Europejska Wyższa Szkoła

Informatyczno Ekonomiczna w

Warszawie

Prowadzący:

mgr Wojciech Osuchowski

Podstawy Zarządzania

Wykład II

Ewolucja Teorii Organizacji

i Zarządzania

Henry Ford ze swoim Modelem T jest od dawna symbolem
nowoczesnej ery przemysłowej. Henry Ford syn ubogiego
imigranta irlandzkiego, wychowywał się na farmie. Był
zafascynowany maszynami, umiał je naprawiać i potrafił
ulepszyć niemal każdą z nich. W 1908r. powstał Model T.
Ford chciał przełamać stereotyp o tym że automobil to luksus
jedynie dla bogaczy.
Jedynym sposobem na wytworzenie taniego pojazdu była
produkcja w dużych ilościach i przy niskim koszcie.
Najpierw zajął się przeanalizowaniem każdej czynności i
rozłożeniem jej na najdrobniejsze elementy, tak aby jeden
robotnik przez cały czas wykonywał jedno i to samo zadanie.
Nie miał on produkować gotowej części, ale wykonywać tylko
jedną z operacji koniecznych do wytworzenia całości.
Niedokończona część przechodziła do kolejnego stanowiska,
odpowiedzialnego za kolejną operację. Dzięki takiemu
podejściu Ford wprowadził znaczne usprawnienia, gdyż
wyprodukowanie pierwszego Modelu T trwało dwanaście i pół
godziny.

Henry Ford – Apostoł Masowej

Produkcji

Dzięki wprowadzonym usprawnieniom i nabytej praktyce w
roku 1920 nowy samochód Forda pojawiał się co minutę, a u
szczytu popularności w 1925r. co 5 sekund.
Minusami mechanizacji było niezadowolenie robotników, a
fabryka musiała zatrudniać dziesięciokrotnie więcej robotników
niż potrzebowała, aby utrzymać w ruchu taśmę produkcyjną.
Na niezadowolenie robotników Ford jako pierwszy
w historii postanowił podwoić wynagrodzenia, co miało
zachęcić ich do cięższej pracy.
W chwili śmierci Forda jego majątek wart był ponad 600 mln
USD.
Ford zatrudniał teoretyków zarządzania takich jak Frederick
Winslow Taylor i stworzył im możliwość rozwijania ich teorii.

Dawne poglądy na kierowanie:

Machiavelli:
-

Organizacja jest bardziej trwała, jeżeli jej członkowie mają prawo do
wyrażania swoich różnorodnych poglądów i rozstrzygania swoich sporów
wewnątrz niej.

-

Jeden człowiek może zapoczątkować organizację, ale jest ona trwalsza ,
jeżeli powierza się ją trosce wielu i kiedy wielu pragnie jej utrzymania.

-

Utrzymać władzę może słaby przywódca następujący po silnym, ale nie
słaby następujący po słabym.

-

Przywódca dążący do zmiany w istniejącej organizacji, powinien zachować
przynajmniej cień dawnych obyczajów.

Sun-Cy (sztuka wojny napisana ponad 2 tys. lat temu):
-

Kiedy nieprzyjaciel atakuje cofamy się

-

Kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje się, nękamy go

-

Kiedy nieprzyjaciel chce uniknąć bitwy, atakujemy

-

Kiedy nieprzyjaciel uchodzi, następujemy za nim

Mimo że zasady napisano dla strategii wojskowej znalazły one zastosowanie w
planowaniu walki konkurencyjnej.

Cel nauk o zarzadzaniu:

- Trwały punkt odniesienia do zrozumienia tego,

co doświadczamy.

Teoria dostarcza nam

kryteriów oceny tego, co jest istotne.

- Skuteczne porozumiewanie się i wchodzenie

w coraz bardziej złożone stosunki z innymi
ludźmi.

Dzięki

poznaniu

podstawowych

problemów
i sposobów ich rozwiązywania możemy w szybki
sposób uniknąć błędów w zarzadzaniu zasobami
ludzkimi i zażegnywać kryzysy.

- Nieustanne poznawanie otaczającego świata

i zachodzącym w nim zmian.

Przegląd głównych teorii

zarzadzania:

Szkoła Naukowej Organizacji Pracy:

Powstała w związku z potrzebą zwiększenia wydajności pracy w
okresie gdzie brakowało wykwalifikowanej siły roboczej.
Frederick W. Taylor , L. Gantt oraz Frank i Lilian Gilbrethowie
opracowali zbiór zasad określanych naukową organizacją pracy.
Taylor oparł się na zasadach:

1.

Opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było
ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania;

2.

Naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich
przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje.

3.

Naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika;

4.

Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem
i robotnikami.

Taylor uważał że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym
interesie kierownictwa i robotników.
Zachęcał też pracodawców aby płacili wydajniejszym pracownikom
wyższą stawkę niż pozostałym i nazwał to systemem
zróżnicowanych stawek akordowych.

Szkoła Naukowej Organizacji Pracy

cd.:

Osiągnięcia SNOP:
- Znaczne poprawienie wydajności linii montażowych.
- Możliwość

zastosowania

organizacji

pracy

w wielu dziedzinach np. barach szybkiej obsługi.

Ograniczenia:
- Wydajniejsza i szybsza praca może doprowadzić do

przerostów zatrudnienia i w efekcie do zwolnień.

- Z założeń szkoły jasno wynikało że najważniejszy jest

czas. Efektem tego było wyzyskiwanie robotników
i umacnianie się związków zawodowych oraz
budowanie braku zaufania robotników do kierowników.

Szkoła Naukowej Organizacji Pracy

cd.:

Grantt odrzucił system stawek różnicowanych wymyślając
iż lepszym rozwiązaniem będzie wprowadzanie premii za
wykonanie normy dziennej dla robotnika, oraz dodatkową
jeżeli wykonali ją wszyscy w danym dniu.
Miało to zachęcić brygadzistów do szkolenia robotników
jak mają wydajniej pracować.
Wyniki pracy robotnika podawano do publicznej
wiadomości w postaci wykresów słupkowych.

Gilbrehtowie stwierdzili iż należy wyeliminować każdy
niepotrzebny ruch robotnika co w efekcie końcowym
miało ograniczyć jego zmęczenie i zwiększyć przez to
wydajność.

Szkoła Klasycznej Teorii Organizacji:

Celem szkoły był wzrost wydajności czynników
produkcji i poszczególnych robotników.
Założyciel szkoły Henry Fayol uważał, że dobra
praktyka kierownicza tworzy pewne wzory,
które można zidentyfikować i analizować. Na
tej podstawie opracował zarys doktryny
zarzadzania.
Fayol uważał ze kierowanie to umiejętność ,
taka jak każda inna – że można się jej nauczyć,
jeżeli pozna się zasady leżące u jej podstaw.

Czternaście zasad zarzadzania

Fayola:

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują tym

sprawniej mogą wykonywa swoją pracę.

2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace

były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo
rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo,
jeżeli nie będzie mu towarzyszyć autorytet osobisty.

3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać

przepisów i uzgodnień nią rządzących. Dyscyplina wynika z
dobrego przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji
ze sprawiedliwych umów oraz rozsądnie stosowanych kar za
wykroczenia.

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien

otrzymywać

polecenie

od

jednej

tylko

osoby.

Podporządkowanie

pracownika

więcej

niż

jednemu

bezpośredniemu przełożonemu prowadzi do sprzecznych
poleceń i zakłócenia autorytetu.

Czternaście zasad zarzadzania

Fayola cd.:

5.

Jednolitość kierowania. Jeden kierownik powinien kierować
operacjami prowadzącymi w organizacji do jednego celu
i realizowanymi wg. jednego planu.

6.

Podporzadkowanie interesu osobistego interesowi ogółu.
W

żadnym

przedsięwzięciu

interesy

poszczególnych

pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji
jako całości.

7.

Wynagrodzenia. Płaca za wykonaną pracę powinna być
sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika jak
i pracodawcy.

8.

Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu
decyzji oznacza centralizację, zwiększanie zaś ich roli
decentralizację. Ostateczna odpowiedzialność za podejmowanie
decyzji należy do kierowników, ale jednocześnie powinni
przekazać podwładnym dostateczne uprawnienia decyzyjne, aby
mogli właściwie wykonywać swoje obowiązki.

Czternaście zasad zarzadzania

Fayola cd.:

9. Hierarchia. Linie podporzadkowania w organizacji

przebiegają od naczelnego kierownictwa do
najniższego szczebla w organizacji.

10. Ład. Każdy człowiek i każda rzecz powinni być na

właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie
powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich
najodpowiedniejsze.

11. Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy

powinni się odnosić do podwładnych w sposób
przychylny i sprawiedliwy.

12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników

niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania
organizacji.

13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę

tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli
prowadzi to do pewnych błędów.

14. Esprit de corps. Sprzyjanie powstaniu poczucia

przynależności do zespołu zapewnia organizacji
ducha jedności. Prowadzą do tego nawet drobne
czynniki.

Szkoła Klasycznej Teorii

Organizacji:

Max Weber stwierdził, ze każda organizacja zmierza do
ustalonych celów, składająca się z tysięcy jednostek,
wymaga

ściśle

kontrolowanej

regulacji

swojej

działalności. Za idealną organizację uważał biurokrację,
której działania i cele są racjonalnie obmyślone i w której
wyraźnie określono podział pracy. Podstawą są
techniczne kompetencje a podstawą oceny powinna być
wyłącznie efektywność.
Biurokracja

okazała

się

skuteczna

w

wielu

przedsiębiorstwach jednak spowalnia reakcję na zmiany
i ruchy konkurencji, dlatego niektóre firmy już dawno
podjęły walkę z biurokracją. Zastąpiono ją zespołami
i grupami zadaniowymi.

Szkoła Behawioralna: Organizacja To

Ludzie:

Powstała ona dlatego, że przy zastosowaniu klasycznego podejścia kierownicy
nie zdołali zapewnić zadowalającej wydajności produkcji ani harmonii
w miejscu pracy.
Eksperyment Hawthorn:
Podzielono pracowników na grupy doświadczalne, podawane zamierzonym
zmianom oświetlenia, oraz dla których cały czas utrzymywano na
niezmienionym

poziomie.

Gdy

poprawiono

oświetlenie

dla

grup

doświadczalnych ich wydajność wzrastała zgodnie z oczekiwaniami chociaż
w zmiennym stopniu. Jednakże tendencja do wzrostu wydajności pojawiała się
także przy pogorszeniu warunków oświetlenia.
W nowej serii eksperymentów małą grupę pracowników umieszczono
w odrębnej sali i stosowano wiele zmiennych: zwiększono wynagrodzenia,
wprowadzono przerwy na odpoczynek o zmiennej długości, skrócono tydzień
i dzień pracy, pozwalano na samodzielnie ustalanie przerw pracownikom.
Wydajność pracy miała ogólnie tendencję wzrostową, ale w krótkich okresach
wzrastała i malała w sposób przypadkowy.
Podsumowując eksperymenty stwierdzono że pracownicy zbiorowo odczuwali
dumę z tego że zostali wyróżnieni i poświęcono im więcej uwagi. To właśnie
było motywacją do wzrostu wydajności.

Szkoła Behawioralna: Organizacja To

Ludzie cd.:

Badacze doszli do wniosku, że robotnicy będą usilniej pracować, jeżeli
uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt, a osoby ich
dozorujące poświęcać więcej uwagi.
Badacze doszli także do wniosku, że na wzrost wydajności pracy
wywierają ponadto wpływ nieformalne grupy robocze – społeczne
środowisko pracowników.
Elton Mayo uznał że dawną koncepcję człowieka motywowanego
osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należy uzupełnić koncepcją
człowieka motywowanego potrzebami społecznymi. Człowieka
pragnącego takich stosunków w pracy, które przynoszą zadowolenie
i reagującego w większym stopniu na naciski grupy roboczej niż na
władzę kierownictwa.
Behawioryści zastosowali metody badań naukowych do analizowania
sposobów zachowania się ludzi w organizacji jako całości.
Według Maslowa człowieka motywują dążenia do zaspokajania
potrzeb układających się w pewną hierarchię wyjaśniając w ten
sposób co motywuje pracowników.

Szkoła ilościowa:

Szkoła ilościowa zdobyła popularność w wyniku dwóch zjawisk, które
wystąpiły po wojnie:
1.

Wprowadzenie szybkich komputerów i możliwość łączenia ich
w sieci, stwarzając warunki pozwalające na zajęcie się
kompleksowymi problemami organizacyjnymi poprzez obliczenia
modeli matematycznych.

2.

Wdrożenie systemu ilościowego zarządzania w korporacji Ford.

Obecnie rozwiązywanie problemu wg. metod szkoły ilościowej
rozpoczyna się od powołania mieszanego zespołu specjalistów
z odpowiednich dziedzin w celu przeanalizowania problemu
i zaproponowania kierownictwu określonego kierunku działania.
Zespół buduje matematyczny model, który w kategoriach
symbolicznych przedstawia wszystkie czynniki, wywierające wpływ
na ten problem oraz występujące między nimi zależności. Przez
zmianę wielkości zmiennych modelu i przez analizowanie
poszczególnych równań za pomocą komputera zespół może określić
skutki każdej zmiany. W końcu przedstawia się kierownictwu
obiektywną podstawę podjęcia decyzji.

Nurt neoklasyczny:

Dążył do powiazania teorii zarządzania z praktyką poprzez generalizację
doświadczeń menedżerów.
1. Postulat maksymalizacja zysków. Zysk jest gwarancją przeżycia

przedsiębiorstwa, zapewnia bezpieczeństwo jego funkcjonowania w
warunkach niepewności, co jest niezbędne w planowaniu przyszłych
działań.

Organizacja zorientowana na zysk musi:

- Stale mierzyć efektywność swoich struktur
- Wykrywać elementy, które sprzyjają i nie sprzyjają wydajności
- Wprowadzać środki umożliwiające powiększanie aktualnego i

potencjalnego zysku.

2. Postulat decentralizacji. Dążenie do maksymalizacji zysku pociąga za

sobą postulat decentralizacji odpowiedzialności, zgodnie z którym
decyzje powinny być podejmowane na jak najwyższym szczeblu.

3. Postulat zarządzania przez cele. Przedsiębiorstwo podzielone na

autonomiczne centra zarzadzania powinno starać się, aby autonomię
tę uczynić rzeczywistą dzięki przekazaniu pracownikom swobody
decyzyjnej w ramach ich kompetencji.

Nurt neoklasyczny cd.:

4. Postulat

kontroli

i

autokontroli.

Decentralizacja

odpowiedzialności może doprowadzić do dezorientacji
i braku odpowiedniej kontroli pracowników, dlatego
konieczne jest wypracowanie takiego modelu, który nie
ograniczałby

niezależności

zdecentralizowanych

jednostek organizacyjnych.

5. Postulat współzawodnictwa. Szkoła neoklasyczna

w przeciwieństwie do klasycznego nurtu, zajęła się
problemem potrzeb pracownika w środowisku pracy i jego
motywacji. Przedstawiciele tej szkoły uznali że są dwa
podstawowe czynniki, które motywują pracownika do
poprawy jakości i wydajności pracy:

- dostrzeganie własnego interesu
- chęć zwiększenia odpowiedzialności za realizowane

zadania.

Nurt neoklasyczny cd.:

Aby pobudzić motywację pracowników organizacja
powinna:
- umożliwić pracownikom samodzielne określanie

sposobu realizacji powierzonych zadań,

- wyraźnie określić cele oraz zapewnić pracownikom

pracę, która będzie ich interesować,

- obiektywnie mierzyć uzyskane rezultaty, co pozwoli

ocenić indywidualny wysiłek pracowników oraz
wzmocni współzawodnictwo między nimi,

- umożliwić rozwój indywidualnej inicjatywy
- awansować pracowników adekwatnie do osiąganych

przez nich sukcesów,

- wprowadzać sankcje za porażki, przyznając jednak

pracownikom prawo błędu.

Szkoła systemowa:

System –

zbiór celowo wyodrębnionych elementów, na którym

określono relacje o pewnych właściwościach, lub też zbiór elementów
w interakcji.
W systemowym podejściu założono, że organizacja jest całością,
której działanie jest uwarunkowane zarówno czynnikami technicznymi
oraz ekonomicznymi, jak i społecznymi oraz psychologicznymi.
Organizacja w ujęciu systemowym uznawana jest za otwarty system
prowadzący stałą wymianę z otoczeniem.
Ważna w tej szkole jest także zasada sprzężenia zwrotnego
zachodzącego między organizacją a jej elementami.
Według przedstawicieli szkoły można wyróżnić podstawowe zadania
stojące przed organizacją:
- określenie misji organizacji
- personalizacja celów
- ochrona integralności instytucjonalnej przez normalizację konfliktów

wewnętrznych

Szkoła systemowa cd.:

Szkoła

systemowa

wypracowała

koncepcje

procedury

systemowej

będącej

modelem

zarzadzania współczesną organizacją. Procedura
zakłada trzy grupy działań:

1. Sformułowanie celów i sprecyzowanie kierunków

rozwoju przed rozpoczęciem działań.

2. Uzyskanie

maksymalnego

efektu

przy

minimalnych nakładach.

3. Ilościowa ocena celów, metod oraz środków

służących

ich

osiągnięciu

oparta

na

wszechstronnej

ocenie

możliwych

i zamierzonych wyników działania.

Teoria chaosu:

Pojawiła

się

już

w

latach

70.

jednocześnie

w wielu dziedzinach nauki jako próba wytłumaczenia nieregularności
zjawisk.
Chaos nie jest przypadkowy. Stanowi on ukrytą postać porządku.
Teoria chaosu odkrywa mechanizm tworzenia i dynamikę układów
chaotycznych.
Przyczyną powstawania takich układów jest ich wrażliwość na
warunki początkowe i lawinowe wzmocnienie pierwszych odchyleń.
Wzmacnianie niewielkich zmian warunków początkowych nazwano
„efektem motyla”.
Określenie to nawiązuje do znanego stwierdzenia, że zawirowanie
powietrza w Ameryce Południowej spowodowane ruchem skrzydeł
motyla może stać się podmuchem wiatru, który po miesiącu
spowoduje burzę śnieżną w Tokio. Jest to metafora, która obrazuje
niestabilność procesów nieliniowych

Teoria chaosu cd.:

Analizując

wykresy

układów

nieliniowych,

badacze

zaobserwowali dziwne twory nazwane atraktorami. Po
początkowym nieregularnym i chaotycznym przebiegu
wykresu układów zaczyna się wygładzać i skupiać wokół
dwóch punktów, które jakby przyciągają rozwiązania, a
krzywa zaczyna się układać w kształt przypominający dwa
zrośnięte liście po których trajektoria przebiega wiele razy,
przeskakując w nieprzewidywalny sposób z jednego na drugi,
nigdy się nie przecinając. Atraktory zatem obrazują proces
wyłaniania się porządku z chaosu.

Teoria chaosu nie zaproponowała własnego modelu
organizacji i zarzadzania, jednak wiele wprowadzonych przez
nią pojęć może być użytecznym do opisu zjawisk i procesów
zachodzących w systemach organizacyjnych.

Przykłady zastosowania teorii

chaosu w organizacji:

W systemach dynamicznych działa sprzężenie
zwrotne, co powoduje, iż związek między przyczyną a
skutkiem staje się zupełnie nierozpoznawalny.
Niestabilność tworzy warunki dla powstawania
innowacji.
Znalezienie obszaru granicznego między stabilnością
a niestabilnością pozwala na utrzymanie stanu
twórczego napięcia prowadzącego do ciągłego
powstawania innowacji w organizacji. Utrzymanie
jednak tego stanu pochłania energię; oznacza to że
struktura daleka jest od równowagi i rozprasza
energię do otoczenia.

Przykłady zastosowania teorii chaosu

w organizacji cd.:

W odniesieniu do systemów dynamicznych sformułowano kilka ważnych
spostrzeżeń:

1. Chaos jest podstawową własnością nieliniowych systemów sprzężenia

zwrotnego.

W tej fazie sprzężenie przechodzi samoczynnie od

wzmocnienia do tłumienia, powodując zachowania chaotyczne. Stosunki
ludzkie z powodu niedoskonałego komunikowania się prowadza do
przesadnego lub niedostatecznego reagowania, tworząc na zmianę
niestabilność i stabilność. Ponieważ zachowanie się systemu zależy od
szczegółów zdarzeń, nie można odnaleźć związku między przyczyną
a skutkiem.

W związku z tym organizacje podlegają tendencjom:
- w kierunku dezintegracji poprzez podział pracy, segmentację rynku

i fragmentację kultur,

- w kierunku skostnienia przez integrację organizacji, scalenie rynków,

realizację interesów grupowych, koncentrację władzy, sformalizowanie
procedur, ujednolicenie kultur organizacji.

Ponieważ sukces organizacji leży pomiędzy tymi dwoma stanami musi ona
zrównoważyć tendencje do centralizacji i decentralizacji.

Przykłady zastosowania teorii chaosu

w organizacji cd.:

2.

Chaos jest formą nierównowagi.

Podstawowym problemem

jest to, że przy nieliniowym sprzężeniu zwrotnym system staje
się bardzo wrażliwy na małe zmiany zarówno wewnętrzne jak
i zewnętrzne, powodując powstawanie błędnych kół (np. 80%
wprowadzanych nowych produktów nie trafia w potrzeby
klientów).
3.

W chaosie są granice niestabilności.

Nie potrafimy

przewidzieć kształtu każdego płatka śniegu ale mimo to
potrafimy go rozpoznać. Jest to dowodem na to, że ludzie
wykorzystują analogię i intuicję; korzystając z doświadczenia,
przystosowują swą wiedzę do zmieniających się i nieznanych
im warunków.
4.

Z chaosu może wyłonić się nowy nieprzewidywalny

porządek.

Dla zaistnienia twórczego napięcia i innowacji

niezbędny jest brak równowagi. Np. Henry Ford osiągnął
sukces dzięki samoorganizacji oraz posiadaniu inicjatywy, a nie
realizując narzucony plan działania.

Przykłady zastosowania teorii chaosu

w organizacji cd.:

5.

Tempo w jakim organizacja rozwiązuje swe problemy

zależy od czasu, w którym dochodzi do spontanicznej
samoorganizacji,

osiągnięcia

konsensusu

i

zaangażowania w nowy sposób działania.

6.

Zmiana punktu odniesienia.

Jest to proces uczenia się

poprzez który menedżerowie porządkują strategiczne
rozwiązania, a najważniejsze jest w tym to, że kluczowe
punkty

tego

procesu

są

spontaniczne

i samoorganizujące się. Żaden autorytet nie może
skłonić kogokolwiek do znalezienia i wyboru końcowego
rozwiązania, ponieważ nie wiadomo, gdzie się ono
znajduje dopóki nie zostanie wykryte.

W kontekście teorii chaosu konieczne wydaje się
odrzucenie

tradycyjnego

modelu

zarządzania

strategicznego. Członkowie organizacji często posiadają
umiejętności samoorganizacji, pozwalające im sprostać
złożoności i dynamice otoczenia, w którym działają.

Wymagania warunkujące przejście

od chaosu do ładu:

1. Zastosowanie

nowego

podejścia

do

kontroli

w zarządzaniu. Uczenie się w grupie wyzwala samoczynną
samoorganizującą się formę kontroli, bez tego kontrola
przyjmie niewłaściwe formy, które zablokują działanie
systemu.

2. Ograniczenie używania władzy. Dynamizm grupowy

sprzyjający kompleksowemu uczeniu się ma miejsce
wtedy, gdy odejdziemy od konkurencyjności typu
wygrać/przegrać na rzecz otwartego podważania
i publicznego sprawdzania twierdzeń.

3. Zachęcania

do

samoorganizowania

się

grup

pracowniczych.

4. Stymulowanie różnych kultur organizacji. Należy przenosić

pracowników z jednej jednostki do innej oraz zatrudniać
kadrę średniego szczebla z innych organizacji.

Wymagania warunkujące przejście

od chaosu do ładu:

5.

Przedstawianie

pracownikom

różnorodnych

wyzwań

zamiast

jasno

określonych

długoterminowych celów.

Prowokując konflikty,

zmusza się pracowników do poszukiwania nowych
rozwiązań.
6.

Zwrócenie uwagi na doskonalenie umiejętności

uczenia się grupy.

7.

Zwolnienie tempa pracy.

Osiągnięcie wymaganych

wyników i wytyczenie nowych kierunków wymaga
zainwestowania czasu i umiejętności menedżerskich
(przepracowani kierownicy mają mało czasu i sił na
refleksję).

Tworzenie organizacji:

I. Planowanie

Planowanie stanowi podstawową funkcję procesu
zarządzania wyznaczającą każdą następną fazę
zarządzania. Od planowania rozpoczyna się także
proces tworzenia każdej organizacji.
Planowanie jest świadomym, opartym na jakiejś
metodzie,

sformalizowanym

procesem

polegającym na:
- wyznaczeniu celów organizacyjnych
- określeniu sposobów i środków niezbędnych do

ich osiągnięcia.

Planowanie cd.:

Przebieg procesu planistycznego charakteryzuje się kilkoma
właściwościami. Planowanie jest:

- sformalizowane –

przebiega wg. precyzyjnie określonych

zasad i procedur i kończy się sporządzeniem planu w
formie dokumentu,

- zorientowane na otoczenie –

zmienność otoczenia sprawia,

że istotą planowania jest umiejętne wykorzystywanie szans
przez nie tworzonych

- heurystyczne –

w planowaniu stosuje się różnorodne

kryteria selekcji informacji i podejmowania decyzji oraz
wykorzystuje metody sprzyjające kreowaniu nowych
rozwiązań,

- adaptacyjne

–

planowanie

nie

jest

procesem

jednorazowym, wielostopniowym i powtarzalnym,

- złożone i kosztowne –

gdyż wymaga badań i

prognozowania dużej liczby wzajemnie powiązanych
zjawisk zachodzących w otoczeniu.

Planowanie cd.:

W Planowaniu należy rozróżnić:

- proces planowania –

wyznaczenie kierunków rozwoju organizacji,

inicjowane sformułowaniem celów i stanowiące odzwierciedlenie
przyjętej koncepcji zarządzania.

- plan –

formalny dokument określający działania umożliwiające

osiągnięcie przez organizację wyznaczonych celów.

Planowanie jest procesem sekwencyjnym na który składa się:

1.

Diagnoza –

porównywanie sytuacji obecnej z tą, którą organizacja

zamierza osiągnąć,

2.

Określenie możliwych sposobów postepowania –

sporządzenie

prognoz przedstawiających prawdopodobne przebiegi zjawisk
i procesów ważnych dla rozwoju organizacji, na podstawie danych
odnoszących się do przeszłości, teraźniejszości i przyszłości

3.

Ocena poszczególnych rozwiązań,

4.

Wybór jednego z nich.

Planowanie cd.:

Ze względu na czas wyróżnia się planowanie:
- krótkookresowe – okres do 1 roku,
- średniookresowe – od 1 do 3 lat,
- długookresowe – powyżej 3 lat.
Stopień ważności problemów objętych planowaniem pozwala na
wyodrębnienie rodzajów:

1. Planowanie strategiczne –

określa najważniejsze cele przedsiębiorstwa

oraz niezbędne do ich osiągnięcia zasoby, środki i metody. Ma
zazwyczaj charakter długookresowy. Składają się na niego trzy
podstawowe elementy:

- ustalenie najważniejszych celów,
- określenie strategii prowadzących do osiągnięcia tych celów,
- opracowanie planów strategicznych umożliwiających realizację

przyjętych strategii.

2. Planowanie taktyczne –

ściśle wiąże się z planowaniem strategicznym

i jego zadaniem jest przystosowanie struktury organizacyjnej do
realizacji założonych celów strategicznych. Ma zazwyczaj charakter
średniookresowy.

Planowanie cd.:

3. Planowanie operacyjne –

dotyczy bieżącej

działalności organizacji i ma za zadanie zapewnić
jak najlepsze wykorzystanie zasobów organizacji
oraz wysoki poziom jakości wytwarzanych dóbr
i usług. Ma charakter krótkookresowy i składa się
z etapów:

- ustalenia hierarchii celów,
- podziału odpowiedzialności,
- podziału zadań określenia warunków i środków

niezbędnych do realizacji zadań,

- ustalenie programu pracy.

Tworzenie organizacji cd.:

II. Organizacja

Dla tworzenia struktury organizacyjnej
największe

znaczenie

mają

trzy

procesy:
1. Podział pracy,
2. Podział władzy
3. Integracja stanowisk pracy poprzez

wprowadzenie

więzi

organizacyjnych.

Organizacja cd.:

Podział pracy

polega na określeniu treści zadań roboczych

i przyporządkowaniu ich poszczególnym uczestnikom
organizacji w taki sposób, aby suma tych zadań pozwoliła na
osiągnięcie jej celu. Podział pracy może mieć charakter
ilościowy lub jakościowy. Ilościowy polega na powierzeniu
tego samego zadania więcej niż jednemu pracownikowi.
Jakościowy pociąga za sobą specjalizację wykonania gdzie
każdy pracownik potrafi bezbłędnie i szybko wykonać tę jedną
czynność, która została mu przydzielona.
Procesem pozwalającym na określenie wymogów stanowiska
pracy jest jego analiza i obejmuje zazwyczaj ustalenie:

- jakie czynności pracownik wykonuje na danym stanowisku,
- w jaki sposób je wykonuje,
- dlaczego je wykonuje
- jakich umiejętności czynności te wymagają.

Organizacja cd.:

Podział władzy

jest określony w organizacji przez formalne reguły, które

stanowią podstawowe zasady budowania struktury organizacyjnej:

- zasada więzi służbowej

– takie usytuowanie każdego pracownika

w strukturze , aby podlegał on władzy innej osoby, a przez to był pośrednio
podporządkowany kierownictwu naczelnemu,

- zasada jedności kierowania

– każdy pracownik podlega wyłącznie jednemu

przełożonemu liniowemu. W strukturze funkcjonalnej jednemu kierownikowi
funkcjonalnemu. Odstępstwem jest struktura macierzowa gdzie podwładny
otrzymuje polecenia od dwóch kierowników,

- zasada rozpiętości kierowania

– rozpiętość kierowania to liczba podwładnych

podległych bezpośrednio jednemu przełożonemu. Nie może być ona zbyt
duża, ponieważ uniemożliwiłaby sprawną realizację funkcji kierowniczych,

- zasada odpowiedzialności władzy

– sprawne kierowanie wymaga zachowania

właściwych proporcji między zakresem obowiązków przełożonego
a posiadanymi przez niego uprawnieniami decyzyjnymi oraz środkami
i informacjami koniecznymi do wykonywania funkcji kierowniczych,

- zasada jasności zależności służbowych i kompetencji

– skuteczność realizacji

uprawnień kierowniczych wymaga wprowadzenia przejrzystych reguł
podporzadkowania i precyzyjnego określenia zakresu kompetencji
przełożonych.

Organizacja cd.:

Integracja stanowisk pracy

- ma na celu uporządkowanie

i powiązanie wszystkich stanowisk pracy w spójną całość
według wybranego przez organizację kryterium:

- funkcjonalne

– łączenie stanowisk ze względu na

podobieństwo wykonywanych czynności. Pracownicy na
nich wykorzystują podobne zasoby rzeczowe.

- przedmiotowe

– poszczególne stanowiska związane

z jednym produktem łączy się w jedną komórkę
organizacyjna,

- terytorialne
- rynkowe

– ma na celu lepsze dostosowanie produktu do

oczekiwań i potrzeb klientów.

Organizacja cd.:

Podstawowe

typy

struktur

organizacyjnych:
1. Liniowa
2. Funkcjonalna
3. Sztabowo – liniowa
4. Dywizjonalna
5. Macierzowa

Struktura linowa :

Struktura linowa

opiera się na zasadzie jedności

rozkazodawstwa. Każde stanowisko jest powiązane ze
stanowiskiem nadrzędnym jedną linia, która stanowi
kanał przekazywania decyzji i informacji.

zalety

wady

- Precyzyjny podział

obowiązków i

odpowiedzialności

- Jednoznaczne określenie

hierarchii

- Łatwość koordynowania i

kontroli

- Szybkość podejmowania

decyzji

- Stabilność ról społecznych

- Brak specjalizacji funkcji

kierowniczych

- Mała elastyczność

- Nadmierna centralizacja

- Skłonność do biurokracji

Struktura linowa

Struktura

funkcjonalna

-

pracownik

podlega

wielu

kierownikom funkcjonalnym, którzy odpowiadają za określony obszar

działania.

Cechą

charakterystyczną

jest

istnienie

kanałów

bezpośredniej

komunikacji

podwładnych

z przełożonym oraz wielostronne podporzadkowanie komórek

liniowych.

Struktura funkcjonalna:

zalety

wady

- Specjalizacja funkcjonalna

- Skrócenie kanałów przepływu

informacji

- Stosunkowo łatwa koordynacja

działań

- Zwiększenie elastyczności

organizacji

- Problem z obiegiem informacji

- Nakładanie się uprawnień i

odpowiedzialności kierowników

funkcjonalnych

- Skomplikowana sieć komunikacji

wewnętrznej

Struktura funkcjonalna

Struktura sztabowo-liniowa –

wyróżnia się w niej komórki

i stanowiska funkcjonalne pełniące rolę doradczą oraz

komórki i stanowiska liniowe zajmowane przez osoby, które

wydają polecenia i odpowiadają za ich wykonanie.

Zachowuje ona zasadę jednoosobowego kierownictwa.

Struktura sztabowo-liniowa:

zalety

wady

- Polepszenie jakości procesu

decyzyjnego

- Precyzyjne określenie zakresu

uprawnień i odpowiedzialności

- Odciążenie komórek liniowych

- Stosunkowo łatwa koordynacja

działań

- Możliwość pojawiania się konfliktów

między jednostkami liniowymi i

funkcjonalnymi

- Przerost znaczenia jednostek

funkcjonalnych

- Możliwość niedocenienia przez

jednostki liniowe jednostek

funkcjonalnych

Struktura sztabowo-liniowa

Struktura dywizjonalna –

stanowi powiazanie jednostek

organizacyjnych

(dywizjonów),

które

są

zazwyczaj

pogrupowane ze względu na produkt, klienta lub terytorium.

W strukturze takiej przestrzega się zasady jednoosobowego

kierownictwa oraz specjalizacji funkcji.

Struktura dywizjonalna :

zalety

wady

- Elastyczność i szybkie

reagowanie na bodźce płynące z

otoczenia

- Odjęcie kierownictwu

naczelnemu problemów

związanych z zarządzaniem

operacyjnym

- Polepszenie jakości procesu

decyzyjnego

- Zwiększenie innowacyjności

organizacji

- Trudności z wykorzystaniem całej

organizacji

- Możliwość pojawienia się rywalizacji

między dywizjonami

- Powielanie się niektórych funkcji

administracyjnych

Struktura dywizjonalna

Struktura macierzowa –

powstaje przez nałożenie się na

funkcjonalnych schemat organizacji powiązań zadaniowych i

jest oparta na zasadzie dualizmu decyzyjnego (pracownicy

podlegają dwóm przełożonym mającym równorzędne

uprawnienia decyzyjne.

Struktura macierzowa :

zalety

wady

- Decentralizacja zarządzania

- Wzrost elastyczności i

innowacyjności organizacji

- Lepsze wykorzystanie wiedzy

pracowników

- Odjęcie kierownictwu

naczelnemu problemów

związanych z zarzadzaniem

operacyjnym

- Większe koszty zarzadzania

- Trudności w koordynacji dwuliniowego

kierowania

- Możliwość wydłużenia procesu

decyzyjnego

- Możliwość autonomizacji

poszczególnych wymiarów

Struktura macierzowa

Tworzenie organizacji cd.:

III. Proces zarządzania

Jest to proces stałej koordynacji i integracji
działań, jakie są podejmowane wobec zasobów
organizacji.
Proces zarządzania można także rozpatrywać
jako zespół powtarzających się czynności:
- Planowanie
- Organizowanie
- Motywowanie
- Kontrolowanie

Przygotowanie biznes planu:

Biznes plan

jest zestawem dokumentów, analiz i programów, w których na

podstawie oceny aktualnej sytuacji finansowej oraz wyników osiągniętych
w ubiegłym okresie zawarto cele przedsiębiorstwa i sposoby ich osiągnięcia
przy wszystkich istniejących uwarunkowaniach natury finansowej, rynkowej,
kadrowej, technologicznej i organizacyjnej.
Według Ch. Rusta i B. Millera biznes plan jest wyczerpującym opisem danego
przedsięwzięcia, jego otoczenia i sposobu, w jaki będzie się nim kierowało.
Główne części składowe biznes planu to:

- krótki opis przedsięwzięcia,
- historia przedsiębiorstwa,
- nowa firma i jej rozwój,
- produkt i proces produkcyjny,
- zespół kierowniczy, pracownicy,
- rynek, klienci, konkurencja, marketing,
- ryzyko i trudności,
- harmonogram rozwoju,
- wykonalność ekonomiczna i finansowa,
- Załącznik (np. plany inżynieryjne)

Przygotowanie biznes planu

cd.:

Według

Company

Assistance

Ltd.

spółkę

zajmującą

się

fachowym

przygotowywaniem biznes planów w USA powinien składać się on z następujących
części:

1. Wstępu

A. Strona tytułowa
B. Przedstawienie celu
C. Spis treści

2. Część pierwsza „Firma”

A. Opis firmy
B. Produkty (usługi)
C. Rynek
D. Lokalizacja firmy
E. Konkurencja
F. Zarząd
G. Pracowników
H. Wykorzystane pożyczki i ich spodziewane efekty
I. podsumowanie

Przygotowanie biznes planu

cd.:

3. Część druga „Dane finansowe”

A. Przewidywany dochód (zestawienie zysków i strat – rachunek

wyników)

B. Przewidywane przepływy pieniężne
C. Bilans
D. Analiza progu rentowności
E. Źródła i wykorzystanie funduszy
F. Wykaz wyposażenia firmy (urządzenie, meble)

4. Część trzecia „Materiału dodatkowe – dokumenty”

A. Życiorys pracowników
B. Zestawienie bilansowe
C. Zestawienie zaciągniętych kredytów
D. Listy referencyjne
E. Listy intencyjne
F. Dokumenty prawne, umowy, dzierżawy
G. Inne ważne dokumenty.