1

Audyt personalny 1

Dr Magdalena Majowska

[e-mail]

.pl

[e-mail]

2

Zaliczenie

• Praca pisemna zaliczeniowa – grupowa,

max 4 osoby w grupie

• Plik Word, w nazwie pliku przynajmniej

jedno nazwisko studenta, wysłany na
podany e-mail

• Termin nadesłania na maila: 16 maja 2011r.

3

Wymogi na konkretną ocenę

Ocena:

dostateczny lub dostateczny plus
Zaprojektowanie audytu personalnego (przedstawienie procedury)

dobry lub dobry plus
Zaprojektowanie audytu personalnego na przykładzie dowolnej
firmy

bardzo dobry
Zaprojektowanie audytu personalnego na przykładzie dowolnej
firmy wraz z rekomendacjami z niego wynikającymi

Nie ma gwarancji określonej oceny

4

Dodatkowe informacje

• Opóźnienie w przesłaniu pracy – ocena

pomniejszona o 0,5 stopnia za każde rozpoczęte 7
dni

• Objętość tekstu dla zagadnienia to min 4 strony
• Struktura tekstu:

– wstęp (o czym będzie praca)
– prezentacja zagadnień (tekst właściwy, min 4 strony)
– zakończenie (ewentualnie OPINIA! / KOMENTARZ! na

temat prezentowanych kwestii problemowych)

5

Tematyka wykładów

1. Istota i definicje audytu personalnego
2. Zakres audytu personalnego
3. Standardy wykorzystywane w audycie
4. Procedura audytu
5. Układ raportu z audytu personalnego
6. Uwarunkowania przeprowadzenia

audytu

6

Znaczenie ZZL

• nacisk kładzie się na to, że przewagę

konkurencyjną nad innymi firmami uzyskuje się
dzięki ludziom

• kluczową różnicę między efektywnymi i

nieefektywnymi firmami stanowi to, jacy ludzie są
w niej zatrudnieni oraz w jakim stopniu motywuje
się pracowników i angażuje w ich efektywne
działania

7

Znaczenie ZZL

Umiejętne zarządzanie zasobami ludzkimi

Sukces organizacji

analiza 429 firm – amerykańskich spółek o obrotach

powyżej 5 mln dolarów i liczbie pracowników < 100 –

wykazała, że w 2001 r. firmy mające najbardziej efektywne

systemy ZZL, osiągały najlepsze wyniki, fluktuacja

personelu była w nich niemal o połowę mniejsza niż w

organizacjach z drugiego końca skali, sprzedaż na

pracownika była czterokrotnie większa, a stosunek wartości

rynkowej do księgowej był ponad trzykrotnie wyższy

[Becker,

Huselid, Ulrich 2002].

8

Praktyki HRM

• Rekrutacja i

selekcja

• Planowanie

• Wynagradzanie

• Ocenianie

• Szkolenia

• Możliwości awansu

Wyniki HRM

• Zadowolenie

• Motywacja

• Zatrzymanie

• Właściwy klimat

• Zaangażowanie

• Zaufanie

• Lojalność

Efektywność

organizacji

• Zysk

• Wartość rynkowa

• Udział w rynku

• Wzrost sprzedaży

• Produktywność

• Jakość produktów /

usług

• Zadowolenie

klientów

• Rozwój

produktów / usług

• Przyszłe

inwestycje

Zmienne kontrolne i sytuacyjne

• Poziom organizacji: wiek, wielkość, technologia, wysokość kapitału

zainwestowanego, relacje ze związkami zawodowymi, sektor / branża

• Poziom indywidualnego pracownika: wiek, płeć, poziom wykształcenia,

doświadczenie zawodowe, narodowość, itp.

9

Czym jest ZZL?

• to spójne podejście do zarządzania

najbardziej wartościowymi aktywami
organizacji – pracującymi w niej ludźmi

10

Problematyka
ZZL-u

Troska o ludzi

• oznacza przyciąganie,

zatrzymanie, rozwój i
motywowanie właściwej
grupy pracowników oraz
pomoc w stworzeniu
odpowiedniej kultury i
klimatu

Troska o efekty

• specjaliści z zakresu

zarządzania personelem
muszą troszczyć się o
wkład poszczególnych
osób i zespołów w
polepszenie wyników
organizacji

Proszę o

akceptacj

ę

11

Czy firma dobrze

i efektywnie zarządza

zasobami ludzkimi

?????

Audyt personalny

(którego celem jest

ograniczenie ryzyka

i podniesienie

efektywności zarządzania

zasobami ludzkimi

w organizacji)

Kontrola wewnętrzna - skuteczne narzędzie
zarządzania, umożliwiające uzyskanie określonej
gwarancji, iż postawione w obszarze zarządzania
cele zostały zrealizowane na satysfakcjonującym
poziomie.

Tworzy się podwaliny pod przeprowadzanie
audytu personalnego

12

Bogactwo terminologiczne

Audyt

• stosowany jest w różnych obszarach zarządzania

(logistyka, finanse, marketing, zarządzanie personelem)

• przybiera wiele form (audyty planowe i nadzwyczajne,

audyty wewnętrzne i zewnętrzne, wstępne i

pogłębione, kompleksowe i wycinkowe)

13

Ogólne definicje audytu

Instytut Audytorów Wewnętrznych:

• „audyt wewnętrzny jest niezależną, obiektywną

działalnością o charakterze zapewniającym i

doradczym, prowadzoną w celu wniesienia do

organizacji wartości dodanej i usprawnienia jej

funkcjonowania.

• Audyt wewnętrzny wspiera organizację w osiąganiu

wytyczonych celów poprzez systematyczne i

konsekwentne działanie służące ocenie i poprawie

efektywności zarządzania ryzykiem, systemu kontroli

oraz procesów zarządzania organizacją”.

14

Ogólne definicje audytu

Ustawa o finansach publicznych:

• audyt to ogół działań, przez które osoba kierująca

jednostką uzyskuje obiektywną i niezależną ocenę

jej funkcjonowania w obszarze gospodarki

finansowej pod względem legalności, gospodarności,

celowości, rzetelności, przejrzystości oraz jawności

• Audytu obejmuje szereg niezależnych i

obiektywnych działań o charakterze doradczym,

zaprojektowanych w taki sposób, aby możliwe było

wygenerowanie dodatkowej wartości, a w

konsekwencji usprawnienie całego procesu

zarządzania daną organizacją.

15

Audyt umożliwia uzyskanie

uzasadnionego, iż

1. wszelkie zasady, procedury czy regulaminy przyjęte

przez organizację lub wynikające z przepisów prawa
są powszechnie znane i przestrzegane

2. istniejące rozwiązania, mechanizmy, narzędzia czy

procedury stanowiące określony system
zarządzania są adekwatne i efektywne w ocenie
podejmowanych przez organizację działań

16

Audyt personalny

• jest niezależnym i metodycznym badaniem

zgodności stanu zasobów ludzkich i systemu
zarządzania zasobami ludzkimi z odpowiednimi,
przyjętymi wcześniej standardami.

• jest ukierunkowany na usprawnianie strategii,

procesów i metod zarządzania zasobami ludzkimi

17

Audyt personalny

• To diagnoza poziomu

zarządzania zasobami

ludzkimi

• Celem audytu jest

wskazanie zgodności

badanego obszaru z

przyjętymi standardami

• W przypadku odchyleń

od standardów w

raporcie wykazywane są

niezgodności

18

Realizacja celów poprzez

• Analizę ewentualnych zagrożeń, przed którymi stoi

diagnozowana organizacja

• Zebranie opinii na temat skuteczności stosowanych

rozwiązań, przepisów i mechanizmów zarządzania

• Dostarczenie informacji określających stopień poprawności

funkcjonowania organizacji

• Usystematyzowanie i uporządkowanie wewnętrznych

mechanizmów regulujących zarządzanie ludźmi w
organizacji

• Dostosowanie funkcjonujących procedur i regulaminów do

wymogów obowiązującego prawa

19

Korzyści wynikające z

audytu

• pomaga ustalić zbieżność strategii

personalnej ze strategią firmy,

• dostarcza sprawdzalnych danych na

temat obszarów zarządzania zasobami

ludzkimi,

• ustala krytyczne problemy zasobów

ludzkich,

• pomaga zredukować koszty zasobów

ludzkich,

• pomaga zrecenzować i usprawnić system

informacyjny zarządzania zasobami

ludzkimi

20

Audyt personalny – kiedy? po

co?

• Wdrożenie nowych systemów
• Zmiany organizacyjne, technologiczne
• Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, fuzje,

przejęcia

• Zmiana kultury organizacyjnej
• Rozwój systemów (szkoleń, ocen, wynagrodzeń)
• Konkurencja
• Redukcja kosztów, poprawa efektywności
• Poprawa motywacji
• Inne…

21

Wykorzystywane narzędzia

• analiza pracy
• techniki badania uzdolnień

pracowników

• testy psychometryczne
• analiza czynników wydajności pracy
• techniki kwestionariuszowe
• analiza wskaźnikowa

22

Zakres audytu

• zależy od celu, jakiemu ma służyć, a także

od zlecających go osób

W zakres audytu personalnego wchodzi:

1. badanie systemu zzl,

tzn. jego funkcjonalnych,

instytucjonalnych i instrumentalnych komponentów, oraz

relacja ze strategią firmy

2. audyt personelu,

obejmujący badanie stanu i

struktury zatrudnienia, kompetencji i motywacji

pracowników oraz kosztów i efektywności pracy

23

Audyt systemu ZZL:

rozpatrywany w aspekcie:

1. Funkcjonalnym
2. Instytucjonalnym
3. Instrumentalnym

24

Aspekt funkcjonalny

ukazuje, jak w firmie realizowane są

podstawowe funkcje zzl, takie jak:

1.

planowanie zasobów ludzkich,

2.

rekrutacja i selekcja

3.

wynagradzanie pracowników,

4.

ocenianie pracowników,

5.

doskonalenie zatrudnionych,

6.

kształtowanie warunków i stosunków

pracy

25

1. Pozyskiwanie pracowników

• obejmuje sposoby przyjmowania do organizacji

i zatrzymywania w niej niezbędnych ludzi

Polityka pozyskania pracowników odpowiada na

pytania:

• Jakich ludzi firma potrzebuje, aby skutecznie konkurować z

innymi – teraz i w dającej się przewidzieć przyszłości?

• Co i jak firma powinna zrobić aby przyciągnąć te osoby,

zapewnić im możliwość rozwoju i zatrzymać je w firmie?

26

a. Planowanie zasobów
ludzkich

• proces określania wymagań w sferze zasobów

ludzkich oraz tworzenia planów zaspokajania tych

wymagań

Obszary audytu:

 czy pozyskuje i zatrzymuje wymaganą liczbę ludzi

posiadających potrzebne umiejętności, wiedzę, kompetencje

 czy jest zdolna do przewidywania problemów związanych z

potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników

 czy potrafi wyszkolić wykwalifikowanych i elastycznych

pracowników

 czy zmniejsza zależność od zewnętrznych źródeł rekrutacji w

momentach niedoboru kluczowych umiejętności

27

Obszary audytu

1. Określenie wymagań – przygotowanie opisów

stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji,

ustalenie warunków i zasad zatrudnienia,

stworzenie profilu kandydata

2. Rekrutacja kandydatów – przegląd i ocena

alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników

(z wewnątrz - konkurs lub wytypowanie oraz z

zewnątrz – samodzielnie lub poprzez firmę

zewnętrzną), wybór metod rekrutacji

3. Selekcja kandydatów – wybór strategii

selekcyjnej i metod selekcji, dokonanie oceny

końcowej, decyzja rekrutacyjna i przygotowanie

umowy o pracę

28

Analiza pracy

• uporządkowanie nazw stanowisk pracy

(zidentyfikowanie stanowisk pracy różniących się

zakresem zadań i obowiązków)

• sporządzenie nowego wzoru opisu

stanowiska

(opis ten zawiera informacje dotyczące istoty

stanowiska, danych niezbędnych do wartościowania

pracy oraz potrzeb wynikających ze specyfiki

organizacji)

29

Opis stanowiska pracy

•

Zawiera podstawowe informacje o stanowisku pracy

•

Powstaje w rezultacie analizy pracy

Zawartość:

•

Metryczka - krótkie informacje o stanowisku

•

Racja istnienia – główny cel istnienia stanowiska

•

Miejsce w strukturze

•

Zakresy odpowiedzialności – główne zadania i działania

•

Kluczowe wskaźniki efektywności

•

Główne wyzwania na stanowisku/ dotyczy stanowisk

kierowniczych, eksperckich

•

Kwalifikacje i doświadczenie, umiejętności

•

Profil osobowościowy - kompetencje

30

Wymagania osobowe:

• Kompetencje - to, co dana osoba musi wiedzieć i umieć, aby

wypełniać rolę, wszelkie specjalne uzdolnienia lub

umiejętności

• Kwalifikacje i szkolenia - wymagane kwalifikacje

zawodowe, techniczne lub akademickie, konieczne szkolenia

• Doświadczenie - typy organizacji, w których kandydat

pracował, osiągnięcia oraz działalność, pozwalające rokować

sukcesy na danym stanowisku

• Specjalne wymagania - wszystko, czego przedsiębiorstwo

będzie oczekiwać od osoby wypełniającej daną rolę w

poszczególnych dziedzinach, np. rozwijanie nowych rynków

lub linii produktów

• Dopasowanie organizacyjne - kultura korporacyjna oraz

konieczność funkcjonowania kandydatów w jej ramach

• Wymagania dodatkowe - podróże służbowe, praca w

niedogodnych godzinach, dyspozycyjność

31

b. Rekrutacja

Skuteczna rekrutacja ma na celu:

• Poinformować ludzi, że jest nowe miejsce pracy
• Zachęcić ludzi, aby składali aplikacje
• Poinformować potencjalnych aplikantów o

wymaganiach stawianych przez pracę i o naturze
organizacji

32

Wybór źródeł rekrutacji

Rekrutacja

wewnętrzna

Rekrutacja

zewnętrzna

Zalety

 Niskie koszty,

 Pozytywny wpływ na

kulturę organizacyjną,

 Pozytywny wpływ

motywacyjny na

pracowników firmy,

 Kandydaci są znani, byli

poddani obserwacji i

weryfikacji

 Możliwość dotarcia do

bardzo dobrych fachowców,

 Możliwość skorzystania z

doświadczenia kandydatów,

które nabyli w innych

firmach,

 Kandydaci są weryfikowani

przez ewentualne sukcesy w

innych firmach

Wady

 Ograniczona liczba

ewentualnych kandydatów

 Kandydaci nie wnoszą w

pełnione funkcje nowych

doświadczeń

 Koszty!!!

 Czas trwania

 Demobilizujący wpływ na

postawy innych kandydatów

 Adaptacja

33

Wybór metod rekrutacji

Ogłoszeni

a

Internet

Bank

danych

Poszukiwani
e

bezpośredni
e
(head

hunting)

Koszty

zróżnicowa
ne

niskie

niskie

Wysokie

Zasięg

szeroki

ograniczo

ny

ograniczon

y

Zróżnicowany

, ale
ograniczony

Czas

Min. 2-3
tygodnie

Szybkie
pierwsze

efekty

natychmias
t

4-12 tygodni

Możliwość
wykonania
samodzielni

e

tak

tak

tak

tak/nie

34

c. Selekcja

• zespół działań mających na celu wybranie wg

kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska,
odpowiedniego kandydata spośród określonego
zbioru osób

• oznacza możliwie najlepsze dostosowanie profilu

kompetencyjnego kandydata do wymaganego
profilu kompetencyjnego na danym stanowisku
pracy

35

Metody selekcji:

• Analiza dokumentów

(dane biograficzne)

• Rozmowy kwalifikacyjne

(rozmowy indywidualne,

rozmowy panelowe) - w oparciu o CV, oparta o epizody,

sytuacyjna, specjalistyczna, stress interview

• Gry symulacyjne
• Ocena zintegrowana

(assessment centre)

• Testy psychologiczne

(osobowości, uzdolnień i

umiejętności, wiadomości, inteligencji, zainteresowań,

uczciwości)

• Referencje

36

Dopasowanie metod

rekrutacji i selekcji do:

•

rodzaju i wielkości firmy oraz stopnia jej

sformalizowania

•

fazy rozwoju przedsiębiorstwa

•

szczebla zarządzania

•

kultury organizacyjnej

•

środków finansowych przeznaczonych na rekrutację i

selekcję

•

wymogów stawianych potencjalnemu pracownikowi

na danym stanowisku

•

dostępności właściwych kandydatów

•

liczby i oczekiwań kandydatów

•

specyfiki stanowiska

•

możliwości czasowych

37

Analiza czy rekrutacja i

selekcja:

• Doprowadza do ograniczenia kosztów
• Umożliwia pozyskanie najlepszych –

najodpowiedniejszych pracowników

• Obniża koszty fluktuacji personelu
• Zapewnia dobry klimat w organizacji
• Gwarantuje lepsze wyniki na poziomie

indywidualnym, jednostki oraz organizacji

38

Aspekt funkcjonalny

ukazuje, jak w firmie realizowane są

podstawowe funkcje zzl, takie jak:

1.

planowanie zasobów ludzkich,

2.

rekrutacja i selekcja

3.

wynagradzanie pracowników,

4.

ocenianie pracowników,

5.

doskonalenie zatrudnionych,

6.

kształtowanie warunków i stosunków

pracy

39

Analiza i ocena systemu

wynagrodzeń

• dokładne przyjrzenie się dotychczasowemu

systemowi, jego elementom składowym, zależnościom

• poznanie opinii na temat funkcjonowania systemu w

organizacji

• identyfikacja tego, co stanowi o odrębności firmy,

wskazanie cech wyróżniających ją spośród innych

organizacji

• audyt wewnętrzny systemu wynagrodzeń i otoczenia

organizacji

40

Wewnętrzny audyt systemu

wynagrodzeń

• Ocena sprawiedliwości systemu

(stanowiska wycenione wyżej w ramach
wartościowania stanowisk pracy, pracownicy
bardziej kompetentni oraz bardziej efektywni
powinni otrzymywać wyższe wynagrodzenia)

Czy przyjęto właściwy poziom
zróżnicowania wynagrodzeń miedzy
poszczególne grupy stanowisk?

41

Wysokość wynagrodzenia

zasadniczego na stanowisku x

Różnica w wysokości

wynagrodzenia

2350

zł

Przeciętne

wynagrodzenie

zasadnicze

2769

zł