ZARZĄDZANIE

ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Strategie w logistycznych

łańcuchach dostaw

(wykład 11)

©dr Ryszard MILER, WSB Gdańsk

2

Plan wykładu

• Identyfikacja typowych strategii w zarządzaniu

łańcuchem dostaw (strategie konkurencji, produktowe,

marketingowe, sprzedaży, zintegrowanego łańcucha

dostaw)

• Metody i narzędzia osiągania dopasowania

strategicznego w łańcuchu dostaw (potrzeby klienta a

implikacyjna niepewność popytu, spektrum

reaktywności)

• Reaktywny a efektywny łańcuch dostaw

• Masowa indywidualizacja (masowa kastomizacja) w

łańcuchu dostaw

• Odraczanie w czasie (postponement) jako alternatywa

dla kastomizacji

• Porównanie kluczowych cech strategii Six Sigma,

Lean, Agile, zarządzania ograniczeniami TOC

Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii

konkurencji firmy

Strategie łańcucha

dostaw

Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb

klienta, które firma zamierza zaspokoić poprzez swoje

produkty i usługi

 

Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością

różnorodnych produktów o rozsądnej jakości po niskiej

cenie (Carefour, Tesco)

 

Dell

Compaq

Budowa na zamówienie

Indywidualizacja

Różnorodność

Rozsądna cena

Rozsądne koszty

Czas oczekiwania na

produkt:

tydzień

Produkcja na magazyn

i sprzedaż przez

detalistów

Ograniczona

indywidualizacja

i różnorodność

Bez oczekiwania

 

Kwalifikatory zamówień – kryteria zaistnienia na rynku

– czynniki warunkujące nabycie produktu przez klienta

Zdobywcy zamówień – kryteria konkurowania na rynku

– czynniki odróżniające produkty i usługi firmy od
produktów i usług konkurentów

Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień

zależą od typu produktów:

Produkty specjalne:

produkty modne, produkty na zamówienie

itd.

Produkty powszechne:

produkty codziennego nabycia

Kryteria konkurowania

Kwalifikatory zamówień i zdobywcy

zamówień

Macierz produktów i kryteriów

konkurowania

Jakość
Cena
Czas realizacji

Poziom obsługi

Jakość
Czas realizacji
Dostępność

Cena

Produkty
specjaln
e

Produkty
powszech
ne

Kryteria

zaistnienia na

rynku

Kryteria

konkurowania na

rynku

Strategia konkurencji

Strategia łańcucha
dostaw

Produkcji

Zapasów

Czasu realizacji

Zaopatrzenia

Transportu

Strategia

rozwoju

produktu

Strategia

marketingu

i sprzedaży

Strategia technologii informatycznej

Strategia finansowa

Strategia zasobów ludzkich

Strategie łańcucha

dostaw

Strategia rozwoju produktu określa portfolio nowych

produktów, które firma będzie próbować rozwijać. Wyznacza

także, czy rozwój będzie realizowany wewnętrznie czy

zewnętrznie (outsourcing)

Strategia marketingu i sprzedaży określa jak rynek będzie

podzielony na segmenty i jaka będzie pozycja produktu, jaka

cena i jaka promocja

Strategia łańcucha dostaw determinuje sposób nabywania

materiałów, transportu do i z zakładu, wytwarzanie produktów

lub operowanie dla zapewnienia serwisu i dystrybucję produktu

do klienta

Strategia łańcucha dostaw specyfikuje, co produkcja,

dystrybucja i serwis będą robić szczególnie dobrze

Decyzje dotyczące zapasów, transportu, obiektów

produkcyjnych i przepływu informacji w łańcuchu dostaw są

częścią strategii łańcucha dostaw

Strategie łańcucha dostaw

Strategie łańcucha dostaw

Osiąganie dopasowania strategicznego

Strategia konkurencji będzie określała, wprost lub pośrednio, jeden

lub więcej segmentów klienta, które firma zamierza zadowolić

Dla osiągnięcia dopasowania strategicznego firma musi być pewna, że

zdolności jej łańcucha dostaw wspomagają jej możliwości

usatysfakcjonowania namierzonych segmentów

Etapy osiągania dopasowania strategicznego

1.

Zrozumienie potrzeb klienta

Zrozumienie potrzeb klienta dla każdego segmentu pozwalają firmie

określić koszt i wymogi obsługi

2.

Zrozumienie łańcucha dostaw

Firma musi zrozumieć do wykonywania najlepiej jakich rzeczy został

zaprojektowany jej łańcuch dostaw

3.

Osiągnięcie dopasowania strategicznego

Jeżeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje

najlepiej

i potrzebami klienta, firma musi zrestrukturyzować łańcuch dostaw dla

wspomagania strategii konkurencji lub zmienić strategię

Zrozumienie potrzeb klienta

Potrzeby klienta z różnych segmentów mogą różnić się w zakresie

następujących atrybutów:

– Ilość produktu wymagana w każdej partii

– Czas realizacji, jaki klienci akceptują

– Wymagane zróżnicowanie produktu

– Wymagany poziom obsługi

– Cena produktu

– Pożądany stopień innowacji w produkcie

Każdy klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby,

podczas gdy klienci z różnych segmentów mogą mieć znacznie

różniące się potrzeby

Niepewność popytu

Niepewność popytu klienta na produkt

Implikacyjna niepewność popytu

Niepewność, która istnieje z powodu części popytu, którą łańcuch

dostaw ma zaspokoić

Np. Firma realizująca pilne zamówienia na części zamienne do

urządzeń mających awarie będzie miała do czynienia z większą

implikacyjną niepewnością popytu od firmy dostarczającej ten sam

produkt, ale o długim czasie realizacji

Potrzeby klienta a implikacyjna

niepewność popytu

Potrzeba klienta

Wpływ na implikacyjną niepewność

popytu

Wzrost zakresu wymaganych

ilości

Redukcja czasu realizacji

Wzrost zróżnicowanie

produktów

Wzrost liczby kanałów, przez,

które produkt może zostać

nabyty

Wzrost stopnia innowacyjności

Wzrost wymaganego poziomu

obsługi

Wzrost, ponieważ implikuje większe

wahania w popycie

Wzrost, ponieważ jest mniej czasu na

zareagowanie na zamówienie

Wzrost, ponieważ popyt na produkt

staje się bardziej zdezagregowany

Wzrost, ponieważ łączny popyt klienta

jest dezagregowany na więcej kanałów

Wzrost, ponieważ nowe produkty mają

tendencję do większej niepewności

popytu

Wzrost, ponieważ firma musi podołać

nieprzewidywalnym skokom w popycie

Relacje między implikacyjną

niepewnością popytu i innymi

atrybutami

Atrybut

Niska

implikacyjna

niepewność

Wyższa

implikacyjna

niepewność

1.Marża produktu

2.Średni błąd prognozy

3.Średni stopień

niedoboru

4.Średnie wyprzedaże

wymuszone końcem

sezonu

Mała

10%

1% do 2%

0%

Wysoka

40% do 100%

10% do 40 %

10% do 25%

Spektrum implikacyjnej

niepewności popytu

Niska
implikacyjna
niepewność
popytu

Proste
funkcjonalnie
produkty: woda,
benzyna

Pewny popyt

Mocno
usytuowane
produkty: Pasta
Colgate

Niepewny
popyt

Nowe modele
istniejących
produktów:
Opel Astra X…

Wysoka implikacyjna
niepewność popytu

Nowe produkty:
Wprowadzanie
i-phone

Pierwszym etapem osiągania dopasowania między

strategią konkurencji i strategią łańcucha dostaw jest

zrozumienie klientów poprzez mapowanie gdzie jest

zlokalizowany ich popyt na spektrum niepewności

popytu

Zrozumienie łańcucha dostaw

Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt

Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie

strategii łańcucha dostaw, która najlepiej zaspokaja dany

szczególny rodzaj popytu, na który firma się

zorientowała

Firma musi znaleźć kompromis między wysoką

reaktywnością a wysoką efektywnością

Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje

zdolność do:

1. Odpowiadania na szeroki zakres

wymaganej ilości

2. Reagowania w krótkim czasie realizacji
3. Dostarczania dużej różnorodności

produktów

4. Wytwarzania wysoce innowacyjnych

produktów

5. Zapewniania wysokiego poziomu obsługi

Zrozumienie łańcucha

dostaw

Reaktywność

Koszty

Wysok
a

Niska

Wysoki

Niskie

Efektywność łańcucha dostaw jest

kosztem wytworzenia i

dostarczenia produktu do klienta

Zwiększenie reaktywności kreuje

dodatkowe koszty, co obniża

efektywność

Spektrum reaktywności

Wysoce
efektywny

Walcownia stali:
Produkcja wg
harmonogramu.
Mała
elastyczność

Efektywny

Produkcja na
magazyn z
czasem
realizacji kilka
tyg.

Reaktywny

Produkcja aut:
Dostarczanie
dużej
różnorodności
produktów w
kilka tygodni

Wysoce
reaktywny

Dell:
Zindywidualizowa
ne PC w kilka dni

Drugim etapem dopasowania strategicznego

jest zrozumienie łańcucha dostaw i

zamapowanie na spektrum reaktywności

Osiągnięcie dopasowania

strategicznego

Efektywn
y łańcuch
dostaw

Reaktywn
y łańcuch
dostaw

Pewny
popyt

Niepewny
popyt

?

Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być

zgrany z implikacyjną niepewnością popytu

Mapa niepewności/reaktywności

Obszar strategicznego

dopasowania

Ob

sz

ar

st

ra

te

gi

cz

ne

go

d

op

as

ow

an

ia

Reaktywny
łańcuch
dostaw

Pewny
popyt

Niepewny
popyt

Efektywny
łańcuch
dostaw

Im większa implikacyjna niepewność

popytu, tym bardziej reaktywny powinien

być łańcuch dostaw

Dopasowanie strategii konkurencji i

strategii funkcjonalnych

Strategia konkurencji

Strategia łańcucha
dostaw

Produkcji

Zapasów

Czasu realizacji

Zaopatrzenia

Transportu

Strategia

rozwoju

produktu

Strategia

marketingu

i sprzedaży

Strategia technologii informatycznej

Strategia finansowa

Strategia zasobów ludzkich

Aby osiągnąć kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozważyć

wszystkie strategie funkcjonalne w ramach łańcucha dostaw

Dopasowanie strategiczne będzie osiągnięte gdy wszystkie funkcje w

łańcuchu wartości posiadają spójne strategie które wspomagają strategię

konkurencji

Wszystkie strategie funkcjonalne muszą wspomagać cele strategii

konkurencji i wszystkie strategie w łańcuchu dostaw – wytwarzania,

zarządzania zapasami i zaopatrzenia – muszą być spójne z poziomem

reaktywności łańcucha dostaw

Porównanie efektywnych i

reaktywnych łańcuchów dostaw

Efektywny łańcuch dostaw

Reaktywny łańcuch

dostaw

Nadrzędny cel

Zaspokoić popyt przy jak

najniższym koszcie

Odpowiadać szybko na

popyt

Strategia projektowa
produktu

Maksymalizacja działania

przy minimalnym koszcie

produktu

Budowa modułowa

umożliwiająca

różnicowanie produktu

Strategia cenowa

Niższe marże

Wyższe marże

Strategia produkcji

Niższe koszty poprzez

wysokie wykorzystanie

zdolności produk.

Utrzymanie elastycznej

zdolności produk. Dla

zaspokojenia

nieprzewidzianego

popytu

Strategia zapasów

Minimalizacja zapasów dla

obniżki kosztów

Utrzymywanie zapasów

buforowych dla

zaspokojenia

nieprzewidzianego

popytu

Strategia czasu
realizacji
Strategia konkurowania
czasem

Redukcja ale bez

zwiększania kosztów

Drastyczna redukcja

nawet jeżeli koszty

znacząco rosną

Strategia zaopatrzenia
Strategia wyboru
dostawcy

Wybór bazujący na

kosztach i jakości

Wybór bazujący na

szybkości, elastyczności

i jakości

Strategia transportu

Większe opieranie się na

opcjach niskich kosztów

Większe opieranie się na

opcjach reaktywności

Dopasowanie strategiczne

Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie

reaktywności łańcucha dostaw z implikacyjną

niepewnością popytu w obszarze strategicznego

dopasowania

Wszystkie strategie funkcjonalne w łańcuchu dostaw muszą

wspierać poziom reaktywności łańcucha dostaw

1. Nie ma właściwej strategii łańcucha dostaw niezależnej

od strategii konkurencji

2. Właściwa strategia łańcucha dostaw jest tylko dla danej

strategii konkurencji

Rozszerzanie zakresu

strategicznego dopasowania

Zakres strategicznego dopasowania odnosi się do

funkcji i faz w łańcuchu dostaw, które uznają

zintegrowaną strategię ze wspólnymi celami

Ekstrema:

1. Każda działalność operacyjna, w każdym obszarze

funkcjonalnym posiada własną niezależną strategię z
celem optymalizacja własnych wyników. Zakres
dopasowania strategicznego ograniczony do działalności
operacyjnej w obszarze funkcjonalnym w fazie łańcucha
dostaw

2. Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach

łańcuchca dostaw dzielą tą samą strategię ze wspólnym
celem jakim jest maksymalizacja zysku łańcucha dostaw.
Zakres dopasowania strategicznego obejmuje cały łańcuch
dostaw

Zakres strategii łańcucha

dostaw

Dostawcy Producent Dystrybuto

r

Detalista Klient

Strategia
konkurencji

Strategia
rozwoju
produktu

Strategia
łańcucha
dostaw

Strategia
marketingu

Wewnętrzny, intraoperacyjny zakres strategii

łańcucha dostaw

Zorientowanie na minimalizację lokalnych kosztów

Zakres strategii łańcucha

dostaw

Dostawcy Producent Dystrybuto

r

Detalista Klient

Strategia
konkurencji

Strategia
rozwoju
produktu

Strategia
łańcucha
dostaw

Strategia
marketingu

Wewnątrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw

Zorientowanie na minimalizację kosztów funkcjonalnych

Zakres strategii łańcucha

dostaw

Dostawcy Producent Dystrybuto

r

Detalista Klient

Strategia
konkurencji

Strategia
rozwoju
produktu

Strategia
łańcucha
dostaw

Strategia
marketingu

Wewnątrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw

Zorientowanie na maksymalizację zysku firmy

Zakres strategii łańcucha

dostaw

Dostawcy Producent Dystrybuto

r

Detalista Klient

Strategia
konkurencji

Strategia
rozwoju
produktu

Strategia
łańcucha
dostaw

Strategia
marketingu

Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw

Zorientowanie na maksymalizację zysku łańcucha dostaw
Dodatni przepływ gotówki następuję tylko, gdy klient płaci za produkt

Różnica miedzy zapłatą klienta i łącznymi kosztami generowanymi wzdłuż łań25cucha
dostaw reprezentuje zysk łańcucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego
łańcucha dostaw

Zakres strategii łańcucha

dostaw

Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie

ważny współcześnie, gdyż pole gry konkurencyjnej przesunęło się z:

• firma versus firma na

•łańcuch dostaw versus łańcuch dostaw

Partnerzy firmy w łańcuchu dostaw mogą przyczynić się do sukcesu

firmy, gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie związana z ich

łańcuchem dostaw

Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm

oceniania każdego działania w kontekście całego łańcucha dostaw.

Taki szeroki zakres zwiększa rozmiar zysku dzielonego między

wszystkie fazy łańcucha dostaw

•

Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)

Pozycje planu MPS

–

produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów)

–

rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów)

–

części zamienne

Źródła popytu

–

Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni

•

Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO)

Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby

indywidualne wg specyfikacji klienta

Pozycje planu MPS – wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych

•

Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)

1.

Główny plan produkcji (MPS) – PNM

Pozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów

finalnych

Planowanie w oparciu prognozy popytu

2.

Harmonogram montażu końcowego - PNZ

Pozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta
Ustalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców

Rodzaje środowisk produkcyjnych

ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA

KLIENTA

Punkt indywidualizacji produkcji

Produkcja bazująca na prognozach
Produkcja bazująca na zamówieniach

KNZ

PNM

PNZ

MNZ

Surowce

Moduły opcjonalne
Składniki wspólne

Składniki

Wyroby gotowe

D
O
S
T
A
W
C
Y

K
L
I
E
N
C
I

PNM – Produkcja Na Magazyn
MNZ – Montaż Na Zamówienie
PNZ – Produkcja Na Zamówienie
KNZ – Konstrukcja Na Zamówienie

Indywidualizacja w łańcuchu dostaw

Punkt indywidualizacji

Projektowani
e

Materiał
y
źródłow
e

Montaż/

wykańczani

e

KNZ

PNZ

MNZ

PNM

Wytwarzani
e

Dystrybucj
a

Punkt przejścia od działań

uczestników łańcucha dostaw

determinowanych prognozą do

działań zależnych od popytu

Sklepy

Magazyn

y

Centra

dystrybucji

Fabryki

Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane
zamówieniami

Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane
prognozą

Punkt rozdziału

Planowanie w łańcuchu dostaw

• Bazuje na prognozach zagregowanego popytu
• Wymaga znajomości rzeczywistego popytu
• Musi uwzględniać ograniczenia w całym łańcuchu

dostaw (wąskim gardłem mogą być możliwości

transportu przewoźnika, pojemność magazynu i inne)

• Wymaga planowania jednoczesnego – planowanie przy

jednoczesnym uwzględnianiu popytu (obciążenia) i

ograniczeń, harmonogramowanie ograniczone

• Planowanie sekwencyjne jest niemożliwe
• Systemy zaawansowanego planowania i

harmonogramowania produkcji (APS) w łańcuchu

dostaw bazują na bazach danych systemów ERP

uczestników określonego łańcucha dostaw

Planowanie w łańcuchu dostaw

Zastosowanie ERP

Strategicz
ny

Poziom

Planistycz
ny

Operacyjn
y

Produce
nt

Dostaw
ca

Dystrybut
or

Detalist

a

Klient

Faza

ERP

Potencjał
ERP

Planowanie w łańcuchu dostaw

Główny plan

produkcji (MPS)

Ogólne planowanie

zdolności

produkcyjnych

Planowanie potrzeb

materiałowych (MRP)

Szczegółowe

planowanie zdolności

produkcyjnych

Harmonogramowanie

Prognozowa

ny

popyt

Zdolność

produkcyjn

a

Planowanie sekwencyjne Planowanie
jednoczesne

Planowanie w łańcuchu dostaw

Systemy zarządzania łańcuchem dostaw

Strategiczny

Planistyczny

Operacyjny

Poziom

Producent

Dostawca

Dystrybutor

Detalista

Klient

Faza

APS

CRM

SCM

Planowanie w łańcuchu dostaw

Systemy zarządzania łańcuchem dostaw

• i 2
• Manugistics
• My SAP Supply Chain Management

Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP)

Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw

SOP

Dostawca I

rzędu

SOP

Przedsiębiorstw

o

SOP

Klient

SOP

Dostawca II

rzędu

W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki
funkcjonalne firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów
przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw

Koordynacja planów w łańcuchu dostaw:

•Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha

dostaw (obniża koszty)
•Eliminuje niepewność
•Poprawia synchronizację działań partnerów

Informacje płyną w dół i w górę ł.d.

Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą
zaplanować własne działania (unikają
prognozowania niepewnego popytu)

Informacja o zwiększeniu zdolności
produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w
procesie SOP przedsiębiorstwa

Masowa indywidualizacja

Masowa kastomizacja

Produkcja specyficzna dla określonego klienta

Proces wykonywania każdego produktu na indywidualne

zamówienie

Systemy masowej indywidualizacji muszą być zdolne

do:

• Przyjmowania indywidualnych zamówień – wymaga to współdziałania z

klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura
przyjmowania zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób
prowadzić klienta przez proces dokładnego specyfikowania jego
wymagań

• Zapewnienia elastyczności procesów – w pewnych branżach m.i. jest

możliwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych
możliwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, konstrukcje
modułowe, FMS – elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane
systemy produkcyjne) uelastyczniły systemy produkcji masowej

• Szybkiej reakcji – szybko reagujące systemy logistyczne

Odraczanie w czasie

Postponement

Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji,

alternatywą dla masowej indywidualizacji

Procedura zapewnia różnorodność, przy zachowaniu

efektywności produkcji masowej. Odkładany jest w czasie

moment w którym produkcja w toku powinna stać się

określonym wariantem standardowego gotowego produktu

Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez

utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub

nieukończonej, opóźniając końcową konfigurację produktu

do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania.

Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie,

farbowanie lub pakowanie produktów.

Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich

nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności,

poprawa poziomu obsługi

Strategie łańcucha dostaw

Strategie efektywne
• Strategie ciągłego doskonalenia

– Strategia Lean (strategia eliminacji strat – ciągłego

odchudzania)

– Strategia Six Sigma (strategia eliminacji

zmienności)

– Strategia zarządzania ograniczeniami – Theory of

Constraints

Strategie reaktywne
• Strategia Agile (strategia zwinności – szybkiego

reagowania)

• Strategia szybkiej reakcji - QR

Koncepcje łańcuchów dostaw

lean, agile, lean-agile

Procesy lean

Dostawc

y

Klienci

(I) Łańcuch dostaw lean

(II) Łańcuch dostaw
agile

Procesy

agile

Klienci

Dostawc
y

(III) Łańcuch dostaw lean-agile

Punkt rozdziału

Proces

ylean

Proces
y agile

Klienci

Dostawc
y

Macierz zmian produktów i procesów

Produkcja

masowa

specyficzna dla

określonego

klienta

Rozwój

produkcji

nowych wyrobów

Produkcja

masowa

Ciągłe

doskonalenie

Lean

Agil

e

Agil

e

Uelastycznian
ie

Rozwój

Zmiany w
procesie

Z

m

ia

n

y

w

p

ro

d

u

k

c

ie

Wybór strategii łańcucha dostaw jest uwarunkowany aktualną i
docelową pozycją łańcucha dostaw określonej przez macierz zmian
produktów i procesów

Strategie łańcucha dostaw

• Strategia Lean – strategia odchudzonego przepływu,

odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia

• Strategia Agile – strategia zwinnego przepływu,

zwinnej produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na
zmiany

• Strategia Lean-Agile – strategia łańcucha dostaw o

procesach lean w górę strumienia dostaw od punktu
rozdziału i o procesach agile w dół strumienia dostaw

Strategia Lean

Łańcuch dostaw puszki Coca Coli

Centrum

recyklingu

Przetapianie

KOPALNIA

BOKSYTU

Młyn redukujący

Piec do wytapiania

Walcownia na

gorąco

Walcownia na

zimno

Producent puszek

ROZLEWNIA

Magazyn rozlewni

Magazyn Tesco

Sklep Tesco

DOM

POLE

ZBOŻOWE

Producent karmelu

Magazyn karmelu

Producent esencji

Spichlerz

POLE

BURACZANE

Składowanie

Producent cukru

Magazyn cukru

LAS

SOSNOWY

Papiernia

Producent kartonu

Magazyn kartonu

Strategia Lean

Łańcuch dostaw puszki Coca Coli

Parametry łańcucha wartości puszki coli

OGNIWO

ŁAŃCUCHA DOSTAW

Magazynow

anie

na wejściu *

Czas

przetwarz

ania

Magazynow

anie

na wyjściu

Tempo

procesu

Liczba

dni

malejąc

o

Braki **

narastaj

ąco

Kopalnia boksytu
(Australia)

0

20 minut

2 tygodnie

1000 t/h

319

0

Młyn redukujący
(Australia)

2 tygodnie

30 minut

2 tygodnie

305

0

Piec do wytapiania
(Norwegia, Szwecja)

3 miesiące

2 godziny

2 tygodnie

277

2

Walcownia na gorąco
(Szwecja, Niemcy)

2 tygodnie

1 minuta

4 tygodnie

300

m/min

173

4

Walcownia na zimno
(Szwecja, Niemcy)

2 tygodnie

< 1

minuty

4 tygodnie

40 km/h

131

6

Producent puszek
(Anglia)

2 tygodnie

1 minuta

4 tygodnie

2000

szt/min

89

20

Rozlewnia (Anglia)

4 dni

1 minuta

5 tygodni

1500

szt/min

47

24

Mag. region. Tesco
(Anglia)

0

0

3 dni

-

8

24

Supermarket Tesco
(Anglia)

0

0

2 dni

-

5

24

Przechowywanie w domu

3 dni

5 minut

-

-

3

[90]

SUMA

5 miesięcy

3 godziny

6 miesięcy

319

24

* Zawiera transport od poprzedniego ogniwa
** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu
wykrawania.
Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76%
aluminium)

Strategia lean oraz strategia agile

K

li

e

n

c

i

D

o

st

a

w

y

i

p

ro

d

u

k

cj

a

d

o

kł

a

d

n

ie

n

a

c

za

s

C

ią

g

łe

d

o

sk

o

n

a

le

n

ie

Ja

ko

ść

w

m

ie

js

cu

p

o

w

st

a

w

a

n

ia

Standaryzacja pracy

Upełnomocnienie

pracowników

Procesy lean

Pr

a

co

w

n

ic

y

O

rg

a

n

iz

a

cj

a

K

li

e

n

c

i

Te

ch

n

o

lo

g

ia

Środowisko uczące się

Metodologia projektowania

interdyscyplinarnego

Procesy agile

Porównanie łańcuchów dostaw Lean i Agile

 

Lean

Agile

Cel nadrzędny

Usatysfakcjonowanie klienta

ostatecznego

Zaspokojenie popytu najniższym

kosztem

Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego

Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt

Cel operacyjny

 

 

Kryteria konkurowania

Taniej, szybciej, lepiej,

Taniej, szybciej, lepiej

+ szybkie wdrażanie nowatorskich

pomysłów w postaci dojrzałych, rynkowo

produktów

Strategia projektowa

produktu

Maksymalizowanie działań przy

minimalnym koszcie produktu

Modułowość dla umożliwienia różnicowania

produktu

Strategia innowacyjna

Innowacje procesowe i

produktowe ukierunkowane na

redukcję kosztów

Innowacje procesowe i produktowe

ukierunkowane na reaktywność i kreowanie

nowych produktów i potrzeb

Strategia produkcji

Niskie koszty poprzez eliminację

strat i wysokie wykorzystanie

zdolności produkcyjnej

Utrzymywanie elastycznej zdolności

produkcyjnej aby szybko zaspokoić

niespodziewany popyt

Strategia cenowa

Niskie marże ponieważ cena jest

głównym czynnikiem

konkurowania i zdobywania

klienta

Wysokie marże ponieważ cena nie jest

głównym czynnikiem zdobywania klienta

Strategia zapasów

Minimalizacja zapasów dla

obniżki kosztów

Utrzymywanie zapasów buforowych dla

zaspokojenia niespodziewanego popytu

Strategia czasu

realizacji

Ciągła redukcja, ale nie

powodująca zwiększania

kosztów

Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty są

znaczące

Strategia zaopatrzenia

Wybór oparty na kosztach i

jakości

Wybór oparty na szybkości, elastyczności i

jakości

Strategia transportowa

Decydujące są opcje niskich

kosztów

Decydujące są opcje reaktywności

Strategia Lean-Agile

Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji

Łańcuch dostaw lean-agile

Punkt rozdziału

Procesy

lean

Procesy

agile

Klienci

Dostawcy

Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w
strategii określonego łańcucha dostaw

Punkt rozdziału (ODP – Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań
stymulowanych zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań
determinowanych prognozą (procesy Lean)

W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu (na podstawie
prognoz), w dół strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na
częste, szybkie i trudno przewidywalne zmiany popytu

Zasada:

Procesy Lean czasowo i geograficzne poprzedzają procesy Agile w łańcuchu
dostaw

Nie jest możliwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych
obszarach łańcucha dostaw strategii Lean i Agile

Strategia lean-agile

K

li

e

n

c

i

O

rg

a

n

iz

a

cj

a

D

o

st

a

w

y

i

p

ro

d

u

k

cj

a

d

o

kł

a

d

n

ie

n

a

c

za

s

C

ią

g

łe

d

o

sk

o

n

a

le

n

ie

Ja

ko

ść

w

m

ie

js

cu

p

o

w

st

a

w

a

n

ia

Standaryzacja pracy

Upełnomocnienie

pracowników

Pr

a

co

w

n

ic

y

Te

ch

n

o

lo

g

ia

Środowisko uczące się

Metodologia projektowania

interdyscyplinarnego

Procesy
agile

Procesy lean

ODP

Strategia Agile

Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi

integrację i koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi,
a także technologii, tak aby móc osiągnąć poziom
współpracy i innowacyjności, odpowiadający potrzebom
klientów, poprzez dostarczenie na rynek
skastomizowanego produktu masowego

Skastomizowany produkt masowy
• Zindywidualizowany

•

Odpowiada potrzebom klientów

Odpowiada potrzebom klientów

•

Produkowany na skalę masową

Produkowany na skalę masową

Produkt

masowy

Indywidualny

klient

AGILE

Jakie możliwości daje

stosowanie strategii Agile?



Otwartość na zmiany



Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu

Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu



Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku

Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku



Elastyczność

Elastyczność



Zdolność do podejmowania ryzyka



Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa

Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa

-Wirtualny-

Oznacza bezgraniczny, ruchomy lub szybko

dostosowalny

Co wpłynęło na powstanie

wirtualnych przedsiębiorstw?

• Relatywnie tanie komputery
• Internet
• Oprogramowanie sieciowe
• Cyfrowa, komórkowa sieć telefoniczna

Wirtualna organizacja - to organizacja składająca się z

mniejszych jednostek skupiających w sobie podstawowe
umiejętności - czyli tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu

realizacji wspólnego przedsięwzięcia.

Organizacja wirtualna - cechy

• Samodzielne jednostki

• Szeroka wiedza fachowa

• Zaufanie, szacunek i etyka w biznesie

• Rezygnacji z zależności hierarchicznych

• Współdziałanie

• Zorientowanie na klienta

• Dąży do osiągnięcia jednoznacznie określonych celów

• Zdolność do szybkiego postrzegania szans rynkowych

• Szybkie decyzje

Założenia strategiczne

• Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury,
• Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej

czas,

• Zatarcie różnicy między wielkim a małym,
• Przejście od sprzedaży produktu do oferujących

rozwiązania.

Narzędzia wirtualnej organizacji

• System elektronicznej wymiany danych EDI,
• Programy do pracy grupowej (groupware),
• Rozległa sieć komputerowa.

Przykłady

•Koncern telekomunikacyjny
ATT,

•IBM,
•Firma Dun and Brandstreet,
•Ernst & Young.

Zagrożenia związane z organizacją wirtualną

• Utrata kontroli nad funkcjami,
• Zastrzeżone informacje i technologie,
• Menedżerowie.

Porównanie strategii Six Sigma, Lean,

TOC

Strategia

Six Sigma

Lean

Zarządzanie

ograniczeniami

TOC

Przewodnia

zasada

Redukcja

zmienności

Eliminacja strat

Wykorzystanie

ograniczeń

Metodologi

a

1. Definiuj
2. Mierz
3. Analizuj
4. Udoskonal
5. Kontroluj

1. Określenie wartości

dla klienta

2. Rozpoznanie łańcucha

dodawania
wartości

3. Ciągły przepływ

wartości

4. Ssące sterowanie

zgodne z popytem
klienta

5. Ciągłe doskonalenie

1. Identyfikacja

ograniczenia

2. Optymalne

wykorzystanie
ograniczenia

3. Podporządkowanie

wykorzystania
zasobów
wykorzystaniu
ograniczenia

4. Znoszenie

ograniczenia

5. Powrót do punktu 1

Koncentrac

ja

Problem

Proces

System

Zadania

Niezawodność
Przewidywalnoś
ć

Upraszczanie

Koncentracja na
najważniejszych rzeczach

57

Pytania

58

Literatura

(wg wykazu)