T

otal

Q

uality

M

anagement

Zarządzanie
przez jakość

TQM



TQM – nazwa, tłumaczenie – zarządzanie
przez jakość



TQM – definicja:

–

Idea, filozofia, strategia dochodzenia do
wyższej jakości pracy i tą drogą do osiągania
ciągłej poprawy jakości wyrobów i usług

TQM



TQM dąży do spełnienia wymagań
jakościowych i trwałego zadowolenia
klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

TQM – elementy zarządzania

przez jakość



Do podstawowych elementów procesu
zarządzania przez jakość zaliczamy:



— określenie polityki i celów jakościowych;



— planowanie jakości;



— zapewnienie jakości;



— sterowanie jakością;



— doskonalenie czyli ciągła poprawa jakości.

TQM



Polityka jakości — to ogół zamierzeń i

kierunków działań organizacji, dotyczących

jakości w sposób jednoznaczny, wyrażony

przez najwyższe kierownictwo tej organizacji.



Cele jakościowe — mogą być określone

ogólnie werbalnie lub odniesione konkretnie

do produkowanych wyrobów lub świadczonych

usług poprzez określenie konkretnej klasy

jakości, w jakiej produkty będą wytwarzane.

TQM



Klasa jakości — to wskaźnik kategorii lub stopnia

jakości, odnoszący się do cech lub właściwości,

które odpowiadają różnym zbiorom potrzeb

związanych z wyrobami lub usługami o tym samym

przeznaczeniu. Klasy jakości kierowane są do

klientów o różnych możliwościach ekonomicznych

(np. dochodach). Wyroby w każdej klasie muszą być

dobrej jakości, czyli posiadać wyznaczone i

oczekiwane przez klientów określone właściwości i

cechy. Wymóg odpowiedniej jakości dotyczy

zarówno samochodu Fiat 126 jak i Fiat UNO.

TQM



Klasa jakośći odzwierciedla zaplanowane
zróżnicowanie wymagań, uwzględniające
współzależność funkcjonalności i kosztu.
Produkt o wysokiej zaplanowanej klasie
może być nieodpowiedniej jakości z punktu
widzenia zaspokojenia potrzeb i odwrotnie;
np. luksusowy hotel ze złą obsługą lub mały
turystyczny zajazd ze znakomitą obsługą.



Planowanie jakości — to opracowanie
specyficznych sposobów postępowania,
środków i kolejności postępowania,
związanych z realizacją przyjętego
poziomu jakości wyrobu, usługi, umowy
lub przedsięwzięcia i ciągłej jej poprawy
[48].



Zapewnienie jakości — to wszystkie

planowane i systematyczne działania niezbędne

do stworzenia odpowiedniego stopnia zaufania

co do tego, że wyrób lub usługa spełni

wymagania jakościowe. Zapewnienie jakości

wewnątrz organizacji spełnia rolę narzędzia

zarządzania. W przypadku zawiązania i

realizacji umów zapewnienie jakości służy

stworzeniu odpowiedniego stopnia zaufania do

dostawcy [48].



Sterowanie jakością — to, najogólniej

rzecz ujmując, metody i działania stosowane

w celu spełnienia wymagań jakościowych

klienta poprzez nadanie produktowi

odpowiednich cech i właściwości. W celu

uzyskania ekonomicznej efektywności

sterowanie jakością obejmuje monitorowanie

procesu, jak i eliminowanie przyczyn

niezadowalającego wykonawstwa na różnych

etapach spirali jakości [48].



Celem TQM jest [56]:



zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości;



pozyskanie zaufania klientów do kompetencji

producenta i usługodawcy oraz wyrobów i usług czyli

wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które

staje się specyficznym znakiem jakości;



stworzenie przejrzystości i koherentności wewnętrznych

procedur obejmujących swym zakresem całość firmy;



zabezpieczenie możliwości eksploatacji w przypadku

postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za

produkt.



Najważniejszym w Total Quality Management jest

człowiek współdziałający z innymi ludźmi, działający

zespołowo dla osiągnięcia sukcesu [28]. Praca

zespołowa, dzięki możliwości wspólnego dyskutowania,

konsultowania i współdziałania w trakcie realizacji

kolejnych problemów - zadań, umożliwia osiąganie

lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby

członkowie zespołu działali w pojedynkę. Ludzie

połączeni filozofią TQM w zespoły, działając pod

przywództwem liderów, realizują strategię i cele firmy

oraz przyjęte programy (plany) prowadzące do sukcesu,

którym jest korzyść mierzona zadowoleniem klienta.



Zespół musi być odpowiednio wykształcony i
przeszkolony oraz teoretycznie i praktycznie
przygotowany do pracy. Jednocześnie musi być
motywowany w taki sposób, aby wszyscy
pracownicy byli zaangażowani w to, co robią.
Oczywiście zespół ten musi być wyposażony w
odpowiednią technologię i narzędzia, które
umożliwiają mu uzyskanie wysokiej jakości
produkowanych wyrobów i świadczonych usług.

TQM



8 kroków ciągłej poprawy jakości



Zadania kierownictwa



Strategiczne planowanie ciągłej poprawy
jakości

TQM



Większość firm amerykańskich stosujących TQM

postępuje zgodnie z tzw. ośmioma krokami do

poprawy jakości [61]:



zaangażuj naczelne kierownictwo w TQM;



przygotuj strategiczne planowanie poprawy jakości;



zorganizuj ciągłą poprawę jakości;



wyszkol pracowników w rygorystycznym rozwiązywaniu problemów;



zapewnij dostęp do TQM-owskich — wszystkich narzędzi kontrolowania

ciągłej poprawy;



stwórz odpowiedni system mierników do kontrolowania ciągłej

poprawy;



rozbuduj podstawy mierników satysfakcji klienta;



usuń kulturowe bariery dla poprawy jakości.

TQM



Na szczególną uwagę zasługuje postawienie na

pierwszym miejscu tych dążeń roli kierownictwa i

uzależnienie wdrożenia zasad TQM w organizacji od

stopnia zaangażowania jej naczelnego kierownictwa w

realizację tego systemu zarządzania [28]. Do zadań

kierownictwa każdej organizacji należy:



zachęcanie wszystkich pracowników do traktowania TQM

poważnie jako filozofii i sposobu działania dominującego w firmie;



włączenie zasobów organizacyjnych (kapitału, pracowników,

środków produkcji) do pełnego i powszechnego zastosowania

TQM;



inicjowanie trudnego, pracochłonnego procesu niezbędnych

zmian kulturowych w firmie;



Strategiczne planowanie ciągłej poprawy jakości

obejmuje wszystkie aspekty TQM w danej

organizacji. Planowanie dla jakości pociąga za sobą

zsumowanie potrzeb klientów, podstawowych

procesów i ogólnych rezultatów. Mechanizm

planowania, organizowania, mierzenia i poprawy

jakości przedstawiony na

Rys. 2.3

. wyraźnie

podkreśla rolę feed back (sprzężenia zwrotnego). Na

bieżąco wykorzystuje się ten związek do

korygowania planu poprawy jakości w trakcie jego

realizacji wówczas, gdy okazuje się, że nie osiągamy

zamierzonej poprawy jakości.

TQM



Stałe doskonalenie jakości to realizacja
nieprzerwanego cyklu doskonalenia,
zakładającego cztery następujące po
sobie etapy, których występowanie nie
ma końca :

TQM



Planuj (PLAN)to proces, który ma zapewnić
przygotowanie dokumentacji dla spełnienia założeń
wymiernie określonych celów przedsięwzięcia;



Wykonaj (DO) to realizacja zaplanowanych w
procesie czynności i zbierania potrzebnych
informacji o jego przebiegu;



Sprawdź (CHECK) to kontrola wyników wykonania
zadań w porównaniu z planem;



Działaj (ACT)to zrealizowanie przedsięwzięcia.

Koło deminga



Stały cykl doskonalenia jakości pracy, zwany
kołem Deminga albo modelem P-D-C-A (Plan-Do-
Check-Act), jest zrozumiałą dla wszystkich
metodą, pozwalającą na poprawne rozwiązanie
każdego problemu, stojącego na drodze do
poprawy jakości. Zdaniem Deminga tylko proste
metody i zrozumiałe narzędzia pozwalają na
osiągnięcie zamierzonych efektów. Im metoda
jest bardziej złożona, tym mniejsze są szanse na
uzyskanie pozytywnych efektów jej zastosowania.

TQM - narzędzia

Wprowadzenie TQM-owskiego modelu
poprawy jakości wymaga stosowania
specyficznych narzędzi [23]. Należy do
nich między innymi:

•burza mózgów,

•diagram i krzywa Pareto-Lorenza,

•diagram przyczynowo-skutkowy
Ishikawy,

•diagram rozrzutu,

•karta przebiegu,

•karta kontrolna,

TQM – narzędzia, c.d.

•

karta operacyjna,

•

wykaz kontrolny,

•

histogram,

•

wykresy: słupkowe, liniowe, kołowe, itp.,

•

eksperymenty

•

próbki pilotażowe,

•

testy,

•

metody statystyczne.

TQM - mierniki



Ciągłość poprawy jakości możliwa jest tylko
tam, gdzie istnieją odpowiednie systemy
pomiaru, umożliwiające śledzenie ich
wykonania



Mierniki warunkują podejmowanie trafnych
decyzji w procesie ciągłej poprawy jakości.



Celem mierników jest ocena realizacji
konkretnego, przyjętego programu (planu)
przez producenta lub świadczącego usługi

TQM – mierniki c.d.



mierniki nakładów, które wskazują jak dużo pracy

potrzeba do zrealizowania programu;



współczynniki zatrudnienia, informujące ile etatów,

części etatów, prac zleconych wymaga realizacja

programu;



mierniki produkcyjności, wskazujące ile produktów lub

usług finalnych będzie wytworzone przez dany program;



mierniki wydajności programu, porównujące wyniki z

kosztami lub koszty wytworzenia jednostki produktu przed

i po wprowadzeniu programu;



mierniki efektywności, określające (szacujące) w jakiej

mierze program osiąga zamierzony cel;

TQM - historia



Radford (1917) opublikował je pod hasłem “Control

of Quality”



Shewhart (1934)



Radford i Feigenbaum (1938) “Industrial Quality

Control”



Deming, 1950,Juran, 1954



wprowadzenie auditów (Feigenbaun



wprowadzenie zespołów roboczych (Ishikawa, 1960)



filozofii “zero defektów” (Crosby, 1964



Ishikawa – tezy:



Na szczególną uwagę zwrócić należy na
strategię projakościową po drugiej wojnie
światowej w Japonii. Znany krzewiciel filozofii
jakości, były szef Mushaski Institute of
Technology w Tokio — Ishikawa zasłynął
wówczas swoimi tezami, takimi jak np.:



— “Jakość jest rzeczą najważniejszą”;



— “Jakość to spełnienie wymagań klienta”;



— “Uwzględniać czynnik ludzki”.

TQM - historia



Idea zapewnienia jakości przekształciła się w Japonii

bardzo szybko w kompleksowy system zarządzania

jakością, który ukształtowany został w dużym stopniu

pod wpływem Deminga (USA) i Ishikawy [64].

Zaadaptowana do potrzeb Japonii filozofia TQM przyjęta

została w tym kraju i rozwijana pod nazwą “Totalne

zaangażowanie w jakość” — Total Quality Commitment

— TQC, co oznacza aktywne współdziałanie wszystkich

pracowników przedsiębiorstwa w dziedzinie jakości oraz

tworzenie coraz lepszych stosunków między

producentem (usługodawcą) a klientem, opartych na

wzajemnym zaufaniu [59].

TQM



Japońską koncepcją zarządzania zajął się
MIT (Massachusetts Institute of
Technology) i po adaptacji do warunków
amerykańskich nadano jej nazwę Lean
Production Management (LPM) [7].

TQM



Zasadą podstawową LPM jest
“wyszczuplenie” produkcji, czyli zmniejszenie
nakładów na wytworzenie produkcji przy
jednoczesnym ukierunkowaniu się firmy na
jakość i potrzeby klienta. Do podstawowych
strategii wchodzących w zakres tej koncepcji
[7] należą:



JIT , SE , TBM , FMEA



Kaizen