zarzadzanie mala firma

WYKŁAD I z dnia 22.02.2003r

dr inż. Marek Krannich

literatura: L. Haber „Managmant zarys zarządzania małą firmą”

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią dominujące organizmy gospodarcze we współczesnych, rozwiniętych gospodarkach rynkowych. W wielu państwach udział małych i średnich przedsiębiorstw w tworzeniu miejsc pracy i wypracowywaniu produktu krajowego brutto sięga od 70 - 90%. Małe przedsiębiorstwa charakteryzują się specyfiką funkcjonowania w odniesieniu do przedsiębiorstw dużych.

Dotyczy to między innymi:

Sposobu oceny rynku i rozległości terytorialnej funkcjonowania.
Odrębnej skali wytwarzania.
Innych wytyczają strategię działań, które mają bardziej operatywny (krótkookresowy) charakter.
Struktury kapitałowe i własnościowe - małe przedsiębiorstwa są przeważnie podmiotami prowadzącymi działalność gospodarczą jako osoby fizyczne a zgromadzony kapitał ma charakter rodzinny.
Większej niż duże przedsiębiorstwa zmiany w otoczeniu zewnętrznym (np. zmiany popytu, naruszenie płynności finansowych itp.)
Wyższą aniżeli w przypadku dużych przedsiębiorstw elastyczności i zdolności do reagowania na zmienne warunki rynkowego otoczenia.
Inną pozycję menadżera, który jest jednocześnie faktycznym liderem przedsiębiorstwa jak i najczęściej właścicielem oraz osobą realizującą różnorodne funkcje techniczne i administracyjne w przedsiębiorstwie.

Menedżment należy w przypadku małego i średniego przedsiębiorstwa traktować jako formę praktycznej działalności związanej z procesem podejmowania decyzji dotyczących jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów rzeczowych, kapitałowych i ludzkich w celu realizacji założonych zadań zapewniających stały rozwój firmy.

Decyzje, które musi podejmować kierownik manager powinny być z jednej strony związane z osobistym związaniem do ich podejmowania:

Osobistymi uzgodnieniami.
Wykształceniem.
Kwalifikacjami w zakresie zarządzania.
Doświadczeniem zawodowym.
Umiejętnościami kierowania zespołami ludzkimi.

a z drugiej strony z działaniem na otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa, a więc na relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a rynkiem. Należą do nich:

Kontakty z konsumentami.
Kontakty z dostawcami.
Kooperacja.
Oddziaływanie konkurencji.
Lokalny system władzy.
poziom techniki i kultury organizacyjnej.
System prawny i ekonomiczny.
Rozwiązania polityczne na poziomie państwa.

Uprawnionymi do podejmowania decyzji zgodnie z definicją menedżmentu są:

Właściciel firmy.
Profesjonalny menadżer (dyrektor, kierownik).
Delegowany przez właściciela pracownik, który posiada uprawnienia do decydowania o wykorzystaniu zasobów kapitałowych, rzeczowych i ludzkich.

Menadżer działając w dynamicznie zmieniającym się rynkowym otoczeniu powinien realizować funkcję zarządzania.

Planowanie jest istotnym dla określanych i realizacji celów przedsiębiorstwa procesem ustalania kierunków działalności. Występuje w takich formach jak:

Misja.
Strategia.
Polityka.
Procedura.
Program.
Budżet.

Jego specyficzną i bardzo ważną formą stanowi plan biznesu, który na poziomie małego i średniego przedsiębiorstwa jest podstawowym, częstokroć najważniejszym dokumentem planistycznym. Plan biznesu dla małego i średniego przedsiębiorstwa nie posiada jednolitego wzorca jego sporządzania. Istnieją natomiast standardy jego opracowania.

Plan taki powinien zawierać:

Cele działalności.
Procedury realizacji tych celów.
Sposoby dochodzenia do celów.
Niezbędne dla realizacji celów zasoby.
Określenie zgodności przyjętych i zrealizowanych celów z zamierzeniami, adresatami biznes planu.

Konstrukcja biznes planu.

Streszczenie (streszczenie kierownicze) wprowadza nas w zawartość całego planu biznesu, pisze się je na końcu, ale zamieszcza na początku. Nie powinno ono objętościowo przekraczać 2,3 stron standardowego maszynopisu. Musi ono wprowadzić czytelnika w zagadnienia, które będą osią rozwiązań w pozostałych punktach planu biznesu.

Streszczenie powinno obejmować:

- cel napisania biznes planu,

- określenie niezbędnych zasobów kapitałowych oraz nakładów inwestycyjnych,

- charakterystykę adresata planu biznesu,

- charakterystykę podstawowych produktów przedsiębiorstwa z krótkim pokazaniem korzyści ich stosowania dla potencjalnych klientów,

- syntetyczne zaprezentowanie perspektywy finansowe prowadzonej działalności,

- tak zwany mechanizm wyjaśnienia, czyli kiedy i w jaki sposób inwestor otrzyma zwrot zaangażowanych środków,

Podstawową perspektywą planistyczną (czasokresem) jest okres zwrotu zaciągniętych zobowiązań. W przypadku finansowania się wyłącznie z wykorzystaniem kapitału własnego należy przyjąć klarowne kryterium planistyczne np. osiągnięcie popytu rentowności, zwrot własnych kapitałów czy też osiągnięcie pewnych wartości, wskaźników.

Adresatami biznes planu mogą być:

Wewnętrzne jednostki kontrolne (rada nadzorcza lub właściciel)
Zewnętrzne instytucje kredyto lub pożyczko dawca lub dysponenci dodatk. środków.

Geneza projektu - charakterystyka przedsiębiorstwa (firmy).

Punkt ten powinien zawierać:

Historię przedsiębiorstwa.
Genezę (przyczynę) podjęcia działalności jeżeli jest to działalność nowo uruchomiona.
Lokalizację firmy i datę rozpoczęcia działalności.
Formę organizacyjno - prawną prowadzonej działalności w opraciu o wpis czy jest to spółka czy co innego.

Misja i cele działalności.

Cele powinny być formułowane w postaci równoważników w zdaniach w obszarach funkcjonalnych takich jak:

produkt,
systemy
organizacyjne,
zasoby kadrowe,
rynek i marketing,
sprzedaż,
ekonomia i finanse,
logistyka.

Cele w planie biznesu muszą być zgodne.

Charakterystyka celów:

Zrozumiałe.
Mierzalne.
Określone w czasie.
Realne.
Ambitne.
Elastyczne.

Charakterystyka produktów.

Punkt ten powinien zawierać pełną charakterystykę produktów opisywanych z max. uwzględnieniem korzyści, które może otrzymać potencjalny klient. W punkcie tym należy sobie odpowiedzieć na pytania:

Jaki jest pełny asortyment produktowy przedsiębiorstwa?
Jakie są przewagi rynkowe stosowanych przez nas produktów?
W jaki sposób będzie się zmieniał nasz asortyment produktowy?
Jaki jest etap badań nad nowymi produktami?
Czy produkty wytwarzane u nas muszą posiadać jakiekolwiek dopuszczenia do obrotu (atest, homologacja, koncesje itp.)

WYKŁAD II z dnia 22.03.2003r

System zarządzania i personel.

Jaki w przedsiębiorstwie dobieramy system zarządzania i co z tego wynika?

Istniejące w przedsiębiorstwie kadry.
Istniejące w przedsiębiorstwie systemy wynagradzania.

Punkt ten podejmuje istniejący w przedsiębiorstwie system zarządzania ale małego i średniego przedsiębiorstwa. Charakterystykę tego punktu rozpoczynamy od opisu istniejącej w przedsiębiorstwie struktury organizacyjnej. W małym i średnim przedsiębiorstwie najczęściej występującymi strukturami organizacyjnymi jest struktura:

- funkcjonalna,

- liniowa,

W przypadku małego przedsiębiorstwa ważnym elementem jest scharakteryzowanie pracowników pod kątem ilości pracowników, ich wieku stażu, wykształcenia, posiadanych kwalifikacji podstawowych i dodatkowych oraz charakterystyki przydzielanych im zadań oraz kompetencji. W ramach systemu zarządzania należy omówić takie cele podsystemy jak: system motywacyjny, premie, nagrody, gratyfikacje dodatkowe.

System wynagrodzeń - obejmujący wartość bezwzględnego wynagrodzenia oraz dodatkowych poszczególnych składników wynagrodzenia.

Rynki i marketing.

Opis rynku - powinien opisywać istniejący stan popytu rynkowego a także charakteryzować rynek pod względem zasięgu geograficznego i rodzaju występujących nisz rynkowych. W punkcie tym można także mieć zmiany istniejących trendów rynkowych np. w zakresie popytu także zmiany w elementach makrootoczenia.
Charakterystyka klientów

- kim są nasi klienci,

- gdzie są zlokalizowani

- kto podejmuje decyjję kupna

- kim są podstawowi klienci

- w jaki sposób przedsiębiorstwo może na nich oddziaływać np. poprzez preferencyjne oferty zakupu

- 20/80 - zasada empiryczna 20% klientów może kształtować 80% zakupów

- jakie są oczekiwania klientów w stosunku do nowej oferty tzn. czy klienci oczekują serwisu posprzedażnego dodatkowej oferty produkcyjnej lub usługowej lub też innej oferty

- w jaki sposób należy dokonywać podziału (segmentacji klientów) aby nasza obecna oraz przyszłościowa oferta była skuteczniejsza i lepiej do nich docierała

- należy zastanowić się w jaki sposób przyszłościowo należy sformułować mieszankę marketingową tzw. (marketing mix.) aby najlepiej docierać rynkowo.

3. Charakterystyka konkurentów:

W tym punkcie należy odpowiedzieć na pytanie:

- kim są konkurenci,

- jaka jest ich liczba,

- gdzie są zlokalizowani,

- kim są podstawowi konkurenci,

- jakie stosują strategie konkurowania,

- w jaki sposób można scharakteryzować mocne, słabe strony konkurentów,

- w jaki sposób można skutecznie tworzyć rynkową odpowiedź na działania konkurentów.

W ramach analizy konkurentów należy również rozważyć oddziaływanie na sektor konkurencyjny potencjalnie wchodzących do sektora oraz producentów substytutów.

4. Dostawcy - należy odpowiedzieć na pytanie:

- kim są dostawcy,

- gdzie są zlokalizowani,

- jaka jest ich liczba,

- czy istnieją dostawcy zajmujący dominującą lub monopolistyczną pozycję na rynku,

- w jaki sposób dostawcy tworzą strukturę kosztów u nabywcy,

- jak bardzo niepowtarzalny jest produkt dostawców,

- jak duża jest intensywność zmiany dostawców,

- czy dostawcy są uczestnikami intensywnej konkurencji w sektorze dostawców

Działanie marketingowe powinny zostać ujęte w postaci planu marketingowego obejmującego charakterystykę podejść do produktu, do ceny, do promocji, do dystrybucji.

5. Plan sprzedaży - kończy i podsumowuje punkt rynki i marketing, stanowi on jednocześnie wprowadzenie do projekcji ekonomiczno finansowych.

Plan sprzedaży sporządza się wartościowo przeważnie w cenach stałych. Przygotowywany jest on w postaci tabelarycznej w układzie 1 rok miesięcznie, pozostałe lata kwartalnie (ostatni rok można zagregować do układu rocznego)

Plan sprzedaży składa się z dwóch elementów:

W główce tabeli wypisujemy kolejne lata projekcji natomiast w boku tabeli umieszczamy:
Asortyment produkcyjno usługowy.

Asortyment/okres	I	II	III	Razem
Pieczywo	600	800	900	2300
Nabiał	700	900	900	2500
Mięso	800	900	1400	3100
Razem	2100	2600	3200	7900

Całą wartość sprzedaży wpisujemy w zł.

Dlatego w cenach stałych prognozujemy.

Dlatego nie uwzględniamy inflacji.

Analiza planu sprzedaży.

W ocenie planu sprzedaży należy uwzględnić:

1. Charakterystykę z uzasadnieniem przyrostów określonych wielkości sprzedaży,

2. Analizę zasadniczych zmian w poszczególnych wartościach sprzedaży np. powodowanych sezonowością lub uruchomieniu dodatkowej produkcji.

3. Analizę wielkości sprzedaży na pozycję rynkową przedsiębiorstwa.

System wytwarzania.

Punkt ten sporządza się tylko i wyłącznie w momencie w którym istnieje technologiczne i ściśle wyodrębniony system produkcyjny.

W tym punkcie należy scharakteryzować:

Posiadamy majątek produkcyjny.
Stopień zużycia czyli amortyzację występującego majątku.
Charakterystykę procesu wytwarzania w rozbiciu na poszczególne etapy.
Charakterystykę systemu logistycznego w tym zaopatrzenia w materiały, surowce i części zamienne.
Charakterystykę istniejących w przedsiębiorstwie procedur kształtowania jakości.
Opis przewag konkurencyjnych (nowoczesność, szybkość produkcji naszeg systemu wytwarzania w stosunku do systemów posiadanych przez konkurentów).
Przeprowadzenie analizy (w stosunku do niektórych elementów systemu produkcyjnego), jakości, szybkości, terminowości.
Charakterystyka rozwoju zdolności produkcyjnych w okresie objętym planem biznesu (nowe inwestycje, usprawnienie i modernizacje istniejących maszyn i linii produkcyjnych).
Analiza kosztowa poszczególnych wolumenów produkcji.

Miara pokrycia to przychody ze sprzedaży - koszty zmienne.

Projekcje ekonomiczno - finansowe.

Punkt ten powinien zawierać:

Bilans otwarcia działalności (jeśli jest to działalność uruchomiona).
Rachunek zysków i strat w układzie czasowym takim samym jak plan sprzedaży.
Rachunek przepływów pieniężnych.
Ankietę równości czyli ankietę zmian w przychodach i kosztach, które ukształtowują się po wpływem niespodziewanych zmian w otoczeniu np. zachwianie popytu.
Ankietę progu rentowności.
Ankietę wskaźnikową.
Ankietę opłacalności pomocniczych inwestycji RPF, RRN

Analiza SWOT i główne czynniki ryzyka (makro i mikrootoczenie).

Harmonogram realizacji.

cel lub działanie	termin realizacji	odpowiedzialność	przewidywany koszt
1. zakup linii produk	1.X.2003	kierownik dział. prod	200.00zł

Załączniki.

Jako załączniki możemy potraktować wszystkie dokumenty wspierające opisywane przez nas działanie i podkreślające te elementy, które świadczą o jej realizacji, opłacalności i umocowaniu rynkowym.

Do podstawowych załączników możemy zaliczyć:

Życiorysy zawodowe właścicieli lub głównych menadżerów w przedsiębiorstwie.
Kserokopię posiadanych patentów lub certyfikatów.
Potwierdzenia osób trzecich (referencje).
Dokumentacja techniczna przedsiębiorstwa np. rysunki techniczne lub wykonawcze.
Dla kontynuowanej działalności dokumentacja finansowa z lat ubiegłych (bilanse, rachunki zysków i strat itp.).
Wzory kwestionariuszy lub ankiet służbowych przeprowadzonych badań rynku.
Kopie podpisanych umów np. umów przedwstępnych.
Informacje (zaświadczenia) o dopuszczeniu produktu do obrotu.
Dla działalności kontynuowanej zaświadczenia o niezaleganiu w opłacaniu składek wobec ZUS i Urzędu Podatkowego.
Kopie posiadanych zaświadczeń o kwalifikacjach dodatkowych np. specjalistyczne kursy czy szkolenia.
Inne niezbędne dla poświadczenia działalności.

WYKŁAD III z dnia 23.03.2003r

W przedsiębiorstwach słowo organizacja można rozumieć w trojaki sposób:

Jako system składający się z autonomicznych części, którego działania przyczyniają się do powodzenia całości, czyli realizacji określonego głównego celu.
Jako formę prawną funkcjonowania grupy osób, której celem jest osiągnięcie poprzez zobowiązania umowy osobowości prawnej itp. Podstawą jest w tym przypadku podmiot działania np. konkretna firma prowadząca działalność gospodarczą.
Jako skoordynowany zespół czynności wykonywanych przez personel firmy w celu realizacji określonego zadania zleconego przez przełożonego.

Dotyczy to, zatem konkretnych czynności pracy i sposobu ich wykonywania. Na całość, którą nazywamy organizacją składają się następujące części:

Cele i zadania, które powinny być skonkretyzowane.
Członkowie organizacji (personel), który posiadając odpowiednie kwalifikacje i zajmując określone miejsce w strukturze organizacyjnej realizują powierzone im cele cząstkowe.
Środki materialne i finansowe, których efektywne wykorzystanie w ramach firmy oraz w ramach poszczególnych stanowisk jest podstawą wspierania celów cząstkowych oraz celu głównego.

Definicja organizacji formalnej:

Organizacja to układ stosunków oficjalnych wyrażany przepisami, regulaminami, statutami, należy je więc rozumieć jako świadome, celowe, planowe i racjonalne ułożenie wzajemnych relacji między różnymi grupami pracowników w firmie. Organizacja formalna związana jest z osobowością prawną firmy, określa ona i legalizuje wszystkie działania i zachowania pracownicze zgodnie z istniejącymi przepisami.

Definicja organizacji nieformalnej:

Organizacja nieformalna składa się z osobistych i społecznych stosunków, które nie są określone przez statut, regulaminy czy innego rodzaju przepisy. Można ją więc traktować jako nieskoordyfikowany zestaw zasad o charakterze zwyczajowym, który przestrzegają pracownicy wchodzący w skład firmy pomimo iż te zasady nie znajdują odzwierciedlenia w urzędowej dokumentacji i obowiązujących normach prawnych.

Struktury nieformalne w małych i średnich przedsiębiorstwach tworzą przede wszystkim:

Zwyczajowy kodeks postępowania.
Silny lider obdarzony autorytetem przez grupę (często właściciel)).
System wartości utrzymujący cel działania grupy.
System sankcji regulujący zachowania członków grupy zgodny z intencjami tej grupy.

Na sprawną strukturę organizacyjną składa się kilka podstawowych elementów:

Hierarchia i podział władzy - określa ona stosunki nadrzędności i podrzędności w firmie w której wszystkie pozycje służbowe usystematyzowane są wg pewnej hierarchii podporządkowującej jednego pracownika innym pracownikom (np. dyrektor, kierownik, mistrz). Na strukturę hierarchiczną składają się następujące elementy:

uprawnienia i odpowiedzialność - dotyczące każdego szczebla hierarchii co wiąże się z podejmowaniem decyzji,
delegowanie uprawnień do decydowania - co wyznacza stopień autonomii oraz samodzielności każdego szczebla hierarchicznego,
rozpiętości kierowania - czyli określoną liczbę podwładnych podporządkowanych jednemu pracownikowi (bezpośrednio),
jedność rozkazodawstwa - która wskazuje iż w miarę możliwości pracownik powinien odpowiadać tylko przez jednym przełożonym,
liniowość drogi służbowej - oznacza że osoba np. szeregowy pracownik zwraca się do kierownika wyższego szczebla przechodzi przez wszystkie kanały komunikacyjne. Powoduje to sformalizowanie i jasność drogi komunikacyjnej,
stopień sformalizowania - centralizacji lub decentralizacji władzy wiąże się z większymi lub mniejszymi uprawnieniami decyzyjnymi na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej.

Rozdział zadań i obowiązków - wyznacza on sferę czynnościową w organizacji poprzez szczegółowe określenie zadań, obowiązków i sposobów postępowania, każdego z pracowników.
System gratyfikacji może mieć charakter pieniężny lub prestiżowy. Pieniężny charakter gratyfikacji to wynagrodzenia natomiast prestiżowy może przyjąć formę bodźców materialnych lub niematerialnych.
System komunikacji i informacji - sprawne kanały komunikowania się wymagają przestrzegania następujących zasad:

wszystkie sieci informacji muszą być dobrze znane personelowi firmy,
odpowiednie informacje powinny docierać do każdego członka organizacji,
kanały informacyjne powinny być jak najkrótsze,
w przekazywaniu informacji nie należy pomijać ogniw pośrednich,
każde ogniwo w sieci informacyjnej powinno być obsadzone przez ludzi o odpowiednich kompetencjach,
w miarę możliwości powinno się zapobiegać przerwaniu danego kanału informacyjnego
każda absencja pracownika w małej firmie powoduje drastyczne w konsekwencjach przerwanie sieci informacyjnej.

Schemat organizacyjny - objaśnia za pomocą symboli graficznych znaków pisanych lub umownych wzajemne zależności służbowe pomiędzy pracownikami oraz komórkami funkcjonalnymi na tle istniejącej hierarchii służbowej, zakresu czynności i systemów komunikacji.

Zależności te przedstawione są często w sposób graficzny.

Struktura liniowa:

0x08 graphic

Główną zaletą organizacji liniowej jest jasność i klarowność stosunków podporządkowania dzięki czemu zmniejsza się prawdopodobieństwo potencjalnych tarć i konfliktów na bazie podejmowania decyzji, wydawaniu poleceń. W układzie tym im większy jest poziom delegowanych uprawnień i decentralizacji tym większy jest stopień samodzielności każdego z ogniw tej struktury organizacyjnej. Do głównych wad tej struktury można zaliczyć:

Silną pozycję naczelnego kierownictwa oraz silne eksponowanie autorytetu formalnego na każdego szczebla zarządzania. Przy tak ukształtowanej pozycji kierowników niekompetencja osób na tym stanowisku znaczącego opóźnienia lub uniemożliwia trafne decyzje. Na skutek centralizacji władzy może dojść do całkowitego pozbawienia inicjacji kierowników niższych szczebli. Istotnym mankamentem tej struktury jest to iż pracownik może awansować tylko po liniach ustalonych szczebli kierowniczych.

Struktura funkcjonalna:

0x08 graphic

0x08 graphic

więzi hierarchiczne więzi funkcjonalne

0x08 graphic

Podstawą opracowania schematu funkcjonalnego było przekonanie o konieczności specjalizowania się pracowników w ściśle określonych czynnościach, dlatego też w schemacie struktury uwidocznione jest wieloosobowe kierownictwo wyspecjalizowane w poszczególnych funkcjach. Najważniejszą zaletą tego typu studiów jest wysoki stopień fachowości personelu kierowniczego, który sprawuje bezpośredni i kompetentny nadzór nad pracownikami. W systemie decyzyjnym istnieje możliwość szybkiego i kompletnego korygowania nietrafnych decyzji dzięki istnieniu więzi funkcjonalnych (opiniotwórczych i doradczych).

Do wad należy zaliczyć niezbyt jasne określenie stosunków służbowych pomiędzy pracownikami oraz możliwości występowania konfliktów na tle braku rozgraniczeń pomiędzy więziami służbowymi oraz hierarchicznymi. Wynikać mogą stąd trudności w koordynowaniu czynności kierowniczych i brak jednoznaczności decyzyjnych.

Wykład IV 06.04.2003r.

Struktura macierzowa.

0x08 graphic

Struktura macierzowa jest strukturą nietypową tzn. strukturą podwójnego podporządkowania. Każdy pracownik w tej strukturze posiada dwóch przełożonych. Z jednej strony funkcjonalnego do działu którego przynależy oraz przełożonego w ramach wykonawstwa okresowych specjalistycznych zadań - kierownika projektu.

Struktura macierzowa w małych i średnich przedsiębiorstwach jest stosowana przede wszystkim w firmach consultingowych, biurach projektów, instytutach projektowo badawczych czy też agencjach reklamowych.

Struktura macierzowa poza pracownikami występującymi w podwójnym podporządkowaniu może posiadać również działy „obsługujące” całość firmy, gdzie pracownicy są bezpośrednio podporządkowani wyłącznie swojemu kierownikowi funkcjonalnemu.

Do zalet struktury macierzowej:

dużą elastyczność charakteryzującą się:

możliwością wykonywania wielu różnorodnych projektów jednocześnie,
możliwością przesuwania pracowników do nowych zadań w zależności od potrzeb,

lepszy system motywacyjny umożliwiający identyfikowanie się pracowników końcowym wyrobem,
ciągłe samodoskonalenie się pracowników, polegające na konieczności przeprowadzania ustawicznych szkoleń,
umożliwia lepszą kontrolę i jednocześnie przypisuje odpowiednim kierownikom projektów

Do wad struktury macierzowej:

może wywołać poczucie anarchii,
może powodować w niektórych przypadkach w ramach zespołu projektowego więcej dyskusji niż działań rzeczywistych,
jest kosztowna we wdrażaniu,
może powodować pogorszenie morale wśród pracowników przy zbyt częstych przeniesieniach do nowych zespołów i zróżnicowanych projektów.

Motywowanie w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Motywowanie jest to każdy ukierunkowany wpływ na pracownika zmierzający do zachowań zgodnych z celami przełożonego.

W motywowaniu na poziomie małej i średniej firmy trzeba w dużym stopniu zwracać uwagę na trzy podstawowe potrzeby pracowników:

potrzebę władzy, która wyrasta z naturalnego pragnienia, decydowania o zachowaniu innych bez względu czy będzie jedna czy więcej osób,
potrzeba przynależności wynikająca z konieczności utrzymywania kontaktów społecznych wewnątrz grupy,
potrzeba osiągnięć kierująca pracowników do doskonalenia się i samokształcenia .

W małych i średnich przedsiębiorstwach dużą rolę odgrywa motywacja materialna, w tym w dużej mierze motywacja o charakterze pieniężnym. Przy tej motywacji trzeba pamiętać iż pieniądz spełnia swoją rolę wtedy jeżeli manager rozumie znaczenie, jakie pracownik przywiązuje do otrzymywanego wynagrodzenia. W firmie mogą istnieć pracownicy dla których wynagrodzenie pieniężne jest głównym motywatorem ale mogą również istnieć inni dla których głównym motywatorem jest potrzeba bezpieczeństwa i stabilizacji miejsca pracy.

Motywacyjna rola pieniądza w osiąganiu miejsca pracy.

ISTOTA	ZŁE WYKORZYSTANIE	DOBRE WYKORZYSTANIE
Uważany za środek uzyskiwania satysfakcji w długim okresie czasu	Kierownictwo obiecuje dodatkowe formy wynagrodzenia i nie dotrzymuje obietnic, co doprowadza do braku zaufania w długim okresie	Dotrzymywanie obietnicy co do terminu i wysokości uzgodnionego wynagrodzenia
Uważane za środek uzyskiwania przedmiotów służących do zaspokajania kilku potrzeb	Stałe podnoszenie norm pracy rodzące obawy o bezpieczeństwo, Stałe naruszanie norm grupowych zachowań, dezorganizujące prace zespołową.	Obiecywanie takiego wynagrodzenia które można wypłacić, Podawanie pracownikom parametrów planowanej efektywności i poziomu związanego z nią wynagrodzenia
Filozofia podejścia do pieniądza poprzez świat własnej wartości	Nie uwzględnia preferencji personelu do wykonywania mniej płatnych zajęć	Różnicowanie norm efektywności i przydzielenie w poszczególnych normach różnych wynagrodzeń
Stosowanie na potrzeby autonomii, kompetencji i osiągnięć. Pragnienie pracy dającej wewnętrzną satysfakcję	Nie dostrzeganie związku pomiędzy postępowaniem, wydajnością i wynagrodzeniem „po równo	Rozdzielanie nagród bezpośrednio po wykonaniu zadania, nie wcześniej i nie później

W małej firmie dla pracownika istotne znaczenie posiada porównanie otrzymanej nagrody z osobistym wkładem pracy. Jeżeli nagroda jest niewspółmierna do wysiłku traktuje ją jako niesprawiedliwą, czy dostanie za dużo czy za mało.

Scenariusz takiego porównania:

Pracownik	Ma poczucie sprawiedliwego i nie sprawiedliwego wynagrodzenia
Grupa do której pracownik przynależy	Wynagrodzenie jakie otrzymują pozostali jej członkowie służy pracownikowi jako punkt odniesienia w ocenie różnicy między wkładem osobistym, a otrzymanym ekwiwalentem
Wkład osobisty	Cechy indywidualne (wiek, płeć, wykształcenie...) są oceniane subiektywnie
Nagroda (ekwiwalent)	Wszystko co pracownik otrzymuje za pracę (wynagrodzenie, awanse, wyróżnienie....) są również traktowane subiektywnie

Wynika z tego, że traktowanie wynagrodzenia jako środka motywacyjnego ma sens jedynie wtedy gdy nagroda:

proporcjonalnie równoważy wysiłek włożony w jej otrzymanie,
uwzględnia subiektywne odczucia pracownika dotyczące jego wkładu w stosunek do otrzymanego ekwiwalentu na tle całej grupy,
wysokość nagrody nie jest zawyżona i zaniżona, a odpowiada poczuciu sprawiedliwości, reprezentowanemu zarówno przez pracownika jak i przez całą grupę.