PODSTAWY ZARZĄDZANIA –

PODSTAWY ZARZĄDZANIA –

wykład 3

wykład 3

Władza w organizacji – Style

Władza w organizacji – Style

kierowania

kierowania

Wyższa Szkoła Edukacja w Sporcie

Wyższa Szkoła Edukacja w Sporcie

Wrocław

Wrocław

Organizacja

Organizacja

– to system

– to system

władzy

władzy

Żródłem władzy w

Żródłem władzy w

organizacji jest własność

organizacji jest własność

Władza

Władza

to możność

to możność

powodowania, aby coś np.

powodowania, aby coś np.

(organizacja)

(organizacja)

funkcjonowało

funkcjonowało

lub ktoś (np. podwładny)

lub ktoś (np. podwładny)

zachowywał się

zachowywał się

zgodnie z

zgodnie z

wolą kierującego.

wolą kierującego.

Modele władzy wg M. Webera

Modele władzy wg M. Webera

Racjonalna

Racjonalna

Tradycyjna

Tradycyjna

Charyzmatyczna

Charyzmatyczna

Koncepcja władzy

Koncepcja władzy

rozwinięta przez

rozwinięta przez

znanego teoretyka zarządzania,

znanego teoretyka zarządzania,

kanadyjskiego profesora, H.

kanadyjskiego profesora, H.

Mintzberga opiera się na

Mintzberga opiera się na

założeniu, że w zależności od

założeniu, że w zależności od

charakteru i wzajemnych relacji

charakteru i wzajemnych relacji

między wewnątrzorganizacyjnymi i

między wewnątrzorganizacyjnymi i

zewnętrznymi ośrodkami władzy

zewnętrznymi ośrodkami władzy

(tzw. wewnętrzną i zewnętrzną

(tzw. wewnętrzną i zewnętrzną

koalicją) różnie kształtują się

koalicją) różnie kształtują się

konkretne konfiguracje władzy.

konkretne konfiguracje władzy.

ZALEŻNOŚCI MIĘDZY WEWNĘTRZNĄ I

ZALEŻNOŚCI MIĘDZY WEWNĘTRZNĄ I

ZEWNĘTRZNĄ KOALICJĄ WŁADZY I

ZEWNĘTRZNĄ KOALICJĄ WŁADZY I

WYNIKAJĄCE Z NICH MODELOWE

WYNIKAJĄCE Z NICH MODELOWE

KONFIGURACJE WŁADZY

KONFIGURACJE WŁADZY

Charakter

Charakter

zewnętrznej

zewnętrznej

koalicji

koalicji

Charakter

Charakter

wewnętrznej

wewnętrznej

koalicji

koalicji

Konfiguracja

Konfiguracja

władzy

władzy

Dominująca

Dominująca

Pasywna

Pasywna

Podzielona

Podzielona

Biurokratyczna

Biurokratyczna

Spersonalizowa

Spersonalizowa

na

na

Ideologiczna

Ideologiczna

Profesjonalna

Profesjonalna

Upolityczniona

Upolityczniona

Instrumentalizm

Instrumentalizm

System

System

zamknięty

zamknięty

Autokracja

Autokracja

Misjonaryzm

Misjonaryzm

Meritokracja

Meritokracja

Arena polityczn

Arena polityczn

a

a

Kategorie systemów zarządzania wg

Kategorie systemów zarządzania wg

Likerta

Likerta

autorytatywny

autorytatywny

konsultacyjny

konsultacyjny

pełne

pełne

uczestnictwo

uczestnictwo

paternalistyczny

paternalistyczny

Styl kierowania

Styl kierowania

zależy od systemu

zależy od systemu

zarządzania!!

zarządzania!!

Definicja:

Definicja:

Przyjmijmy, że

Przyjmijmy, że

styl kierowania

styl kierowania

rozumieć

rozumieć

będziemy jako

będziemy jako

utrwalony

utrwalony

sposób oddziaływania

sposób oddziaływania

kierownika

kierownika

na

na

podwładnych, tak aby

podwładnych, tak aby

zachowywali się oni

zachowywali się oni

zgodnie z jego wolą.

zgodnie z jego wolą.

Autorami koncepcji

Autorami koncepcji

siatki

siatki

kierowniczej

kierowniczej

są R. R. Blacke i J. S.

są R. R. Blacke i J. S.

Mouton, którzy opierając się na

Mouton, którzy opierając się na

badaniach znanego socjologa

badaniach znanego socjologa

amerykańskiego R. Likerta

amerykańskiego R. Likerta

wyodrębnili dwa podstawowe

wyodrębnili dwa podstawowe

czynniki decydujące o stylu

czynniki decydujące o stylu

kierowania:

kierowania:

koncentrowanie się

koncentrowanie się

na

na

zadowoleniu

zadowoleniu

podwładnych oraz na

podwładnych oraz na

ich

ich

wydajności

wydajności

. Biorąc pod uwagę

. Biorąc pod uwagę

te dwa wymiary zbudowali swoisty

te dwa wymiary zbudowali swoisty

wykres

wykres

Siatka

Siatka

kierownicza

kierownicza

9,1

9,1

9,9

9,9

5,5

5,5

1,1

1,1

1,9

1,9

To stanowisko – dość

To stanowisko – dość

powszechne, jeśli chodzi o

powszechne, jeśli chodzi o

style kierowania – poddał

style kierowania – poddał

krytyce m.in. J. W. Reddin,

krytyce m.in. J. W. Reddin,

wprowadzając do siatki

wprowadzając do siatki

kierowniczej jeszcze jeden, ale

kierowniczej jeszcze jeden, ale

jakże ważny wymiar, a

jakże ważny wymiar, a

mianowicie efektywność

mianowicie efektywność

kierowania. W rezultacie

kierowania. W rezultacie

uzyskał osiem stylów

uzyskał osiem stylów

kierowania, które

kierowania, które

przedstawiamy na rysunku.

przedstawiamy na rysunku.

N

a

s

ta

w

ie

n

ie

N

a

s

ta

w

ie

n

ie

n

a

n

a

p

ra

c

o

w

n

ik

ó

w

p

ra

c

o

w

n

ik

ó

w

5

5

Misjonar

Misjonar

z

z

7

7

Kompro-

Kompro-

mista

mista

1

1

Dezerte

Dezerte

r

r

3

3

Autokra

Autokra

ta

ta

6

6

Rozwojo-

Rozwojo-

wiec

wiec

8

8

Administr

Administr

ator

ator

2

2

Biurokrat

Biurokrat

a

a

4

4

Życzliwy

Życzliwy

autokrat

autokrat

a

a

C

C

Towarzy

Towarzy

s-ki

s-ki

D

D

Zintegro

Zintegro

-wany

-wany

A

A

Separują

Separują

-

-

cy się

cy się

B

B

Poświęc

Poświęc

a-

a-

jący się

jący się

Style kierowania w koncepcji J.W.

Style kierowania w koncepcji J.W.

Reddina

Reddina

Nastawienie na zadania

Nastawienie na zadania

niski

niski

e

e

wysoki

wysoki

e

e

Style

Style

mniej

mniej

efektywne

efektywne

Style

Style

podstawo

podstawo

we

we

Style

Style

bardziej

bardziej

efektywne

efektywne

niski

niski

a

a

efektywno

efektywno

ść

ść

wysoka

wysoka

n

is

k

i

n

is

k

i

e

e

w

y

s

o

k

i

w

y

s

o

k

i

e

e

Dziękuję za uwagę!

Dziękuję za uwagę!

Opiera się na normach

Opiera się na normach

prawnych i innych

prawnych i innych

przepisach. Takie normy

przepisach. Takie normy

regulują hierarchię, podział

regulują hierarchię, podział

pracy, zasady polityki

pracy, zasady polityki

kadrowej. Stosunki są

kadrowej. Stosunki są

bezosobowe oparte na

bezosobowe oparte na

kalkulacji stron.

kalkulacji stron.

Opiera się na normach

Opiera się na normach

prawnych i innych

prawnych i innych

przepisach. Takie normy

przepisach. Takie normy

regulują hierarchię, podział

regulują hierarchię, podział

pracy, zasady polityki

pracy, zasady polityki

kadrowej. Stosunki są

kadrowej. Stosunki są

bezosobowe oparte na

bezosobowe oparte na

kalkulacji stron.

kalkulacji stron.

Opiera się na normach

Opiera się na normach

prawnych i innych

prawnych i innych

przepisach. Takie normy

przepisach. Takie normy

regulują hierarchię, podział

regulują hierarchię, podział

pracy, zasady polityki

pracy, zasady polityki

kadrowej. Stosunki są

kadrowej. Stosunki są

bezosobowe oparte na

bezosobowe oparte na

kalkulacji stron.

kalkulacji stron.

Opiera się na normach

Opiera się na normach

prawnych i innych

prawnych i innych

przepisach. Takie normy

przepisach. Takie normy

regulują hierarchię, podział

regulują hierarchię, podział

pracy, zasady polityki

pracy, zasady polityki

kadrowej. Stosunki są

kadrowej. Stosunki są

bezosobowe oparte na

bezosobowe oparte na

kalkulacji stron.

kalkulacji stron.

Opiera się na tradycji i

Opiera się na tradycji i

zwyczajach. Stosuje zasadę

zwyczajach. Stosuje zasadę

powszechności lub uznania.

powszechności lub uznania.

Lojalność ma charakter

Lojalność ma charakter

osobisty.

osobisty.

Opiera się na tradycji i

Opiera się na tradycji i

zwyczajach. Stosuje zasadę

zwyczajach. Stosuje zasadę

powszechności lub uznania.

powszechności lub uznania.

Lojalność ma charakter

Lojalność ma charakter

osobisty.

osobisty.

Opiera się na tradycji i

Opiera się na tradycji i

zwyczajach. Stosuje zasadę

zwyczajach. Stosuje zasadę

powszechności lub uznania.

powszechności lub uznania.

Lojalność ma charakter

Lojalność ma charakter

osobisty.

osobisty.

Opiera się na tradycji i

Opiera się na tradycji i

zwyczajach. Stosuje zasadę

zwyczajach. Stosuje zasadę

powszechności lub uznania.

powszechności lub uznania.

Lojalność ma charakter

Lojalność ma charakter

osobisty.

osobisty.

Opiera się na na charyźmie

Opiera się na na charyźmie

przywódcy (świętość,

przywódcy (świętość,

heroizm, mądrość, wzorowy

heroizm, mądrość, wzorowy

charakter). Podwładni

charakter). Podwładni

wierzą, ufają kierującemu,

wierzą, ufają kierującemu,

będącemu ideałem lub

będącemu ideałem lub

symbolem idei.

symbolem idei.

Opiera się na na charyźmie

Opiera się na na charyźmie

przywódcy (świętość,

przywódcy (świętość,

heroizm, mądrość, wzorowy

heroizm, mądrość, wzorowy

charakter). Podwładni

charakter). Podwładni

wierzą, ufają kierującemu,

wierzą, ufają kierującemu,

będącemu ideałem lub

będącemu ideałem lub

symbolem idei.

symbolem idei.

Opiera się na na charyźmie

Opiera się na na charyźmie

przywódcy (świętość,

przywódcy (świętość,

heroizm, mądrość, wzorowy

heroizm, mądrość, wzorowy

charakter). Podwładni

charakter). Podwładni

wierzą, ufają kierującemu,

wierzą, ufają kierującemu,

będącemu ideałem lub

będącemu ideałem lub

symbolem idei.

symbolem idei.

Opiera się na na charyźmie

Opiera się na na charyźmie

przywódcy (świętość,

przywódcy (świętość,

heroizm, mądrość, wzorowy

heroizm, mądrość, wzorowy

charakter). Podwładni

charakter). Podwładni

wierzą, ufają kierującemu,

wierzą, ufają kierującemu,

będącemu ideałem lub

będącemu ideałem lub

symbolem idei.

symbolem idei.

Instrumentalizm

Instrumentalizm

Dwa pierwsze modele władzy to maszyna

Dwa pierwsze modele władzy to maszyna

biurokratyczna, zbliżona w swej istocie do

biurokratyczna, zbliżona w swej istocie do

propozycji teoretycznej M. Webera. Różnice

propozycji teoretycznej M. Webera. Różnice

między tymi modelami wynikają z

między tymi modelami wynikają z

zależności zachodzących między

zależności zachodzących między

organizacją a otoczeniem. W przypadku

organizacją a otoczeniem. W przypadku

otoczenia dominującego maszyna

otoczenia dominującego maszyna

biurokratyczna jest wykonawcą odgórnych

biurokratyczna jest wykonawcą odgórnych

rozkazów. Przykładem może być

rozkazów. Przykładem może być

przedsiębiorstwo w gospodarce wysoce

przedsiębiorstwo w gospodarce wysoce

scentralizowanej. W przypadku otoczenia

scentralizowanej. W przypadku otoczenia

biernego mamy do czynienia z zamkniętym

biernego mamy do czynienia z zamkniętym

systemem. Można powiedzieć, że na dobrą

systemem. Można powiedzieć, że na dobrą

sprawę większość nowoczesnych rządów

sprawę większość nowoczesnych rządów

jest tak właśnie zorganizowana.

jest tak właśnie zorganizowana.

Instrumentalizm

Instrumentalizm

Dwa pierwsze modele władzy to maszyna

Dwa pierwsze modele władzy to maszyna

biurokratyczna, zbliżona w swej istocie do

biurokratyczna, zbliżona w swej istocie do

propozycji teoretycznej M. Webera. Różnice

propozycji teoretycznej M. Webera. Różnice

między tymi modelami wynikają z

między tymi modelami wynikają z

zależności zachodzących między

zależności zachodzących między

organizacją a otoczeniem. W przypadku

organizacją a otoczeniem. W przypadku

otoczenia dominującego maszyna

otoczenia dominującego maszyna

biurokratyczna jest wykonawcą odgórnych

biurokratyczna jest wykonawcą odgórnych

rozkazów. Przykładem może być

rozkazów. Przykładem może być

przedsiębiorstwo w gospodarce wysoce

przedsiębiorstwo w gospodarce wysoce

scentralizowanej. W przypadku otoczenia

scentralizowanej. W przypadku otoczenia

biernego mamy do czynienia z zamkniętym

biernego mamy do czynienia z zamkniętym

systemem. Można powiedzieć, że na dobrą

systemem. Można powiedzieć, że na dobrą

sprawę większość nowoczesnych rządów

sprawę większość nowoczesnych rządów

jest tak właśnie zorganizowana.

jest tak właśnie zorganizowana.

Instrumentalizm

Instrumentalizm

Dwa pierwsze modele władzy to maszyna

Dwa pierwsze modele władzy to maszyna

biurokratyczna, zbliżona w swej istocie do

biurokratyczna, zbliżona w swej istocie do

propozycji teoretycznej M. Webera. Różnice

propozycji teoretycznej M. Webera. Różnice

między tymi modelami wynikają z

między tymi modelami wynikają z

zależności zachodzących między

zależności zachodzących między

organizacją a otoczeniem. W przypadku

organizacją a otoczeniem. W przypadku

otoczenia dominującego maszyna

otoczenia dominującego maszyna

biurokratyczna jest wykonawcą odgórnych

biurokratyczna jest wykonawcą odgórnych

rozkazów. Przykładem może być

rozkazów. Przykładem może być

przedsiębiorstwo w gospodarce wysoce

przedsiębiorstwo w gospodarce wysoce

scentralizowanej. W przypadku otoczenia

scentralizowanej. W przypadku otoczenia

biernego mamy do czynienia z zamkniętym

biernego mamy do czynienia z zamkniętym

systemem. Można powiedzieć, że na dobrą

systemem. Można powiedzieć, że na dobrą

sprawę większość nowoczesnych rządów

sprawę większość nowoczesnych rządów

jest tak właśnie zorganizowana.

jest tak właśnie zorganizowana.

Instrumentalizm

Instrumentalizm

Dwa pierwsze modele władzy to maszyna

Dwa pierwsze modele władzy to maszyna

biurokratyczna, zbliżona w swej istocie do

biurokratyczna, zbliżona w swej istocie do

propozycji teoretycznej M. Webera. Różnice

propozycji teoretycznej M. Webera. Różnice

między tymi modelami wynikają z

między tymi modelami wynikają z

zależności zachodzących między

zależności zachodzących między

organizacją a otoczeniem. W przypadku

organizacją a otoczeniem. W przypadku

otoczenia dominującego maszyna

otoczenia dominującego maszyna

biurokratyczna jest wykonawcą odgórnych

biurokratyczna jest wykonawcą odgórnych

rozkazów. Przykładem może być

rozkazów. Przykładem może być

przedsiębiorstwo w gospodarce wysoce

przedsiębiorstwo w gospodarce wysoce

scentralizowanej. W przypadku otoczenia

scentralizowanej. W przypadku otoczenia

biernego mamy do czynienia z zamkniętym

biernego mamy do czynienia z zamkniętym

systemem. Można powiedzieć, że na dobrą

systemem. Można powiedzieć, że na dobrą

sprawę większość nowoczesnych rządów

sprawę większość nowoczesnych rządów

jest tak właśnie zorganizowana.

jest tak właśnie zorganizowana.

Autokracja

Autokracja

Autokracja jest stosunkowo prostym

Autokracja jest stosunkowo prostym

systemem władzy, który zresztą może

systemem władzy, który zresztą może

funkcjonować tylko w mało złożonych

funkcjonować tylko w mało złożonych

organizacjach o nieskomplikowanej

organizacjach o nieskomplikowanej

strukturze wewnętrznej. Ze względu na

strukturze wewnętrznej. Ze względu na

bardzo silną pozycję kierującego

bardzo silną pozycję kierującego

organizacją można powiedzieć, że jest

organizacją można powiedzieć, że jest

to rodzaj rządów dyktatorskich,

to rodzaj rządów dyktatorskich,

zarówno w państwie, jak i

zarówno w państwie, jak i

przedsiębiorstwie. W obydwu

przedsiębiorstwie. W obydwu

przypadkach są to „rządy silnej ręki”,

przypadkach są to „rządy silnej ręki”,

spersonalizowane, a przez to

spersonalizowane, a przez to

uzależnione od osobowości kierownika-

uzależnione od osobowości kierownika-

autokraty.

autokraty.

Autokracja

Autokracja

Autokracja jest stosunkowo prostym

Autokracja jest stosunkowo prostym

systemem władzy, który zresztą może

systemem władzy, który zresztą może

funkcjonować tylko w mało złożonych

funkcjonować tylko w mało złożonych

organizacjach o nieskomplikowanej

organizacjach o nieskomplikowanej

strukturze wewnętrznej. Ze względu na

strukturze wewnętrznej. Ze względu na

bardzo silną pozycję kierującego

bardzo silną pozycję kierującego

organizacją można powiedzieć, że jest

organizacją można powiedzieć, że jest

to rodzaj rządów dyktatorskich,

to rodzaj rządów dyktatorskich,

zarówno w państwie, jak i

zarówno w państwie, jak i

przedsiębiorstwie. W obydwu

przedsiębiorstwie. W obydwu

przypadkach są to „rządy silnej ręki”,

przypadkach są to „rządy silnej ręki”,

spersonalizowane, a przez to

spersonalizowane, a przez to

uzależnione od osobowości kierownika-

uzależnione od osobowości kierownika-

autokraty.

autokraty.

Autokracja

Autokracja

Autokracja jest stosunkowo prostym

Autokracja jest stosunkowo prostym

systemem władzy, który zresztą może

systemem władzy, który zresztą może

funkcjonować tylko w mało złożonych

funkcjonować tylko w mało złożonych

organizacjach o nieskomplikowanej

organizacjach o nieskomplikowanej

strukturze wewnętrznej. Ze względu na

strukturze wewnętrznej. Ze względu na

bardzo silną pozycję kierującego

bardzo silną pozycję kierującego

organizacją można powiedzieć, że jest

organizacją można powiedzieć, że jest

to rodzaj rządów dyktatorskich,

to rodzaj rządów dyktatorskich,

zarówno w państwie, jak i

zarówno w państwie, jak i

przedsiębiorstwie. W obydwu

przedsiębiorstwie. W obydwu

przypadkach są to „rządy silnej ręki”,

przypadkach są to „rządy silnej ręki”,

spersonalizowane, a przez to

spersonalizowane, a przez to

uzależnione od osobowości kierownika-

uzależnione od osobowości kierownika-

autokraty.

autokraty.

Autokracja

Autokracja

Autokracja jest stosunkowo prostym

Autokracja jest stosunkowo prostym

systemem władzy, który zresztą może

systemem władzy, który zresztą może

funkcjonować tylko w mało złożonych

funkcjonować tylko w mało złożonych

organizacjach o nieskomplikowanej

organizacjach o nieskomplikowanej

strukturze wewnętrznej. Ze względu na

strukturze wewnętrznej. Ze względu na

bardzo silną pozycję kierującego

bardzo silną pozycję kierującego

organizacją można powiedzieć, że jest

organizacją można powiedzieć, że jest

to rodzaj rządów dyktatorskich,

to rodzaj rządów dyktatorskich,

zarówno w państwie, jak i

zarówno w państwie, jak i

przedsiębiorstwie. W obydwu

przedsiębiorstwie. W obydwu

przypadkach są to „rządy silnej ręki”,

przypadkach są to „rządy silnej ręki”,

spersonalizowane, a przez to

spersonalizowane, a przez to

uzależnione od osobowości kierownika-

uzależnione od osobowości kierownika-

autokraty.

autokraty.

Misjonaryzm

Misjonaryzm

Podstawą funkcjonowania systemu

Podstawą funkcjonowania systemu

władzy nazwanego misjonaryzmem

władzy nazwanego misjonaryzmem

jest zawsze jakaś idea na tyle silna

jest zawsze jakaś idea na tyle silna

w danej organizacji, że

w danej organizacji, że

podporządkowują się jej wszyscy

podporządkowują się jej wszyscy

lub przeważająca część

lub przeważająca część

uczestników. Kluczowa idea-misja

uczestników. Kluczowa idea-misja

organizacji jest podstawą

organizacji jest podstawą

tworzenia jej systemu, w tym

tworzenia jej systemu, w tym

struktury władzy.

struktury władzy.

Misjonaryzm

Misjonaryzm

Podstawą funkcjonowania systemu

Podstawą funkcjonowania systemu

władzy nazwanego misjonaryzmem

władzy nazwanego misjonaryzmem

jest zawsze jakaś idea na tyle silna

jest zawsze jakaś idea na tyle silna

w danej organizacji, że

w danej organizacji, że

podporządkowują się jej wszyscy

podporządkowują się jej wszyscy

lub przeważająca część

lub przeważająca część

uczestników. Kluczowa idea-misja

uczestników. Kluczowa idea-misja

organizacji jest podstawą

organizacji jest podstawą

tworzenia jej systemu, w tym

tworzenia jej systemu, w tym

struktury władzy.

struktury władzy.

Misjonaryzm

Misjonaryzm

Podstawą funkcjonowania systemu

Podstawą funkcjonowania systemu

władzy nazwanego misjonaryzmem

władzy nazwanego misjonaryzmem

jest zawsze jakaś idea na tyle silna

jest zawsze jakaś idea na tyle silna

w danej organizacji, że

w danej organizacji, że

podporządkowują się jej wszyscy

podporządkowują się jej wszyscy

lub przeważająca część

lub przeważająca część

uczestników. Kluczowa idea-misja

uczestników. Kluczowa idea-misja

organizacji jest podstawą

organizacji jest podstawą

tworzenia jej systemu, w tym

tworzenia jej systemu, w tym

struktury władzy.

struktury władzy.

Misjonaryzm

Misjonaryzm

Podstawą funkcjonowania systemu

Podstawą funkcjonowania systemu

władzy nazwanego misjonaryzmem

władzy nazwanego misjonaryzmem

jest zawsze jakaś idea na tyle silna

jest zawsze jakaś idea na tyle silna

w danej organizacji, że

w danej organizacji, że

podporządkowują się jej wszyscy

podporządkowują się jej wszyscy

lub przeważająca część

lub przeważająca część

uczestników. Kluczowa idea-misja

uczestników. Kluczowa idea-misja

organizacji jest podstawą

organizacji jest podstawą

tworzenia jej systemu, w tym

tworzenia jej systemu, w tym

struktury władzy.

struktury władzy.

Meritokracja

Meritokracja

Władza ekspertów, czyli

Władza ekspertów, czyli

meritokracja, to model władzy, w

meritokracja, to model władzy, w

którym podkreślana jest

którym podkreślana jest

fachowość, swoisty perfekcjonizm

fachowość, swoisty perfekcjonizm

zawodowy, którego wykładnikiem

zawodowy, którego wykładnikiem

są umiejętności opracowywania

są umiejętności opracowywania

ekspertyz przez daną organizację.

ekspertyz przez daną organizację.

Meritokracja

Meritokracja

Władza ekspertów, czyli

Władza ekspertów, czyli

meritokracja, to model władzy, w

meritokracja, to model władzy, w

którym podkreślana jest

którym podkreślana jest

fachowość, swoisty perfekcjonizm

fachowość, swoisty perfekcjonizm

zawodowy, którego wykładnikiem

zawodowy, którego wykładnikiem

są umiejętności opracowywania

są umiejętności opracowywania

ekspertyz przez daną organizację.

ekspertyz przez daną organizację.

Meritokracja

Meritokracja

Władza ekspertów, czyli

Władza ekspertów, czyli

meritokracja, to model władzy, w

meritokracja, to model władzy, w

którym podkreślana jest

którym podkreślana jest

fachowość, swoisty perfekcjonizm

fachowość, swoisty perfekcjonizm

zawodowy, którego wykładnikiem

zawodowy, którego wykładnikiem

są umiejętności opracowywania

są umiejętności opracowywania

ekspertyz przez daną organizację.

ekspertyz przez daną organizację.

Meritokracja

Meritokracja

Władza ekspertów, czyli

Władza ekspertów, czyli

meritokracja, to model władzy, w

meritokracja, to model władzy, w

którym podkreślana jest

którym podkreślana jest

fachowość, swoisty perfekcjonizm

fachowość, swoisty perfekcjonizm

zawodowy, którego wykładnikiem

zawodowy, którego wykładnikiem

są umiejętności opracowywania

są umiejętności opracowywania

ekspertyz przez daną organizację.

ekspertyz przez daną organizację.

Arena polityczna

Arena polityczna

I wreszcie arena polityczna,

I wreszcie arena polityczna,

charakterystyczna dla organizacji

charakterystyczna dla organizacji

wielu rządów i systemu

wielu rządów i systemu

rządzenia.Ten typ władzy

rządzenia.Ten typ władzy

występuje z reguły w warunkach

występuje z reguły w warunkach

anarchii i jest dla nich

anarchii i jest dla nich

charakterystyczny

charakterystyczny

Arena polityczna

Arena polityczna

I wreszcie arena polityczna,

I wreszcie arena polityczna,

charakterystyczna dla organizacji

charakterystyczna dla organizacji

wielu rządów i systemu

wielu rządów i systemu

rządzenia.Ten typ władzy

rządzenia.Ten typ władzy

występuje z reguły w warunkach

występuje z reguły w warunkach

anarchii i jest dla nich

anarchii i jest dla nich

charakterystyczny

charakterystyczny

Arena polityczna

Arena polityczna

I wreszcie arena polityczna,

I wreszcie arena polityczna,

charakterystyczna dla organizacji

charakterystyczna dla organizacji

wielu rządów i systemu

wielu rządów i systemu

rządzenia.Ten typ władzy

rządzenia.Ten typ władzy

występuje z reguły w warunkach

występuje z reguły w warunkach

anarchii i jest dla nich

anarchii i jest dla nich

charakterystyczny

charakterystyczny

Arena polityczna

Arena polityczna

I wreszcie arena polityczna,

I wreszcie arena polityczna,

charakterystyczna dla organizacji

charakterystyczna dla organizacji

wielu rządów i systemu

wielu rządów i systemu

rządzenia.Ten typ władzy

rządzenia.Ten typ władzy

występuje z reguły w warunkach

występuje z reguły w warunkach

anarchii i jest dla nich

anarchii i jest dla nich

charakterystyczny

charakterystyczny

Autorytatywny

Autorytatywny

•

eksponuje hierarchię

eksponuje hierarchię

•

silnie sformalizowany

silnie sformalizowany

•

motywuje głównie karami

motywuje głównie karami

•

decyzje scentralizowane

decyzje scentralizowane

•

rozwinięty system kontroli formalnej

rozwinięty system kontroli formalnej

•

pracownicy nie czują się

pracownicy nie czują się

odpowiedzialni za losy organizacji, nie

odpowiedzialni za losy organizacji, nie

widząc realnej możliwości wpływu na jej

widząc realnej możliwości wpływu na jej

losy

losy

Autorytatywny

Autorytatywny

•

eksponuje hierarchię

eksponuje hierarchię

•

silnie sformalizowany

silnie sformalizowany

•

motywuje głównie karami

motywuje głównie karami

•

decyzje scentralizowane

decyzje scentralizowane

•

rozwinięty system kontroli formalnej

rozwinięty system kontroli formalnej

•

pracownicy nie czują się

pracownicy nie czują się

odpowiedzialni za losy organizacji, nie

odpowiedzialni za losy organizacji, nie

widząc realnej możliwości wpływu na jej

widząc realnej możliwości wpływu na jej

losy

losy

Autorytatywny

Autorytatywny

•

eksponuje hierarchię

eksponuje hierarchię

•

silnie sformalizowany

silnie sformalizowany

•

motywuje głównie karami

motywuje głównie karami

•

decyzje scentralizowane

decyzje scentralizowane

•

rozwinięty system kontroli formalnej

rozwinięty system kontroli formalnej

•

pracownicy nie czują się

pracownicy nie czują się

odpowiedzialni za losy organizacji, nie

odpowiedzialni za losy organizacji, nie

widząc realnej możliwości wpływu na jej

widząc realnej możliwości wpływu na jej

losy

losy

Autorytatywny

Autorytatywny

•

eksponuje hierarchię

eksponuje hierarchię

•

silnie sformalizowany

silnie sformalizowany

•

motywuje głównie karami

motywuje głównie karami

•

decyzje scentralizowane

decyzje scentralizowane

•

rozwinięty system kontroli formalnej

rozwinięty system kontroli formalnej

•

pracownicy nie czują się

pracownicy nie czują się

odpowiedzialni za losy organizacji, nie

odpowiedzialni za losy organizacji, nie

widząc realnej możliwości wpływu na jej

widząc realnej możliwości wpływu na jej

losy

losy

Paternalistyczny

Paternalistyczny

•

łagodna odmiana systemu

łagodna odmiana systemu

autorytatywnego, bardziej

autorytatywnego, bardziej

opiekuńczy

opiekuńczy

•

pracownicy są bardziej

pracownicy są bardziej

swobodni, mają pewne

swobodni, mają pewne

uprawnienia decyzyjne

uprawnienia decyzyjne

•

stosowane są nagrody i kary

stosowane są nagrody i kary

(kary często w formie zagrożenia)

(kary często w formie zagrożenia)

Paternalistyczny

Paternalistyczny

•

łagodna odmiana systemu

łagodna odmiana systemu

autorytatywnego, bardziej

autorytatywnego, bardziej

opiekuńczy

opiekuńczy

•

pracownicy są bardziej

pracownicy są bardziej

swobodni, mają pewne

swobodni, mają pewne

uprawnienia decyzyjne

uprawnienia decyzyjne

•

stosowane są nagrody i kary

stosowane są nagrody i kary

(kary często w formie zagrożenia)

(kary często w formie zagrożenia)

Paternalistyczny

Paternalistyczny

•

łagodna odmiana systemu

łagodna odmiana systemu

autorytatywnego, bardziej

autorytatywnego, bardziej

opiekuńczy

opiekuńczy

•

pracownicy są bardziej

pracownicy są bardziej

swobodni, mają pewne

swobodni, mają pewne

uprawnienia decyzyjne

uprawnienia decyzyjne

•

stosowane są nagrody i kary

stosowane są nagrody i kary

(kary często w formie zagrożenia)

(kary często w formie zagrożenia)

Paternalistyczny

Paternalistyczny

•

łagodna odmiana systemu

łagodna odmiana systemu

autorytatywnego, bardziej

autorytatywnego, bardziej

opiekuńczy

opiekuńczy

•

pracownicy są bardziej

pracownicy są bardziej

swobodni, mają pewne

swobodni, mają pewne

uprawnienia decyzyjne

uprawnienia decyzyjne

•

stosowane są nagrody i kary

stosowane są nagrody i kary

(kary często w formie zagrożenia)

(kary często w formie zagrożenia)

Konsultacyjny

Konsultacyjny

•

eksponuje współpracę między

eksponuje współpracę między

szczeblami, zabarwiony

szczeblami, zabarwiony

protekcjonalizmem kierownictwa

protekcjonalizmem kierownictwa

w stosunku do pracowników

w stosunku do pracowników

•

rozwinięty system konsultowania

rozwinięty system konsultowania

decyzji

decyzji

•

preferuje tylko nagrody

preferuje tylko nagrody

•

unika kar

unika kar

Konsultacyjny

Konsultacyjny

•

eksponuje współpracę między

eksponuje współpracę między

szczeblami, zabarwiony

szczeblami, zabarwiony

protekcjonalizmem kierownictwa

protekcjonalizmem kierownictwa

w stosunku do pracowników

w stosunku do pracowników

•

rozwinięty system konsultowania

rozwinięty system konsultowania

decyzji

decyzji

•

preferuje tylko nagrody

preferuje tylko nagrody

•

unika kar

unika kar

Konsultacyjny

Konsultacyjny

•

eksponuje współpracę między

eksponuje współpracę między

szczeblami, zabarwiony

szczeblami, zabarwiony

protekcjonalizmem kierownictwa

protekcjonalizmem kierownictwa

w stosunku do pracowników

w stosunku do pracowników

•

rozwinięty system konsultowania

rozwinięty system konsultowania

decyzji

decyzji

•

preferuje tylko nagrody

preferuje tylko nagrody

•

unika kar

unika kar

Konsultacyjny

Konsultacyjny

•

eksponuje współpracę między

eksponuje współpracę między

szczeblami, zabarwiony

szczeblami, zabarwiony

protekcjonalizmem kierownictwa

protekcjonalizmem kierownictwa

w stosunku do pracowników

w stosunku do pracowników

•

rozwinięty system konsultowania

rozwinięty system konsultowania

decyzji

decyzji

•

preferuje tylko nagrody

preferuje tylko nagrody

•

unika kar

unika kar

Pełne uczestnictwo

Pełne uczestnictwo

•

rozwija idee systemu

rozwija idee systemu

konsultacyjnego

konsultacyjnego

•

oparty jest na różnorodnych

oparty jest na różnorodnych

bodźcach zachęty i dążeniu do

bodźcach zachęty i dążeniu do

integracji pracowniczej, tj. uznania

integracji pracowniczej, tj. uznania

przez pracowników celów

przez pracowników celów

organizacji za własne

organizacji za własne

•

panuje klimat zaufania osiągany

panuje klimat zaufania osiągany

przez daleko posuniętą delegację

przez daleko posuniętą delegację

uprawnień

uprawnień

•

ogranicza kontrolę formalną

ogranicza kontrolę formalną

Pełne uczestnictwo

Pełne uczestnictwo

•

rozwija idee systemu

rozwija idee systemu

konsultacyjnego

konsultacyjnego

•

oparty jest na różnorodnych

oparty jest na różnorodnych

bodźcach zachęty i dążeniu do

bodźcach zachęty i dążeniu do

integracji pracowniczej, tj. uznania

integracji pracowniczej, tj. uznania

przez pracowników celów

przez pracowników celów

organizacji za własne

organizacji za własne

•

panuje klimat zaufania osiągany

panuje klimat zaufania osiągany

przez daleko posuniętą delegację

przez daleko posuniętą delegację

uprawnień

uprawnień

•

ogranicza kontrolę formalną

ogranicza kontrolę formalną

Pełne uczestnictwo

Pełne uczestnictwo

•

rozwija idee systemu

rozwija idee systemu

konsultacyjnego

konsultacyjnego

•

oparty jest na różnorodnych

oparty jest na różnorodnych

bodźcach zachęty i dążeniu do

bodźcach zachęty i dążeniu do

integracji pracowniczej, tj. uznania

integracji pracowniczej, tj. uznania

przez pracowników celów

przez pracowników celów

organizacji za własne

organizacji za własne

•

panuje klimat zaufania osiągany

panuje klimat zaufania osiągany

przez daleko posuniętą delegację

przez daleko posuniętą delegację

uprawnień

uprawnień

•

ogranicza kontrolę formalną

ogranicza kontrolę formalną

Pełne uczestnictwo

Pełne uczestnictwo

•

rozwija idee systemu

rozwija idee systemu

konsultacyjnego

konsultacyjnego

•

oparty jest na różnorodnych

oparty jest na różnorodnych

bodźcach zachęty i dążeniu do

bodźcach zachęty i dążeniu do

integracji pracowniczej, tj. uznania

integracji pracowniczej, tj. uznania

przez pracowników celów

przez pracowników celów

organizacji za własne

organizacji za własne

•

panuje klimat zaufania osiągany

panuje klimat zaufania osiągany

przez daleko posuniętą delegację

przez daleko posuniętą delegację

uprawnień

uprawnień

•

ogranicza kontrolę formalną

ogranicza kontrolę formalną

Styl 1.1 – nie ingerujący

Styl 1.1 – nie ingerujący

to system, w którym

to system, w którym

kierownik niejako stoi z

kierownik niejako stoi z

boku, przygląda się

boku, przygląda się

rozwojowi sytuacji i

rozwojowi sytuacji i

działa dopiero wtedy, gdy

działa dopiero wtedy, gdy

okoliczności zmuszają go

okoliczności zmuszają go

do tego.

do tego.

Styl 1.1 – nie ingerujący

Styl 1.1 – nie ingerujący

to system, w którym

to system, w którym

kierownik niejako stoi z

kierownik niejako stoi z

boku, przygląda się

boku, przygląda się

rozwojowi sytuacji i

rozwojowi sytuacji i

działa dopiero wtedy, gdy

działa dopiero wtedy, gdy

okoliczności zmuszają go

okoliczności zmuszają go

do tego.

do tego.

Styl 1.1 – nie ingerujący

Styl 1.1 – nie ingerujący

to system, w którym

to system, w którym

kierownik niejako stoi z

kierownik niejako stoi z

boku, przygląda się

boku, przygląda się

rozwojowi sytuacji i

rozwojowi sytuacji i

działa dopiero wtedy, gdy

działa dopiero wtedy, gdy

okoliczności zmuszają go

okoliczności zmuszają go

do tego.

do tego.

Styl 1.1 – nie ingerujący

Styl 1.1 – nie ingerujący

to system, w którym

to system, w którym

kierownik niejako stoi z

kierownik niejako stoi z

boku, przygląda się

boku, przygląda się

rozwojowi sytuacji i

rozwojowi sytuacji i

działa dopiero wtedy, gdy

działa dopiero wtedy, gdy

okoliczności zmuszają go

okoliczności zmuszają go

do tego.

do tego.

Styl 9.1 – integratywny

Styl 9.1 – integratywny

odpowiada w części

odpowiada w części

stylowi

stylowi

demokratycznemu, w

demokratycznemu, w

którym podstawową

którym podstawową

wartością jest

wartością jest

podwładny, a więc na

podwładny, a więc na

jego potrzebach,

jego potrzebach,

emocjach i nastrojach

emocjach i nastrojach

skoncentrowana jest

skoncentrowana jest

uwaga kierownika.

uwaga kierownika.

Styl 9.1 – integratywny

Styl 9.1 – integratywny

odpowiada w części

odpowiada w części

stylowi

stylowi

demokratycznemu, w

demokratycznemu, w

którym podstawową

którym podstawową

wartością jest

wartością jest

podwładny, a więc na

podwładny, a więc na

jego potrzebach,

jego potrzebach,

emocjach i nastrojach

emocjach i nastrojach

skoncentrowana jest

skoncentrowana jest

uwaga kierownika.

uwaga kierownika.

Styl 9.1 – integratywny

Styl 9.1 – integratywny

odpowiada w części

odpowiada w części

stylowi

stylowi

demokratycznemu, w

demokratycznemu, w

którym podstawową

którym podstawową

wartością jest

wartością jest

podwładny, a więc na

podwładny, a więc na

jego potrzebach,

jego potrzebach,

emocjach i nastrojach

emocjach i nastrojach

skoncentrowana jest

skoncentrowana jest

uwaga kierownika.

uwaga kierownika.

Styl 9.1 – integratywny

Styl 9.1 – integratywny

odpowiada w części

odpowiada w części

stylowi

stylowi

demokratycznemu, w

demokratycznemu, w

którym podstawową

którym podstawową

wartością jest

wartością jest

podwładny, a więc na

podwładny, a więc na

jego potrzebach,

jego potrzebach,

emocjach i nastrojach

emocjach i nastrojach

skoncentrowana jest

skoncentrowana jest

uwaga kierownika.

uwaga kierownika.

Styl 1.9 – dyrektywny

Styl 1.9 – dyrektywny

odpowiada typowi

odpowiada typowi

kierownika autokraty.

kierownika autokraty.

Tutaj pracownik nie liczy

Tutaj pracownik nie liczy

się, ważne są jedynie

się, ważne są jedynie

zadania i przydatność

zadania i przydatność

pracownika do ich

pracownika do ich

wykonania.

wykonania.

Styl 1.9 – dyrektywny

Styl 1.9 – dyrektywny

odpowiada typowi

odpowiada typowi

kierownika autokraty.

kierownika autokraty.

Tutaj pracownik nie liczy

Tutaj pracownik nie liczy

się, ważne są jedynie

się, ważne są jedynie

zadania i przydatność

zadania i przydatność

pracownika do ich

pracownika do ich

wykonania.

wykonania.

Styl 1.9 – dyrektywny

Styl 1.9 – dyrektywny

odpowiada typowi

odpowiada typowi

kierownika autokraty.

kierownika autokraty.

Tutaj pracownik nie liczy

Tutaj pracownik nie liczy

się, ważne są jedynie

się, ważne są jedynie

zadania i przydatność

zadania i przydatność

pracownika do ich

pracownika do ich

wykonania.

wykonania.

Styl 1.9 – dyrektywny

Styl 1.9 – dyrektywny

odpowiada typowi

odpowiada typowi

kierownika autokraty.

kierownika autokraty.

Tutaj pracownik nie liczy

Tutaj pracownik nie liczy

się, ważne są jedynie

się, ważne są jedynie

zadania i przydatność

zadania i przydatność

pracownika do ich

pracownika do ich

wykonania.

wykonania.

Styl 9.9 – idealny, gdyż

Styl 9.9 – idealny, gdyż

znaczące efekty uzyskuje

znaczące efekty uzyskuje

kierownik dzięki

kierownik dzięki

integrowaniu celów

integrowaniu celów

pracowniczych z celami

pracowniczych z celami

organizacji.

organizacji.

Styl 9.9 – idealny, gdyż

Styl 9.9 – idealny, gdyż

znaczące efekty uzyskuje

znaczące efekty uzyskuje

kierownik dzięki

kierownik dzięki

integrowaniu celów

integrowaniu celów

pracowniczych z celami

pracowniczych z celami

organizacji.

organizacji.

Styl 9.9 – idealny, gdyż

Styl 9.9 – idealny, gdyż

znaczące efekty uzyskuje

znaczące efekty uzyskuje

kierownik dzięki

kierownik dzięki

integrowaniu celów

integrowaniu celów

pracowniczych z celami

pracowniczych z celami

organizacji.

organizacji.

Styl 9.9 – idealny, gdyż

Styl 9.9 – idealny, gdyż

znaczące efekty uzyskuje

znaczące efekty uzyskuje

kierownik dzięki

kierownik dzięki

integrowaniu celów

integrowaniu celów

pracowniczych z celami

pracowniczych z celami

organizacji.

organizacji.

I wreszcie styl 5.5, zwany

I wreszcie styl 5.5, zwany

stylem przeciętnym, bo

stylem przeciętnym, bo

jest charakterystyczny

jest charakterystyczny

dla przeciętnych

dla przeciętnych

kierowników, składa się z

kierowników, składa się z

mieszanki czterech

mieszanki czterech

technik wcześniej

technik wcześniej

omówionych.

omówionych.

I wreszcie styl 5.5, zwany

I wreszcie styl 5.5, zwany

stylem przeciętnym, bo

stylem przeciętnym, bo

jest charakterystyczny

jest charakterystyczny

dla przeciętnych

dla przeciętnych

kierowników, składa się z

kierowników, składa się z

mieszanki czterech

mieszanki czterech

technik wcześniej

technik wcześniej

omówionych.

omówionych.

I wreszcie styl 5.5, zwany

I wreszcie styl 5.5, zwany

stylem przeciętnym, bo

stylem przeciętnym, bo

jest charakterystyczny

jest charakterystyczny

dla przeciętnych

dla przeciętnych

kierowników, składa się z

kierowników, składa się z

mieszanki czterech

mieszanki czterech

technik wcześniej

technik wcześniej

omówionych.

omówionych.

I wreszcie styl 5.5, zwany

I wreszcie styl 5.5, zwany

stylem przeciętnym, bo

stylem przeciętnym, bo

jest charakterystyczny

jest charakterystyczny

dla przeciętnych

dla przeciętnych

kierowników, składa się z

kierowników, składa się z

mieszanki czterech

mieszanki czterech

technik wcześniej

technik wcześniej

omówionych.

omówionych.

C

C

Towarzyski

Towarzyski

D

D

Zintegrowany

Zintegrowany

A

A

Separujący się

Separujący się

B

B

Poświęcający

Poświęcający

się

się

Style podstawowe

Style podstawowe

Style podstawowe mieszczą się w

Style podstawowe mieszczą się w

środkowej części rysunku. Nawiązują one

środkowej części rysunku. Nawiązują one

do koncepcji siatki kierowniczej. Ogólnie

do koncepcji siatki kierowniczej. Ogólnie

rzecz ujmując, kierownik separujący się

rzecz ujmując, kierownik separujący się

(A) odpowiada stylowi 1.1 z siatki

(A) odpowiada stylowi 1.1 z siatki

kierowniczej; kierownik poświęcający się

kierowniczej; kierownik poświęcający się

(B) – stylowi 1.9, kierownik towarzyski

(B) – stylowi 1.9, kierownik towarzyski

(C) – stylowi 9.1, kierownik zintegrowany

(C) – stylowi 9.1, kierownik zintegrowany

(D) – stylowi 9.9. J. W. Reddin zauważył

(D) – stylowi 9.9. J. W. Reddin zauważył

jednak, że w ramach każdego ze stylów

jednak, że w ramach każdego ze stylów

podstawowych może być różny sposób

podstawowych może być różny sposób

nastawienia się ludzi na zadania, a w

nastawienia się ludzi na zadania, a w

związku z tym także różna ich

związku z tym także różna ich

efektywność. Wyróżnił więc style mniej i

efektywność. Wyróżnił więc style mniej i

bardziej efektywne w danych warunkach

bardziej efektywne w danych warunkach

działania.

działania.

Style podstawowe mieszczą się w

Style podstawowe mieszczą się w

środkowej części rysunku. Nawiązują one

środkowej części rysunku. Nawiązują one

do koncepcji siatki kierowniczej. Ogólnie

do koncepcji siatki kierowniczej. Ogólnie

rzecz ujmując, kierownik separujący się

rzecz ujmując, kierownik separujący się

(A) odpowiada stylowi 1.1 z siatki

(A) odpowiada stylowi 1.1 z siatki

kierowniczej; kierownik poświęcający się

kierowniczej; kierownik poświęcający się

(B) – stylowi 1.9, kierownik towarzyski

(B) – stylowi 1.9, kierownik towarzyski

(C) – stylowi 9.1, kierownik zintegrowany

(C) – stylowi 9.1, kierownik zintegrowany

(D) – stylowi 9.9. J. W. Reddin zauważył

(D) – stylowi 9.9. J. W. Reddin zauważył

jednak, że w ramach każdego ze stylów

jednak, że w ramach każdego ze stylów

podstawowych może być różny sposób

podstawowych może być różny sposób

nastawienia się ludzi na zadania, a w

nastawienia się ludzi na zadania, a w

związku z tym także różna ich

związku z tym także różna ich

efektywność. Wyróżnił więc style mniej i

efektywność. Wyróżnił więc style mniej i

bardziej efektywne w danych warunkach

bardziej efektywne w danych warunkach

działania.

działania.

5

5

Misjonarz

Misjonarz

7

7

Kompromis

Kompromis

ta

ta

1

1

Dezerter

Dezerter

3

3

Autokrata

Autokrata

Style mniej

Style mniej

efektywne

efektywne

1.

1.

Dezerter - „ucieczka” od

Dezerter - „ucieczka” od

kierowania. Wiele

kierowania. Wiele

problemów, które powinien

problemów, które powinien

rozwiązać bądź nie

rozwiązać bądź nie

rozwiązuje wcale, bądź też

rozwiązuje wcale, bądź też

przekazuje do rozwiązania

przekazuje do rozwiązania

innym. Przez otoczenie jest

innym. Przez otoczenie jest

oceniany jako

oceniany jako

niezaangażowany w pracę

niezaangażowany w pracę

1.

1.

Dezerter - „ucieczka” od

Dezerter - „ucieczka” od

kierowania. Wiele

kierowania. Wiele

problemów, które powinien

problemów, które powinien

rozwiązać bądź nie

rozwiązać bądź nie

rozwiązuje wcale, bądź też

rozwiązuje wcale, bądź też

przekazuje do rozwiązania

przekazuje do rozwiązania

innym. Przez otoczenie jest

innym. Przez otoczenie jest

oceniany jako

oceniany jako

niezaangażowany w pracę

niezaangażowany w pracę

3. Autokrata – dążący za

3. Autokrata – dążący za

wszelką cenę do wykonania

wszelką cenę do wykonania

zadań. Przez otoczenie

zadań. Przez otoczenie

oceniany jest jako nie mający

oceniany jest jako nie mający

zaufania do ludzi,

zaufania do ludzi,

apodyktyczny, nieżyczliwy, co

apodyktyczny, nieżyczliwy, co

sprawia, że trudno mu

sprawia, że trudno mu

uzyskiwać dobre rezultaty,

uzyskiwać dobre rezultaty,

nie mówiąc już o klimacie

nie mówiąc już o klimacie

wewnątrz kierowanego

wewnątrz kierowanego

zespołu

zespołu

3. Autokrata – dążący za

3. Autokrata – dążący za

wszelką cenę do wykonania

wszelką cenę do wykonania

zadań. Przez otoczenie

zadań. Przez otoczenie

oceniany jest jako nie mający

oceniany jest jako nie mający

zaufania do ludzi,

zaufania do ludzi,

apodyktyczny, nieżyczliwy, co

apodyktyczny, nieżyczliwy, co

sprawia, że trudno mu

sprawia, że trudno mu

uzyskiwać dobre rezultaty,

uzyskiwać dobre rezultaty,

nie mówiąc już o klimacie

nie mówiąc już o klimacie

wewnątrz kierowanego

wewnątrz kierowanego

zespołu

zespołu

5.Misjonarz – wkłada wiele

5.Misjonarz – wkłada wiele

wysiłku. Przede wszystkim w

wysiłku. Przede wszystkim w

zapewnienie jak najlepszych

zapewnienie jak najlepszych

stosunków międzyludzkich.

stosunków międzyludzkich.

Przez otoczenie odbierany

Przez otoczenie odbierany

jest jako człowiek miły, ale

jest jako człowiek miły, ale

nieskuteczny, nie umiejący

nieskuteczny, nie umiejący

stawiać zadań, a bardziej

stawiać zadań, a bardziej

jeszcze egzekwować ich

jeszcze egzekwować ich

wykonania

wykonania

5.Misjonarz – wkłada wiele

5.Misjonarz – wkłada wiele

wysiłku. Przede wszystkim w

wysiłku. Przede wszystkim w

zapewnienie jak najlepszych

zapewnienie jak najlepszych

stosunków międzyludzkich.

stosunków międzyludzkich.

Przez otoczenie odbierany

Przez otoczenie odbierany

jest jako człowiek miły, ale

jest jako człowiek miły, ale

nieskuteczny, nie umiejący

nieskuteczny, nie umiejący

stawiać zadań, a bardziej

stawiać zadań, a bardziej

jeszcze egzekwować ich

jeszcze egzekwować ich

wykonania

wykonania

7.Kompromista – bardzo

7.Kompromista – bardzo

podatny na wpływy

podatny na wpływy

otoczenia. Lubi zgadzać się

otoczenia. Lubi zgadzać się

ze wszystkimi i zawsze.

ze wszystkimi i zawsze.

Koncentruje się przede

Koncentruje się przede

wszystkim na rozwiązywaniu

wszystkim na rozwiązywaniu

zagadnień bieżących,

zagadnień bieżących,

pomijając te o dłuższym

pomijając te o dłuższym

horyzoncie czasu

horyzoncie czasu

7.Kompromista – bardzo

7.Kompromista – bardzo

podatny na wpływy

podatny na wpływy

otoczenia. Lubi zgadzać się

otoczenia. Lubi zgadzać się

ze wszystkimi i zawsze.

ze wszystkimi i zawsze.

Koncentruje się przede

Koncentruje się przede

wszystkim na rozwiązywaniu

wszystkim na rozwiązywaniu

zagadnień bieżących,

zagadnień bieżących,

pomijając te o dłuższym

pomijając te o dłuższym

horyzoncie czasu

horyzoncie czasu

Style bardziej

Style bardziej

efektywne

efektywne

6

6

Rozwojowie

Rozwojowie

c

c

8

8

Administrat

Administrat

or

or

2

2

Biurokrata

Biurokrata

4

4

Życzliwy

Życzliwy

autokrata

autokrata

2.Biurokrata – przywiązuje

2.Biurokrata – przywiązuje

wagę do formalnych

wagę do formalnych

procedur i kontroli

procedur i kontroli

podległego mu personelu.

podległego mu personelu.

Przez otoczenie oceniany jest

Przez otoczenie oceniany jest

jako sumienny i skrupulatny.

jako sumienny i skrupulatny.

Może osiągać niezłe wyniki

Może osiągać niezłe wyniki

działania

działania

2.Biurokrata – przywiązuje

2.Biurokrata – przywiązuje

wagę do formalnych

wagę do formalnych

procedur i kontroli

procedur i kontroli

podległego mu personelu.

podległego mu personelu.

Przez otoczenie oceniany jest

Przez otoczenie oceniany jest

jako sumienny i skrupulatny.

jako sumienny i skrupulatny.

Może osiągać niezłe wyniki

Może osiągać niezłe wyniki

działania

działania

4.Życzliwy autokrata – stara

4.Życzliwy autokrata – stara

się realizować zadania bez

się realizować zadania bez

zrażania sobie ludzi. Tych

zrażania sobie ludzi. Tych

ostatnich traktuje co prawda

ostatnich traktuje co prawda

instrumentalnie, ale w miarę

instrumentalnie, ale w miarę

im ufa i pozostawia

im ufa i pozostawia

samodzielność działania.

samodzielność działania.

Dzięki temu może mieć dobre

Dzięki temu może mieć dobre

wyniki nawet przy ambitnych

wyniki nawet przy ambitnych

zadaniach

zadaniach

4.Życzliwy autokrata – stara

4.Życzliwy autokrata – stara

się realizować zadania bez

się realizować zadania bez

zrażania sobie ludzi. Tych

zrażania sobie ludzi. Tych

ostatnich traktuje co prawda

ostatnich traktuje co prawda

instrumentalnie, ale w miarę

instrumentalnie, ale w miarę

im ufa i pozostawia

im ufa i pozostawia

samodzielność działania.

samodzielność działania.

Dzięki temu może mieć dobre

Dzięki temu może mieć dobre

wyniki nawet przy ambitnych

wyniki nawet przy ambitnych

zadaniach

zadaniach

6.Rozwojowiec - uważany jest

6.Rozwojowiec - uważany jest

za człowieka ufnego, chętnie

za człowieka ufnego, chętnie

delegującego uprawnienia na

delegującego uprawnienia na

podwładnych, dbającego

podwładnych, dbającego

zarazem o ich rozwój. Takie

zarazem o ich rozwój. Takie

nastawienie zapewnia mu

nastawienie zapewnia mu

sukcesy tym większe, im

sukcesy tym większe, im

bardziej zintegrowany jest

bardziej zintegrowany jest

zespół pracowniczy

zespół pracowniczy

6.Rozwojowiec - uważany jest

6.Rozwojowiec - uważany jest

za człowieka ufnego, chętnie

za człowieka ufnego, chętnie

delegującego uprawnienia na

delegującego uprawnienia na

podwładnych, dbającego

podwładnych, dbającego

zarazem o ich rozwój. Takie

zarazem o ich rozwój. Takie

nastawienie zapewnia mu

nastawienie zapewnia mu

sukcesy tym większe, im

sukcesy tym większe, im

bardziej zintegrowany jest

bardziej zintegrowany jest

zespół pracowniczy

zespół pracowniczy

8.Administrator – umie stawiać

8.Administrator – umie stawiać

i stawia wysokie wymagania

i stawia wysokie wymagania

sobie i podwładnym. Kładzie

sobie i podwładnym. Kładzie

nacisk na pracę zespołową.

nacisk na pracę zespołową.

Potrafi skutecznie dobierać

Potrafi skutecznie dobierać

bodźce, co zapewnia mu

bodźce, co zapewnia mu

skuteczność w realizacji

skuteczność w realizacji

zadań

zadań

8.Administrator – umie stawiać

8.Administrator – umie stawiać

i stawia wysokie wymagania

i stawia wysokie wymagania

sobie i podwładnym. Kładzie

sobie i podwładnym. Kładzie

nacisk na pracę zespołową.

nacisk na pracę zespołową.

Potrafi skutecznie dobierać

Potrafi skutecznie dobierać

bodźce, co zapewnia mu

bodźce, co zapewnia mu

skuteczność w realizacji

skuteczność w realizacji

zadań

zadań