Zasoby organizacji

Kluczowe kompetencje

Wyróżniające zdolności

 
Zasoby organizacji - kryteria oceny:

• Trwałość – czas, w którym można wykorzystywać zasoby. Wartość zasobów materialnych i

niektórych niematerialnych (patenty, know-how) maleje w czasie – deprecjonują się. Wartość
zasobów niematerialnych właściwie wykorzystywanych, np. wiedzy rośnie.

• Możliwość imitacji – im mniejsza szansa na skopiowanie zasobu przez konkurencję tym jego

wartość wyższa. Unikalność – może być wynikiem ochrony patentowej. Akumulacja w czasie
–zasób budowany długo i proces budowy jest złożony, np. tożsamość. Nieopłacalność –
skopiowanie jest kosztowne, nieopłacalne.

• Substytucyjność – zastępowalność wynikająca z możliwość prostej zamiany lub

substytucyjność technologiczna.

• Własność – co do zasobów ujętych w bilansie organizacji nie ma wątpliwości czyją są

własnością. W przypadku innych może to nie być takie oczywiste. Np. zasobem
przedsiębiorstwa mogą być jego klienci, ale może okazać się, że są lojalni wobec przedstawicieli
handlowych.

• Przewaga nad zasobami konkurencji – zasoby organizacji muszą być lepsze niż rywali, a nie

tylko inne (pomocny w ocenie jest benchmarking).

Zasoby organizacji– jako źródła

tworzenia przewagi konkurencyjnej

Zasoby organizacji

Możliwość kupna – czy można dane zasoby kupić na wolnym rynku, czy

można przejąć firmę i jej zasoby?

 

•koszty przemieszczenia ludzi środków trwałych – bariery dla firmy, która tych

zasobów nie ma,

•niedoskonała informacja – obiektywna ocena wartości i produktywności zasobów,

ich przydatności dla przedsiębiorstwa, które ich nie posiada, a chce zdobyć,

•zasoby specyficzne – ich przejęcie może oznaczać obniżenie ich wartości i

produktywności – np. przejęcie małej firmy przez dużą i narzucenie jej kultury
organizacyjnej często oznacza zmniejszenie wartości zasobów malej firmy,

•brak możliwości transferu umiejętności – występuje tu często problem mylenia

wiedzy z umiejętnościami i traktowanie ich zamiennie. Posiadanie wiedzy nie
gwarantuje sukcesu jeśli organizacja nie ma umiejętności jej wykorzystania i
odwrotnie.

Zasoby organizacji

• wiedza aktualizowana i utrwalana,
• efektywna komunikacja,
• innowacyjność,
• pełna i dostępna wiedza o klientach,
• efektywne wdrożenie badań,
• wysoka jakość produktów,
• rozwojowy portfel produktowy,
• trwałe personalne związki z klientami,
• zaangażowani i efektywni pracownicy

Kluczowe kompetencje
G. Hamela i C.K Prahalada

skoncentrowane na
rozwijaniu i
wykorzystywaniu
kluczowych
kompetencji
materializujących się
w kluczowych
produktach

umożliwiające
przełożenie
kluczowych
kompetencji w
kluczowe produkty
przy użyciu
zasobów

strategiczne

zamiary

strategiczne

inwestowanie

kluczow

e

wyroby

kluczow
e usługi

końcowe produkty

ludzie

procesy

technologie

infrastruktura

Kluczowe

kompetencje

Drzewo kompetencji G. Hamela i C.K. Prahalada

kluczowe

kompetencje

niewidoczne

korzenie

konkurowania

finalne

produkty

kluczowe

produkty

i

usługi

Atrybuty kluczowych

kompetencji

 

•cenne, tj. takie, które umożliwiają przedsiębiorstwu na wdrażanie strategii pozwalającej na

podnoszenie skuteczności działania, wykorzystują szanse w otoczeniu i przeciwdziałają
zagrożeniom,

•trwałe – przyczyniają się do sukcesu przedsiębiorstwa i jego rozwoju w długim czasie, i mają

dłuższy „żywot” niż zwykle kompetencje,

•„niewidoczne”, nie są łatwe do zidentyfikowania dla konkurentów, np. przez benchmarking,

•rzadkie w odniesieniu do obecnych i potencjalnych konkurentów firmy, tj. takie, które umożliwią

firmie wprowadzenie strategii tworzącej wartość jakiej nie są w stanie wytworzyć jej konkurencji,
przewaga nad kompetencjami posiadanymi przez konkurentów.

•trudne do naśladowania i kopiowania, mogą to być np. zasoby unikalne wynikające w

uwarunkowań historycznych rozwoju firmy, specyficznej kompilacji zasobów rzadkich i cennych
będących w posiadaniu firmy, unikalna kultura organizacyjna firmy, wizerunek firmy w opiniach
klientów i dostawców,

•pozbawione sybstytutów.

Aktywa niematerialne

• technologia – zaawansowane projekty technologiczne, technologie

eksperymentalne, know-how, patenty,

• relacje z klientami – np. listy klientów, CRM,
• umowy – lukratywne porozumienia handlowe z dostawcami,

dystrybutorami, koncesje, franchising,

• przetwarzanie danych – specjalne oprogramowanie komputerowe,

bardzo istotne, np. w bankach zabezpieczenia transakcji
realizowanych za pośrednictwem Internetu,

• kapitał ludzki – kwalifikacje ludzi, wybitni specjaliści, ludzie o

unikalnych umiejętnościach,

• marketing – marka produktów, wizerunek firmy, sieć dystrybucji,
• lokalizacją przedsiębiorstwa,
• wartość firmy – goodwill czyli obecna wartość firmy, a inaczej jest to

zdolność aktywów do generowania ponadprzeciętnych zwrotów, przy
braku tej zdolności lub gdy jest ujemna mówimy o badwill’u.

Konwencjonalny

sposób myślenia

• koncepcja SBU
• wąska definicja segmentów

rynkowych

• Obsługiwanie określonych

rynków

• Konkurencja głównie cenowa
• Określony portfel

produktowy

• Dominowanie marką
• Kompensowanie wzrostu

kosztów za pomocą joint
venture

Myślenie w kategoriach
kluczowych kompetencji

• koncepcja kluczowych

kompetencji

• Szerokie rozumienie

czynników sektorowych

• Poszukiwanie stale nowych

przestrzeni rynkowych

• Konkurencja głównie

jakościowa

• Elastyczny portfel produktowy
• Dominowanie zróżnicowanym

komponentem (marką,
dystrybucją, specjalnymi
usługami)

cd.

• Decyzje o rozwoju

wewnętrznym
podejmowane zgodnie z
kryterium kosztowym

• Alokacja zasobów

przeprowadzana za
pośrednictwem SBU

• Funkcjonalna struktura

organizacyjna

• Programy zmian na dużą

skalę, podejmowane często
pod wpływem „mody”

• Podejmowanie często

ryzykownych decyzji

•Rozwijanie uczenia się przez alianse

strategiczne

•Decyzje o rozwoju wewnętrznym

podejmowane zgodnie z kryterium
kompetencji

•Alokacja zasobów przeprowadzana

na podstawie kwalifikacji organizacji

•Zadaniowa struktura organizacyjna
•Podejmowanie wyzwań

strategicznych ale przemyślanych,
uwzględniających aktualny i przyszły
potencjał organizacji

•Podejmowanie eksperymentów

zgodnych z kluczowymi
kompetencjami

Wyróżniające zdolności – koncepcja Johna Kay’a 

Wyróżniające zdolności

przedsiębiorstwo buduje w oparciu o:

• architekturę,
• reputację,
• innowacje,
• zasoby strategiczne.

architektura

Architektura stanowi sieć relatywnych kontraktów wewnątrz lub wokół firmy:
• architektura wewnętrzna –stosunki z pracownikami z między ludźmi w

organizacji,

• architektura zewnętrzna – z dostawcami, klientami lub w ramach sieci

przedsiębiorstw.

 Architektura  kultura organizacyjna style zarządzania  wiedza

organizacyjna

 Architektura nie wymaga „nadzwyczajnych ludzi’, architektura poprzez

stworzenie odpowiedniego systemu zarządzania umożliwia osiąganie przez
przeciętnych ludzi nadzwyczajnych rezultatów – przykład Imperium
stworzonego przez Wielka Brytanię, a szczególnie zarządzanie Indiami.

 Architektura oznacza, że personel w organizacji tworzy wspólnie wartość, a

nie każdy z pracowników tworzy tę wartość z osobna.

Wiedza organizacyjna tworzona w ramach architektury:
• efekt synergii skumulowanej wiedzy specjalistów – technologów,

inżynierów, z zakresu organizacji i zarządzania itd.,

• wiedza jako wynik konkretnego zastosowania w organizacji – ogólnie

dostępne technologie, ogólnie dostępne banki danych, doradztwo
zewnętrzne,

• wykorzystanie wiedzy w różnych uwarunkowaniach, na różnych rynkach, w

stosunku do wielu produktów,

Architektura w Japonii

 

• dożywotnie zatrudnienie,
• systemy starszeństwa stosowane przy

ustalaniu wysokości płacy i awansach,

• sposób działania związków zawodowych

ma na celu wzmocnienie wspólnoty
interesów firmy i pracowników,

• „stałość” relacji z dostawcami i klientami

w ramach grup kapitałowych keirestu,

Reputacja

Reputacja jest rynkowym sposobem rozwiązania problemu oceny tych

cech wyrobu, których klienci nie mogą łatwo sprawdzić.

Reputacja wiąże się z określoną nazwą, jest instrumentem handlowym,

zapewnia dodatkowe korzyści handlowe.

Reputacja ma znaczenie na rynkach, gdzie klient poznaje wartość towaru

w wyniku własnych poszukiwań. Rynki, na których reputacja jest
źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej jest ograniczona. reputacja
jest ważna - wynajem samochodów, usługi księgowe, doradcze).

Rozpowszechnianie reputacji – sponsoring jako popieranie wyrobu i

umacnianie jegi reputacji. Reputacja w jednym segmencie rynku
przynosi prawie automatycznie reputacje w innym – BMW – samochody,
BMW – motocykle.

Utrata reputacji:

• „niedotrzymanie obietnicy” wobec

klienta w zakresie np. jakości,
dodatkowych usług,

• wprowadzenie standaryzacji, atestów

na rynku (np. benzyna, lekarstwa),

• na innym rynku,
• jeśli zakup jest jednorazowy.

Innowacja

Innowacje są kosztowne i niepewne, nawet

innowacja skuteczna z technicznego punktu
widzenia może okazać się nierentowna,

• zarządzanie procesami innowacji jest trudne,
• trudno jest zachować wyłączność korzyści

płynących z innowacji.

Innowacja a patenty – są dziedziny, gdzie patenty

dobrze chronią innowacje np. przemysł
farmaceutyczny, w innych mają wątpliwą wartość
np. przemysł spożywczy.

Skuteczność innowacji jest większa jeśli

przedsiębiorstwo połączy ją z inną wyróżniającą
zdolnością, wtedy jest szansa na trwałą przewagę
konkurencyjną (reputacja firmy+innowacja –
dietetyczna Coca Cola).

Innowacje

Innowacja a standard – w długim okresie utrzymuje się jeden

standard, co zapewnia przedsiębiorstwu trwałą przewagę
konkurencyjną – np. w przemyśle komputerowym jeden standard,
do którego dostosowuje się większość nabywców i jest to proces
lawinowy, a jakość techniczna może odgrywać mniejszą rolę –
przykład PC IBM stał się dominującym standardem, chociaż zawiera
niewiele zaawansowanych technologii czy oryginalnych rozwiązań.
W walce o standardy dwa elementy odgrywają istotna rolę – szybkie
stworzenie bazy wyjściowej i wiarygodność dostawcy.

Architektura wspiera innowacje – pojedyncze innowacje nie

przynoszą wielu przedsiębiorstwom sukcesu, ale jako „ciąg
zdarzeń” i procesów innowacyjnych już mogą stanowić podstawę
trwałej przewagi konkurencyjnej – firmy samochodowe, Hewlett-
Packard, Sony.

Zasoby strategiczne

J. Kay uważa, że przewaga konkurencyjna wynika niekiedy nie z wyróżniających

zdolności, lecz z dominacji przedsiębiorstwa na rynku – zasobów, do których zalicza

• naturalny monopol – sieci regionalnych dostawców wody, gazu, energii,

naturalny monopol może być skutkiem obowiązywania standardu (JVC i
magnetowidy VHS, Microsoft ),

• koszty nieodwracalne – koszty związane z funkcjonowaniem na danym rynku

określa krzywa doświadczeń (koszty maleją wraz ze skumulowaną produkcją), są
sektory, w którym zasobem strategicznym mogą być nieodwracalne koszty
poniesione na obsługiwanie danego rynku – Boeing i produkcja samolotów. Przykład
Eurotunelu pod kanałem La Manche – 80% kosztów zostało poniesionych na
obsługę klientów zanim pojawił się pierwszy z nich. Najbardziej widoczne są koszty
nieodwracalne poniesione na inwestycje, natomiast do kosztów nieodwracalnych
należy zaliczyć np. koszty poniesione na reklamę produktu na danym rynku
(wycofanie z rynku nie spowoduje odzyskania tych nakladów).

• licencje i regulacje prawne – w wielu państwach europejskich stworzono po II

Wojnie Śwaitowej scentralizowane struktury, skoncentrowanych sektorów w wyniku
nacjonalizacji – łączność, energetyka, transport. Ustawowe monopole tytoniowe we
Francji i Włoszech, spirytusowy w Norwegii i Szwecji.