

Rozwiązywanie dylematów, takich jak:

Czy podczas ucieczki porzuciłbyś dziecko, by pozbyć się balastu?

Czy zabiłbyś swoje dziecko, aby uratować 20 innych osób?

Wyniki: u pacjentów z ww. uszkodzeniem kory
przedczołowej brak przeżywania dylematów moralnych,
rozterek, emocjonalnych cierpień, „racjonalne” decyzje
podejmowane z zimną krwią

Empatia a zachowania pomocne

Dylematy moralne

8

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

22

Podstawowe elementy „naukowego zarządzania”:

1)

Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku

2)

Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do
wykonania pracy na danym stanowisku

3)

Nadzorować pracowników, by mieć pewność, że będą się
stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy

4)

Dalej planować pracę

Kluczowe założenia:

Ścisły podział pracy oparty na systematycznej analizie
pracy

Wysoki stopień kontroli pracowników

Podstawowy (i właściwie jedyny) motywator to pieniądze

 akordowy system wynagrodzeń

Motywacja w klasycznych teoriach zarządzania

„Naukowe zarządzanie”

(Taylor, 1856-1915)

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

23

Eksperymenty prowadzone przez Eltona Mayo i współpracowników
w latach 1927-1932 w firmie Western Electric:

Analiza wpływu zmiany oświetlenia miejsca pracy na wydajność



wzrost wydajności i w grupie eksperymentalnej, i kontrolnej

Próba ustalenia akordowego planu wynagrodzeń dla
pracowników montujących centrale telefoniczne



grupa ustaliła nieformalnie odpowiedni dla niej „właściwy”
poziom produkcji

Program wywiadów obejmujący kilka tysięcy robotników, w
wyniku którego ustalono, że płace okazują się mniej istotnym
bodźcem motywacyjnym niż

społeczna akceptacja

Wniosek: procesy indywidualne i społeczne (potrzeby
psychologiczne) odgrywają ważną rolę w motywacji.

Motywacja w klasycznych teoriach zarządzania

„

Efekt Hawthorn”

(badania w latach 1920 i 1930)

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

24

Potrzeby podstawowe:

fizjologiczne

bezpieczeństwa

przynależności i miłości

osiągnięć

i

uznania

samorealizacji,

wiedzy i rozumienia,

estetyczne

Teorie potrzeb

Teoria Abrahama Maslowa

9

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

25

Teorie motywacji w zarządzaniu

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Brak

zadowolenia

Zadowolenie

Czynniki

motywacji

Niezadowolenie

Brak

niezadowolenia

Czynniki

higieny

Gdy ich nie ma:

Gdy są:

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

26

Wzbogacanie pracy

(job enrichment)

polega na takim

przeprojektowaniu zakresu pracy, oraz zapewnieniu takich
warunków, by sprzyjało to zadowoleniu ludzi z pracy. Przykłady:

Częste dostarczanie pracownikom informacji zwrotnych
dotyczących ich wyników pracy

Zapewnienie możliwości, by pracownicy doświadczali rozwoju
psychologicznego

Zapewnienie pracownikom możliwości samodzielnego
tworzenia programu swojej pracy

Wprowadzanie odpowiedzialności pracowników za pewną
część kosztów przedsiębiorstwa

Elastyczność hierarchii menedżerskiej (otwarta komunikacja)

Rozliczanie pracowników z wyników pracy.

Teorie motywacji w zarządzaniu

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

27

Indywidualne różnice w zakresie: siły potrzeby wzrostu, umiejętności i
wiedzy, satysfakcji z czynników kontekstowych

Znajomość

rzeczywistych

wyników pracy

Sprzężenie zwrotne

Doświadczana

odpowiedzialność

za wyniki pracy

Autonomia

Ważność zadania

Tożsamość zadania

Wysoka wewn.
motywacja do
pracy

Wysoka jakość
wykonania pracy

Wysoka satys-
fakcja z pracy

Niska absencja
i fluktuacja

Doświadczana

ważność pracy

Różn. umiejętności

Konsekwencje

osobiste i wyniki

Ważne stany

psychologiczne

Osiowe

wymiary pracy

Teorie motywacji w zarządzaniu

Model właściwości pracy (Hackman i Oldham)

10

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

28

Teoria słuszności dotyczy sposobu oceniania przez ludzi
sprawiedliwości lub niesprawiedliwości w przydzielaniu nagród
oraz kar.

Trzy główne kategorie do orzekania o sprawiedliwości to:

Wkłady

– ludzie powinni być wynagradzani

proporcjonalnie do swego wkładu (wysiłku, wykształcenia,
doświadczenia, odpowiedzialności)

Równość

– wszyscy dostają jednakową część, niezależnie

od wkładu

Potrzeby

– ludzie powinni być wynagradzani według

rzeczywistych potrzeb

Teorie motywacji w zarządzaniu

Teoria słuszności

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

29

Na postawy i zachowania pracowników oprócz poczucia
sprawiedliwości w zakresie proporcji wkładów do wyników
wpływa też

percepcja uczciwości procedur

, w zakresie

następujących norm:

rzeczywiste uwzględnienie punktu widzenia pracowników

brak osobistej tendencyjności wśród kadry kierowniczej

spójne stosowanie ocen wobec wszystkich pracowników

dostarczanie co jakiś czas informacji związanych z podjętą
decyzją

dostarczanie prawdziwych wyjaśnień.

Teorie motywacji w zarządzaniu

Teoria słuszności

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

30

Zgodnie z teorią oczekiwań Victora Vrooma motywacja do
podejmowania przez pracowników określonych zachowań, czy
wykonywania zadań, zależna jest od dwóch czynników:

postrzeganej subiektywnej wartości nagrody, którą
można otrzymać za dane zachowanie (np. dobrze
wykonane zadanie)

postrzeganej osiągalności nagrody, tzn. oczekiwania, że
dane zachowanie rzeczywiście spowoduje otrzymanie
nagrody.

Teorie motywacji w zarządzaniu

Teoria oczekiwań V. Vrooma

11

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

31

Aby dobrze motywować pracowników zgodnie z zasadami teorii oczekiwań
należy wykonać następujące działania:

określ Twoje oczekiwania (zdefiniuj zadanie) – chodzi o to, aby
pracownik dobrze wiedział, co ma zrobić, aby uzyskać oczekiwany
przez Ciebie efekt.

odwołaj się do potrzeb i celów osobistych podwładnego – cele
te u różnych osób bardzo się różnią, a trzeba je znać, by móc się do
nich odwołać.

dopilnuj, by postawione zadanie było uznane za wykonalne –
Upewnij się, że pracownik jest w stanie wykonać zadanie, oraz że
również w jego przekonaniu wykonanie zadania w oczekiwany przez
Ciebie sposób jest realne.

udzielaj na bieżąco informacji zwrotnej – Udzielenie informacji
zwrotnej świadczy o tym, że to co robi pracownik jest ważne, skoro
zasługuje na uwagę przełożonego.

nagradzaj pracowników, gdy spełnią oczekiwania – Wybierając
nagrodę pamiętaj o potrzebach i celach osobistych pracownika.

Teorie motywacji w zarządzaniu

Teoria oczekiwań V. Vrooma

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

32

Konstruktywna informacja zwrotna (

feedback

) polega ona

na dostarczeniu wiedzy na temat konkretnego zachowania i
działania danej osoby w taki sposób, że zachowuje ona
pozytywny stosunek do siebie i do swojej pracy.
Informacja zwrotna może być:

Pozytywna – wzmacniająca pożądane zachowania i
działania

Negatywna – wskazująca niewłaściwe zachowania i
działania oraz sposoby ich poprawy.

Obydwa rodzaje informacji zwrotnej muszą być
konstruktywne, tzn. służyć pomocą i być użyteczne dla
osoby, której udzielana jest informacji zwrotnej.

Motywacja w zarządzaniu

Przekazywanie informacji zwrotnej

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

33

Konstruktywna informacja zwrotna powinna być:

przekazywana z dobrymi intencjami i w konkretnym celu
– po to, aby osoba ją uzyskująca chciała i mogła coś zmienić w
swoim postępowaniu

dotyczy zawsze czegoś konkretnego – tego, co ktoś zrobił
(„ta prezentacja była zbyt długa”) lub stanu jego wiedzy w
jakimś obszarze („ten raport jest świetny, widać, że masz dużą
wiedzę na temat rynku ubezpieczeń”), a nie jest ogólną oceną
osoby („jesteś złym handlowcem”)

musi być sformułowana w sposób nie raniący uczuć osoby
której jest przekazywana, ale jednocześnie musi zawierać
prawdziwe informacje

dotyczy tego, co dana osoba może zmienić, na co w swoim
zachowaniu ma wpływ

przekazywanie informacji zwrotnej ma sens tylko wtedy, gdy
osoba której chcemy takiej informacji udzielić, chce ją przyjąć.

Motywacja w zarządzaniu

Przekazywanie informacji zwrotnej

12

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

34

Teoria wymiany społecznej opiera się na dwóch przesłankach

:

Ludzie mają skłonność angażowania się w takie działania,
które dają nadzieję na

największe zyski

(rozumiane jako

nagrody społeczne)

Norma odwzajemnienia

– wymaga, by interakcje były w

przybliżeniu ekwiwalentne dla obu stron w jakimś odcinku
czasu

Teorie motywacji w zarządzaniu

Teoria wymiany

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

35

Dwa typy wymiany:

Wymiana ekonomiczna

Na ogół wyraźnie sformalizowana i doprecyzowana

Koszty i zyski mogą być porównane ze sobą

Zwykle regulowana i egzekwowana w oparciu o
procedury prawne

Wymiana społeczna

Reguły wymiany społecznej zwykle nie są jasno
określone ani sformalizowane, ich przestrzeganie nie
wiąże się ze stosowaniem procedur prawnych

Te dwa typy wymiany są często ze sobą mylone – świadomie
lub nieświadomie.

Teorie motywacji w zarządzaniu

Teoria wymiany

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

36

Kontrakt psychologiczny to niepisany zbiór obietnic oraz
oczekiwań działających cały czas pomiędzy każdym
członkiem organizacji, a różnymi kierownikami i innymi
osobami w tej organizacji.
Istotą kontraktu psychologicznego, w przeciwieństwie do
ekonomicznego, są oczekiwania dotyczące spraw
niematerialnych, psychologicznych.

Przynależność

Szacunek

Psychologiczny

Praca

Pieniądze

Ekonomiczny

Oczekiwania

organizacji

Oczekiwania

indywidualne

Rodzaje

kontraktu

Teorie motywacji w zarządzaniu

Teoria wymiany – kontrakt psychologiczny

13

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

37

Oczekiwania organizacji wobec jednostek dotyczące
PRZYNALEŻNOŚCI to np.:

akceptacja i wspieranie celów i wartości organizacji

gotowość do dodatkowego wysiłku (np. pracy w
nadgodzinach), gdy wymaga tego sytuacja

rozpowszechnianie pozytywnych opinii o organizacji

pozytywny emocjonalny stosunek do innych członków
organizacji

Teorie motywacji w zarządzaniu

Teoria wymiany – kontrakt psychologiczny

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

38

Oczekiwania indywidualne jednostek wobec organizacji
dotyczące SZACUNKU to:

to, że dobra praca na rzecz organizacji będzie zauważana i
doceniana

to, że ludzie będą traktowani z szacunkiem przez
przełożonych

jasne przekazywanie przez organizację informacji o tym,
jakie zachowania członków są akceptowane i dobrze
widziane, a jakie nie, oraz o tym, jaką pomoc organizacja
oferuje aby członkowie dobrze wykonywali swoje obowiązki

prawo do informacji poprzedzających jakiekolwiek zmiany

Teorie motywacji w zarządzaniu

Teoria wymiany – kontrakt psychologiczny

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

39

1)

Ustalać i uzgadniać stawiane wymagania - cele.

2)

Systematycznie dostarczać podwładnym informacji o
uzyskiwanych przez nich wynikach.

3)

Opracować system, na podstawie którego będzie wiadomo, że
określone zachowania i wyniki przyniosą w rezultacie przyzwoitą
nagrodę wówczas, gdy ludzie odniosą sukces, ale nastąpią też
kary w przypadku porażki.

4)

Tak organizować pracę, aby dawała ludziom poczucie
zdobywania osiągnięć, możliwości wyrażania i korzystania ze
swych zdolności oraz samodzielnego podejmowania decyzji.

5)

Dostarczać stosownych zachęt finansowych i nagród za osiągane
wyniki (płaca uzależniona od wyników).

6)

Dostarczać stosownych nagród niefinansowych, takich jak
uznanie i pochwały za dobrze wykonaną pracę.

Motywacja w zarządzaniu

„Dekalog” Michaela Armstronga

14

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

40

6)

Zakomunikować poszczególnym osobom, jak również podać do
powszechnej wiadomości, że będzie istniało wyraźne powiązanie
między osiąganymi wynikami a nagrodami - tym samym
zwiększysz oczekiwania.

7)

Przeprowadzać ocenę osiągnięć i szkolenia szefów zespołów,
którzy chcą efektywniej kierować i są obdarzeni umiejętnościami
motywowania.

8)

Ułatwiać personelowi dostęp do szkoleń, które rozwiną ich
wiedzę, umiejętności i kompetencje, niezbędne do doskonalenia
osiąganych wyników.

9)

Uzmysławiać poszczególnym osobom, co muszą zrobić, aby
rozwijać własną karierę.

Motywacja w zarządzaniu

„Dekalog” Michaela Armstronga

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

41

Od pracowników naszej firmy oczekujmy tego, co najlepsze

Pracownicy, podobnie jak my marzą, mają potrzeby i potrzebują sukcesów

Niech kryterium jakości i doskonałości będzie na najwyższym, ale
osiągalnym poziomie

Błąd, niepowodzenie czy porażka nie może oznaczać społecznej klęski

Jeśli ktoś dąży tam, gdzie i ty - dołącz do niego

Dobry przykład może zachęcać do naśladowania i doprowadzać do
sukcesu

Okazujmy uznanie i chwalmy osiągnięcia

Nagradzaj i karz w rozsądnych proporcjach

Współzawodnictwo i rywalizacja nie zawsze doprowadzają do sukcesu

Współpraca winna być wzmacniana pozytywnie

Wierz w swój osobisty sukces, stawiaj sobie wysokie wymagania i święć
własne sukcesy

Dbaj o stałe doskonalenie interpersonalnych umiejętności kierowników I
linii

Motywacja w zarządzaniu

Zasady McGinnis’a

Dr Mariusz Zięba, "Emocje i motywacje", WYKŁAD 5 (zaoczni)

42

Bibliografia

Literatura obowiązkowa (do egzaminu):
Makin, P.J., Cooper, C.L. i Cox, C.J. (2000). Organizacje a kontrakt psychologiczny.

Zarządzanie ludźmi w pracy. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN (s. 108-134).

Eisenberg, N. (2005). Empatia i współczucie. W: Lewis, M. i Haviland-Jones, J.M. (red.)

Psychologia emocji. Gdańsk: GWP (s. 849-862)

Niektóre pozycje, z których korzystałem przygotowując wykład:
Armstrong, M. (2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Oficyna Ekonomiczna (s.

106-125).

Batson, C.D., Shaw, L.L. (1991). Evidence for Altruism: Toward of Pluralism Motives.

Psychological Inquiry, Vol. 2, No. 2, 107-122

Bierhoff, H.W. (2002). Prosocial Behaviour. Hove, East Sussex: Psychology Press.
Davis, M.H. (2001). Empatia. O umiejętności współodczuwania. Gdańsk: GWP
Griffin, R. W. (1999). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo

Naukowe PWN (s. 457-489).

Karyłowski, J. (1982). O dwóch typach altruizmu. Badania nad endo- i egzocentrycznymi

źródłami podejmowania bezinteresownych działań na rzecz innych ludzi. Wrocław:
Ossolineum

Makin, P.J., Cooper, C.L. i Cox, C.J. (2000). Organizacje a kontrakt psychologiczny.

Zarządzanie ludźmi w pracy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN (s. 135-166, 233-
242).

Piliavin, J.A. i Charng, H.W. (1990). ALTRUISM: A review of recent theory and research.

Annual Review of Sociology, Vol. 16 Issue 1, 27-65

Wojciszke, B. (2002). Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej. Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe „Scholar” (s. 313-344).