FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW

„METODY ZARZĄDZANIA I ZARZĄDZANIE FINANSAMI – WYJAŚNIENIE POJĘĆ”

Ostatnie dziesięciolecie, a zwłaszcza ostatnie
lata XX wieku, w światowej nauce i praktyce
zarządzania

przynoszą

wiele

nowych

koncepcji i metod zarządzania organizacjami,
w tym koncepcji i metod zarządzania
zmianami.

Przedmiot zarządzany (np. przedsiębiorstwo)
jest jeden i proces zarządzania – choćby
najbardziej złożony – również jeden, a
koncepcji i metod zarządzania wiele i to
różnorodnych. Teraz postaramy się określić i
przeanalizować kilka wspólnych płaszczyzn
między różnymi koncepcjami i metodami.

DOWSIZING

Reorganizacja wymuszona została na wielu
przedsiębiorstwach w ostatnich latach przez
zmieniające się warunki gospodarcze. Przed laty
firmy produkowały tyle, by maksymalizować zysk,
niezależnie od wytworzonych dóbr. Obecnie to
popyt, a nie podaż dyktuje warunki gry rynkowej.
W tym miejscu pojawia się downsizing, dzięki
któremu

przedsiębiorstwa

mogą

pozostać

konkurencyjne na coraz trudniejszym rynku.

Dowsizing jest to zespół działań podejmowanych 
przez kierownictwo (kadrę zarządzającą)
organizacji w celu poprawienia jej efektywności i
konkurencyjności na rynku.
Downsizing, który najczęściej bywa kojarzony z
redukcją personelu, polega na obniżce kosztów
przedsiębiorstwa,
a także skali jego działania.

DOWSIZING

Termin downsizing tłumaczone z języka angielskiego oznacza zmniejszanie.

Najczęściej w literaturze bywa zatem tłumaczone jako redukcja zatrudnienia.

W praktyce downsizing może dotyczyć następujących obszarów organizacji:



struktury organizacyjnej,



planowania,



podejmowania decyzji,



systemu kontroli,



zatrudnienia,



ścieżek kariery pracowników,



komunikacji,



powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem,



podejścia do wiedzy i umiejętności uczestników organizacji.

DOWNSIZING -POZYTYWNE I

NEGATYWNE SKUTKI

Do pozytywów
procesu zaliczyć
możemy:



redukcja kosztów,



wzrost

produktywności i
efektywności
organizacji.

Natomiast wśród
negatywów wymienić
można m.in.:



niskie morale wśród

pracowników,



koszty związane z

redukcją personelu,



spadek reputacji firmy

(skoro musiała zwolnić
pracowników, to
znaczy, że nie jest w
najlepszej dyspozycji),



niepewność

wymienionych,



wyżej korzyści w

długim okresie.

REENGNIEERING

Reengineering

to fundamentalne

przemyślenie od nowa i radykalne

przeprojektowanie procesów

w firmie, prowadzące do

drastycznej (przełomowej)

poprawy osiąganych wyników

(np. koszty obsługi, obsługa

klientów, szybkość).

Według prof. Zbigniewa

Martyniaka, celem tej metody jest

również aktualizacja potrzeb

klientów.

REENGNIEERING

Zasady reengineeringu definiowane są jako:



Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie,
przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces
biznesowy



Zastępowanie prostych zadań, przez pracę
wielowymiarową



Zmianę roli pracowników z wykonawców, w
kreatorów rozwiązań (np. współuczestniczą w
procesie tworzenia produktu)



Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii
stanowisk w firmie



Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za
samą aktywność



Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na
koordynującą
i inspirującą)



Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja
procesów zarządzania)



Gromadzenie informacji w jednym,
ogólnodostępnym banku danych

REENGNIEERING

WYBUR PROCESÓW

DO REKONSTRUKCJI

WYBUR PROCESÓW

DO REKONSTRUKCJI

UTWORZENIE

ZESPOŁU

ODPOWIEDZIALNEGO

ZA

PRZEPROWADZENIE

ZMIAN

UTWORZENIE

ZESPOŁU

ODPOWIEDZIALNEGO

ZA

PRZEPROWADZENIE

ZMIAN

ZROZUMIENIE

PROCESU

ZROZUMIENIE

PROCESU

REKONSTRUKCJA

PROCESU

REKONSTRUKCJA

PROCESU

WDROŻENIE

DOSKONAŁEGO

PRCESU

WDROŻENIE

DOSKONAŁEGO

PRCESU

REENGNIEERING

Przyjmuje się, że w zależności od rodzaju procesów, wdrażanie trwa

około 2-3 lata.

Jako przyczyny nieudanych wdrożeń wymienia się:



Nierealistyczne oczekiwania zarządzających w związku z
wprowadzeniem tej koncepcji



Nieodpowiednie zasoby (ludzkie i finansowe) przeznaczone
do realizacji



Zbyt długi czas realizacji



Brak odpowiedniego wsparcia ze strony kadry
menedżerskiej



Niewłaściwie określony zespół projektowy



Nadmierna koncentracja na zmianach technologicznych



Błędne przekonanie o wymaganiach koncepcji



Brak stosowania odpowiedniej metodyki zmiany procesów

RIGHTSIZING



Rightsizing to restrukturyzacja lub

racjonalizacja. Pojęcie to znajduje zastosowanie

w procesie zmniejszenia kosztów oraz poprawy

efektywności i skuteczności.



Rightsizing jest często używany jako eufemizm

redukcji lub hamowania, z sugestią, że to nie

jest tak daleko.



Rightsizing może być również używany do

opisania zwiększenie wielkości organizacji, być

może jako próbę skorygowania wcześniejszych

redukcji lub hamowania, ćwiczenia.

RESTRUCTURING

RESTRUKTURYZACJA- oznacza świadomie wprowadzane zmiany do jakiś

systemów. Może być zastępowana słowem reorganizacja, reforma,
ulepszenie, udoskonalenie, reformacja, transformacja itp.

RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA, jest reakcją na zmiany

zachodzące w jego otoczeniu i może przykładowo dotyczyć struktury
majątkowej

(własności),

organizacyjnej,

zatrudnienia,

produkcyjno-

asortymentowej,

techniczno-technologicznej,

rynków

zaopatrzenia

i zbytu itd.

Zgodnie z art. 1 ust. 2 ustawy restrukturyzacją są objęci przedsiębiorcy,

o

których

mowa

w

przepisach o warunkach dopuszczalności i nadzorowaniu pomocy publicznej
dla

przedsiębiorców,

w szczególności którzy tracą zdolność do konkurowania na rynku, wyrażającą
się

zwłaszcza

w znacznym stopniu: zmniejszeniem obrotów, nadmierną zdolnością
produkcyjną, wzrostem zapasów, spadkiem zyskowności lub ponoszeniem
strat,

jak

również

wzrostem

zadłużenia

i brakiem możliwości uzyskania bankowych kredytów, poręczeń lub
gwarancji.

RODZAJE

RESTRUKTURYZACJI

TRZY PODSTAWOWE OBSZARY ZMIAN W PRZEDSIĘBIORSTWACH:

1.

RESTRUKTURYZACJA OPERACYJNA - działalność



restrukturyzacja marketingowa (oferta, sprzedaż)



restrukturyzacja zasobów przedsiębiorstwa (ludzie, majątek)



restrukturyzacja organizacyjna i zmiany systemu zarządzania

2. RESTRUKTURYZACJA FINANSOWA - pieniądz



zmiany w strukturze kapitałowej przedsiębiorstwa



zmiany w strukturze jego aktywów



zmiany wielkości i struktury kosztów

3. RESTRUKTURYZACJA WŁASNOŚCIOWA - władza



prywatyzacja przedsiębiorstw



dalsze zmiany w strukturze własności firmy

W WIĘKOSZOŚCI KRAJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTW

NIEZBĘDNA BYŁA RESTRUKTURYZACJA

W KAŻDYM Z WYMIENIONYCH PRZEKROJÓW

RESTRUCTURING

Rozwój firmy poprzez restrukturyzację odnosi się do rozwiązań

istniejących i może występować w dwóch odmianach:



jako restrukturyzacja naprawcza,



jako restrukturyzacja rozwojowa.

Restrukturyzacja naprawcza stanowi zbiór działań bieżących,

przeprowadzanych z reguły w przedsiębiorstwach mających złe
wyniki ekonomiczne, zagrożonych utratą płynności, a nawet
bankructwem. Podstawowym celem działań jest utrzymanie
przynajmniej minimalnego poziomu płynności finansowej
przedsiębiorstwa, umożliwiającego jego przetrwanie.

Działania restrukturyzacji naprawczej skierowane są przede

wszystkim na zatrzymanie negatywnych zjawisk i tendencji oraz
utrzymanie dotychczasowej produkcji, poprzez wytwarzanie tego
samego asortymentu wyrobów. Najczęściej obejmuje wybrane
obszary działalności przedsiębiorstwa, w których istnieje
konieczność wprowadzenia niezwłocznie zmian, pozwalających
na ustabilizowanie pogarszającej się sytuacji.

Restrukturyzacja rozwojowa

Restrukturyzacja rozwojowa jest oparta na decyzjach strategicznych

przedsiębiorstwa. Za swoje najważniejsze celu przyjmuje:



wzrost udziału przedsiębiorstwa w rynku,



rozwój eksportu,



udoskonalenie lub zmiana konstrukcji wyrobów,



ulepszenie technologii wytwarzania wyrobów,



lepsze dostosowanie do potrzeb klientów,



ochronę środowiska.

O realizacji, a wcześniej zdefiniowaniu celu restrukturyzacji rozwojowej decydują takie

warunki, jak:



wykorzystanie wszystkich pojawiających się szans przedsiębiorstwa,



podejmowanie prób wyjścia poza dotychczasowy zakres działania,



przewidywanie i projektowanie zmian w otoczeniu,



dążenie do zdynamizowania rozwoju przedsiębiorstwa,



wykorzystanie innowacji produktowej, technologicznej, technicznej i
marketingowej,



skłonność do podejmowania ryzyka gospodarczego,



przygotowanie się do rozwiązań możliwych do przewidzenia problemów w
zakresie organizacji, spraw kadrowych i rynkowych

RESTRUKTURYZACJA FINANSOWA

ORAZ

RESTRUKTURYZACJA OPERACYJNA.

Z punktu widzenia rodzaju zmian i przekształceń można wyszczególnić :



restrukturyzację finansową



restrukturyzację operacyjną.

Głównym

celem

restrukturyzacji

finansowej

jest

uzyskanie

płynności

finansowej

przedsiębiorstwa. Osiągnąć ją można dzięki, z jednej strony, ograniczeniu wydatków, ale też z

drugiej strony, szukaniu nowych źródeł finansowania. Ograniczenia wydatków można szukać w

zmniejszeniu zatrudnienia, zamrożeniu płac, ograniczeniu wydatków na różne cele: środki

trwałe, inwestycje, materiały, usługi obce, stosowanie tańszych substytutów. Nowa źródła

pochodzenia i środki pieniężne mogą natomiast pochodzić ze sprzedaży majątku lub czerpania

pożytków z jego wynajęcia.

Restrukturyzacja finansowa swoim działaniem ma doprowadzić przedsiębiorstwo do stanu

wypłacalności, a w konsekwencji do samofinansowania, stanowiącego podstawowy warunek

rozwoju. Działania restrukturyzacyjne polegają przede wszystkim na wprowadzeniu zmian w:



strukturze i wartości pasywów firmy (zmiana wierzytelności na akcje lub udziały, zmiana

wierzytelności krótkoterminowych na długoterminowe),



poziomie i strukturze przychodów i kosztów (przebudowa struktury asortymentowej

produktów, zmiana w zakresie polityki cen, zmiany w zakresie wynagrodzeń i struktury

zatrudnienia pracowników),



przepływach pieniężnych (usprawnieniu procesu zarządzania zapasami, należnościami i

zobowiązaniami, racjonalizacja w zakresie polityki inwestycyjnej przedsiębiorstwa).

Z kolei zaś restrukturyzacja operacyjna obejmuje zmiany w:



zakresie i sposobie działania,



zasobach rzeczowych i ludzkich przedsiębiorstwa,



organizacji i systemie zarządzania nimi.

RESTRUKTURYZACJA

Celem restrukturyzacji zarówno naprawczej, jak i rozwojowej jest podniesienie

efektywności, a przez to i zyskowności przedsiębiorstwa. Może temu służyć
realizacja poszczególnych składowych celów restrukturyzacji, takich jak
zmiana zakresu przedsiębiorstwa, zwiększenie konkurencyjności wyrobów,
udoskonalanie zarządzania, podnoszenie kultury organizacyjnej. Zaś bardziej
szczegółowo można wyszczególnić redukcję poziomu zatrudnienia, pozbycie
się zbędnego majątku, inwestycje, wzrost elastyczności procesu produkcji,
dywersyfikacja lub specjalizacja produktowa, decentralizacji zarządzania,
udoskonalenie struktury organizacyjnej, szkolenia pracowników i wiele
innych.

Restrukturyzacja naprawcza jest takim rodzajem restrukturyzacji w

przypadku, którego podjęcie decyzji o jej przeprowadzeniu wydaje się być
koniecznością i jedynym rozwiązaniem dla przedsiębiorstwa. W przypadku
restrukturyzacji rozwojowej istnieje natomiast pewne pole swobody decyzyjnej
zarówno w kwestii zakresu, jak i czasu jej przeprowadzenia. Restrukturyzacja
naprawcza jest niejako warunkiem dalszego istnienia przedsiębiorstwa.
Ponadto należy stwierdzić, iż restrukturyzacja naprawcza może stanowić
narzędzie dla przygotowania przedsiębiorstwa do restrukturyzacji rozwojowej,
która ma zbudować jego nową korzystną pozycję rynkową. Tak jak
restrukturyzacja

naprawcza

jest

przygotowaniem

warunków

przed

restrukturyzację rozwojową, tak restrukturyzacja rozwojowa jest najczęściej
naturalnym następstwem restrukturyzacji naprawczej. Kierownictwo kończąc
restrukturyzacje naprawczą przechodzi do podejmowania decyzji, które są już
raczej rozwojowe, a więc do restrukturyzacji rozwojowej.

PODSTAWOWE CELE

RESTRUKTURYZACJI

PRZEDSIĘBIORSTWA

-Stabilizacja kryzysu -Zarządzanie

kontaktami

-Przywództwo z grupami interesów

-

Restrukturyzacja finansowa - Kwestie strategiczne

- Zmiany organizacyjne

-Ulepszenie procesów

krytycznych dla działania

OPANOWANIE

I LIKWIDACJABE ZPOŚREDNICH

OBJAWÓW KRYZYSU

ODBUDOWA WSPARCIA

GRUP INTERESÓW

ZAPEWNIENIE PRZYSZŁYCH

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

NAPRAWA (UZDROWIENIE)

PRZEDSIĘBIORSTWA

PODSTAWOWE ELEMENTY PROGRAMU

RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA (I)

1.

GŁÓWNE WYZNACZNIKI STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA



Misja, wizja, cele strategiczne

2. NAJWAŻNIEJSZE CELE I CHARAKTER RESTRUKTURYZACJI



Restrukturyzacja naprawcza a restrukturyzacja rozwojowa



Priorytety – obszary koncentracji środków i działań

3. ZALECENIA I REKOMENDACJE RESTRUKTURYZACYJNE



Działalność operacyjna



System organizacji i zarządzania



Zasoby przedsiębiorstwa



Finanse



Struktura własnościowa

PODSTAWOWE ELEMENTY PROGRAMU

RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

(II)

4. SPODZIEWANE EFEKTY I

KOSZTYRESTRUKTURYZACJI



Projekcja wyników

5. MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA

RESTRUKTURYZACJI



Ryzyko operacyjne (rynkowe)



Ryzyko finansowe

KONIECZNYM DOPEŁNIENIEM

PROGRAMU RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

JEST PLAN I HARMONOGRAM DZIAŁAŃ RESTRUKTURYZACYJNYCH

R E V I TA L I Z I N G

Rewitalizacja

To kompleksowy program remontów,

modernizacji zabudowy i
przestrzeni publicznych,
rewaloryzacji zabytków na
wybranym obszarze, najczęściej
dawnej dzielnicy miasta, w
powiązaniu z rozwojem
gospodarczym i społecznym.

Rewitalizacja to połączenie działań technicznych – jak
np. remonty z programami ożywienia gospodarczego
i działaniem na rzecz rozwiązania problemów
społecznych, występujących na tych obszarach:
bezrobocie, przestępczość, brak równowagi
demograficznej

.

REVITALIZING

Celami rewitalizacji są na ogół: przezwyciężenie kryzysu społeczno-

gospodarczego na danym obszarze i zmiana „złego wizerunku”, a co za tym idzie —
uruchomienie na tym obszarze procesów trwałego, zrównoważonego rozwoju
społeczno-gospodarczego. Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego
tak określa cel rewitalizacji:



Celem rewitalizacji zdegradowanych obszarów miejskich, dzielnic miast, jest
stymulo wanie ich życia społeczno-gospodarczego, w tym wzrost potencjału
turystycznego

Natomiast w Uzupełnieniu ZPORR czytamy dodatkowo:



Celem działania jest zachęcanie do rozwijania nowych form aktywności
gospodarczej generujących miejsca pracy poprzez oferowanie infrastruktury
do prowadzenia działalności dostosowanej do potrzeb nowych
przedsiębiorstw, przy równoczesnej trosce o ochronę stanu środowiska
naturalnego warunkującego zrównoważony rozwój gospodarczo-społeczny.



Zasadniczym celem działania jest ożywienie gospodarcze i społeczne, a także
zwiększenie potencjału turystycznego i kulturalnego, w tym nadanie obiektom
i terenom zdegradowanym nowych funkcji społeczno-gospodarczych

Takie ujęcie celów rewitalizacji w ZPORR i Uzupełnieniu utwierdzają nas w

przekonaniu, że użyliśmy trafnej definicji rewitalizacji: cele wskazane w ZPORR mają
charakter społeczny i gospodarczy, a działania budowlane są wymienione jako
narzędzia a nie cele.

REVITALIZING

Wreszcie – ponieważ w określeniu celów rewitalizacji przewija

się pojęcie rozwoju lokalnego – przytoczymy tu definicję tego
pojęcia autorstwa W. Kłosowskiego i J. Wardy:



Przez rozwój lokalny rozumiemy taki (względnie trwały i
systematyczny) proces zmian w układzie lokalnym, w
wyniku którego zwiększa się suma szans indywidualnego
rozwoju poszczególnych mieszkańców

Cele rewitalizacji doskonale wpisują się w taką definicję:

rewitalizacja ma stworzyć nowe szanse zarówno gospodarcze,
społeczne, jak i o charakterze ogólno-rozwojowym dla
mieszkańców rewitalizowanego obszaru.

Wreszcie: jakościowa zmiana warunków miejscowych i

radykalna poprawa wizerunku obszaru stwarza szansę na
indywidualny rozwój poszczególnych mieszkańców o takim
charakterze,

że

przerywa

się

bezlitosny

mechanizm

międzypokoleniowego dziedziczenia problemów społecznych.
Obszar „trwale problemowy” ma szansę stać się obszarem
rozwojowym i samowystarczalnym w zakresie przezwyciężania
własnych problemów.

REFRAMING

Przeramowanie to zmiana ramy

odniesienia tak aby zmianie uległo
znaczenie danego wydarzenia. Rozróżnia
się 2 rodzaje przeramowania:



zmiana znaczenia



zmiana kontekstu.

Zmiana znaczenia zakłada, że istnieje

pozytywne znaczenie danego zachowania,
inne od użytego.

Zmiana kontekstu zakłada, że istnieje

inny kontekst, w którym użyte
zachowanie ma pozytywne znaczenie.

 

REFRAMING

Zmiana

znaczenia

polega

to

na

znalezieniu innego znaczenia dla danego
zachowania.

Patrząc na jakieś zachowanie, które Ci się

nie podoba, któremu nadajesz określoną
interpretację, zastanów się przez chwilę
a może to jednak znaczy coś innego?

Zmiana kontekstu dokładnie to samo

zachowanie i sposób działania może nie
sprawdzać się w danej sytuacji, jednak
w jakimś innym kontekście może okazać
się całkiem przydatne i użyteczne.

RENEWING

Renewing (odnawianie). Znane też jako zaproszenie

konsultantów do przyjścia do firmy i przejęcia w niej

rządów. 
Zapasami w rozumieniu działalności gospodarczej

można nazwać wszelkie aktywa przeznaczone do

późniejszego wykorzystania.
Trzeba przyjąć założenie, że większość podmiotów

prowadzących działalność gospodarczą zmuszona

jest gromadzić większe lub mniejsze zapasy

materialne.
W warunkach gospodarki rynkowej niewłaściwe

sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie może stać

się źródłem wielu trudności, a nawet bankructwa,

dlatego też zapasy są jedną z głównych trosk

współczesnych menedżerów.

 

RENEWING

Można wymienić co najmniej cztery

przyczyny, dla których utrzymywanie
zapasów jest korzystne:



Utrzymanie płynności procesu
produkcyjnego



Utrzymanie stałego poziomu produkcji

„ wygładzenie produkcji”



Korzyści skali



Redukcja ryzyka rynkowego oraz
poprawa poziomu obsługi klienta

RENEWING

Gromadzenie i utrzymanie zapasów wiąże się oczywiście z kosztami
Najistotniejsze z nich to:



Koszt magazynowania, na który składają się cztery zasadnicze pozycje:



koszt kapitału zamrożonego w zapasach



podatki i ubezpieczenia



koszty związane z utratą wartości zapasów ze względu na starzenie się

fizyczne

i moralne, niszczenie, kradzieże i ubytki naturalne



koszty fizyczne obsługi magazynowanych dóbr



Koszty odnowienia, z których podstawowe to:



koszty obsługi zamówienia ( negocjacje, rozmowy telefoniczne, stała część

kosztów transportu, obsługa dostawy),



koszty uruchomienia produkcji ( rozruch linii technologicznych, przesunięcie

siły roboczej itp.)



Koszty zakupu bądź produkcji  partii zamówienia ujmowanie bezpośrednio w

niektórych modyfikacjach modeli zapasów



Niewymierne koszty związane z postrzeganiem nagromadzonych zapasów

przez otoczenie rynkowe



Biorąc pod uwagę powyższe zestawienie kosztów i korzyści z utrzymywania

zapasów trzeba stwierdzić, iż polityka zapasów  polega nie na eliminacji

zapasów w ogóle lecz na eliminacji zapasów zbędnych oraz poprawie logistyki

zakupów i utrzymania.

RENEWING

Podział modeli ze względu na ilość informacji o popycie na

magazynowany surowiec ( zużycie surowca) w horyzoncie

decyzyjnym:



popyt znany- modele deterministyczne



popyt zadany zmienną losową- modele stochastyczne

Oraz metodą odnawiania zapasu:



modele z kontrolą ciągłą ( zamówienie następuje w chwili,

kiedy zapas spada poniżej określonego poziomu

bezpieczeństwa czy odnowienia)



modele z kontrolą okresową ( kontrola stanu zapasów

następuje periodycznie np. raz w tygodniu i decyzja o

odnowieniu może nastąpić tylko w chwili kontroli, mimo tego

że w ciągu okresu poziom zapasów  mógł spaść poniżej

poziomu odnowienia)

LEAN CONSUMPTION

Zastosowanie zasad szczupłej
konsumpcji umożliwi dostawcom dóbr i
usług w pełni zaspokajać potrzeby
klientów bez zbędnych nakładów czasu i
wysiłku, gwarantując przy tym wzrost
rentowności i konkurencyjności. Licznie
przywołane przez autorów przykłady,
Fujitsu czy Tesco, stanowią
potwierdzenie skuteczności idei.

LEAN CONSUMPTION

Jesienią 2005 r., James P. Womack i Daniel T.

Jones

opublikował artykuł w Harvard Business

opisujący nową teorię zwaną szczupłymi
rozwiązaniami.

Lean Consumption opiera się na Lean

Manufacturing, znany również jako Lean
Production.

Mając na uwadze, Lean Manufacturing

określonych sposobów doskonalenia procesów
produkcyjnych, Lean Conusmption minimalizuje
czas klientów i wysiłku, dostarczając dokładnie
takie, co chcą, kiedy i gdzie chcą go . Procesy są
skoncentrowane na usuwaniu odpadów, przy
jednoczesnym zwiększeniu wydajności, interakcji
z klientem, szybkości działania i poprawy
bezpieczeństwa.

LEAN CONSUMPTION

Zasady Lean Consumption:



rozwiązać problemy klienta (ubezpieczenie wszystkich
towarów i usług, pracy i współpracy)



nie marnować czasu klienta



wskazać oczekiwania klienta



znajdowanie rozwiązań w celu zmniejszenia czasu i
wysiłku klienta

Firmy, które używają Lean Consumption:



Toyota



Microsoft



IBM



Motorola

LEAN MANAGEMENT

Lean Managment, interpretowane jako zarządzanie

odchudzone

(wyszczuplone),

polega

na

tym,

że

przedsiębiorstwo wprowadza istotne zmiany zakresów
działania, struktury majątku, sposobów zarządzania, wielkości
zatrudnienia

itp.

Zmianie

ulegają

też

zachowania

pracowników i kultura organizacji. Lean management jest
japońską techniką zarządzania, stojącą niejako w opozycji do
tradycyjnych modeli.

Cele, jakie ma osiągnąć przedsiębiorstwo, dzięki

zastosowaniu lean management to:



efektywność,



jakość,



elastyczność

LEAN MANAGEMENT

Struktura systemu Lean opiera się na

trzech podstawowych filarach:



planowanie strategiczne;



struktura organizacyjna;



zdolność zasobów ludzkich.

Zrozumienie zależności pomiędzy tymi

kluczowymi czynnikami umożliwia
maksymalne wykorzystanie zasobów
firmy.

LEAN MANAGEMENT



Planowanie strategiczne jest sformalizowanym procesem
długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji
celów organizacji. Na nim oparte będą długoterminowe zadania
dla kadry menedżerskiej.



Struktura organizacyjna to pewien wzór relacji między
pozycjami i człowiekiem w danej organizacji. Musi być
podporządkowana strategii poprzez dostosowanie rozwoju
produktu, produkcji i dystrybucji oraz systemu informacyjnego
czyli Lean Production.



Ostatnim składnikiem kluczowym jest zdolność zasobów
ludzkich . Obejmuje on tworzenie nowej kultury organizacji
polegającej na ciągłym doskonaleniu, usprawnieniu produkcji,
kształceniu kadry kierowniczej i sprawny przepływ informacji ze
sprzężeniem zwrotnym włącznie.

LEAN MANAGEME

NT

Istotą metody jest uzyskanie:



minimalnych zapasów i kosztów produkcji;



wysokiej produktywności produkcji i pracy;



sprawnej organizacji i zarządzania;



wysokiej jakości produkcji i usług bez

konieczności posiadania dużej liczby

pracowników w sferze kontroli;



krótkich cykli realizacji produkcji;



nowych klientów;



zadowalających wyników ekonomicznych

LEAN MANAGEMENT

Elementami, które składają się na

koncepcję Lean Management są:



praca zespołowa;



totalny „Quality Control”, czyli usuwanie

błędów już w trakcie produkcji;



rynkowy charakter produkcji, czyli

delegowanie pracowników do punktów

sprzedaży;



bezpośredni kontakt z dostawcami;



symultaniczny engineering, czyli

równoległe przeprojektowywanie;



zarządzanie zasobami ludzkimi.

LEAN MANAGEMENT

Zalety Lean
Management:



Zwiększenie zdolności
konkurencyjnej – dzięki
redukcji kosztów, zmniejszenie
rozrzutności i wyższa jakość



Zwiększenie wydajności pracy,
spłaszczenie hierarchii,
skrócenie czasu podejmowania
decyzji



Zwrócenie większej uwagi na
potrzeby i życzenia klientów



Zwiększenie zadowolenia
pracowników dzięki lepszej
komunikacji miedzy
kierownikami a podwładnymi



Silniejszą motywację
pracowników i ich
utożsamianie się z sukcesami
firmy

Wady Lean
Management:



Przekształcenie się koncepcji
w prostą racjonalizację, z
groźbą obniżenia płynności,
spadkiem jakości i
zaniedbywaniem usług



Stres pracowników i spadek
motywacji



Powierzchowną redukcję
pracowników



Wzrost zapotrzebowania na
siły fachowe, przy
równoczesnym
zaniedbywaniu problemów
pracowników o niższych
kwalifikacjach

LEAN MANAGEMENT

Zasady Lean Managment



silna integracja procesu produkcyjnego, wspierana przez projektowo
zorientowane rozwiązania strukturalne



wykorzystanie sprzężenia zwrotnego pomiędzy kierownictwem a
pracownikami - każdy pracownik pełni rolę „wewnętrznego klienta”



priorytetowe znaczenie nadaje się interesom klientów przedsiębiorstwa,
czyli ich potrzebom i preferencjom



związki z dostawcami oparte na długoterminowej współpracy



wykorzystanie metody just-in-time (JIT) w bieżącej kooperacji



poszerzona współpraca z ograniczoną liczbą dostawców dotycząca zarówno
przygotowania produkcji, procesu produkcji oraz przedsięwzięć
innowacyjnych



zespołowość i rotacja pracy - zespoły samodzielnie ustalają wewnętrzny
podział pracy, organizację czasu pracy, podział zarobków, koordynację
działań



stawianie pracownikom wymogu permanentnego szkolenia i dokształcania się,
gdyż powinni oni posiadać wiedzę nie tylko w określonej dziedzinie, ale w zakresie
innych funkcji - powinni oni być zdolni do podjęcia pracy na innych stanowiskach



uproszczenie i standaryzacja pracy

O U T S O U R C I N G

Wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside -zewnętrzny i recourse –zasoby, zapasy,

środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję
zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie.

Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim na:



Koncentracji na obszarach kluczowych (Rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części na
rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez
partnerów. Integracja firmy z dostawcą)



Zakupy kompleksowe



Zakup know-how od dostawców



Całościowe traktowanie kosztów



Długotrwałe partnerstwo



Wybrani dostawcy



We. i zew. integracja przedsiębiorstwa



Strategiczne alianse (sojusze)

O U T S O U R C I N G

Podstawową sprawa w outsourcingu jest wybór

przedsiębiorstwa kooperującego.

Zaleca się:



Zawierać umowy na zasadach równości i obopólnych
korzyści



Rozszerzać usługi świadczone przez kooperantów na
logistykę i magazynowanie



Zwiększać odpowiedzialność dostawców za
zapewnienie odpowiedniej jakości



Wykorzystywać innowacyjne możliwości systemów
informacyjnych
Rozwijać partnerską współpracę na szczeblu
operacyjnym
Popierać pracę mające na celu poprawę stanu
środowiska

O U T S O U R C I N G

Koncepcja outsourcingu zakłada również tworzenie

nowego modelu w zakresie usług. Otóż uważa się, że można
zrezygnować z usług, które nie maja istotnego znaczenia dla
firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne
przedsiębiorstwa, np. przetwarzanie informacji, ochrona
firmy,

zbiorowe

żywienie,

utrzymywanie

czystości,

księgowanie. Podsumowując można stwierdzić, że te usługi,
które są proste i mało zintegrowane z podstawową
działalnością firmy, najbardziej nadają się do przekazania na
zewnątrz. W koncepcji outsourcingu centralną rolę
odgrywają koszty, a mianowicie ich oszczędność.

IN SOURCING

Metoda zarządzania, wprowadzana w

przedsiębiorstwach dysponujących nadmiarem mocy
produkcyjnych, które mogą wykorzystać je do
produkcji dotychczas kupowanych produktów
( insourcing operacyjny) lub w przedsiębiorstwach ,
które ze względu na konieczność utrzymania
przewagi konkurencyjnej nie mogą zlecać
wykonywania poszczególnych funkcji na zewnątrz
(insourcing strategiczny).

Insourcing jest strategiczną metodą restrukturyzacji

struktur działalności gospodarczej przedsiębiorstwa:
polega ona na włączeniu w jego strukturę
organizacyjną funkcji działalności gospodarczej
wykonywanych przez podmioty powiązane z
przedsiębiorstwem więziami kapitałowymi lub
kontraktowymi.

 

CROWDSOURCING

Crowdsourcing – Wywodzi się z języka angielskiego i jest

zbitką dwóch słów: crowd – tłum oraz sourcing. Wymyślił
ją w 2006 roku Jeff Howe, dziennikarz magazynu Wired.
Zjawisko związane z kulturą sieciową.  Jest specyficzną
odmianą modelu współpracy wypracowanego w
środowiskach “open source”. Określa zlecanie zadań
tradycyjnie wykonywanych przez pracowników lub
kontrahentów, grupom lub społecznościom w formie
otwartego zaproszenia. Jest to forma outsourcingu, w
której dostawca zamieniony jest na niezorganizowaną
grupę ludzi. Ludzie mogą współtworzyć produkty firmy,
uczestniczyć w kampaniach promocyjnych czy pomagać w
rozwiązywaniu wszelkich problemów, z jakimi boryka się
dane przedsiębiorstwo, a także jak w przypadku attention
marketplace współtworzyć serwisy internetowe.

TQM



TQM - Total Quality Management, czyli „kompleksowe zarządzanie przez

jakość” jest złożonym i długofalowym etapem opartym na tzw. "filozofii

zarządzania”, czyli  sposobie myślenia i  zarządzania, skoncentrowanym

na jakości uzyskiwanej w procesach, których systematyczna poprawa może w

konsekwencji prowadzić do stopniowej redukcji kosztów. Koncepcja ta opiera się

głównie na  przywódczej roli kierownictwa w firmie, polegającej na zachęceniu do

współpracy wszystkich pracowników w tworzeniu tego procesu celem spełniania

lub  przekraczania oczekiwań klienta. Przy czym takie działanie jest skierowane

na osiągnięcie długotrwałego sukcesu, niosącego korzyści dla wszystkich jego

uczestników. Jednakże podstawowym założeniem "zarządzania przez jakość"

jest stworzenie organizacji, która doskonaląc własnych pracowników, doskonali

również własne produkty i usługi.



TQM został opracowany w Japonii, uważa się go za główną koncepcję zgodną

z dalekowschodnią filozofią ciągłego doskonalenia, która doprowadziła japoński

przemysł do światowych sukcesów, a markę "made in Japan" do uznania za synonim

najwyższej jakości.

TQM C.D.

Filozofia TQM opiera się na 8 zasadach zarządzania jakością ,

do których zaliczamy:



Przywództwo kierownictwa,



Zaangażowanie pracowników ,



Orientację na klienta,



Podejście procesowe,



Ciągłe doskonalenie,



Koncentrację na faktach,



Podjęcie decyzji w oparciu o fakty,



Obustronne korzystne relacje z dostawcami.

TQM C.D.

Do celów TQM należy:



stopniowa, trwała poprawa jakości procesów

i produktów,



wzrost wiarygodności i wartości marki firmy (poprzez

zwiększenie lojalności klientów,



realizowane marże i sprzedaż),



wzrost zaufania pracowników do systemu zarządzania,



drobne

inwestycje

w poprawę

cykli

kosztów

i parametrów



procesów,



poprawa produktywności.

ELEM ENTY W DRAŻANIA TQM

„Zarządzanie przez jakość” często jest wprowadzane po otrzymaniu certyfikatu ISO 9001 będąc

kolejnym stopniem w drabinie rozwoju firmy w kierunku doskonalenia produkcji. Jest to

bardziej rodzaj kultury przedsiębiorstwa, który bazuje na umiejętności pracy zespołowej, a nie

technika, którą można wprowadzić w drodze rozporządzenia.

Certyfikat zgodności systemu zarządzania jakością z ISO 9001:2000 jest rozpoznawany

na całym świecie. Może on być cennym narzędziem promocji, który dzięki zaufaniu klientów

zwiększy sprzedaż i otworzy nowe rynki. Sam system, oparty na udokumentowanych procesach

i nowych rolach organizacyjnych, pozwala lepiej zorganizować działalność, przez co firma

osiąga powtarzalną i stabilną jakość produktów i usług. Uporządkowany obieg dokumentacji

poprawia komunikację i zarządzanie zasobami, przez co ograniczane zostają koszty

i marnotrawstwo. Spełnione muszą być zapisane w normach badanie i uwzględnianie potrzeb

klientów.

Jeśli jednak wiele firm na danym rynku posiada certyfikat jakości, przestaje on stanowić ważną

przewagę konkurencyjną. Zauważany jest, nie sam certyfikat, ale jego brak – tak jest obecnie

np. w branży motoryzacyjnej.

System

zgodny

z ISO

też nie

rozwiązuje

wszystkich

problemów

przedsiębiorstwa.

Pomimo działającego systemu możliwe jest powstawanie i utrzymywanie się różnych patologii.

Przykładowo: dublowanie się funkcji i  zadań w  firmie a  przez   to narastająca

konkurencja i  konflikty między  pracownikami, brak wiedzy na temat jakości i zarządzania

 u  pełnomocnika, niedostosowanie systemu do zmian w  firmie, pojawiające się z czasem

nieracjonalne procesy, nadmierna dokumentacja i nierównomierne obciążenie zasobów.



Polecanym i często stosowanym kierunkiem zmian dla firm, które wdrożyły już system ISO

jest stopniowe, rozłożone na lata, wprowadzenie programu TQM.

Firma nie stara się przy tym o określony certyfikat, natomiast pomóc może udział

w konkursie o nagrodę jakości. TQM nie służy spełnieniu wymagań normy lecz ciągłemu

doskonaleniu, podnoszeniu własnej poprzeczki.

Klient jest w centrum zainteresowania, a system zarządzania poprzez szkolenia, pracę

zespołową zapewnia ciągłe i drobne optymalizacje od samych pracowników, co długofalowo

lecz konsekwentnie prowadzi do sukcesu rynkowego. Zaangażowanie kierownictwa nie

polega już na jednorazowym podpisaniu polityki jakości i zatwierdzaniu procedur,

ale wprowadzeniu filozofii zarządzania zakładającej:



konieczność stałego doskonalenia wszystkiego i przez wszystkich,



jeden współpracujący zespół, otwarty wobec siebie i firmy oraz unikający

współzawodnictwa,



myślenie systemowe – budowanie i rygorystyczne stosowanie własnych, spójnych

reguł pracy i podejmowania decyzji.

ELEMENTY WDRAŻANIA TQM C.D .

RÓŻNICE MIĘDZY ISO

9001:2000

A PROGRAMEM TQM

Zaangażowanie
wszystkich pracowników
i przywództwo
kierownictwa

Osoby odpowiedzialne
za system

Filozofia zarządzania

Polityka jakości

System działań stale
optymalizowanych

Udokumentowany
system działań

Pełna koncentracja na
wymagania klienta

Badanie i uwzględnienie
wymagań klienta

Ciągłe doskonalenie

Spełnienie wymagań
firmy

Nagrody jakości, brak
szczególnych
certyfikatów

Okresowy certyfikat
zgodności z normą

TQM

ISO 9001:2000

BENCHMARKING

Benchmarking jest metodą zarządzania
przedsiębiorstwem, która głosi ideę wdrażania cudzych
pomysłów. Metoda ta polega na ciągłym porównywaniu
przedmiotów oceny z konkurencją lub liderami na rynku.
Przedmiotem porównania mogą być produkty, usługi,
strategie, procesy i operacje.

Celem benchmarkingu jest optymalizacja procesu,
strategii firmy, jakości produktu lub usługi poprzez ich
porównywanie do podejść stosowanych przez
konkurencje lub liderów rynku, a także identyfikacja
aspektów, które w ten sposób można lepiej rozwijać.
Wtedy należy sprawdzić, czy możliwe jest zaadoptowanie
podejść przyjętych przez konkurencje. Tak więc,
benchmarking umożliwia organizacjom porównanie się
do innych podmiotów i dokonanie zmian na lepsze.

TYPY BENCHMARKINGU

Product benchmarking

Benchmarking produktu

Process benchmarking

Benchmarking procesu

Strategic benchmarking

Benchmarking strategiczny

Organizational benchmarking

Benchmarking organizacyjny

Types of benchmarking

Rodzaje benchmarkingu

Internal benchmarking

Benchmarking wewnętrzny

External benchmarking

Benchmarking zewnętrzny

Enterprise benchmarking

Benchmarking przedsiębiorstw

Corporate benchmarking

Benchmarking korporacyjny

Competition benchmarking

Benchmarking konkurencji

Branch benchmarking

Benchmarking działów

Branch-independent

benchmarking

Benchmarking niezależny od

działów

BENCHMARKING C.D.

Proces benchmarkingu można stosować na trzech poziomach:



Poziom funkcjonalny – na tym poziomie dokonywana jest analiza
aspektów istotnych dla całego przedsiębiorstwa. Tego typu benchmarking
jest stosowany, gdy organizacja porównuje

sie z partnerami z różnych branż lub sektorów, w celu opracowania sposobów
optymalizacji
podobnych funkcji u siebie. Dobra ilustracja benchmarkingu funkcjonalnego jest
przykład firm
L.L. Bean i Xerox. Xerox dokonał analizy działalności L.L. Bean i na tej podstawie
zmodyfikował swoja działalność, chociaż obie firmy specjalizują się w innej
działalności – jedna z nich produkuje odzież, a druga sprzęt biurowy.



Poziom operacyjny – na tym poziomie dokonywana jest analiza
poszczególnych jednostek

organizacyjnych. Dobrym przykładem benchmarkingu tego typu jest firma Shell,
która co roku
dokonuje benchmarkingu, porównując swoje rafinerie i zakłady produkcji benzyny.
Proces ten
obejmuje różne aspekty, np. BHP, ochrona środowiska, personel, itp.



Poziom strategiczny – na tym poziomie dokonywana jest analiza aspektów
związanych ze

strategia firmy. Analizowane są strategie długoterminowe i ogólne podejścia
skutecznie wdrożone w innych firmach. Tego typu benchmarking może obejmować
badanie kompetencji,
zmiany w ofercie produktów lub usług, dodawanie nowych usług do oferty, itp. W
tego typu
benchmarkingu, czas wdrażania wyników jest dosyć długi.

Etapy procesu benchmarkingu

Określenie przedmiotu

benchmarkingu

Określenie przedmiotu

benchmarkingu

Określenie obszarów, w

których

maja dobre wyniki

Określenie obszarów, w

których

maja dobre wyniki

Określenie potencjalnych

partnerów

Plan projektu

Wyznaczenie

osób

odpowiedzialn

ych

Wyznaczenie

osób

odpowiedzialn

ych

Przygotowanie umowy

Przygotowanie umowy

Zbieranie danych

Zbieranie danych

Przetwarzanie i analiza danych

Przetwarzanie i analiza danych

Sporządzenie listy działań

Sporządzenie listy działań

Realizacja działań

Realizacja działań

Ocena wyników

Ocena wyników

Określenie

celów

Określenie

celów

K A I Z E N

Kaizen jest wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania.  Pojęcie to jest ściśle

związane z kulturą japońską, dlatego ciężko jest określić początki jego

funkcjonowania. Słowo „Kaizen” oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie,

doskonalenie. Kaizen ma na celu ciągłe ulepszanie miejsca pracy, procesu pracy i

życia codziennego.

W odniesieniu do przedsiębiorstwa koncepcja ta zakłada ciągłą poprawę jakości

i wydajności pracy przy udziale wszystkich pracowników. To systematyczne,

wykonywane zespołowo działania na rzecz poprawy jakości i redukcji kosztów.

Pozwalają one osiągnąć poprawę produktywności bez konieczności dokonywania

znacznych inwestycji. Pracownicy powinni każdego dnia poszukiwać nowych

rozwiązań, ulepszeń, dbać o porządek w swoim miejscu pracy i unikać

marnotrawstwa,

czyli

nadprodukcji,

nadmierne

go

transportowania,

nieprodukowania na czas, długotrwałego poszukiwania narzędzi i materiałów,

nadzorowania maszyny pracującej w trybie automatycznym, jak również powielania

informacji. Z uwagi na to, iż wszystkie te czynności nie przyczyniają się do

powstawania zysku.

Etapy wdrażania to:



określenie obszaru usprawnień,



analiza i wybór kluczowych problemów,



identyfikacja powodów usprawnień,



zaplanowanie środków doradczych,



implementacja,



porównanie rezultatów,



standaryzacja.

KAIZEN C.D.

10 zasad Kaizen

:

o

Porzucenie starych zasad.

o

Myślenie o sposobach, by pierwsze stało się możliwe.

o

Nie robienie wyjątków.

o

Poszukanie najprostszego rozwiązania, a więc nie koniecznie najlepszego.

o

Naprawianie błędów od ręki.

o

Używanie rozumu, a nie portfela.

o

Uznanie problemów za możliwości.

o

Powtarzanie 5 razy „dlaczego?”

o

 Szukanie pomysłów poprzez angażowanie innych.

o

 Ciągłe doskonalenie, które nie ma końca.

KAIZEN C.D.

Istotną rolę w tej filozofii zarządzania odgrywa zaangażowanie pracowników. Zatem liczbę osób

zaangażowanych w Kaizen oraz liczbę wdrożonych pomysłów pracowników można potraktować

jako miernik. Zwiększająca się liczba pracowników zaangażowanych we wprowadzenie zmian

oraz wzrost liczby przedsięwzięć realizowanych przez pracowników produkcyjnych, z pomocą

przełożonych lub bez niej, jest oznaką dobrego zrozumienia Lean Manufacturing i stymuluje

dalsze usprawnienia. Ocena powstaje po sprawdzeniu, ilu pracowników jest zaangażowanych w

Kaizen, ile projektów realizują samodzielnie pracownicy produkcyjni oraz ile projektów powstaje

przy udziale pozostałych pracowników.

Zgodnie z metodą Kaizen najskuteczniejszym sposobem dochodzenia do celu jest wykonywanie

powoli drobnych kroków przez wszystkich pracowników firmy. Aby efekt został osiągnięty, zmiana

musi zajść w sposobie myślenia. Jednakże jego osiągniecie nie zapewni narzucenie podwładnym

kolejnego modelu reorganizacji. Głównym zadaniem kierownictwa w metodzie Kaizen będzie

więc jedynie wyznaczenie pracownikom ścieżki, tak aby dalej sami mogli zgłaszać i wdrażać

własne pomysły.  To oni będą źródłem innowacji, dzięki którym zostanie zmniejszony nakład

pracy, czas przejścia wyrobu przez proces,  niezbędną powierzchnię oraz - co bardzo ważne –

koszty.

W firmach takich jak „Toyota”, „Honda”, „Sony” stosowanie filozofii Kaizen jest długoletnią

praktyką. Za mistrza i guru Kaizen uznawany jest Japończyk Masaaki Ima, który w 1986 roku

wydał książkę pt. „Kaizen”.

CIĄGŁE DOSKONALENIE

PROCESÓW – CYKL PDCA

W związku z tym, iż ciągłe poprawianie i doskonalenie jest niezwykle ważne w japońskim rozumieniu

jakości, należy mieć również na uwadze, że pojęcie Kaizen wiąże się nierozerwalnie z cyklem

PDCA, nazywanym też cyklem Deminga. Cykl PDCA jest podstawą współczesnego zarządzania

jakością. Oznacza on sekwencję działań, które powinny być stosowane w powtarzalnych pracach

(procesach), aby zarządzać jakością procesu. Twórcą tego cyklu był amerykański profesor W.E.

Deming, który rozpropagował go w Japonii po II wojnie światowej.

Zasady, którymi należy się kierować przy zarządzaniu jakością w odniesieniu do cyklu PDCA:



Zaplanuj, co chcesz zrobić,



Wykonaj to, co zaplanowałeś,



Monitoruj czy to, co zrobiłeś, odpowiada temu, co zaplanowałeś,



Udokumentuj i wyciągnij wnioski na przyszłość, które pozwolą Ci wykonać proces lepiej

następnym razem.



Praca wykonywana w procesie i jej stopniowe, ciągłe doskonalenie jest kolejną fundamentalną

zasadą zarządzania jakością.

KOŁO DEMINGA JAKO

POWTARZAJĄCY SIĘ CYKL

Planowanie

(P)

Planowanie

(P)

Wykonanie

(D)

Wykonanie

(D)

Sprawdzen

ie

(C)

Sprawdzen

ie

(C)

Reagowani

e

(A)

Reagowani

e

(A)

JUST IN TIME (JIT) - DOSTAWA NA CZAS

Jedna z technik stosowana w zarządzaniu przez

jakość dotycząca produkcji. Obejmuje całkowite

wyeliminowanie

marnotrawstwa,

poprzez

dostarczanie każdemu procesowi produkcyjnemu

wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym

momencie i wymaganej ilości. Główną korzyścią

związaną z JIT jest zredukowanie czasu realizacji

do minimum, co przynosi istotne oszczędności

związane z redukcją zapasów.

Skuteczność wdrażania metody JIT zależy od

znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością

dostawców a stałością użytkowników, przy

właściwym

zaangażowaniu

kierownictwa,

pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy

zespołowej.

D Z I A Ł A N I A

Dla zapewnienia płynności przepływu materiałów stosowane są

podstawowe działania:



organizacja przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, aby skrócić
do minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu,



realizacja wyrobu z wykorzystaniem najbardziej efektywnych
narzędzi, niezależnie od ich poziomu zaawansowania
technologicznego,



tworzenie małych gniazd produkcyjnych,



minimalizacja czasu przezbrajania maszyn,



daleko posunięta standaryzacja wyrobów i procesów,



stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników,



eliminacja pół odkładczych,



lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu,



usprawnienie przepływu informacji.

ZASADY REALIZACJI KONCEPCJI JUST IN TIME

Wyróżnić można następujące zasady funkcjonowania JIT w

organizacji:



Każdy proces jest dostawcą innego procesu; każdy proces jest
klientem innego procesu;



Kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję;
prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju
oraz stymulowanie procesu wytwórczego;



Indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w drodze
produkcji masowej;



Proces produkcji musi być wolny od defektów:



Wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa
oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w
możliwie najkrótszym czasie;



Informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników
produkcji, stanu magazynowego itd. powinny być wyraźnie i jasno
przedstawiane;



Do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne,
wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne;

ZASADY REALIZACJI KONCEPCJI JUST IN TIME



Transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio
na linię produkcyjną;



Dla zapewnienia uniwersalności działań komórek roboczych tworzący je
pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach;



Przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji;



Dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu;



Wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z
dostawcami;



Zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców;



Ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna dokonywać się z
ominięciem wcześniejszego magazynowania;



Każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały
problem zostanie usunięty niezwłocznie i na miejscu;



Przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk pracy
powinny być wykonywanie ze szczególną dokładnością; kontrole powinny mieć
na celu wspieranie działań ulepszających miejsce i zakres wykonywanych
prac;



Działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz
stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny;



Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę
dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty.

ZASADY REALIZACJI KONCEPCJI JUST IN

TIME

Przedstawione powyżej zasady JIT uznawane

są

za

warunki

precyzyjnego

i

natychmiastowego

realizowania

potrzeb

klienta przy minimalnej ilości strat.

Wprowadzenie

programu

JIT

wymaga

budowania

długoterminowych

związków

producent-dostawca

zmierzających

do

ograniczenia

liczby

tych

ostatnich.

Korzystanie z jednego pełnego źródła dostaw

określonego

komponentu

gwarantuje

możliwość realizacji małych zamówień w

krótkich odstępach czasu.

NETWORK ECONOMY

Zjawiska określane jako Nowa Gospodarka kształtują

dynamicznie rozwijana i upowszechniania w działalności
gospodarczej

nowoczesna

technologia

IT

służąca

przetwarzaniu informacji w postaci elektronicznej wraz z
procesami umiędzynarodowienia, globalizacji działalności i
liberalizacji, deregulacji. Udostępnienie Internetu dla
działalności komercyjnej w 1990 roku i popularyzacja
przeglądarki graficznej stworzonej w 1993 roku
spowodowały niewątpliwie zmiany w prowadzeniu
działalności biznesowej, funkcjonowaniu rynku na skalę
globalną (chociaż nie co do zasad jego funkcjonowania) i
intensywniejsze włączenie ich w nurt Nowej Gospodarki,
zwanej też nową ekonomią, gospodarką wirtualną, New
Economy, Information Economy, Network Economy,
Networked

Economy,

Digital

Economy,

Electronic

Economy, E-Economy), virtual economy.

NETWORK ECONOMY

Wśród ekonomistów przeważała raczej opinia, że Nowa

Gospodarka to "stara gospodarka z dostępem do nowej
technologii" - zmieniły się narzędzia, reguły działania
pozostały te same. Rynek nie pozwolił podważyć praw
tradycyjnej ekonomii i wykreować Nowej Ekonomii. Nowa
Gospodarka nie doprowadziła i zgodnie z kanonicznymi
zasadami makroekonomii nie mogła doprowadzić do
gwałtownego lub ciągłego wzrostu produktywności i PKB,
przy jednoczesnym utrzymaniu dopuszczalnego poziomu
inflacji i otwarciu gospodarek na konkurencję wewnątrz i z
innych krajów z rozwiniętą infrastrukturą technologiczną.
Internet nie doprowadził, przynajmniej na razie, do
powstania globalnego, kosmopolitycznego rynku, w
międzynarodowej elektronicznej wymianie handlowej
nadal zaznaczają się granice państw i ich systemów
prawnych. Z dłuższej perspektywy czasowej będzie być
może widoczny progowy wzrost produktywności w wyniku
postępu technicznego napędzanego przez Internet.

NETWORK ECONOMY

Istotną rolą Internetu dla gospodarki jest zwiększenie

efektywności

i

skuteczności

działania

dzięki

dostarczaniu

odpowiednich informacji w odpowiednim czasie, miejscu i
najbardziej czytelnej formie.

Nowa technologia i Internet sprawiają, że informacja i wiedza

stają się kluczowymi zasobami wytwórczymi decydującymi o
dobrobycie społecznym (czego nie uwzględnia klasyczna teoria
ekonomii, w której dobra cechują się właściwościami fizycznymi) i
długookresowym wzroście gospodarczym. Idee i koncepcje
biznesowe szybko cyrkulując i dając się skopiować decydują o
przewadze konkurencyjnej, niematerialne aktywa "odrywają się" od
swoich dotychczasowych materialnych nośników, informacje stają się
przedmiotem handlu podobnie jak towary czy produkty. Internet
ułatwia wymianę instrumentów finansowych i towarów, tworzenie i
rozszerzanie się rynków, wielostronną komunikację uczestników
rynków w czasie rzeczywistym, obniża technologiczne bariery
wejścia, zwiększa przejrzystość cenową i kosztową, a zarazem
konkurencyjność. Dzięki Internetowi pewne procesy mogą być
wykonywane szybciej - np. dystrybucji, powstają nowe, specyficzne
dla Internetu produkty i usługi. Nową Gospodarkę przenikają
zjawiska biznesu elektronicznego (e-business, electronic business),
czyli działalności gospodarczej związanej z Internetem, handlu
elektronicznego, rynku internetowego.

NETWORK ECONOMY

Rosnące znaczenie obrotu informacjami (np. oprogramowaniem) jako
specyficzną formą dóbr implikuje swoistą anomalię od ugruntowanych praw
mikroekonomicznych: bliskie zerowym koszty krańcowe przy wzroście
produkcji. Przy tym znikome koszty zmienne w proporcji do wysokich kosztów
stałych powodują coraz większą opłacalność produkcji w razie jej wzrostu,
przy pozostałych warunkach nie zmienionych. Korzyści sieci sprawiają, że im
więcej użytkowników danego rozwiązania (standardu) tym większa dla nich
osobista korzyść. Korzyści sieci działają jako decydujący i krytyczny czynnik
przewagi konkurencyjnej - najbardziej rozpowszechniony standard prowadzi
do poważnego ograniczenia lub wyeliminowania pozostałych i zbliża strukturę
rynku do monopolu. Zjawiska te obrazuje powodzenie produktów firmy
Microsoft: system operacyjny Windows stał się globalnym standardem, szansę
na konkurowanie z nim mają obecnie praktycznie tylko niekomercyjne
rozwiązania typu open source (jak Linux), aby ograniczyć dominującą rolę
jednej firmy Komisja Europejska nakazała udostępnienie kodu źródłowego
Windows innym producentom oprogramowania w UE - potencjalnym
konkurentom. Wcześniej Microsoft ponosząc wysokie koszty udostępnił
użytkownikom darmową przeglądarkę internetową - Internet Explorer, by
odebrać udział w rynku konkurentowi - firmie Netscape.

NETWORK ECONOMY

Zmieniają się rola i wymagania co do kwalifikacji, zdolności pracowników. Personel

organizacji zorientowanych na klienta działających w szybko zmieniającym się,
konkurencyjnym otoczeniu gospodarki elektronicznej musi wykazać się adekwatną,
aktualną wiedzą i umiejętnością zastosowania jej z inwencją. Organizacje w takim
otoczeniu uelastyczniają struktury, luzują wewnętrzny hierarchiczny porządek, znoszą
sztywne procedury, zwiększają zakres autonomii pracowników, ułatwiają samokształcenie
i motywują ich aby mogli oni wykazać się swoją wiedzą z konieczną inwencją w celu
usatysfakcjonowania klientów. Efektywniejsze wykorzystanie czasu pracy, zarówno dla
organizacji jak i pracownika, ma zapewnić praca wykonywana w domu w łączności ze
zlecającym ją przedsiębiorstwem poprzez sieć teleinformatyczną (telepraca).

Nowe rozwiązania technologii informatycznej upowszechniające się w krajach

rozwiniętych w ostatnich dekadach prowadzą do przekształcenia gospodarek tych
państw w gospodarki elektroniczne, oparte na wymianie informacji i wiedzy, do innowacji
takich można zaliczyć: sygnał w postaci cyfrowej, mikroprocesory, sieci o architekturze
klient-serwer, szerokopasmową transmisję danych, interaktywność, multimedia, systemy
otwarte, hipertekst, obiektowe przetwarzanie danych. Wszystkie one znajdują
zastosowanie w bankowości internetowej, której technologie po raz pierwszy umożliwiły
osiągnięcie tak dużych efektów skali i skuteczności, każda technologia ma jednak granice
po osiągnięciu których dalsze w nią inwestycje nie przynoszą lepszych rezultatów w
wymiarze finansowym. Dynamiczny rozwój technologii bankowych niesie ryzyko
poniesienia strat na inwestycjach gdy otoczenie domaga się kolejnych innowacji szybciej
niż amortyzują się wdrażane technologie i nim osiągnięty zostanie próg rentowności dla
inwestycji.

D E L A Y E R I N G

Delayering jest proces upraszczania struktury

administracyjnej dużych organizacji w celu uczynienia go
bardziej skutecznym, odnosi się do planowanego
zmniejszenia liczby warstw hierarchii zarządzania – proces
usuwania poziomu hierarchii.



termin używany w zarządzaniu przedsiębiorstwem



to jest plan, na wielu poziomach w hierarchii
zarządzania obniżonej



tworzy płaską strukturę zarządzania



oszczędność pieniędzy, ponieważ redukuje koszty



zachęca do pracy zespołowej i poprawia komunikację

Celem jest stworzenie w organizacji płaskiej struktury, a tym

samym przeniesienie procesów decyzyjnych na niższe
poziomy zarządzania. Zakłada się, szybsze podejmowanie
decyzji przez menedżerów, którzy są bliżej swoich klientów
i mają większy kontakt z otoczeniem konkurencyjnym.

D E L A Y E R I N G

Delayering jest zazwyczaj związane z innymi inicjatywami zarządzania :



TQM,



re-engineering procesów biznesowych



ulepszeń (kaizen)

Główne czynniki wpływające na wybór sposobu realizacji płaskiej struktury

następujące:



tempo w którym delayering ma zostać osiągnięty



w jakim stopniu zmiany w strukturze zarządzania nałożone są w całej
organizacji lub jest ukierunkowane na określone funkcje lub jednostki



stopień zaangażowania pracowników



organizacyjne projektowania i analizy

Rola HR w przejście na bardziej płaskie struktury. Główne obszary, w których

funkcja HR stara się rozwijać swój udział to między innymi:



obronę kultury i zmianę zachowań poprzez inwestycje w rozwój i zarządzanie



poprawy systemów wynagradzania, zarządzania karierą i pozyskiwania
środków



zapewnienie skuteczności poprzez położenie większego nacisku na postawy
pracowników jako miara wpływu zmian.

I N T R A P R E N E U R S H I P

Intrapreneurship jest obecnie znany jako praktyki korporacyjne,

styl zarządzania, który integruje się z podejmowaniem ryzyka i
rozwiązań innowacyjnych, a także nagrody i techniki motywacyjne.



odnosi się do inicjatywy pracownika w organizacji,



do przejęcia czegoś nowego,



to przykład motywacji poprzez projektowanie nowych miejsc
pracy.

 

Intrapreneur



koncentruje się na innowacji i kreatywności oraz który
przekształca sen czy pomysł w dochodowe przedsięwzięcia,
przez działania w ramach środowiska organizacyjnego,



to pracownicy, którzy pracują w ramach działalności
gospodarczej w zakresie przedsiębiorczości to zdolność
tworzenia nowych, innowacyjnych produktów i procesów w
organizacji.

I N T R A P R E N E U R S H I P

Intrapreneurship jest ważne dla gospodarczego rozwoju

organizacji, ponieważ:



Zwiększa wydajność pracowników i motywację.



Zwiększa szybkość i efektywność kosztów operacji i usług

biznesowych.



Sprzyja skutecznej pracy zespołowej.

Stwierdzono w Journal of Business Strategy, że firmy, które tworzą

kulturę innowacji poprzez:



tworzenie intrapreneurial zespołów i grup roboczych,



nabór nowych pracowników z nowymi pomysłami,



stosowanie planów strategicznych, które skupiają się na

osiągnięciu innowacji,



ustanowienia wewnętrznych badań i programów rozwoju



mogą zobaczyć konkretne wyniki.

 

C O N C U R R E N T E N G I N E E R I N G

Concurrent Engineering - inżynieria współbieżna



to strategia biznesowa, która zastępuje tradycyjny
proces rozwoju produktu, w którym zadania są
wykonywane równolegle i nie zwraca się uwagi na
każdy aspekt rozwoju produktu,



to systematyczne podejście do zintegrowanego
rozwoju produktu i związanych z nimi procesów
zmierzające

do

zaangażowania

zewnętrznych

dostawców w analizę wszystkich elementów cyklu
życia produktu począwszy od koncepcji, włączając
kontrolę jakości, kosztów i wymagań klienta a
skończywszy na utylizacji,.

Podstawowym zadaniem CE jest przyspieszenie,

zwiększenie efektywności i jakości rozwoju produktu.

CONCURRENT ENGINEERING

Korzyści z zastosowania CE:



- 30% - 70% zmniejszenie czasu rozwoju produktu



- 65% mniej zmian w projekcie produktu



- 20% - 90% skrócenie czasu wdrożenia produktu



- 200% - 600% zwiększenie poziomu jakości



- 20% - 110% zwiększenie produktywności pracowników biurowych

Procesami wpływającymi na projekt produktu są zazwyczaj :



analizy rynku,



zaopatrzenie,



kalkulacja kosztów produkcji,



wytwarzanie,



montaż,



kontrola,



projekt powinien uwzględniać także dalsze fazy cyklu życia produktu
takie jak serwis, konserwacja i utylizacja.

CONCURRENT ENGINEERING

CE kładzie nacisk na zaprojektowanie produktu uwzględniające wszystkie

etapy jego powstawania i funkcjonowania. Zapewnienie wymagań CE
spełniają dwa współ funkcjonujące elementy:



Zespoły projektowe



System komputerowy

ZESPOŁY PROJEKTOWE - Dla każdego produktu buduje się zespół

projektowy złożony z projektantów i przedstawicieli obszarów
funkcjonalnych cyklu życia produktu

Zespół projektowy :



musi wziąć pod uwagę wszystkie implikacje cyklu życia produktu,



przy złożonych wyrobach proponuje się metodologię polegającą na
łączeniu zadań projektowych w grupy dla których można stworzyć
efektywną organizację zasobów niezbędnych do realizacji procesu
projektowego.

Efektywne uczestnictwo w procesie projektowania wyrobu wymaga

przeszkolenia wszystkich członków zespołu w zakresie filozofii CE.

CONCURRENT ENGINEERING

SYSTEM KOMPUTEROWY
Duży wpływ na projektowanie wyrobu ma właściwy system

komputerowy umożliwiający dostęp do usystematyzowanych
danych, ich integrację, a także koordynację przebiegu działań
projektowych. Dodatkową zaletą systemu komputerowego jest
niezależny wgląd poszczególnych uczestników w projekt wyrobu i
procesów, a tym samym możliwość wpływu na rozwój projektu.

Narzędziem sterowania projektowaniem jest CAPP (Komputerowo

Wspomagany Proces Planowania) obejmujący takie narzędzia jak
CAD, CAM, proces selekcji czy systemy eksperckie służące
wstępnemu projektowaniu produktu i procesów. Wszystkie te
elementy wspomagać będą optymalizację procesów decyzyjnych
wszystkich

członków

zespołów

w

celu

zbudowania

kompromisowego rozwiązania projektowego. Ma to szczególne
znaczenie

ze

względu

na

konieczność

równoczesnego

projektowania produktu i towarzyszących mu projektów
wymaganą przez CE w celu obniżenia kosztów

OUTPLACEMENT

Outplacement to system łagodnych zwolnień,

powiązanych z programem wsparcia dla pracowników
poprzez poradnictwo zawodowe i psychologiczne,
szkolenia, a także pomoc w znalezieniu nowej pracy. W
praktyce oznacza to, że pracodawca proponuje
zwalnianemu pracownikowi kompleksową ofertę
pomocy w znalezieniu nowego zatrudnienia.

Metodologia ta powinna charakteryzować się

dwiema cechami:



powinna

być

kompleksowa

(obejmować

wszystkie usługi rynku pracy: wsparcie,
doradztwo zawodowe, pośrednictwo pracy,
szkolenia)



zindywidualizowana (dopasowana do potrzeb
każdej z osób, które uczestniczą w projekcie
outplacementowym).

Pierwsze programy outplacementowe uruchomione zostały

po zakończeniu II Wojny Światowej w USA. Kierowane były do
demobilizowanych żołnierzy. Miały one na celu pomoc
żołnierzom w ich reintegracji społecznej i zawodowej.

Metoda outplacementu została opracowana przez Haldane'a

i funkcjonowała pod nazwą "System to Identify Motivated
Skills" (System identyfikacji umiejętności motywacyjnych).
Ocena

możliwości

i

predyspozycji

zawodowych

zdemobilizowanych żołnierzy pozwalała na umożliwienie im
dopasowania własnych kwalifikacji do potrzeb rynku. Poza tym
uczono ich pisania aplikacji, sposobów autoprezentacji i
kontaktu z pracodawcami. SIMS był programem finansowanym
przez rząd amerykański, lecz jego sukces spowodował podjęcie
takich programów przez komercyjne firmy doradztwa
zawodowego.

Komercjalizacja

outplacementu

miała

źródło

w

zapotrzebowaniu na takie programy wśród korporacji, które
widziały w tych działaniach szansę na uniknięcie napięć
społecznych związanych ze zwolnieniami pracowników.

OUTPLACEMENT

W Polsce metodologia ta pojawiła się wraz pierwszymi

międzynarodowymi korporacjami, które w swej kulturze
organizacyjnej

miały

wsparcie

dla

zwalnianych

pracowników.

Oferowały

one

swoim

pracownikom

outplacement klasyczny.

W 2000 roku metodologią zainteresowała się Polsko-

Amerykańska Fundacja Wolności. Zespół specjalistów pod
kierownictwem dr Michała Boniego opracował metodologię
outplacementu

zaadaptowanego,

który

adaptował

outplacement do warunków niskiego popytu na pracę w
otoczeniu przedsiębiorstwa zwalniającego pracowników
oraz outplacementu środowiskowego, adresowanego do
osób bezrobotnych i wchodzących na rynek pracy.

OUTPLACEMENT

W latach sześćdziesiątych duże organizacje gospodarcze

w trosce o utrzymanie opinii "troskliwego pracodawcy"
rozpoczęły wykorzystywanie tej metody przy zwolnieniach
indywidualnych kluczowego personelu oraz zwolnieniach
grupowych, realizowanych w regionach o silnej pozycji
związków zawodowych.

W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych utrwaliła

się praktyka wykorzystywania outplacementu jako
narzędzia restrukturyzacji. Jej wykorzystywanie w Polsce
(w zakresie outplacementu grupowego) rozpoczęło się pod
koniec lat dziewięćdziesiątych wraz z rozpoczęciem
procesów

restrukturyzacyjnych,

w

tym

zwolnień

grupowych dokonywanych przez firmy międzynarodowe
przejmujące polskie przedsiębiorstwa.

ASPEKTY PRAWNE

W polskim prawodawstwie nie ma uregulowań wprost odnoszących się do outplacementu.

Jednak w Ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy zdefiniowane zostały
zwolnienia monitorowane, które zobowiązują pracodawców zwalniających przynajmniej 50
pracowników w ciągu 3 miesięcy do uzgodnienia z powiatowym urzędem pracy właściwym dla
pracodawcy zakresu i formy pomocy dla zwalnianych pracowników.

Uzgodnienia te dotyczą w szczególności sposobu oferowania:



pośrednictwa pracy,



poradnictwa zawodowego,



szkoleń,



pomocy w aktywnym poszukiwaniu pracy.

Oferowana pomoc powinna przyjąć formę programu kierowanego do pracowników

przewidzianych do zwolnienia lub będących w trakcie wypowiedzenia bądź w okresie 6 miesięcy po
rozwiązaniu stosunku pracy lub stosunku służbowego. Programy te mogą być realizowane w
metodologii outplacementu. Finansowanie zwolnień monitorowanych

Programy zwolnień monitorowanych mogą być finansowane:



przez pracodawcę;



przez pracodawcę i odpowiednie jednostki administracji publicznej;



na podstawie porozumienia organizacji i osób prawnych z udziałem pracodawcy.

Projekty wykorzystujące metodologię outplacementu skierowane są zwykle do osób

zwalnianych, a ich celem jest jak najszybsze znalezienie nowego zatrudnienia dla tych osób.
Odpowiednio zmodyfikowaną metodologię można jednak wykorzystać również do pracy z osobami
długotrwale bezrobotnymi oraz wchodzącymi na rynek pracy.

JUDO

STRATEGY

Strategia Judo jest to podejście do konkurencji, która w

większym stopniu uzależniona jest od umiejętności niż od
ich rozmiaru lub siły. Myślimy o judo strategii na trzech
poziomach. Po pierwsze, jest to metafora, mentalności. Po
drugie, jest to zestaw trzech zasad ruchu, równowagi i
dźwigni, a po trzecie, jest to zestaw technik, które
menedżerowie mogą wykorzystać w celu wdrożenia zasad.

Czy widziałeś kiedyś, jak drobnej budowy mistrz judo

rozkłada na łopatki potężnego rywala? W ten sam sposób
firma może pokonywać konkurentów silniejszych i
większych od niej. Bez względu na to, czy jesteś małym
przedsiębiorcą stawiającym czoła wielkim korporacjom czy
wpływowym graczem na rynku zdominowanym przez
dużych i małych przeciwników, dowiesz się, jak odbierać
przeciwnikom atuty i zamieniać je w ich słabości.

JUDO STRATEGY

Umiejętności: szybkość, sprawność i pomysłowość potrzebna

do przechytrzenia przeciwnika - są ważniejsze niż siła czy rozmiar.
Strategia wykorzystująca te kluczowe umiejętności jest przejrzysta
i przynosi zadziwiające efekty. Mistrzowie judo - tak na rynku, jak i
w walce wręcz - stosują trzy podstawowe zasady:



ruch



równowagę



dźwignię

Każda zasada to jeden z trzech elementów strategii judo. Ruch

pozwala wytrącić rywala z równowagi i zneutralizować jego
początkową przewagę. Zachowanie równowagi pomaga stawić
czoła konkurentowi i przetrwać atak. Założenie dźwigni pozbawia
przeciwnika dotychczasowej pozycji. Umiejętne zastosowanie
wszystkich trzech zasad pomoże Ci pokonać każdego rywala,
niezależnie od jego rozmiarów i siły.

Firmy, które wykorzystują strategię judo, nie muszą stosować

rozwiązań siłowych i potrafią unikać niszczących ataków ze strony
konkurentów.

JUDO STRATEGY

Strategia Przedsiębiorcze judo - Strategia ta zmierza do

zdobycia przyczółka rynku, który nie jest broniony przez inne
firmy lub jest broniony bez przekonania, a następnie do
opanowania całego rynku.
Wymaga ona pewnej innowacji, gdyż najczęściej nie wystarczy
zaoferowanie takiego samego produktu bądź usługi po niższej
cenie, ale trzeba wprowadzić 'coś' co je odróżni od siebie. Jest ona
najmniej ryzykowna  i ma największe szanse powodzenia.

Strategia JUDO opiera się na 3 elementach:



o szybkich posunięciach



o elastyczności działania



o zasadzie dźwigni

Strategia ta sprawdza się w przypadku konkurencji pomiędzy
małymi firmami a potentatami – zazwyczaj lepiej wyposażonymi,
jak również w warunkach burzliwego otoczenia i konkurencji
opartej na technologii

JUDO STRATEGY

Elementy strategii:



szybkie posunięcia wymagają od konkurenta szybkiego
wejścia na nowe rynki i na niedobyte dotąd obszary,
unikając przy tym bezpośredniej rywalizacji



elastyczność działania zmusza rywala do ustąpienia przed
bezpośrednim atakiem



zasada dźwigni każe konkurentowi obrócić na swoją
korzyść mocne strony przeciwnika

Zasady:



szybkość adaptacji niewykorzystanych terenów oraz
strategia unikania bezpośredniego konfliktu



Elastyczność oraz ustępliwość- bezpośrednio zaatakowany
przez mocniejszego



wykorzystanie zasady dźwigni – siłę i wagę swego
przeciwnika obróć przeciwko niemu

SELF MANAGEMENT

TEAMS

W działalności gospodarczej, własny zespół zarządzający jest

stałą grupą pracowników, którzy wspólnie odpowiadają za całość
procesu, gdzie produkty lub usługi są dostarczone do klientów
wewnętrznych i zewnętrznych.

Podstawą autonomicznego podejścia grupy roboczej do

opracowania pracy jest społeczno-technicznych teoria systemów,
które sugerują, że najlepsze wyniki osiąga się, jeśli grupa jest
taka, że pracownicy są przede wszystkim związani ze sobą w
sposób wykonania zadania i współzależności zadań. Własny zespół
zarządzający składa się z takich osób, które są motywowane przez
siebie. Samorządne zespoły lub autonomiczne grupy robocze mają
przypisane zadania i ogólną swobodę nad tym, jak praca jest
wykonywana.

Zespoły te są tak skonstruowane, aby zarządzać i koordynować

działaniami oraz aby mogły dokonywać wielu decyzji na bieżąco,
które były tradycyjnie dokonywane przez przełożonego lub
kierownika Zwykle osoby z takiego zespołu mają pełną
odpowiedzialność za dzieło (np. montaż silnika) i pracują bardzo
ściśle i współzależnie.

SELF MANAGEMENT

TEAMS

Własny zespół zarządzający jest stałą grupą pracowników, którzy wspólnie

odpowiadają za całość procesu, gdy produkty lub usługi są dostarczone
do klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

Zespół poszerza poszczególne zadania do szerszego spektrum

umiejętności operacyjnych. np:



decyduje o metodach pracy, planowania i kontroli pracy.



rozdziela zadania wśród swoich członków. Zespół planuje proces
na własną rękę, radzi sobie z codziennymi problemami, nie zawsze
po konsultacji z dyrektorem.



bierze pod uwagę czynniki społeczne, technologiczne, jak również
indywidualnych organizatorów.



Niezależny zespół utrzymuje kontakty z innymi zespołami i
pracownikami.



Zespół poprawia metody pracy na własną rękę, i przekazuje
wszystkie odpowiednie informacje na podstawie, których oceniane
są ich wyniki.

Zespoły te posiadają zarówno kwalifikacje jak również pewne cechy

organizacyjne.

PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE



PMI na Świecie

Project Management Institute (PMI) jest od 1969 wiodącą w

świecie organizacją non-profit zrzeszającą osoby profesjonalnie
zajmujące się zarządzaniem projektami. Obecnie stowarzyszenie
liczy ponad 230 000 członków w 170 krajach. . Podstawowym
celem PMI® jest rozwój zarówno teoretyczny jak i praktyczny
dziedziny

Zarządzania

Projektami

oraz

rozwijanie

kompleksowego

kompendium

wiedzy

z

tego

zakresu.

Opracowany przez PMI® „Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® Guide)” uznany został przez
American National Standard Institute (ANSI) za obowiązujący
standard w dziedzinie zarządzania projektami. Ponadto PMI®
jest wiodącym centrum certyfikacyjnym dla osób profesjonalnie
kierujących projektami. PMI® jest ważnym punktem na ścieżce
kariery każdego, kto chce odnosić sukcesy w dziedzinie
Zarządzania Projektami i podejmować pełną wyzwań pracę.
Certyfikat Project Management Professional (PMP®) jest
najbardziej uznanym w świecie programem certyfikacyjnym z

dziedziny zarządzania projektami

.

PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE

Wstąpienie do organizacji PMI® daje możliwość współpracy i wymiany doświadczeń

z ponad dwustu tysiącami praktyków z dziedziny Zarządzania Projektami

Członkostwo w organizacji PMI® otwiera całkowicie nową i cenioną domenę w

rozwoju profesjonalnym pracowników, zawierającą zdefiniowaną ścieżkę rozwoju
zawodowego, program certyfikacyjny oraz szerokie zasoby treningowe i edukacyjne
dostępne za pośrednictwem Internetu. Dodatkowo członkostwo w PMI® stwarza dla
każdego okazję do czynnego doskonalenia dziedziny Zarządzania Projektami.

PMI® swoje cele statutowe realizuje poprzez:



Opracowanie i publikację standardów z obszaru zarządzania projektami



Organizację konferencji z dziedziny zarządzania projektami



Dostarczanie certyfikacji kierowników projektów i osób zaangażowanych w
realizację projektów



Otwieranie oddziałów w krajach członków



Wydawanie czasopism poświęconych zarządzaniu projektami i życia
stowarzyszenia



Certyfikowanie firm szkoleniowych i Uczelni oferujących program z
zarządzania projektami



Prowadzenie grup tematycznych (tzw. SIG - Specific Interested Group)

PMI® Poland Chapter

(PMI Polska)

W dniu 31 października 2003 roku Project Management Institute

(PMI®), wiodące na świecie zawodowe stowarzyszenie non-profit
w branży zarządzania projektami, ustanowiło oddział Project
Management Institute PMI Warsaw, Poland Chapter (Warszawa,
Oddział Polski). Stowarzyszenie powstało w odpowiedzi na
potrzeby polskiego rynku związane z profesjonalnym
prowadzeniem projektów. Założycielami PMI WPC są zarówno
partnerzy, menedżerowie, kierownicy projektów największych
polskich oraz międzynarodowych organizacji biznesowych i
akademickich, jak również niezależni konsultanci.

W dniu 8 maja 2007 stowarzyszenie zmieniło nazwę na PMI Poland

Chapter (PMI Polska) i przekształciło swoją strukturę powołując
6 oddziałów w Gdańsku, Krakowie, Poznaniu, Warszawie,
Wrocławiu i Łodzi.

Misją PMI Poland Chapter jest promowanie profesjonalizmu w

zarządzaniu projektami w biznesie, organizacjach i ośrodkach
akademickich we współpracy z PMI®.

CELE PMI WPC:



Rozwój zarówno teoretyczny jak i praktyczny dziedziny
zarządzania projektami oraz rozwijanie kompleksowego
kompendium wiedzy z tego zakresu.



Wspieranie szkoleń i podnoszenie kwalifikacji w zakresie
zarządzania projektami,



Wspieranie przyjmowania i rozpowszechniania najlepszych
standardów praktyki zarządzania projektami oraz
pobudzanie świadomości społecznej w tej dziedzinie.



Stowarzyszenie realizuje swe cele poprzez:



Utworzenie ośrodka informacji związanej z zarządzaniem
projektami,



Prowadzenie działalności szkoleniowej i wydawniczej,



Prowadzenie programów certyfikacji w dziedzinie
zarządzania projektami



Organizacje konferencji, spotkań i prelekcji,



Opiniowanie projektów w obszarze zarządzania

NETWORK FIRM

Skuteczna komunikacja w firmie to

jeden z podstawowych czynników
decydujących o jej sukcesie.
Komunikacja to proces wzajemnego
przekazywania i odbierania komunikatu
pomiędzy dwiema osobami lub większą
ich liczbą zarówno w sposób werbalny
(za pomocą słów), jak i niewerbalny
(mimika, gesty, ton i tempo głosu,
postawa ciała, oddech, kontakt
wzrokowy).

NETWORK FIRM

Rodzaje komunikacji w firmie



pionowa - przekazywana pomiędzy pracownikami różnego szczebla, w
większości sytuacji ma charakter formalny. Może przebiegać w dół - kiedy
przełożony przesyła informację do podwładnego - służy ona przekazywaniu
poleceń, informacji, wskazywaniu spraw szczególnie istotnych przy realizacji
określonych zadań, motywowaniu, uczeniu, pouczaniu. Może też biec w górę -
kiedy podwładny przekazuje informacje osobie stojącej wyżej w hierarchii.
Pracownik informuje przełożonego o stopniu wykonania powierzonego
zadania, trudnościach, jakie napotkał w pracy itp. Odpowiedzialny podwładny
nie unika tego rodzaju komunikatów. Pomagają one bowiem rozwiązywać
problemy zaraz po ich pojawieniu się i co za tym idzie, ułatwiają kierowanie
zespołem i nadzór nad realizacją poszczególnych zadań; pozioma - ma
miejsce



pozioma - ma miejsce pomiędzy pracownikami jednego szczebla firmy - służy
wymianie pomiędzy pracownikami jednego szczebla firmy - służy wymianie
zdań, pomysłów podczas realizacji określonego zadania, rozwiązywaniu
problemów. Tu zdecydowanie częściej niż w komunikacji pionowej spotykamy
się z komunikacją nieformalną - prywatnymi rozmowami członków zespołu
niezwiązanymi z pracą. Nieformalne rozmowy zespołu mają pozytywny wpływ
na jego wyniki. Często rozładowują towarzyszący pracy stres, służą
zacieśnianiu kontaktów, co z kolei prowadzi do lepszej współpracy
zespołowej. Nie bez przyczyny co najmniej raz w roku nawet duże korporacje,
choć nie tylko one, organizują imprezy integracyjne, które doskonale
rozładowują napięcie i służą zacieśnianiu więzi zespołu. Pomagają one
bowiem rozwiązywać problemy zaraz po ich pojawieniu się i co za tym idzie,
ułatwiają kierowanie zespołem i nadzór nad realizacją poszczególnych zadań.

NETWORK FIRM

Przeszkody w skutecznej komunikacji

Za pomocą przekazów interpersonalnych nie tylko realizuje się funkcje kierownicze, ale również
planuje, przewodzi i kontroluje. Niestety, jest wiele czynników, które komunikację zakłócają, a co za
tym idzie, spowalniają bądź uniemożliwiają realizację zadań. Mogą to być zewnętrzne zakłócenia,
jakie się pojawiają podczas rozmowy (dobiegający skądś hałas, dzwoniący telefon itp.). Takie
problemy da się jednak łatwo rozwiązać. Wystarczy powtórzyć wypowiadaną kwestię. Gorzej, gdy
niektórzy pracownicy, niekiedy nawet o tym nie wiedząc, nieświadomie zakłócają przekaz bądź nie
dopuszczają do siebie ważnych informacji. Często wyżsi stanowiskiem w firmie, obawiając się, że
pomysły młodszych i bardziej aktywnych kolegów okażą się ciekawsze, są obojętni na ich
propozycje, dobro firmy pozostawiając na boku.

Do najczęstszych przeszkód w skutecznej komunikacji należą:



różnice w postrzeganiu - często uzależnione od wykształcenia, pochodzenia, ale
nierzadko też od otoczenia i zajmowanej pozycji. I tak szef chwalący pracownika
w obecności innych myśli o ich zmotywowaniu, podczas gdy zespół może to odebrać jako
efekt „podlizywania się";



różnice językowe - żeby komunikat został dobrze zrozumiany, trzeba używać
zrozumiałego dla obydwu stron języka. Szef zespołu musi się wystrzegać tzw. słów
etykiet, które mogą się stać przepowiedniami. Człowiek nazywany „powolnym" może
zacząć w to wierzyć, a to przełoży się na jego efektywność w pracy;



emocje i nieufność - w warunkach dużego stresu w firmie może dojść do całkowitego
zniekształcenia komunikatów, dlatego niezwykle ważne jest, aby szef zadbał o atmosferę
otwartości, racjonalności i przede wszystkim zaufania. Emocjonalne reakcje nie powinny
mieć miejsca w firmie, w szczególności w sytuacji kiedy zespół pracuje nad ważnym
projektem. Bo to projekt się liczy, a nie ambicje poszczególnych pracowników;



niezgodność między komunikacją werbalną i niewerbalną - w błąd może
wprowadzić nagana dla pracownika przekazana mu z szerokim uśmiechem
i entuzjazmem czy pochwała na forum, której towarzyszą nerwowe gesty.

NETWORK FIRM

Znaczenie sprawnej komunikacji wewnątrz firmy.

Dzięki procesowi komunikacji interpersonalnej można wpływać na
budowanie wizerunku firmy, zachowania poszczególnych pracowników i
całych grup, modyfikować zasady współpracy między jednostkami oraz
wzmacniać identyfikację z firmą. Wszystkie te działania wpływają na
zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Przepływ informacji musi być
płynny, a pracownicy muszą umieć wzajemnie się porozumiewać i rozumieć
komunikaty, które są do nich wysyłane. Dobrze przygotowany proces
komunikacji wewnętrznej jest podstawą skutecznego działania firmy:



zapobiega nieporozumieniom i konfliktom,



pozwala jasno sprecyzować oczekiwania i wymagania stawiane
poszczególnym osobom,



tworzy dobrą atmosferę między pracownikami,



oszczędza czas,



sprawia, że współpracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje, i
dzięki temu pracują z większą wydajnością.



Warto więc zadbać o prawidłową komunikacje w firmie. .

VIRTUAL CORPORATION

Jest tymczasowo utworzona siecią

niezależnych firm – dostawców,
odbiorców, nawet niedawnych
konkurentów połączoną za pomocą
techniki informacyjnej w celu
dzielenia się umiejętnościami i
kosztami a także w celu
udostępniania sobie rynków. Nie
dysponuje centralnym biurem, ani
schematem organizacyjnym. Nie
występuje w niej ani hierarchia, ani
integracja pionowa.

ZASADNICZE CECHY

VIRTUAL CORPORATION



decentralizację władzy – w przedsiębiorstwie wirtualnym
centralna jednostka

zarządzająca, której podporządkowane są hierarchicznie wszystkie

pozostałe

podmioty zastąpiona jest przez ośrodek kompetencji (integrator -

profesjonalista),

odpowiedzialny za dobór pozostałych uczestników sieci do realizacji

określonego

zadania,



sieciową strukturę organizacyjną – sieci stanowią dziś
dominującą formę

organizowania przedsiębiorstw , co jest m.in. efektem wzrostu

znaczenia

zasobów niematerialnych (wiedzy, kapitału społecznego,

innowacyjności), których

źródeł poszukuje się poza granicami pojedynczej,

samowystarczalnej organizacji,

- rozproszenie geograficzne – rozwój technologii ICT usunął

ograniczenia

wynikające z lokalizacji podmiotów

ZASADNICZE CECHY

VIRTUAL CORPORATION



elastyczność i zdolność do rekonfiguracji –
przedsiębiorstwo wirtualne ze względu na brak trwałej
struktury staje przed koniecznością adaptacji wewnątrz
swoich struktur tworzonych każdorazowo dla realizacji
poszczególnych zadań, stąd musi posiadać zdolność
szybkiego dostosowania swoich zasad i regulaminów w
każdym przypadku.



tymczasowość - przedsiębiorstwo wirtualne ma na celu
wykorzystanie nadarzającej się okazji rynkowej i jest
podporządkowane zaspokojeniu określonej potrzeby
klienta, w przeciwieństwie do przedsiębiorstw
tradycyjnych, gdzie główny cel strategiczny stanowi jego
przetrwanie , dlatego też tymczasowość jest cechą która
w szczególności będzie odróżniać przedsiębiorstwo
wirtualne od tradycyjnego.

DZIĘKUJEMY ZA

UWAGĘ