STRATEGICZNE MYŚLENIE

I DZIAŁANIE W

ORGANIZACJACH

PUBLICZNYCH

Wykład III

dr Joanna Jończyk

Ewolucja orientacji zarządzania



W okresie transformacji systemowej
i turbulentnych zmian krajowego oraz
międzynarodowego otoczenia polskich
przedsiębiorstw, organizacji publicznych
i organizacji non-profit można wyróżnić
cztery okresy (fazy rozwoju)
orientacji zarządzania nimi:



Przełom lat osiemdziesiątych i
dziewięćdziesiątych - orientacja
marketingowa warunkująca przetrwanie
na rynku poprzez koncentrację na
zaspokojeniu potrzeb klientów celowych.



Połowa lat dziewięćdziesiątych - orientacja
finansowa zorientowana na poszukiwanie
wewnętrznych i zewnętrznych źródeł
finansowania rozwoju organizacji.



Druga połowa lat dziewięćdziesiątych -
orientacja strategiczna oparta na
kreowaniu wizji i misji oraz strategii
zarządzania.



Przełom lat dziewięćdziesiątych i
dwutysięcznych - orientacja konkurencyjna
ukierunkowana na kształtowanie zasad i
instrumentów tworzenia wielowymiarowej
długotrwałej zdolności do konkurowania na
rynku.

CECHA

KLASYCZNE

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

WIELOPŁASZCZYZNO

WE ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

Istota

zarządzania

Zarządzanie na planie

Zarządzanie eksponujące

perspektywę przyszłości

oraz decydującego wpływu

otoczenia na wybory

strategiczne.

Zarządzanie na krawędzi

Zarządzanie

uwzględniające różne

perspektywy: czasowe,

lokalizacyjne, potencjału

organizacyjnego,

wzajemnych oddziaływań

organizacji i otoczenia.

Priorytetowe

wartości

Organizacja konkurująca

Konkurencyjność rozumiana

jako rywalizacja na różnych

poziomach społecznych, od

jednostki do społeczeństwa.

Organizacja służąca

otoczeniu

Zbiór wartości zmienny w

czasie. Dość wyraźna

tendencja do akcentowania

społecznej

odpowiedzialności.

CECHA

KLASYCZNE

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

WIELOPŁASZCZYZNOWE

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

Stosunek do

racjonalności

jako dyrektywy

praktycznej

Bezosobowe,

proceduralne

Często eksponowana.

Koncentrowanie się na

wykorzystaniu metod

analizy strategicznej i

projektowania strategii.

Marginalne

uwzględnianie ludzi jako

aktorów w zarządzaniu.

Spersonalizowanie,

zorientowane na innowacje

Coraz częściej negowana jako

podstawa zarządzania.

Eksponowane eksperymenty,

niekonwencjonalne

rozwiązania, postawy,

doświadczenie i intuicja

decydentów oraz pracowników.

Konfiguracja

organizacyjna

Duże jest piękne

W miarę jednorodna.

Zdolność do jednoczesnej

centralizacji i

decentralizacji. Centra

zysków - centra kosztów.

Strategiczne jednostki

biznesu. Fuzje i przejęcia

jako droga wzrostu.

Poszukujemy partnerów

Zróżnicowana. Decentralizacja

i dekoncentracja organizacyjna.

Duża autonomia jednostek

organizacyjnych. Zespoły

zadaniowe, alianse

strategiczne, współdziałanie na

zasadach subkontraktów.

CECHA

KLASYCZNE

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

WIELOPŁASZCZYZNO

WE ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

Stosunek do

zasobów

organizacyjnych

Łańcuch wartości

Uwzględnienie głównie

zasobów rozumianych

rzeczowo. Koncentrowanie

się na alokacji zasobów jako

elemencie strategii.

Zarządzanie oparte na

wiedzy

Eksponowanie wiedzy

organizacyjnej. Traktowanie

wiedzy jako zasobu

strategicznego o

priorytetowym znaczeniu.

Wykorzystywanie kapitału

intelektualnego do

zarządzania organizacją.

Charakter

strategii

Strategiczne okulary

Możliwa do zaplanowania.

Przewidywanie przyszłości.

Strategiczne

perspektywy

Oparta na szacowaniu

okazji. Wyłaniająca się

strategia realizowana jako

wynik wielu uwarunkowań,

w tym w części niedających

się przewidzieć.

CECHA

KLASYCZNE

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

WIELOPŁASZCZYZNOW

E ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

Decyzje

strategiczne

Rozwiązywanie

dylematów

Podejmowanie na

podstawie analiz

strategicznych prognozy

często na zasadzie "albo -

albo".

Radzenie sobie z

paradoksami

Podejmowane "w częściach",

krocząco, nieraz bez

szczegółowego uzasadnienia,

sytuacyjne.

Presja czasu

Zarządzanie kryzysem

Uwzględniana głównie w

sytuacjach kryzysowych.

Zarządzanie czasem

Uwzględniana w większości

sytuacji, nawet kosztem

rozwiązań długookresowych.

CECHA

KLASYCZNE

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

WIELOPŁASZCZYZNOW

E ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

Stosunek do

zmian strategii

Reorientacje

Zmiany od czasu do

czasu. Z reguły

zasadnicze, dotyczące

większości elementów

organizacji.

Wizje

Stałe dostosowania

strategiczne. Korektury

strategicznej perspektywy.

Kompetencje

strategiczne

Hierarchia

Wyraźne określane i

umiejscowione w

hierarchii. Względnie

stałe, przypisane do tych

samych aktorów.

Ludzie

Ogólne, umiejscowione na

różnych płaszczyznach

zarządzania. Zmienne,

uzależnione od potrzeb. Różni

aktorzy w zależności od

sytuacji.



Porównanie pomiędzy klasycznym a
wielopłaszczyznowym podejściem do
zarządzania strategicznego obrazuje

rozwój w myśleniu strategicznym

, jaki

dokonał się w ostatnich latach.



Wyraża się to przede wszystkim
w procesie umocnienia się wartości
(otwartość, kompleksowość, orientacja
na przyszłość, kreatywność, orientacja
na wyniki, współdziałanie).



Ma to swoje konsekwencje dotyczące
praktyki zarządzania , jak i zarządzania
publicznego, np. otwartość organizacji
wyraża się w innym stosunku organizacji
do konkurencji i jego otoczenia (alianse
strategiczne), społeczności - dotyczy
szczególnie lokalnych (odpowiedzialność
społeczna organizacji za rozwój lokalny),
a także stosunek do pracowników
(zasób strategiczny).



Współczesne zarządzanie strategiczne jest
kontynuacją podejścia klasycznego. Nie uległ
zmianie główny paradygmat, na jakim osadza
się ta koncepcja zarządzania strategicznego. Ten
paradygmat podkreśla jedną z aktywności
organizacji, którą są obopólne relacje organizacji
z otoczeniem wraz z intencją wzajemnego
dostosowania. Przejawia się to między innymi w
budowaniu przez organizacje globalnych
strategii. Z definicji

globalne strategie

zakładają aktywne dostosowanie się do
warunków otoczenia.



W wypadku wielopłaszczyznowego
zarządzania strategicznego w
sektorze publicznym
zaobserwowano dwa zjawiska:

1) wzbogacania klasycznych

założeń

, np. perspektywa

przyszłości wraz z perspektywą
lokalizacji, potencjału
organizacyjnego itp.;

2)

eksponowania innych zasad

niż to wyraża podejście
klasyczne

, np. organizacja

służąca otoczeniu w miejsce
organizacji konkurencyjnej, która
wyznacza ideologię konkurencji



Organizacje publiczne, aby mogły w
przyszłości osiągnąć wyznaczone przez siebie
cele strategiczne, muszą opracować strategie.
Strategie w sektorze publicznym służą do
modyfikacji tzw. kodu genetycznego

[6]

systemów publicznych. Uważa się, że kod
genetyczny organizacji i systemów sektora
publicznego zawiera pięć elementów:

1.

zamierzenie,

2.

bodźce,

3.

struktury odpowiedzialności,

4.

strukturę władzy,

5.

kulturę organizacyjną.



Strategia w zarządzaniu organizacją publiczną
odgrywa szczególną rolę: pozwala intencje
działania zawarte w misji i planie przekształcać
w rzeczywiste osiągnięcia. To, co powinno
różnić ją od strategii organizacji dochodowych,
to położenie mniejszego akcentu na problem
konkurencji (pole konkurencyjne, walka
konkurencyjna, bycie konkurencyjnym), a w
zamian dostrzeżenie faktu, że w wypełnieniu
społecznych funkcji trzeba się głównie
wzmagać z innego typu zagrożeniami:



zanikiem świeżości na rzecz biurokratycznej
sprawności,



osłabieniem konsekwencji i wytrwałości we
wzmaganiu się z trudnościami społecznych
problemów,



poszukiwaniem środków finansowych, co
pozwala zachować egzystencję organizacji, ale
często za cenę zdominowania działalnością
komercyjną bądź utraty wiarygodności w
służbie społecznej (organizacja, prowadząc
politykę wobec sponsorów, służy de facto ich
interesom, a nie rozwiązuje realnie istniejące i
ważne problemy).

Wymiary aktywności
strategicznej
organizacji
publicznych:

1.

Orientacja marketingowa,

2.

orientacja na systematyczne
doskonalenie,

3.

orientacja na innowacje.



Orientacja marketingowa

: spełniając

społecznie użyteczne funkcje wobec
otoczenia, organizacja musi na bieżąco
monitorować to otoczenie i odczytywać sens
zachodzących
w nim procesów, aby znaleźć odpowiedzi na
pytania:



jakie są aktualne oraz przyszłe problemy
i potrzeby otoczenia ?



w jaki sposób są i będą one zaspokajane przez
inne organizacje lub rynek (jako regulatory
zachowań społecznych)?



jaki jest sens zaangażowania w problemy
otoczenia?



orientacja na systematyczne doskonalenie:

metod pracy, kompetencji ludzi, dyscypliny
finansowej i czasowej. Kryje się w tym
umiejętność weryfikowania zasobów i metod
działania w różnych warunkach ich
"eksploatacji" oraz zaniechania działań, które
przestały się sprawdzać. Zaakcentowanie tego
wymiaru strategii organizacji publicznej wiąże
się z faktem, że "materia publiczna" nie poddaje
się gwałtownym przeobrażeniom. Trudno
również mówić o sukcesie (postępie) "w ogóle".
Chodzi zatem o sformułowanie celów
cząstkowych w odniesieniu do każdej konkretnej
grupy (segmentu) klientów, aby określić
warunki i kryteria poprawy jakości obsługi tej
grupy.



Sukces mierzy się tu stopniową (choćby
minimalną) poprawą sprawności
osiągania celów

w każdym z obsługiwanych

segmentów, co kryje w sobie bogatą treść
poprawy organizacji i logistyki działań.
Systematyczne doskonalenie to również
orientacja na rozwijanie kompetencji (tu:
wiedzy, wrażliwości społecznej i sprawności
operacyjnej) członków organizacji. Służyć
powinny temu szkolenia i dyskusje w
zespołach o efektach i warunkach pracy, w
tym także przyczynach niepowodzeń.



orientacja na innowacje

: organizacje

społeczne mają duże możliwości
"przesiewania" otoczenia i wyszukiwania w
nim szans dla siebie na podejmowanie czegoś
nowego. Również wnętrze samej organizacji
może być polem, w którym dostrzega się
potrzebę zmian. W organizacjach społecznych
trudniej jest realizować zmiany, które mogą
być postrzegane jako niepotrzebne
eksperymentowanie. Stąd rola kierownictwa
organizacji, które ma rozbudzać motywację do
zmian i tworzyć warunki ich urzeczywistnienia.

REGUŁY STRATEGICZNEGO

MYŚLENIA I DZIAŁANIA

1.

stała ocena sytuacji w otoczeniu
organizacji, diagnoza problemów
i twórcze poszukiwanie rozwiązań,

2. konkretność w ustalaniu celów,

niedopuszczanie do wytyczania celów
niespójnych, sprzecznych ze sobą,

3. wyodrębnienie w organizacji jednostek

strategicznych i właściwa koordynacja
ich działania,

3. integracja wszystkich funkcji

organizacji,

4. myślenie alternatywne,

nieprzywiązywanie się do jednego
sposobu rozwiązywania problemów
zarządzania,

5. podnoszenie konkurencyjności

organizacji jako narzędzia lepszego
zaspokajania potrzeb nabywców
towarów i usług,

7. zmniejszenie uzależnienia sukcesu

organizacji od jednego rodzaju

działalności,

8. jasne formułowanie głównych

problemów zarządzania i

wykorzystywanie nowoczesnych metod i

technik do ich rozwiązywania,

9. uznanie innowacji za strategiczny

cel organizacji,

10. zorientowanie organizacji na

zmiany, konsekwencja w realizacji

przyjętych strategii,

instytucjonalizacja nowych

rozwiązań,

11. ustalenie kryteriów i mierników

oceny osiągniętych wyników,

zapewnienie warunków dla

skuteczności planowania i

zarządzania strategicznego



Zarządzanie strategiczne

jako nowoczesny system
zarządzania obejmuje uniwersalne
sposoby, pozwalające skutecznie
rozwiązywać problemy związane
z funkcjonowaniem organizacji,
niezależnie od ich typu.



Z uwagi na znaczące różnice pomiędzy
rodzajami organizacji, a w
szczególności pomiędzy ich
podsystemami celów i wartości, a także
odmiennym charakterem interakcji, w
jakie wchodzą ze swoim otoczeniem,
uzasadnione jest wyodrębnianie

strategicznego zarządzania
publicznego - SZPu (strategic
public management - SPM).



W nowym podejściu do planowania
i zarządzania strategicznego akcentuje
się,
iż jego ostatecznym celem jest
formowanie „architektury
strategicznej” organizacji.

Mimo pewnych różnic w poglądach na temat
atrybutów planowania strategicznego
większość autorów podkreśla, że planowanie
strategiczne jest nieustannym
poszukiwaniem i odkrywaniem,
koncentrującym się na kreatywnym i
antycypacyjnym dostosowaniu organizacji do
zmieniających się wewnętrznych i
zewnętrznych warunków jej funkcjonowania.

ETAPY ZARZĄDZANIA

STRATEGICZNEGO

1.

analiza strategiczna

, koncentrująca się na

oczekiwaniach interesariuszy i misji organizacji,
na zasobach organizacji oraz jej otoczeniu,

2.

wybór strategii

, obejmujący generowanie opcji

strategicznych, ocenę tych opcji oraz wybór
optymalnego wariantu strategii,

3.

implementacja

, obejmująca planowanie

zasobów niezbędnych do wdrożenia strategii,
określenie koniecznych zmian struktury
organizacyjnej, opracowanie systemów
motywacyjnych i kontrolnych, służących realizacji
strategii



Zarządzanie strategiczne
spośród organizacji publicznych
najszybciej rozwinęło się
w samorządzie terytorialnym
oraz w systemie edukacji,
zarówno w szkolnictwie
wyższym, jak i w oświacie.



W upowszechnianiu nowoczesnych
instrumentów zarządzania w organizacjach
różnego typu największe znaczenie mają
procesy integracyjne, co szczególnie
zauważalne jest w odniesieniu do gmin,
powiatów i województw.



W zintegrowanej Europie bowiem

„budowa

strategii jest niezbędnym elementem
prawidłowego zarządzania każdą
jednostka administracyjną, dającą
niepowtarzalną szansę aktywizacji
ludności lokalnej przez włączenie jej w
procesy decyzyjne, związane z
planowanymi kierunkami rozwoju”



Planowanie i zarządzanie strategiczne
w organizacjach publicznych zbieżne jest
w wielu elementach z zarządzaniem
strategicznym w biznesie. Jednakże
najważniejsze części składowe tego
zarządzania różnią się w sposób istotny.



Przede wszystkim należy
podkreślić,
iż proces planowania i zarządzania
strategicznego w organizacjach
publicznych i społecznych
przebiega zgodnie z logiką gry
politycznej,
ponieważ organizacje te cechuje
racjonalność polityczna.



Cechą charakterystyczną
organizacji publicznych jest
wchodzenie w liczne interakcje z
ich otoczeniem,
ze środowiskiem, w którym
funkcjonują. Związki te różnią się
w zależności od tego, jaki wpływ
poszczególne elementy
środowiska wywierają na
organizacje.

RODZAJE ŚRODOWISK

ORGANIZACJI PUBLICZNYCH

1.

środowisko instytucjonalne:
obejmuje warunki, w jakich działa
organizacja; wyodrębnia się w nim
narodowy
i globalny kontekst polityczny,
prawny, ekonomiczny, kulturowy,
techniczny
i technologiczny, a także edukacyjny
oraz naturalny;

RODZAJE ŚRODOWISK

ORGANIZACJI

PUBLICZNYCH

2.

środowisko operacyjne

,

mające

bezpośredni wpływ na organizację;
tworzą je inne organizacje, grupy
ludzi oraz poszczególne osoby
powiązane z daną organizacją,
inaczej tworzą je wszystkie
instytucje oraz ludzie, z którymi
dana organizacja wchodzi w
bezpośrednie interakcje;

RODZAJE ŚRODOWISK

ORGANIZACJI

PUBLICZNYCH

3.

środowisko wewnętrzne:

obejmuje kolektywne i

jednoosobowe organy
zarządzające, realizatorów
programów i projektów oraz
kulturę organizacyjną.



Zarządzanie strategiczne jest realizowane na

trzech poziomach, tj. strategicznym,

taktycznym i operacyjnym.



Na strategicznym poziomie rozwiązuje się

najogólniejsze problemy zarządzania,

wynikające z realizacji misji i wizji organizacji.



Na taktycznym poziomie zarządzanie

koncentruje się na konkretnych sprawach,

angażując na ogół średni i wyższy szczebel

zarządzania.



Natomiast na poziomie operacyjnym

odbywa się bieżąca realizacja zadań,

wynikających

z dostosowywania celów organizacji do zmian

w jej środowisku.

CECHY STRATEGICZNEGO

ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO



reagowanie na wymogi polityki,
wynikające z rosnącej złożoności
środowiska zewnętrznego,



koncentrowanie się na problemach
wywoływanych przez niedoskonałości
mechanizmu rynkowego,



obejmowanie zasięgiem bardzo
szerokiego zakresu działań,
rozwiązywanie problemów na wszystkich
szczeblach zarządzania,

Cechy strategicznego

zarządzania publicznego c.d.



preferowanie realizacji zadań w ramach

programów i projektów przedsięwzięć,



koncentrowanie się na opracowywaniu

nowych programów umożliwiających

realizację przyszłego – określonego

w scenariuszach rozwoju – popytu na dobra

i usługi publiczne,



uwzględnianie jakościowych aspektów

funkcjonowania organizacji,



dążenie do wspierania działań innych grup i

organizacji.

PLANOWANIE STRATEGICZNE

w organizacjach publicznych
stanowi proces dostosowywania
celów organizacji i możliwości ich
urzeczywistnienia z
antycypowanymi potrzebami
otoczenia,
w wyniku którego powstaje plan
działań zapewniający osiągnięcie
celów organizacji

ETAPY PLANOWANIA
STRATEGICZNEGO
W ORGANIZACJI

1. Sformułowanie misji,

2. Analiza otoczenia zewnętrznego,

3. Określenie mocnych i słabych stron,

4. Zdiagnozowanie celów i wartości
przywódców organizacji,

5. Opracowanie alternatywnych strategii

.

STRATEGICZNE ZARZADZANIE
PUBLICZNE-

proces rozwiązywania w organizacjach
publicznych problemów zarządzania,
związanych z wpływem otoczenia na
ich działalność, poprzez wdrażanie
polityk, procedur i planów; obejmujący
fazy opracowywania strategii
organizacji, jej implementacji i kontroli
oraz zarządzanie zmianą strategiczną.

III. ETAPY ZARZĄDZANIA

ZMIANĄ
STRATEGICZNĄ (10
-etapowy cykl)

1.

Zainicjowanie i uzgodnienie procesu

planowania strategicznego.

2. Identyfikacja (formalnych i
nieformalnych mandatów
organizacyjnych).

3. Precyzowanie misji organizacji i
preferowanych wartości.

4. Przeprowadzenie analizy otoczenia

zewnętrznego (głównie użytkowników,
konkurentów, płatników, fundatorów)i
wewnętrznego organizacji (głównie
kluczowe czynniki sukcesu organizacji,
zasoby materialne i niematerialne,
realizowane strategie i procesy,
osiągane rezultaty).

5. Identyfikowanie celów strategicznych,
czyli takich, które wpływają na zmiany
organizacyjnych mandatów, misji,
wartości, poziomu i asortymentu
produktów i usług oraz użytkowników,
klientów, płatników, a także zmiany
kosztów, źródeł finansowania, organizacji i
zarządzania.

6. Formułowanie strategii organizacji.

7. Opracowanie planu strategicznego.

8. Wyznaczenie skutecznej wizji
organizacji.

9. Skuteczne wdrażanie strategii.

10.Ocena opracowanej strategii oraz
procesu planowania i zarządzania
strategicznego.