ZARZĄDZANIE PRZEZ

CELE

Plan prezentacji

1.

ZPC / Jakość / Zarządzanie jakością –

definicje

2.

Cele a zarządzanie

3.

Cele i zadania jakościowe w ZPC

4.

Koncepcje zarządzania jakością:



Kaizen



TQM



SiX Sigma



Cykl Deminga



Lean Manufacturing

5. Przykład zarządzania przez cele jakością

2

Kluczowe elementy ZPC

ZPC / JAKOŚĆ /

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

4

Jakość

5

Główne powody, dla których

wyznaczanie celów jest

ważne

Cele a zarządzanie

Cele – zarówno organizacja, proces jak i
wykonawca muszą mieć jasno
określone
odniesienia, na podstawie których
mają funkcjonować.
Odniesienia te powinny być
odzwierciedleniem wymagań klienta co
do jakości, ilości, czasu oraz kosztów
dostarczenia wyrobów i usług
oferowanych na każdym z tych
poziomów.

Projekt – struktury organizacji, procesu
i wykonawcy muszą zawierać w sobie
wszystkie elementy niezbędne do
sprawnego osiągnięcia stawianych
przed nim celów.

Zarządzanie – każdy z tych poziomów
musi być zarządzany w sposób
zapewniający
odpowiednie planowanie i kontrolę
realizacji postawionych przed nim
zadań i celów.

7

Cele i zadania jakościowe w

ZPC

W przypadku celów i zadań jakościowych ustalenie kryteriów oceny ich realizacji jest trudne.

Jednak nie powinno to powodować unikania stawiania takich celów i zadań.

Coraz częściej przestają się liczyć tylko cele ilościowe (np. wartość sprzedanych produktów i

usług). Równie ważne stają się wszystkie te aspekty działalności, przekładające się na

jakość, standardy obsługi i zadowolenie klienta.

Chodzi również o aspekty związane z organizacją i kulturą przedsiębiorstwa oraz

umiejętnościami, zachowaniami i relacjami panującymi pomiędzy pracownikami. W efekcie

przełożeni mogą stanąć przed koniecznością określania dla podległych pracowników celów i

zadań związanych z tak trudno mierzalnymi aspektami działalności jak na przykład:



poziom satysfakcji klientów,



współpraca w zespole,



komunikacja wewnętrzna,



kreatywność.

13

Cele i zadania
jakościowe

14

Cele jakościowe w
organizacji



Jakość produktów i usług



Poziom obsługi klienta



Poziom obsługi klienta posprzedażnej



Terminowość dostaw



Zgodność z normami



Nie zanieczyszczanie środowiska

naturalnego



Dobry wizerunek firmy



Dobre traktowanie pracowników

15

Koncepcje zarządzania
jakością



KAIZEN



TQM



SIX SIGMA



CYKL DEMINGA



LEAN MANUFACTURING

16

KAIZEN



Kaizen w przedsiębiorstwie

ma za zadanie włączyć całą

kadrę w proces doskonalenia.

Wszyscy pracownicy mają za

zadanie ciągłą analizę

procesów, zasad

postępowania, sposobów i

standardów pracy.



Ciągłego doskonalenia

wymaga działanie człowieka w

każdej dziedzinie życia.



Doskonalenie to można

prowadzić małymi krokami,

które jednak prowadzą do

ciągłego zbliżania się do

doskonałości.



Jedno z przesłań Kaizen głosi,

że żaden dzień nie powinien

minąć bez dokonania jakiejś

poprawy w którymś z

obszarów funkcjonowania

firmy.

17

TQM (Total Quality Management) -
Kompleksowe zarządzanie jakością

Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy

TQM):



zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)



koncentracja na kliencie i pracowniku



koncentracja na faktach



ciągłe doskonalenie (KAIZEN)



powszechne uczestnictwo.

W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub

w jego otoczeniu ma wpływ na jakość, toteż każdy

aspekt działalności należy realizować uwzględniając

podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie

celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów.

Realizacja celów przebiega przy pełnym

zaangażowaniu  pracowników organizacji i przy wiodącej

(kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej.

Struktura organizacji kierującej się zasadami TQM

podporządkowuje się kulturze pracy zespołowej.

18

Kompleksowe zarządzanie
jakością

19

Six Sigma

Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez

wyraźne określenie wartości organizacji oraz strategii biznesu

nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji

klienta.

Six Sigma wykształciła lub usystematyzowała wiele narzędzi

statystycznych i biznesowych, które pozwalają na skuteczne

jej wykorzystanie przy redukcji kosztów, defektów i czasów

cyklów produkcyjnych, zwiększaniu udziału w rynku,

utrzymaniu klientów, rozwoju produktu.

Realizacja tych celów odbywa się w sposób ciągły (ciągłe

doskonalenie) w oparciu o pracę zespołową nad projektami.

20

Koło ciągłego doskonalenia
Deminga

21

14 zasad zarządzania jakością
Deminga

1.

Bądź stanowczy i systematyczny

2.

Odmawiaj akceptowania przyjętych poziomów błędów, opóźnień, usterek

3.

Przestań polegać na masowych kontrolach, ale przede wszystkim wbuduj

jakość do swojego produktu

4.

Przestań oceniać dostawców tylko na podstawie ceny – zredukuj ich

liczbę i nalegaj na wprowadzenie konkretnych miar jakości

5.

Stwórz program stałej poprawy jakości, produktywności, usług i obniżania

kosztów

6.

Wprowadź szkolenia dla wszystkich pracowników

7.

Nastaw kierownictwo na wspomaganie pracowników, aby lepiej

wykonywali swoje obowiązki

8.

Wyeliminuj strach, wprowadzając dwustronną komunikację

9.

Przełam bariery między poszczególnymi wydziałami i zachęcaj załogę do

rozwiązywania problemów

10.

Wyeliminuj liczbowe cele, plakaty i slogany wymagające poprawy bez

wskazania sposobu, w jaki ta poprawa miałaby być osiągnięta

11.

Wyeliminuj arbitralne cele, które kolidują z jakością

12.

Usuń bariery, które nie pozwalają pracownikom być dumnymi z ich pracy

13.

Wprowadź energiczny program długoletniej edukacji, szkolenia i

samorealizacji

14. Pozwól każdemu pracować nad wprowadzeniem tych 14 zasad

22

Lean Manufacturing



Lean Manufacturing (ang. produkcja

odchudzona) - to określenie systemu

zarządzania produkcją.



Celem jest ograniczenie marnotrawstwa,

metodą – zarządzanie od surowców po

produkt końcowy płynnym przepływem

wartości produktu.



Oczekiwane korzyści to: wysoka jakość

produktu, dostawy na czas, racjonalne

wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa,

redukcja zapasów magazynowych

23

Przykład – firma Standard
Aero Ltd

Standard Aero Ltd jest firmą naprawiającą silniki. W 1988 r. firma działała bardzo

nieudolnie, była uzależniona od zamówień rządowych i musi zmienić sposób

działania, jeśli ma zamiar przetrwać.

Prezes uznał ważność jakości i równocześnie wiedział, że firma nie oferuje usług

wysokiej jakości. Zdecydował więc wprowadzić TQM.

W tym celu wybrał zespół złożony z 5 osób z różnych wydziałów. Rozpoczęto

wprowadzenie go najpierw do linii produkcyjnej pewnego silnika. Pierwszym

zadaniem zespołu było ustalenie, czego naprawdę chcą klienci. Zajęło im to 2

miesiące, a koszty wyniosły 50 000 funtów. Ku ich zdziwieniu głównym

zainteresowaniem klientów nie były koszty, ale czas prowadzenia i łatwość

robienia interesów. Firma zdecydowała, że chce być dwa razy lepsza od

prowadzących przedsiębiorstw w przemyśle, ustalił więc cel:

Remont silnika w ciągu 15 dni w porównaniu ze średnią w przemyśle 75 dni i

najlepszym wynikiem 35 dni.

24

Przykład – firma Standard
Aero Ltd

Zespół uprościł i udoskonalił proces naprawy silnika. Przestudiowano cały proces,

krytycznie przeanalizowano go i udoskonalono przez redukcję 93 %

nieopłacalnych etapów i rezygnację z 80 % dalekich podróży służbowych.

Podzielono linię remontową na 12 komórek złożonych z 20 pracowników każda.

Pracownicy spędzili setki godzin na nauce pracy zespołowej oraz na szkoleniu we

wszystkim: od statystyki do obsługi obrabiarki.

W efekcie udało się zredukować proces produkcyjny z 213 operacji do 51.

Kiedy firma pokusiła się przystąpienie do przetargu na 10 000000 mln kontrakt,

aby wyremontować skrzynie biegów dla armii amerykańskiej, zaoferowała cenę

50 % poniżej konkurencji i dużo krótszy termin realizacji zlecenia. Pentagon nie

uwierzył ofercie, wysłał więc zespół 13 starszych oficerów, aby skontrolowali

przedsiębiorstwo. Oficerom spodobało się, to co zobaczyli i firma została

nagrodzona kontraktem.

25

Zagrożenia i błędy w
obszarze zarządzania
celami

System motywacyjny złożony jest z wielu części.

Jedną z nich jest system zadaniowy

przedsiębiorstwa, w skład którego

wchodzi podsystem techniki zarządzania

przez cele.

Metoda ta zakłada, że najcenniejsze

w przedsiębiorstwie są motywacja, inicjatywa

i aktywność pracowników, które decydują

o jego wynikach. Polega na wspólnym (przełożeni

i podwładni) określeniu celów i ustalaniu

metod oceny osiągniętych wyników

a także na wspólnej ocenie uzyskanych

rezultatów.

Prawidłowe stosowanie ZPC i ocena

wyników może być zmarnowane

albo zniszczone przez błędy

popełniane przez kierujących.

Ważne jest, żeby oceniający znali

błędy i zagrożenia pojawiające

się w procesie oceny. Dzięki temu

będą mogli ich unikać.

Bariery



Bariery zasobowe (np. brak pieniędzy na zakup

materiałów do produkcji lub brak chętnych

wykwalifikowanych ludzi do pracy)



Bariera metodologiczna (np. brak dopasowania

planów do systemu czy zbyt „krótkie” spojrzenie w

przyszłość)



Bariera informacyjna (np. brak informacji o

konkurencji, popycie itd. lub brak przepływu

informacji między oddziałami firmy)



Bariera psychologiczno-społeczna (mentalność)

Zagrożenia w ocenie oraz
ZPC



Największym z zagrożeń, jest tzw.

efekt potrzeby firmy.



Brak jasnych kryteriów oceny



Efekt ostatniej chwili



Efekt twardej ręki

Błędy w ocenie oraz ZPC



Efekt uczuć ojcowskich – stawiane

pracownikowi zadania lub oceny są

łatwiejsze, im bardziej kierownik bardziej

go lubi (np. pracownik był przyjmowany do

pracy i szkolony przez tego kierownika).



Efekt halo – na podstawie jednej sytuacji

kierownik wyciąga ogólne wnioski o

efektach pracy pracownika.



efekt aureoli



efekt diabelski lub efekt Horna

Najpoważniejsze z pułapek:



Złe dobranie wskaźników powodujące straty w

obszarach niepremiowanych,



Za wysokie premie, w odniesieniu do dodatkowych

przychodów,



Za duża ilość zabezpieczeń finansowych i ograniczeń

powodujących brak wyników wyższych niż średnie,



Niepełne wprowadzenia metody (np. obejmuje tylko

kilka oddziałów firmy).

Każdą z tych pułapek można zauważyć na początku

wprowadzania metody. Wymaga to dobrej znajomości

sposobu

premiowania i oceniania. Zaniedbania przy

wprowadzaniu systemu oraz błędne ustalenie celów

mogą spowodować pogorszenie stanu firmy lub jej

upadek.

Wady i słabości ZPC



Brak akceptacji naczelnego kierownictwa,



Duża pracochłonność dotycząca ustalenia celów i ich

hierarchi,



Rozbudowana dokumentacja,



Skupienie na celach materialnych - pominięcie celów

niematerialnych,



Konieczne wysokie kwalifikacje i kultura kierowników

i pracowników,



Długi proces wprowadzania systemu,



Ograniczenie samorealizacji pracowników,



Podejrzenia manipulowania pracownikami,



Zbyt duży nacisk na precyzję celów i wyników,



Głównie komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach

innych działów firmy,



Obowiązkowe uczestnictwo.

ZPC niebezpieczne?

System ZPC jest bardzo skuteczny.

Tak więc źle wdrożony może być niebezpieczny

dla przedsiębiorstwa.

Jak się przed nim uchronić?

Dobrym pomysłem jest zatrudnienie
doradcy w czasie wprowadzania zarządzania
przez cele. Ma on doświadczenie z innych
wdrożeń,
i umie wskazać podstawowe pułapki
systemu.

Przykład 1

Firma wysyłkowa X

Cel główny firmy:

wyjątkowo wysoki poziom obsługi klienta.

Kierownik transportu w firmie X
Cel kierownika:

obniżenie jednostkowych kosztów
transportu o 10%

Działanie kierownika



Kierownik zbiera zamówienia klientów z całego

miesiąca po to by wysłać je jednym transportem tak

aby obniżyć koszty jednostkowe.



Cel kierownika został osiągnięty.



Cel firmy nie. Firma „zyskała” wielu niezadowolonych

klientów, ponieważ wydłużył się czas transportu

przesyłki.

Cel kierownika był konkretny jednak

kierownik źle go zinterpretował.

Efekt zmiany…



Cele przestają być konkretne



Cele przestają być mierzalne



Cele przestają być osiągalne

Podsumowanie

Zarządzanie przez cele stwarza ogromną szansę

rozwoju firmy. Jednak jeśli jej nie wykorzystamy

lub zrobimy to nieodpowiednio i nieumiejętnie

możemy doprowadzić firmę do ruiny a nawet

upadku.

Zarządzanie przez cele posiada wiele zalet i wad.

Koniecznym jest przeanalizowanie jednych

i drugich by ocenić, które w danej sytuacji

przeważają i podjąć właściwą decyzję dotyczącą

wdrożenia jej lub nie w danym momencie.