Nauki o zarzadzaniu

Cz. 8

Motywowanie pracowników jako funkcja

zarządzania

• Motywowanie

jest to proces kierowniczy

polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z
uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie,
a nie inne postępowanie człowieka.

• Motywacja

jest

to

psychologiczny

stan

przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek
się w coś angażuje. Obejmuje ona czynności,
które

powodują,

wytyczają

i

podtrzymują

zachowania ludzkie zmierzające w określonym
kierunku.

Motywowanie

• Na motywowanie jako funkcję zarządzania wg. B.

Glińskiego składają się następujące działalności:

1. Informowanie i instruowanie.
2. mierzenie pracy i wyników.
3. ocena i rozwój kadr, w tym kierowniczych.
4. ustalenie wynagrodzeń i premii.
5. uruchamianie bodźców pozapłacowych, w tym

kształtowanie stosunków międzyludzkich.

Motywowanie

J. Stroner przytacza następujące podstawowe założenia

dotyczące motywacji i motywowania.

1. Powszechnie uważa się motywację za coś pozytywnego.
2. Motywacja jest jednym z kilku czynników składających się

na efektywność danej osoby.

3. Występuje niedobór motywacji i że trzeba ją okresowo

uzupełniać.

4. Motywacja jest narzędziem, za pomocą którego

menedżerowie maga układać stosunki pracy w organizacji.

Każde postępowanie człowieka wynika z jego

motywów działania.

Motywowanie

Według J. Stronera pracowników motywuje się za pomocą

czterech reguł gry:

1. Chcemy dotrzymać naszych zobowiązań wynikających z

umowy o pracę.

2. Chcemy pozbyć się stałych stanowisk pracy ( żeby ludzie nie

wykonywali w kółko tej samej pracy).

3. Chcemy pozbyć się mentalności pracownika najemnego (każdy

mysli i działa jak właściciel).

4. Chcemy tworzyć bogactwo i dzielić się nim.
Jest to ważna reguła wzajemności, bogaci się właściciel, a

jednocześnie wzrasta zamożność pracowników. Wydajna praca
przynosi wymierne korzyści i stwarza lepsze perspektywy na
przyszłość.

Teorie motywacji

W literaturze światowej z zakresu organizacji i zarządzania

spotkać można wiele teorii motywowania pracownika do
wydajnej pracy. Największe znaczenie uzyskały:

1. Teoria Fredericka Taylora.
2. Teoria Eltona Mayo.
3. Teoria potrzeb Abrahama Masłowa.
4. Teoria X i Y wg. Douglasa McGregora.
5. Teoria dwuczynnikowa Fredericka Herzerga.
6. Teoria wydajności wg. Davida McClellanda.
7. Teoria oczekiwań wg. Victora Vrooma.

Teoria Fredericka Taylora

Teoria Fredericka Taylora wywodzi się z naukowej

organizacji pracy. Menedżerowie według tej teorii
powinni ustalać sposoby sprawnego wykonywania
powtarzalnych zadań oraz powinni stosować
zachęty placowe do motywowania robotników. Im
więcej robotnik produkował, tym więcej zarabiał.
Jest to model tradycyjny motywowania
pracowników.

Teoria Eltona Mayo

• Teoria Eltona Mayo preferuje tzw. Model

stosunków współdziałania. „Nuda i powtarzalność
wielu zadań obniżają motywację, zaś kontakty
towarzyskie (społeczne) przyczyniają się do
powstania i utrzymania motywacji”.

Teoria potrzeb według Abrahama

Maslowa

• Abraham Maslow opracował teorię pięciostopniowej

hierarchii potrzeb człowieka. Zgodnie s tą koncepcją w
miarę zaspokajania potrzeb niższego rzędu pojawiają się
potrzeby wyższe. Wg. A. Maslowa człowieka można
motywować poprzez określone potrzeby -

fizjologiczne,

bezpieczeństwa,

przynależności,

uznania,

samorealizacji.

Teoria potrzeb według Abrahama

Maslowa

schemat

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby
przynależności

Potrzeby
samorealizacji

Potrzeby szacunku

Teoria potrzeb według Maslowa

Ogólne

przykłady

Potrzeby

Przykłady w

organizacji

Osiągnięcia

Samorealizacji

Ambitna praca

Status

Szacunku

Stanowisko

służbowe

Przyjaźń

Przynależności

Przyjaciele w

pracy

Stabilność

Bezpieczeństwa

System

emerytalny

Żywność

Fizjologiczne

Płaca

podstawowa

Teoria potrzeb według Maslowa

Gdy tylko człowiek danej organizacji zaspokoi swoje

potrzeby podstawowe (fizjologiczne), będzie starał się
zaspokoić potrzeby znajdujące się na wyższym poziomie
hierarchii. Potrzeby zaspokojone nie stanowią dla
człowieka

dalszej

motywacji

do

zwiększenia

wydajności.

Potrzeby

niezaspokojone

powodują

natychmiast stan napięcia, który można zlikwidować
poprzez zaspokojenie tych potrzeb. W określonej sytuacji w
jakiej znajduje się pracownik decydujące znaczenie ma
odpowiednia potrzeba.

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby fizjologiczne – najważniejsze,

podstawowe i najbardziej liczne: pożywienie, sen,
wypoczynek, ochrona przed zimnem, potrzeby
macierzyństwa i inne potrzeby zmysłowe.
Potrzeby te mogą być zaspokajane poprzez
odpowiednie place, premie, nagrody i stanowisko
pracy.

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby bezpieczeństwa – wolność od

strachu, potrzeba dachu nad głową, opieki
zdrowotnej, emerytury, ubezpieczenia na starość,
potrzeby stabilnego zatrudnienia i pewności jutra.
Głównym zabezpieczeniem jest dobra i stabilna
praca oraz odpowiedni system emerytalny.

Potrzeby przynależności

Potrzeby przynależności (społeczne) -

miłość ze strony rodziny i akceptację ze strony
kolegów, przynależności do zespołu i grupy
towarzyskiej. Obawa przed samotnością i izolacją
środowiska, a skutki te niwelują przyjaźń i
przyjaciele w pracy.

Potrzeby szacunku

Potrzeby

szacunku

(potrzeby

psychologiczne) – społeczne uznanie w oczach
innych i prestiż, władzę i autonomię, osiągnięcia
zawodowe oraz szacunek dla samego siebie.
Realizacja tych potrzeb odbywa się poprzez
dążenie władzy, wyższych stanowisk, zdobywanie
pozycji wyróżniającej w środowisku i grupie.

Potrzeby samorealizacji

Potrzeby samorealizacji – rozwój własnej

osobowości i realizacja potencjalnych możliwości
- motywacja wewnętrzna danej jednostki.
Zaspokojenie potrzeby samorealizacji może być
ciekawego artykułu , książki, zaprojektowanie
domu itp.

A. Masłow twierdzi, że człowiek musi być tym,

kim może być. Musi być wierny swej naturze.

Teoria dwuczynnikowa Fredericka

Herzberga

• Opracował dwuczynnikową teorie motywacji (teoria

potrzeb) – wydzielił dwie grupy czynników nazwane
„czynnikami higienicznymi” i „czynnikami motywującymi”.

CZYNNIKI

HIGIENICZNE

Polityka i
administracja firmy
Nadzór
Stosunki
międzyludzkie
Pozycja
Pewność pracy
Życie osobiste
Warunki pracy

CZYNNIKI

MOTYWUJĄCE

Osiągnięcia
Uznanie
Zainteresowanie pracą
Odpowiedzialność
Awanse

Teoria potrzeb Davida McClellanda

David McClellanda wybrał trzy istotne potrzeby

motywujące działalność człowieka:

1. Dążenie do władzy (need for power).
2. Dążenie społeczne, przynależności społecznej (need for

affilition).

3. Dążenie do wydajności, potrzeba osiągnięć (need for

achievement).

Teoria potrzeb Davida McClellanda

Według badań D. McClellanda o wysokiej motywacji

wydajnościowej charakteryzują następujące cechy i
zachowania:

- decydują się podjąć dobrze skalkulowane ryzyko,
- preferują średnio trudne zadania,
- koncentrują się na wykonaniu zadania i preferują pracę na

własną

odpowiedzialność,
- osiągają wysokie zadowolenie z samej pracy (wewnętrzna

motywacja).

Teoria potrzeb Davida McClallanda

Menedżerom potrzebna jest władza w celu wywierania

wpływu na osiągnięcie celów firmy. Ważna jest dla ludzi
potrzeba afiliacji, tj. utrzymanie kontaktów społecznych i
uzyskania aprobaty ze strony pracowników, przełożonych,
znajomych. Najbardziej ważną jest potrzeba uzyskania
sukcesu, dążenie do wydajności. Pod pojęciem dążenia
do wydajności należy rozumieć relatywnie stałą chęć
osiągnięcia wydajności i sukcesu. Osiągając sukces można
mieć wyższą motywację do wydajności.

Teoria oczekiwań V.H. Vrooma

V.H. Vroom opiera się na założeniu, że ludzie dokonują

wyboru takich alternatyw, które w ich przekonaniu wiążą się
z maksymalizacją korzyści. Istnieje droga postępowania i
cel do osiągnięcia. Podejście „droga – cel” jest
psychologicznie zorientowaną teorią podejmowania decyzji
pracowniczej.

W centrum teorii oczekiwań stoją trzy pojęcia:

wartościowość, instrumentalność, i oczekiwanie.

Teoria oczekiwań V.H. Vrooma

Wartościowość - oznacza w tym modelu nienaturalne

zorientowanie człowieka na wyniki swojego działania. Płaca
wynik wydajności – wyjazd na urlop za granica.

Instrumentalność – to oczekiwanie, że wynik I określonego

zachowania prowadził będzie do określonych celów, wynik II.

Oczekiwania – dotyczą prawdopodobieństwa, że w wyniku

określonego działania, osiągnięty zostanie określony rezultat.

V.H. Vroom wyróżnia motywację wewnętrzną (samego

pracownika) i motywację zewnętrzną (zachęty motywacyjne
ze strony kierownika). Siła motywacyjna kierownika zależy od
stylu

kierowania,

komunikatywności

przełożonego,

wynagrodzenia i postawienia celu.

Inne współczesne poglądy na

motywację

F. Landy i W. Becker podzielili współczesne poglądy

dotyczące teorii motywacji na pięć kategorii:

1. teorię potrzeb,
2. Teorię sprawiedliwości,
3. Teorię oczekiwań,
4. Teorię wzmocnienia,
5. Teorię wyznaczania celów

Teoria potrzeb

Teoria potrzeb, to teoria motywacji zajmująca się tym, co

jest ludziom potrzebne do zadawalającego życia, zwłaszcza
w pracy. Wielki wkład w rozwój teorii wnieśli: A. Maslow
(piramida potrzeb Maslowa), J. Herzberg (dwuczynnikowa
teoria motywacji), D. McClelland (potrzeba władzy,
przynależności i efektywności).

Clyton Alderfer sformułował teorię motywacji znaną

jako

teoria ERG.

Podzielił potrzeby ludzkie na trzy

hierarchiczne kategorie: egzystencji, potrzeby związków
z innymi ludźmi i wzrostu (rozwoju potrzeby
osobistej twórczości i efektywności).

Teoria potrzeb

Teoria ERG

pochodzi od trzech angielskich słów:

Existance, Relatedness, Growth.

Teoria motywacji ERG zakłada, że ludzie dążą do

zaspokojenia

hierarchii

potrzeb

egzystencjonalnych,

społecznych i rozwojowych, jeżeli wysiłki zmierzające do
zaspokojenia potrzeb z wyższego poziomu, są daremne,
dana osoba powraca do zaspokojenia potrzeb z niższego
poziomu.

Teoria ERG stanowi istotne uzupełnienie teorii hierarchii

potrzeb Maslowa

Teoria ERG

Teoria ERG

1. Nie narzuca kolejności realizacji potrzeb.
2. Dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez

więcej niż jedną kategorię czynników.

3. Uwzględnia demotywację.

Teoria ERG

schemat

Potrzeba

relacji

społecznych

Potrzeby

egzystencjalne

Potrzeba

rozwoju

Satysfakcja/pos
tęp

Frustracja /
regresja

Satysfakcja

Satysfakcja

Teoria ERG a teoria Maslowa

Teoria ERG pozwala w rozpoznaniu potrzeb

pracowników, zrozumieniu ich zachowań, w
związku z czym pomaga kierownikom reagować
na potrzeby pracowników bardziej elastycznie niż
w przypadku teorii Maslowa.

Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości - jedna z teorii motywacji

podkreślająca rolę, jaką dla efektywności i zadowolenia
danej osoby odgrywa przekonanie o sprawiedliwości nagród
i kar.

Według teorii sprawiedliwości motywacja danej jednostki

jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co
otrzymują w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie
do tego wysiłku. Istnieje próg, poniżej którego dana osoba
toleruje kolejne niesprawiedliwe wydarzenia.

Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwań – ludzie wybierają określone zachowania z

pośród możliwych w zależności od oczekiwanych korzyści
związanych z każdy z nich.

D. Nedler i e. Lawler przytaczają różne czynniki, które należy

wykorzystać w motywowaniu pracowników.

1. Ustalić jakie nagrody są cenione przez każdego z

podwładnych.

2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności.
3. Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności.
4. Powiązać nagrody z wynikami pracy.
5. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać

skuteczności

nagrody.
6. zapewnić odpowiedni poziom nagród.

Teoria wzmocnienia

Teoria wzmocnienia - podejście do motywacji oparte na

‘prawie skutku” – koncepcji, że istnieje skłonność do
powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki,
zaś unikanie zachowań o skutkach negatywnych.

Bodziec Reakcja Skutki Reakcja

w przyszłości

Teoria wzmocnienia, podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy

motywację i zachowanie.

Teoria wzmocnienia

Techniki modyfikacji zachowań.

1. Wzmocnienie pozytywne pozytywne skutki

pożądane

zachowania
2. Uczenie się unikania - ludzie zmieniają swoje zachowania, aby

uniknąć

skutków (np. krytyki).
3. Wygaszanie, to brak wzmocnienia niepożądanych zachowań, tak

aby

z czasem przestały występować.
4. Karanie – spowodowanie ujemnych dla pracowników skutków w

celu

doprowadzenia do przerwania lub poprawy niewłaściwych

zachowan.

Czynniki i środki motywacji

• Według Z. Sekuły narzędzia motywowania, to zbiór

metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz
rozwiązań organizacyjnych. Dla określonych warunków i
potrzeb

przedsiębiorstwa

dobiera

się

odpowiednie

narzędzia motywowania.

• M. Gableta opracował podział narządzi motywowania,

dzieląc je na trzy grupy, tj. na narzędzia: przymusu,
zachęt i perswazji.

Podział narządzi motywowania

schemat

NARZĘDZIA

MOTYWOWANIA

Przymusu

Zachęty

Perswazji

Ekonomiczne

Pozaekonomi

czn

e

Płacowe

Pozapłaco

w

e

Podział narzędzi motywowania

Nie ma możliwości zarządzania przedsiębiorstwem bez

środków przymusu, na które składają się obowiązujące
prawo, normy, regulaminy, zakazy, nakazy i polecenia
służbowe.

Ważniejsze są środki ekonomiczne, pozaekonomiczne i

środki perswazji (wynikające za wzajemnej negocjacji,
konsultacji i osobistych uzgodnień). Ze środków zaliczanych
do zachęt najważniejsze są płace, nagrody, premie i
świadczenia socjalne.

Zasady skutecznej motywacji

1. Staraj się utrzymać swoją własną motywację na wysokim

poziomie

(dobre przykłady wychowują).
2. Dostosuj bodźce do oczekiwań podwładnych.
3. Skoreluj bodźce z celami firmy.
4. Wyraźnie określ powiązania Bodzów z zachowaniami

podwładnych.

5. Dotrzymuj obietnic.
6. Skoreluj bodźce z wynikami uzyskanymi przez podwładnych.
7. Bądź sprawiedliwy.
8. Stosuj bodźce bezpośrednio po działaniu.
9. Stwórz z bodźców wewnętrzny spójny system.

Cechy i zachowania przywódcze

• Cechy osobowości i umiejętności potrzebne liderowi (wg. K.

Obłoja).

Cechy osobowości

lidera

Umiejętności

lidera

Pewność siebie

Ambicje, orientacja na
osiągnięcia i sukcesy
Asertywność (zdolność do
dominacji nad innymi)
Tolerancja na stres

Upór i stanowczość
Inteligencji

Odwaga

Umiejętności tworzenia wizji
pożądanego stanu
Kreatywność i innowacyjność

Takt i talenty dyplomatyczne

Sprawność perswazyjnego
mówienia i słuchania
Szybkie podejmowanie
decyzji
Umiejętność stawiania zadań
i organizowania pracy