PODSTAWY MARKETINGU

PM 14. Organizacja i kontrola

marketingu

Gdańsk 2008-2009, semestr
letni

Dr inż. Jerzy Koszałka

WYMIARY I KRYTERIA

ZRÓŻNICOWANIA

DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ



Funkcje marketingowe (np. badania

marketingowe, sprzedaż, promocja)



Obiekty oddziaływania marketingowego

(klienci – rynki)



Przedmioty marketingu (produkty)

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa

1996, s. 190]

STRUKTURA SŁUŻB

MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANA FUNKCJONALNIE

[Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 192]

ZAOPATRZENI

E

PRODUKCJ

A

MARKETING

FINANSE

BADANIA

RYNKU

PLANOWANIE
MARKETINGU

PROMOCJA

SPRZEDA

Ż

EKSPEDYCJA

TOWARÓW

ZARZĄD

FIRMY

Funkcje

przygotowawcze

Funkcje wykonawcze

STOSOWANIE STRUKTURY SŁUŻB

MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANEJ FUNKCJONALNIE

ZALETY:



Specjalizacja pracowników w zakresie czynności

marketingowych



Łatwość koordynacji

WADY:



Usztywnienie podejmowania decyzji



Trudność dostosowania marketingu do specyfiki

produktów i rynków



Łatwość zachwiania proporcji między funkcjami



Przeciążenie kierownictwa

STOSOWANIE:



Firmy niewielkie



Firmy operujące na względnie jednorodnych

rynkach

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 192-

193]

STRUKTURA SŁUŻB

MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANA WEDŁUG

PRODUKTÓW

[Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 194]

ZAOPATRZENI

E

PRODUKCJ

A

MARKETING

FINANSE

Funkcje

przygotowawcz

e

Menedżer produktu

A

Funkcje

wykonawcz

e

ZARZĄD

FIRMY

Menedżer produktu

B

Funkcje

przygotowawcz

e

Funkcje

wykonawcz

e

STOSOWANIE STRUKTURY SŁUŻB

MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANEJ WEDŁUG PRODUKTÓW

ZALETY:



Łatwość koordynacji działań dotyczących poszczególnych produktów

i pobudzania ich rynku



Duże zdolności adaptacyjne do zmiennych sytuacji rynkowych

WADY:



Dekoncentracja procesów realizacji poszczególnych funkcji

marketingowych (utrudnia pogłębianie specjalizacji funkcjonalnej)



Konieczność koordynacji działań w zakresie poszczególnych funkcji

przez szefa marketingu (dla utrzymania jednolitości działań w

operowaniu narzędziami marketingu: reklamą, dystrybucją, ceną,

itd.)



Ograniczenie zdolności dostrzegania potrzeb rynku i szans

rozwojowych w obszarze poza produktem



Trudne podejmowanie decyzji o wycofaniu produktu z rynku

STOSOWANIE:



Firmy duże o szerokim i zróżnicowanym asortymencie, by w każdym

zespole mogły być profesjonalnie wypełniane funkcje marketing.

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 193-

195]

STRUKTURA SŁUŻB MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANA WEDŁUG RYNKÓW /

KLIENTÓW

[Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 196]

ZAOPATRZENI

E

PRODUKCJ

A

MARKETING

FINANSE

Menedżer rynku I

ZARZĄD

FIRMY

Menedżer rynku II

BADANIA

RYNKU

PROMOCJA

SPRZEDAŻ

Y

SPRZEDA

Ż

REKLAMA

STOSOWANIE STRUKTURY SŁUŻB

MARKETINGOWYCH

ZORIENTOWANEJ WEDŁUG RYNKÓW / KLIENTÓW

ZALETY:



Łatwość koordynacji działań dotyczących poszczególnych rynków

(menedżer rynku nie tylko koordynuje czynności marketingowe,

lecz również komponuje oferty asortymentowe kierowane do

segmentu oraz konfrontuje potrzeby klientów z możliwościami

wytwórczymi firmy)



Inspiracje odpowiednich zmian w asortymencie produktów

WADY:



Dekoncentracja procesów realizacji poszczególnych funkcji

marketingowych (utrudnia pogłębianie specjalizacji

funkcjonalnej)



Konieczność koordynacji działań w zakresie poszczególnych

funkcji przez szefa marketingu (dla utrzymania jednolitości

działań)



Mała zdolność dostrzegania szans rozwojowych poza rynkiem



Trudne podejmowanie decyzji o wycofaniu z rynku

STOSOWANIE:



Większe firmy operujące na dużych rynkach istotnie różniących

się między sobą

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 195-

196]

MACIERZOWA STRUKTURA

SŁUŻB MARKETINGOWYCH

BADANIA

MARKETINGOW

E

PROMOCJA

SPRZEDAŻ

MENEDŻER

RYNKU I

DYREKTOR

D/S

MARKETINGU

MENEDŻER

RYNKU II

MENEDŻER

RYNKU III

S1

P1

B1

B2

P2

S2

S3

P3

B3

STOSOWANIE MACIERZOWEJ

STRUKTURY

SŁUŻB MARKETINGOWYCH

ZALETY:



Specjalizacja służb funkcjonalnych



Wydzielenie integratora działań odpowiedzialnego za

określone zadanie (produkt, grupa produktów, rynek,

grupa nabywców, projekt, określona kombinacja produkt

- rynek) i zorientowanego na jego sprawną realizację

WADY:



Podwójna podległość zespołów wykonawczych

(zadaniowa i funkcjonalna)



Niebezpieczeństwo sporów kompetencyjnych i unikania

odpowiedzialności

STOSOWANIE:



Firmy duże, operujące w złożonych obszarach

produktowo- rynkowych



Rozwiązanie rzadko konsekwentnie stosowane

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 196-

199]

ETAPY EWOLUCJI MARKETINGU

I Prosty dział sprzedaży

II Dział sprzedaży z pomocniczymi funkcjami marketingu
III

Samodzielny dział marketingu oraz działający

równolegle dział sprzedaży

IV

Nowoczesny dział marketingu, wykonujący

wszystkie funkcje marketingowe, łącznie ze

sprzedażą

V Całe przedsiębiorstwo, stanowiące nowoczesną

organizację marketingową, w której każdy menedżer

i pracownik jest wciągnięty w działania

marketingowe, a marketing jest nie tylko funkcją

organizacyjną, lecz filozofią firmy

[Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 188]

SPŁASZCZANIE STRUKTUR

ZARZĄDZANIA



Zmniejszanie liczby stopni oraz szczebli

zarządzania – skracanie „drogi służbowej”



Odchodzenie od klarownych linii podporządkowania



Tolerowanie indywidualnych rozwiązań



Rezygnowanie ze stałego podziału zadań i

uprawnień decyzyjnych



Preferowanie więzi informacyjnych i więzi

współpracy



Tolerowanie adhokracji, tzn. struktur tworzonych

ze względu na pojawiające się potrzeby, następnie

rozwiązywanych

[J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 241-

242]

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

O KONFIGURACJI SIECI



Brak hierarchii organizacyjnej



Brak członu kierowniczego



Brak podporządkowania



Dominacja więzi organizacyjnych i więzi współpracy



Tymczasowość ustaleń, gdy chodzi o obowiązki,

uprawnienia i odpowiedzialność członków



Specjalizacja oparta na zainteresowaniach członków



Minimalny stopień sformalizowania działań

[J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 242-

243]

WYRÓŻNIKI DOBRZE DZIAŁAJĄCYCH

SIECI



Powstają wówczas, gdy czas ku temu „dojrzał”



Mają wsparcie władz, ale same władz nie powołują



Ich członkowie posiadają wspólne zainteresowania



Między tym, co dają a tym, co biorą członkowie sieci, istnieje

równowaga



Mają jasno sformułowane cele działania



Elastycznie reagują na potrzeby członków



Doświadczają wsparcia finansowego i administracyjnego



Mają wypracowany sposób komunikowania się między członkami



Potrafią współdziałać bezkonfliktowo z innymi sieciami



Ich członkowie to entuzjaści, którzy inspirują do działania siebie i

innych oraz koordynują realizację zadań



Potrafią pozostać stosunkowo małymi organizacjami lub podzielić się

(np. na kilka specjalistycznych sieci), gdy nadmiernie się rozrosną



Działają jawnie



Regularnie analizują, czy potrzeby członków są zaspokajane



Podejmują przedsięwzięcia w czasie i miejscu dogodnym dla członków



Są otwarte na przyjmowanie nowych członków, którzy sprzyjają

wnoszeniu ożywczego „ducha” do pracy zespołowej i kreowaniu

nowych pomysłów

[J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 244-

245]

WEWNĘTRZNA ROLA

DZIAŁU MARKETINGU



Koordynacja marketingu z finansami,

działalnością badawczo-rozwojową, produkcją i

pozostałymi funkcjami przedsiębiorstwa przy

uwzględnieniu interesu klienta (każdy dział ma

potencjalny wpływ na zadowolenie klienta)



Koordynacja wewnętrznych działań

marketingowych



Stosowanie perswazji w trakcie regularnych

spotkań z działami – większe zrozumienie i

ściślejsza współpraca

[Oprac. na podst. Kotler Ph.: Marketing. REBIS, Poznań 2005, s. 691]

KONTROLA MARKETINGU

Sprawdzanie, czy stan rzeczywisty jest zgodny z

pożądanym (planem lub innego typu normą)
FUNKCJE KONTROLI:



DIAGNOSTYCZNE – ocena dotychczasowego

funkcjonowania służb i realizacji zadań marketingowych

oraz ustalenie objawów i przyczyn ewentualnych

niedomagań



PROGNOSTYCZNE – dostarczenie informacji, w oparciu

o które można ustalić prawidłowości i tendencje

rozwojowe zjawisk, ważnych z punktu widzenia

planowania marketingu



REGULACYJNE – bieżące śledzenie postępów w procesie

realizacji planu, przy uwzględnieniu zmian zachodzących

w otoczeniu, oraz podejmowanie odpowiednich działań

korygujących (dotyczących wykonawców, jak i planu)

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 201-

202]

PRZEBIEG PROCESU KONTROLI

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 205-

207 ]

RODZAJE KONTROLI MARKETINGU



BIEŻĄCA – spełnia głównie funkcje regulacyjne, jako element

bieżącego śledzenia postępów w realizacji planu, przy

uwzględnieniu zmian w otoczeniu



OPERACYJNA (okresowa) – spełnia funkcje diagnostyczne i

progno-styczne w odniesieniu do poszczególnych rynków,

produktów lub przedsięwzięć w okresach objętych planem

operacyjnym (do roku)



STRATEGICZNA (rewizja marketingu, auditing) – spełnia

funkcje diagnostyczne i prognostyczne w odniesieniu do

marketingu jako funkcjonalnego podsystemu

przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu jego związków z

otoczeniem

KONTROLA MOŻE BYĆ:



KOMPLEKSOWA – obejmuje szeroki zakres wielkości

kontrolnych, obejmujących stan badanego obiektu



PROBLEMOWA – skupia się na wybranych aspektach

działalności marketingowej

[Oprac. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996,

s. 202-203]

OPERACYJNA KONTROLA

MARKETINGOWA

Całościowa ocena wykonania planów marketingowych

dotyczących poszczególnych jednostek organizacyjnych,

produktów, rynków lub konkretnych przedsięwzięć, w

porównaniu do:



celów sformułowanych w odpowiednich planach



norm (standardów) wynikających z przyjętej strategii

marketingowej i szczegółowych ustaleń planu w zakresie

kompozycji marketingowej, kosztów, efektywności

marketingu, itp.

ZAKRESY KONTROLI OPERACYJNEJ:
(w zależności od charakteru i stopnia szczegółowości

wielkości kontrolnych)



Analiza podstawowych wielkości kontrolnych



Analiza efektywności marketingu



Szczegółowa analiza wydajności i skuteczności działań

marketingowych

[Oprac. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996,

s. 207 ]

ANALIZA PODSTAWOWYCH

WIELKOŚCI KONTROLNYCH



ANALIZA SPRZEDAŻY – ilość, ceny, wartość, struktura

asortymentowa, struktura przestrzenna, sprzedaż wg kanałów

dystrybucji, czasowy rozkład wielkości sprzedaży, ocena wpływu na

wielkość sprzedaży czynników zależnych i niezależnych od firmy



ANALIZA UDZIAŁU W RYNKU – udział w rynku branżowym, udział

w docelowym rynku firmy, udział w rynku z porównaniu z

głównymi konkurentami, analizy porównawcze profilu rynku z

profilem zbytu w przekrojach: geograficznym,

asortymentowym, wg kanałów dystrybucji i wg segmentów

rynku



ANALIZA KOMUNIKACJI I WIZERUNKU FIRMY – stopień

poinformowania nabywców, image i stopień akceptacji firmy i jej

produktów, opinia nabywców o produktach, obsłudze, promocji, itp.



WYNIKI FINANSOWE – zysk i/lub marża brutto, oraz wg produktów,

segmentów rynku, obszarów geograficznych, kanałów dystrybucji

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa

1996, s. 208]

ANALIZA EFEKTYWNOŚCI

MARKETINGU

Badanie kształtowania się wskaźników obrazujących

najistotniejsze relacje pomiędzy podstawowymi

wielkościami kontrolnymi, takimi jak:

1.

Koszty funkcjonalne (sprzedaży, reklamy,

promocji sprzedaży, opakowań, dystrybucji, itp.)

w stosunku do obrotu

2.

Koszty funkcjonalne w stosunku do obrotu,

w przekroju: produktów, segmentów rynku,

obszarów geograficznych, kanałów dystrybucji

3.

Marża brutto w stosunku do obrotu, w przekroju:

produktów, segmentów rynku, obszarów

geograficznych, kanałów dystrybucji

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 208]

PRZYKŁADOWE WIELKOŚCI KONTROLNE

STOSOWANE W SZCZEGÓŁOWEJ KONTROLI

DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH

[Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa

1996, s. 209]

STRATEGICZNA KONTROLA

MARKETINGU

Całościowa ocena marketingu jako funkcjonalnego

podsystemu firmy, przeprowadzana jako:



Ranking efektywności marketingu lub



„Marketingowy auditing”

PŁASZCZYZNA ODNIESIENIA:



stan otoczenia marketingowego i zarysowujące się

w nim tendencje zmian

WYKONAWCY:



Kompetentni pracownicy firmy



Okresowo – specjaliści zewnętrzni (firmy doradcze

lub audytorzy marketingowi)

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 209-

212]

RANKING EFEKTYWNOŚCI

MARKETINGU

Ocena stopnia realizacji głównych elementów marketingowej

orientacji firmy, z uwzględnieniem takich czynników, jak:



FILOZOFIA KLIENTA – stopień zorientowania firmy na

potrzeby i preferencje nabywców



ZINTEGROWANA ORGANIZACJA MARKETINGU – stopień

koordynacji funkcji marketingowych z pozostałymi funkcjami



ODPOWIEDNIA INFORMACJA MARKETINGOWA – stopień

rozwoju i wykorzystania zewnętrznych i wewnętrznych

informacji marketingowych



ORIENTACJA STRATEGICZNA – zakres i formy planowania

marketingowego



SKUTECZNOŚĆ I EFEKTYWNOŚĆ OPERACYJNA – sposób

wdrażania planów i efektywność wykorzystania środków

przeznaczonych na działalność marketingową
PODSTAWA OCENY – badanie ankietowe menedżerów firmy

(kwestionariusz skwantyfikowany)
Daje ogólne wyobrażenie o stanie marketingu w firmie

[Opracow. na podst. Niestrój R.: Zarządzanie marketingiem; Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa 1996, s. 210]