7. STRUKTURA KOMUNIKOWANIA SIĘ: WOLNOŚĆ JEDNOSTKI A WYMOGI STRUKTURY

Struktura komunikowania się nie jest zbyt częstym przed­miotem badań w socjologii małych grup (zob. Shaw 1978a; 1978b; Nixon 1979: 65 - 73; Interaction 1975: 258 i nast.; Hare 1976b: 260 -- 277). Tymczasem wiele badań wskazuje na fakt, iż w pewnym sensie ten typ struktury bliskiego dystansu należy do kluczowych elementów małej grupy. Komunikowanie się bowiem to jeden z centralnych procesów grupowych. Jak pisze Marvin E. Shaw: „Żadna grupa [...] nie może funkcjonować efektywnie, zanim jej członkowie nie uzyskają możliwości wzajemnego komunikowania się. [...] swobodny przepływ informacji [...] pomiędzy różnymi członkami determinuje w dużym stopniu efektywność grupy i sa­tysfakcję jej członków" (1978a: 313-314). Co więcej, jak wykażę to w dalszej części rozdziału, struktura ta ma wyraźny wpływ na rozmiary wolności jednostki i zakres wymogów strukturalnych, jakim ona podlega. Można zaryzykować twierdzenie, iż właśnie w tej strukturze problemy wolności jednostki i nacisków struk­tury są widoczne szczególnie wyraźnie i wobec tego stosunkowo łatwo jest je prześledzić.

Zanim przejdę do szczegółowej analizy właściwości i działania struktury komunikowania się, chciałbym zwrócić uwagę na fakt, że będąc strukturą bliskiego dystansu, cechuje się ona wszystki­mi ogólnymi właściwościami, które zostały wymienione w roz­dziale 1. Ponadto jest ona jedną z wielu struktur i aczkolwiek cechuje się znaczną autonomią funkcjonalną, to jednak dokładne wydzielenie jej w rzeczywistej, istniejącej grupie nie jest całko­wicie możliwe. Kiedy zatem rozważa się jakąkolwiek strukturę

289

19 — Małe struktury...

bliskiego dystansu, trzeba mieć na uwadze to, że aczkolwiek istnieje ona realnie i autonomicznie, to jednak badacz dochodzi do tego typu konstatacji na drodze analitycznej.

7.1. STRUKTURY SCENTRALIZOWANE I DESCENTRALIZOWANE

7 1.1. Piąć typów struktur komunikowania się. Główne pytanie, które pojawia się w tym momencie, sprowadza się do tego, jakie są możliwe układy struktur komunikowania się oraz jakie są na­stępstwa poszczególnych typów struktur dla działania grupy ja­ko całości. Jaki jest wpływ poszczególnych własności struktural­nych na efektywność rozwiązywania problemu przez grupę, roz­wój organizacyjny grupy, pojawienie się przywództwa, zdolność grupy do efektywnego adaptowania się do nagłych zmian w śro-, dowisku itp. W wielu eksperymentach zapoczątkowanych przez Bavelasa (1948; 1950) wykorzystywano głównie pięć typów struk­tur komunikowania się. W niniejszej analizie przedstawię je w postaci struktur dla grup pięcioosobowych, między innymi dla­tego, że tego typu grupy najczęściej były przedmiotem badań. Nie oznacza to jednak bynajmniej, że niemożliwe jest stworzenie odpowiedników tych stuktur dla grup większych lub mniejszych. Ograniczam tę analizę jedynie do pięciu poniższych typów, albo­wiem różnice między nimi są najbardziej wyraźne. Wszystkie po­zostałe typy struktur komunikowania się spotykane w literaturze w mniejszym lub większym stopniu mogą zostać zakwalifikowa­ne jako pochodne któregoś z niżej wymienionych, wobec czego ich następstwa dla działania grupy jako całości są bardzo zbli­żone do następstw struktur wymienionych w niniejszej analizie. Pierwszym z typów struktur, które chcę krótko scharaktery­zować, jest tak zwane koło. Struktura ta charakteryzuje się wy­sokim stopniem symetryczności — cztery pozycje są pozycjami peryferyjnymi, a jedna jest pozycją centralną. Ta ostatnia może kontrolować przebieg całego procesu komunikowania się w gru­pie, albowiem żadna z osób zajmujących pozycje peryferyjne nie może skontaktować się z kimkolwiek z pozostałych członków gru­py bezpośrednio. Uzależnienie informacyjne osób będących na po­zycjach peryferyjnych od osoby zajmującej pozycję centralną

jest totalne. W tym miejscu należy, jak sądzę, dokonać dygresja natury metodologicznej. Otóż struktura w takiej postaci jest je­dynie heurystycznym modelem, projektem struktury rzeczywis­tej. Co prawda dokładnie w takiej postaci była ona stosowana w wielu eksperymentach, chociaż nie musi w idealnie tożsamej postaci wystąpić w grupie rzeczywistej. Jej analiza może jednak dostarczyć istotnych informacji na temat rzeczywistych struktur grupowych odpowiadających sytuacji totalnego uzależnienia in­formacyjnego osób zajmujących pozycje peryferyjne od osoby (osób) zajmującej pozycję centralną.

Drugim typem struktury komunikowania się jest tak zwany łańcuch. Stopień scentralizowania tej struktury w porównaniu z poprzednią jest znacznie słabszy, albowiem z żadną z pozycji nie jest związana możliwość totalnego sterowania przepływem informacji. Liczba pozycji peryferyjnych, to jest takich, kjtóre stwarzają możliwość kontaktu z pozostałymi członkami grupy je­dynie za pośrednictwem danej pozycji, spadła w tym wypadku do dwóch, jednakże pozostałe pozycje są w dokładnie tej samej sytuacji strukturalnej. Można rzec, iż jest to struktura umiarko­wanie scentralizowana, albowiem brak tu pozycji dominującej, jednakże fakt istnienia pozycji zdominowanych nakazuje trakto­wać ten wzór strukturalny jako należący do kategorii struktur scentralizowanych.

W artykule Communicatiori Patterns in Task-oriented Groups opublikowanym w 1950 roku, a potem wielokrotnie przedruko-wywanym Bavelas (zob. Bavelas 1979) wprowadził miarę zwaną indeksem centralności, której użyteczność jest dość ograniczona, która jednak jest przydatna do dokonywania bardziej precyzyj­nych porównań miedzy wzorcami komunikowania, w szczególności ze względu na stopień scentralizowania danego wzoru (a dokład­niej mówiąc — centralność położenia danej pozycji). Bavelas zdefi­niował najpierw sumę dystansów (cf_x,_y) dla danej pozycji. Jest .to minimalna liczba linii komunikacyjnych, które muszą zostać użyte przez osobę zajmującą daną pozycję w celu skomunikowa­nia się ze wszystkimi pozostałymi pozycjami w grupie. Indywi­dualna suma dystansów w danej strukturze może zostać zsumo­wana w celu uzyskania sumy dystansów dla danego układu (d_x,_y). Jednakże zarówno dokonywanie pełniejszych porównań między

291

290

pozycjami w obrębie danego układu strukturalnego, jak i po­równywanie pozycji między układami jest możliwe dopiero po zastosowaniu miary centralności położenia danej pozycji w ukła­dzie.

Procedurę obliczania i bardziej szczegółowe omówienie zna­czenia tej miary można znaleźć w tekście Bavelasa opubliko­wanym w Elementach mikrosocjologii (Bavelas 1979; zob. też nowsze prace: Beauchamp 1965; MacKenzie 1966a; 1966b; Moxley, Moxley 1974).

Porównajmy jeszcze raz wyżej przedstawione wzory, używa­jąc miar Bavelasa. Okazuje się, że koło jest wzorem wysoce scen­tralizowanym, albowiem jedna z pozycji, uzyskując miarę 8,0, dominuje nad pozostałymi osiągającymi jednostkową miarę 4,6 punktów. Jeśli spojrzeć od tej strony na „łańcuch", wówczas wi­dać, że jest to wzór także scentralizowany, jednakże różnice po­między poszczególnymi pozycjami są zdecydowanie mniejsze, wo­bec tego można mówić o dominacji jednej pozycji nad pozo­stałymi.

Miary Bavelasa umożliwiają także dokonywanie porównań między poszczególnymi wzorami strukturalnymi. Przede wszyst­kim okazuje się, że oba wspomniane wzory są scentralizowane, albowiem w każdym z nich istnieje pozycja dominująca nad po­zostałymi, przez co rozumiemy zdolność do kontrolowania procesu przepływu informacji w grupie. Oczywiście wzory te nie są toż­same, albowiem w strukturze koła dominacja osoby zajmującej centralną pozycję jest znacznie silniejsza, niż ma to miejsce w łańcuchu. Z drugiej jednak strony stopień peryferyjności pozycji peryferyjnych w „kole" jest mniejszy.

Trzecim z często analizowanych wzorów jest tak zwana struk­tura „Y". Ma ona wiele cech wspólnych z łańcuchem, jednakże jest bardziej od niego zróżnicowana wewnętrznie. Jedna z pozycji jest zdecydowanie bardziej peryferyjna od pozostałych i to prze­de wszystkim wyróżnia tę strukturę od innych. Pozycja dominu­jąca osiąga wysoką liczbę punktów (według miary centralności położenia) w porównaniu z „łańcuchem", jednakże jest ona niż­sza niż w najbardziej scentralizowanym wzorze, to jest „kole". Największy dystans pomiędzy pozycją centralną a pozostałymi istnieje w strukturze „koła", albowiem osiąga on 3,4 punktów,

czyniąc tę strukturę układem najbardziej scentralizowanym. Stru­ktura „Y", aczkolwiek osiąga dolną granicę punktów dla pozycji peryferyjnej (3,9), jest słabiej scentralizowana, albowiem dystans między pozycją dominującą a peryferyjną wynosi 3,1 punktów, czyli mniej niż w „kole". W związku z powyższym nasuwa się uwaga natury metodologicznej. Punkty przypisane każdej pozy­cji są wyraźnie zrelatywizowane do danego wzoru, porównania zaś między poszczególnymi wzorami mogą być dokonywane je­dynie metodą ustalania dystansu, jaki dzieli poszczególne pozy­cje w danym wzorze strukturalnym. Słabszy stopień scentralizo­wania wzoru strukturalnego „Y" w porównaniu z „kołem" można też wykazać w inny sposób. Otóż widać wyraźnie, że osoba zaj­mująca pozycję peryferyjną w strukturze „Y" uzyskuje większą wolność, albowiem nie jest bezpośrednio kontrolowana przez oso­bę zajmującą pozycję dominującą. Z drugiej strony osoba zaj­mująca pozycję o randze 5,8 punktów dysponuje pewnym nie­wielkim stopniem władzy i niezależności wobec osoby dominu­jącej, ponieważ to ona kontroluje bezpośrednio pozycję peryfe­ryjną, co oznacza, że ma władzę nad tą pozycją. W „kole" wszy­stkie osoby, jak pamiętamy, były bezpośrednio podporządkowane pozycji dominującej.

„Łańcuch" jest w takim razie jeszcze słabiej scentralizowa­ny, albowiem istnieją aż dwie pozycje, które mają zdolność kon­troli nad pozycjami peryferyjnymi.

Czwarty i piąty wzór strukturalny, często .poddawane analizie w różnorodnych badaniach eksperymentalnych, wyraźnie różnią się od trzech poprzednich. Jednym z nich jest tak zwany okrąg, w którym istnieją zależność liniowa i powiązanie komunikacyjne między wszystkimi osobami w grupie. Drugim jest tak zwany COMCON, w którym ogólny układ pozycji w strukturze jest ten sam co w „kole", lecz wszyscy członkowie grupy mają możność bezpośredniego kontaktu ze sobą. To, co zdecydowanie różni oba te wzory od poprzednich, to przede wszystkim wyraźny brak pozycji centralnej, dominującej w ten czy inny sposób nad po­zostałymi, mającej zdolność (ze względu na swe umiejscowienie w strukturze) do kontrolowania całości lub części grupy. Współ­czynnik Bavelasa zastosowany do obu tych struktur przypisuje każdej pozycji równą wartość 5,0 punktów, dlatego też obie po-

293

292

winny być określone jako zdecentralizowane, aczkolwiek można to uzasadnić także inaczej.

Otóż jeśli poddać bliższej analizie wzory organizacyjne cechu­jące koło, łańcuch i „Y" — struktury, które określamy mianem scentralizowanych — wówczas okaże się, że polegały one na tym, iż zwykle informacja była dostarczana do pozycji centralnej, gdzie podejmowano stosowną decyzje, która z kolei była przesyłana do pozycji peryferyjnych. Tymczasem okrąg i COMCON — okre­ślone mianem struktur zdecentralizowanych — nie wykazywały żadnej spójnej organizacji tego typu (Shaw 1978a: 320).

Shaw utrzymuje, że miary wprowadzone przez Bayelasa oraz miary powstałe po ich zmodyfikowaniu i udoskonaleniu przez Leavitta (1951) mają niestety pewne braki. Otóż zarówno względ­na centralność, miara wprowadzona przez Bavelasa, której sens został przedstawiony wyżej, jak też względna peryferyjność, zde­finiowana przez Leavitta, mając wprawdzie zdolność do wyja­śniania różnic pomiędzy pozycjami w ramach danego układu, nie mogą wyjaśniać różnic między różnymi układami. Mimo to wy­daje się, że zaproponowany tu dość surowy podział na struktury scentralizowane i zdecentralizowane ma wartość informacyjną i pewien stopień użyteczności.

7.1.2. Efektywność, satysfakcja i rodzaj zadania w strukturach scentralizowanych i zdecentralizowanych. Wiele badań ekspery­mentalnych (Bavelas 1979; Leavitt 1951; Christie i in. 1952; Gu-etzikow, Simon 1955; Mohanna, Argyle 1960; Mulder 1960; Shaw i in. 1957) wskazuje na istnienie dwóch generalnych tendencji. Po pierwsze, główne różnice sposobu działania grupy i poziomu satysfakcji członków z uczestnictwa w grupie występują między układami scentralizowanymi i zdecentralizowanymi. Po drugie, kierunek różnic działania grupy jest uzależniony od rodzaju za­dania, jakie grupa ma przed sobą do rozwiązania (Shaw 1978a: 321). Stąd też:

1. Zakładając, że zadanie grupowe jest proste, układ scentra­lizowany potrzebuje mniej czasu na rozwiązanie tego zadania niż struktura zdecentralizowana.

2. Zakładając, że zadanie grupowe jest złożone, układ zdecen-

tralizowany musi zużyć znacznie mniej czasu na rozwiązanie za­dania niż struktura scentralizowana.

3. W strukturach zdecentralizowanych jednostki są bardziej aktywne (przesyłają więcej informacji) i przejawiają większą satysfakcję z uczestnictwa w grupie niż osoby w strukturach scentralizowanych, bez względu na rodzaj zadania.

4. Struktury scentralizowane sprzyjają wytwarzaniu scentrali­zowanej organizacji (wszyscy członkowie grupy przesyłają infor­macje do osoby zajmującej pozycję centralną, która rozwiązuje zadanie, a następnie gotowy wynik przekazuje pozostałym oso­bom z grupy), podczas gdy w strukturach zdecentralizowanych z równym prawdopodobieństwem powstaje albo organizacja cał­kowicie egalitarna (wszyscy w równym stopniu partycypują w rozwiązaniu zadania) albo organizacja scentralizowana (Shaw 1978a: 325-326).

Aczkolwiek sposób pomiaru stopnia scentralizowania struktury zaproponowany przez Bavelasa miał wiele słabych punktów, jed­nakże umożliwił stosunkowo solidne przeprowadzenie linii de-markacyjnej pomiędzy strukturami scentralizowanymi i zdecen­tralizowanymi. Rozróżnienie to ma dla struktur komunikowania się znaczenie podstawowe.

7.2. STOPIEŃ NIEZALEŻNOŚCI POZYCJI W STRUKTURZE KOMUNIKOWANIA SIĘ

Jak wskazuje wielu badaczy, wskaźnik scentralizowania da­nej struktury skonstruowany przez Bavelasa stał się narzędziem służącym do dokonywania podstawowego podziału struktur na scentralizowane i zdecentralizowane. Okazało się jednak, że te dwa podstawowe typy struktur komunikowania się w małych grupach wywierają bardzo różnorodny wpływ na sposób działa­nia całej grupy, co wymaga dodatkowych interpretacji.

Leavitt (1951) zwrócił uwagę, że w każdej strukturze istnieją wyraźne różnice między pozycjami pod względem ich potencjal­nego dostępu do informacji w grupie. Sugestia Leavitta polegała na tym, iż osoby zajmujące poszczególne pozycje szybko dostrze­gają specyfikę swego położenia. Owo zróżnicowane postrzeganie

295

294

dostępu do informacji w grupie szybko przekształca się w czyn­nik strukturalizujący postrzeganie przez jednostkę jej roli w gru­pie. W strukturze koła na przykład osobnicy w krótkim czasie rozpoznają możliwości dotarcia do informacji grupowych i dzięki temu definiują naturę swych ról społecznych. Fakt, iż centralna osoba w grupie jest całkowicie autonomiczna i zdolna do sprawo­wania totalnej kontroli nad grupą, staje się jedną z najszybciej rozpoznawanych cech grupy. Członkowie tej grupy są całkowicie pozbawieni wolności i niezależności, wszelkie ich działania w sfe­rze informacyjnej są zaś podporządkowane pozycji centralnej. W okręgu natomiast, który, jak pamiętamy, jest strukturą zde­centralizowaną, nikt nie jest bardziej uzależniony od kogokolwiek innego i wobec tego postrzeganie swej własnej roli w grupie jest także stosunkowo niezróżnicowane. Można oczywiście powie­dzieć, jak czynią to Leavitt i Shaw, że przy niskim stopniu wza­jemnego podporządkowania (w sensie nierównej zależności jed­nych od drugich) wzrasta morale jednostek, albowiem niezależ­ność w grupie zezwala na zrealizowanie kulturowo zdetermino­wanych potrzeb autonomii, uznania i osiągnięć.

W tej sytuacji zagadnienie wolności jednostki w strukturze mogłoby zostać sprowadzone do problemu uwarunkowań czy też determinant kulturowych — jednostka postrzega niezależność w strukturze jako rzecz pożądaną, albowiem takie ma kulturo­wo określone potrzeby. Należałoby założyć, że w kulturach, w których tego typu potrzeby nie zostały wytworzone, niezależność nie będzie wartością cenioną, a więc nie będzie prowadzić do wzrostu morale i satysfakcji.

Mimo wysokiego stopnia ogólności, teza ta wyraźnie relaty­wizowałaby szereg procesów strukturalnych do właściwości kul­tury dominującej w danej grupie. Tymczasem wydaje się, że prawidłowości wytwarzane przez strukturę mają charakter ogól­niejszy i bardziej uniwersalny. Jak wskazałem w analizie procesu deindywidualizacji jednostki, w pewnych typach struktur wol­ność i niezależność będzie w sposób nieunikniony prowadzić do dezorganizacji układu społecznego, albowiem naciski struktury regulujące zachowanie jednostki są zbyt słabe i traci ona zdol­ność orientacji w grupie. Podobnie zbyt silny wpływ i nacisk ze strony struktury na jednostkę także może w konsekwencji wy-

wołać niepożądaną deindywidualizację. Oczywiście nie jest rze­czą możliwą wskazanie optymalnego stopnia nacisków struktu­ralnych, które dawałyby dostateczny stopień swobody i niezależ­ności przy równoczesnej łatwości rozpoznawania struktury i jej właściwości przez daną jednostkę, albowiem czynnikiem interwe­niującym jest właśnie kultura. Tak więc granice optymalnej wol­ności i nacisków strukturalnych zawsze można wskazać, aczkol­wiek ulegają one przesunięciu w jedną lub drugą stronę w za­leżności od tego, jakiego rodzaju wartości, potrzeby i dążenia zostały usankcjonowane przez kulturę tej grupy.

Centralizm zawsze ogranicza niezależność w działaniu, wywo­łuje jednakże strukturalnie kontrolowane zróżnicowanie działania, satysfakcji, rodzaju przywództwa, zdolności do rozpoznawania struktury itd., czego w żadnym razie nie można jednoznacznie zakwalifikować jako konsekwencji dezorganizującej grupę (Le-avitt 1951: 49). Jeśli jednakże w zderzeniu z określonym typem kultury ograniczenie niezależności zacznie wywoływać procesy deindywidualizacji, wówczas można powiedzieć, że proces dezor­ganizacji grupy i jej struktury został zapoczątkowany.

7.3. POZIOM NASYCENIA INFORMACYJNEGO POZYCJI W STRUKTURZE KOMUNIKOWANIA SIĘ

Nasycenie informacyjne pozycji w strukturze lub struktury jako całości związane jest z ilością informacji, jakie dana pozy­cja lub struktura winny przetworzyć w celu rozwiązania zadania (Gilchrist i in. 1954). Każda pozycja, jak łatwo zauważyć, anali­zując wcześniej przedstawione typy struktur, charakteryzuje się określonym typem powiązań z pozostałymi i związaną z tym okre­śloną liczbą informacji. Gdy liczba informacji lub przekazów, ja­kie dana pozycja musi przetworzyć, przekroczy pewien optymal­ny poziom, wówczas może dojść do częściowego zablokowania in­formacyjnego struktury jako całości lub przynajmniej niektórych jej segmentów. Tak więc może się okazać, że korzystne efekty centralizacji struktury, które mają znaczenie zwłaszcza w wypad­ku zadań prostych, zostaną zneutralizowane lub wyeliminowane przez nadmierne nasycenie pozycji centralnej lub całej struktury.

296

297

W różnorodnych badaniach analizowano przede wszystkim dwa typy nasycenia: nasycenie kanałami komunikacyjnymi, to jest liczbę kanałów komunikacyjnych, z którymi dana pozycja ma do czynienia, oraz nasycenie jednostkami informacji, które zdefiniowano jako liczbę przekazów, z jaką dana pozycja musi sobie poradzić. W celach teoretycznych stosuje się także pojęcie totalnego nasycenia doświadczanego przez daną pozycję, które oznacza sumę wszystkich wymogów nałożnych na tę pozycję, a wynikających z sumy wszystkich „wejść" oraz „wyjść" o cha­rakterze informacyjnym, z którymi pozycja ta musi się uporać (Moore, Johnson, Arnold 1972).

Pojęcie to, jak sugeruje Shaw (1978a: 328), ma sens szerszy i musi być interpretowane w kategoriach ogólnych wymogów, jakie struktura grupy nakłada na daną pozycję. „Wobec tego — pisze Shaw — totalne nasycenie pozycji jest nie tylko rezultatem wymogów komunikacji wewnątrzgrupowej, lecz także wszelkiego typu innych wymogów związanych z daną sytuacją, takich jak procesy manipulacji danymi konieczne do wykonania zadania. Wymogi tego typu są w istocie «wymogami zadania;*" (1978a: 328). Zatem nasycenie zyskuje daleko szersze znaczenie wykra­czające wyraźnie poza ramy struktur komunikowania się — jest to ogólny zespól wymogów strukturalnych skierowanych na daną pozycję (a zatem i jednostkę) charakterystyczny dla danego typu struktury.

7.3.1. Nasycenie i niezależność jako główne determinanty za­chowania grupy. Wcześniejsze rozważania doprowadziły do usta­lenia istotnej zależności, zgodnie z którą struktury scentralizo­wane są efektywniejsze, gdy grupa ma do czynienia z prostymi problemami, podczas gdy grupy o strukturze zdecentralizowanej wykazują większą efektywność przy rozwiązywaniu problemów bardziej złożonych. Powstaje pytanie, czy zależność tę należy traktować jako wyjaśnienie drugiego rzędu, a więc takie, które kończy proces eksplanacji danego zjawiska, czy też jest ono je­dynie wyjaśnieniem pierwszego rzędu i wymaga dalszych poszu­kiwań. Teza, którą przyjmuje Shaw, polega na tym, iż zarówno niezależność, jak i nasycenie są pierwotnymi determinantami grupowymi wyjaśniającymi fenomen słabszej efektywności struk-

298

tur scentralizowanych w przypadku rozwiązywania zadania zło­żonego.

Otóż osoby zajmujące pozycje peryferyjne w strukturach scentralizowanych dysponują ograniczoną wolnością w działaniu z powodu niskiego stopnia niezależności, podczas gdy osoby zaj­mujące pozycje centralne dysponują wysokim stopniem nieza­leżności, stąd też mają duży margines wolności. Inaczej rzecz wygląda w strukturach zdecentralizowanych, w których stopień niezależności jest wysoki i każdy z członków takiej grupy dy­sponuje dużym zakresem wolności. Złożoność zadania nie ma wpływu na stopień niezależności, aczkolwiek odwrotna zależność jest wyraźna i wydaje się czynnikiem kluczowym dla tego pro­cesu. Stopień niezależności członków grupy wyraźnie determinu­je efektywność struktury w zależności od typu zadania, jakie grupa działająca w ramach danej struktury ma do rozwiązania.

Tymczasem nasycenie jest częściowo związane z liczbą kana­łów komunikacyjnych dostępnych dla danej pozycji. W tej sytu­acji pozycja centralna w strukturze scentralizowanej jest bar­dziej podatna na nasycenie niż jakakolwiek dowolna pozycja w strukturze zdecentralizowanej. Jednakże pojawienie się poten­cjalnego przesycenia pozycji, a w konsekwencji fragmentu lub nawet całej struktury, zależy od wymogów zadania i nastawienia osobników zajmujących poszczególne pozycje. Niniejsza właści­wość struktur komunikowania się należy — moim zdaniem — do (niezwykle interesujących: struktury scentralizowane okazują się bardzo podatne nawet na cechy osobowościowe czy nastawie­nie członków zajmujących poszczególne pozycje. Na przykład gdy struktura scentralizowana ma do czynienia ze złożonym za­daniem, wówczas wzrastają wyraźnie wymagania, jakim musi spro­stać osoba zajmująca pozycję centralną i w konsekwencji łatwo może dojść do przesycenia lub nawet zablokowania struktury. Zatem w małych grupach struktury komunikowania się cechuje następująca ogólna prawidłowość: prawdopodobieństwo, iż stru­ktura ulegnie przesyceniu, jest większe przy złożonych niż przy prostych zadaniach oraz większe dla scentralizowanych niż zde­centralizowanych układów (Shaw 1978a: 329).

Wróćmy ponownie do analizy efektów niezależności i spró­bujmy skorelować je z wpływem, jaki na grupę wywiera stopień

299

nasycenia jej struktur komunikowania. Zacznijmy od założenia,, że we wszelkich tego typu sytuacjach społecznych w skali po­nad jednostkowe j istnieje potrzeba osiągnięć i uznania, która prze­jawia się oczywiście także w sferze działań indywidualnych. W tej sytuacji negatywny efekt wywołany wzrostem nasycenia struktury scentralizowanej, a będący funkcją złożoności zadania, powinien być dodatkowo wzmocniony przez niechęć członków grupy do zaakceptowania dyktatu centralnej osoby — sytuacja ta jest szczególnie wyraźna w przypadku złożonego zadania. Za­danie proste, które rozwiązywane jest przez grupę działającą w ramach scentralizowanej struktury komunikowania się, umożli­wia realizowanie potrzeby osiągnięć i uznania, a także nie prowa­dzi do dalszego obniżenia poziomu niezależności, stąd też jedno­stki wykazują wówczas skłonność do zaakceptowania wniosków osoby zajmującej pozycję centralną. Co więcej, sytuacja ta wpły­wa na redukcję nasycenia struktur scentralizowanych, albowiem prowadzi do zmniejszenia liczby wymaganych przekazów infor­macyjnych.

Natomiast gdy zadanie jest złożone, pojawia się konieczność manipulacji danymi i wówczas struktura scentralizowana okazuje się podwójnie zawodna. Po pierwsze, struktura scentralizowana nie jest w stanie zrealizować potrzeby osiągnięć i uznania w takim stopniu, jak było to możliwe dla zadań prostych: prosty akt prze­kazu informacji, jaki wystarczał dla zadań prostych, w przypad­ku zadań złożonych jest dysfunkcjonalny. Jest rzeczą interesują­cą, że charakter zadania wpływa na zmianę poziomu potrzeb, wobec czego, gdy mamy do czynienia z zadaniem złożonym, po­trzeba osiągnięć, uzmania i satysfakcji jest zaspokajana w trakcie rozwiązywania tego zadania. Po drugie, wpływ struktury i cha­rakteru zadania na zmianę nastawień członków grupy powoduje, że obecnie nie są oni już skłonni zaakceptować rozwiązania, do jakiego dochodzi osoba zajmująca pozycję centralną. Jak pisze Shaw, w powyższej sytuacji pojawiają się żądania członków, aby przedstawiono im dane, na podstawie których osoba zajmująca pozycję centralną uzyskała właściwe rozwiązanie (Shaw 1978a: 329 - 330). To jednak oczywiście nadmiernie obciąża kanały ko­munikacyjne i zazwyczaj struktura osiąga wysoki stopień nasy­cenia.

Przewaga struktur zdecentralizowanych w sytuacjach opisa­nych wyżej polega na tym, że wprawdzie charakter zadania także i tutaj wpływa na zmianę rodzaju nastawienia członków, zmianę potrzeb osiągnięć i uznania, to jednak nie dochodzi w wyniku tego do przekroczenia bezpiecznego progu nasycenia. Spowodo­wane to jest tym, że każda osoba zazwyczaj dysponuje tym sa­mym zakresem informacji potrzebnych do zrealizowania zadania, a nierzadko dochodzi do rozwiązania dzięki swym własnym wy­siłkom.

Ostatecznie powyższe rozważania można podsumować w po­staci następujących ogólnych prawidłowości działania struktur komunikowania się:

1. Struktury zdecentralizowane cechują się wyższym stop­niem niezależności w stosunku do struktur scentralizowanych, bez względu na rodzaj zadania.

2. Jeśli grupa rozwiązuje tak zwane zadanie proste, wówczas nasycenie będzie .mniejsze w strukturach scentralizowanych niż zdecentralizowanych.

3. Jeśli grupa rozwiązuje .zadanie złożone, wówczas nasycenie będzie większe w strukturach scentralizowanych niż zdecentrali­zowanych.

4. Grupę działającą w ramach zdecentralizowanych struktur komunikowania się będzie cechować wyższy poziom satysfakcji.

5. Niezależnie od rodzaju zadania i typu struktury, im bar­dziej centralna jest pozycja danej jednostki, tym wyższy poziom jej satysfakcji.

6. Efektywność struktur komunikowania się (a w konsekwen­cji grup działających w ramach danego typu struktury) jest uza­leżniona od stopnia scentralizowania i typu zadania w następu­jący sposób:

"a. Jeśli zadanie jest proste, bardziej efektywna będzie stru­ktura scentralizowana;

b. Jeśli zadanie jest złożone, struktura zdecentralizowana bę­dzie bardziej efektywna niż struktura scentralizowana (Shaw 1978a: 330).

300

301

7.4. WPŁYW ZMIENNYCH PONADJEDNOSTKOWYCH NA SPOSÓB DZIAŁANIA STRUKTUR KOMUNIKOWANIA SIĘ

W badaniach nad strukturami komunikacyjnymi poddano analizie wpływ dwóch głównych zmiennych ponadjednostkowych: wielkości grupy mierzonej liczbą pozycji społecznych składają­cych się na podstawowe struktury wewnętrzne grupy oraz zacho­wania się grupy w sytuacji, gdy została ona poddana zabiegowi zmiany struktury komunikacyjnej.

7.4.1. Wielkość grupy a procesy komunikowania się w grupie. W wielu badaniach eksperymentalnych (Walker 1954; Leavitt 1951; Shaw 1954; 1978a: 331-332) stwierdzono, że rozrost struk­tur grupowych, w tym przypadku struktury komunikowania się, wpływa ogólnie na osłabienie grupy jako całości. Przede wszyst­kim ustalono, że wzrost wielkości grupy wpływa na obniżenie się stopnia niezależności każdej pozycji, co wydaje się w świetle ogólnej wiedzy socjologicznej rezultatem dość nieoczekiwanym. Otóż zgodnie z ogólną wiedzą o procesach społecznych wzrost wielkości grupy powoduje na ogół spadek stopnia jej wewnętrz­nej spójności, a w konsekwencji spadek zdolności grupy do kon­trolowania swych członków, czyli większą ich niezależność. Wzro­stowi wielkości grupy towarzyszy także zanik bezpośrednich, oso­bistych interakcji na rzecz interakcji pośredniej, co zwiększa ano­nimowość stosunków społecznych i tym samym daje większą nie­zależność jednostkom uwikłanym w taką strukturę. Porównanie małej, lokalnej społeczności wiejskiej ze społeczeństwem miej­skim zazwyczaj prowadzi do konkluzji zbliżonych do powyższej: stopień wolności jednostki w dużych złożonych strukturach po­winien być wyższy niż w małych, spójnych grupach opartych na bezpośrednich interakcjach twarzą-w-twarz. Tymczasem badania nad strukturami komunikowania się wskazują, że wzrostowi wiel­kości struktury towarzyszy spadek niezależności każdego członka. Jak jest to możliwe?

Otóż po pierwsze sądzę, że w badaniach struktur komuniko­wania się pojęciu „niezależność" jest przypisywany specyficzny sens. Po drugie, niejako w konsekwencji tego, pojawiają się dwa odrębne pojęcia wolności w grupie. Jak pamiętamy, niezależność

302

jednostki zajmującej określoną pozycję w grupie odnosi się z je­dnej strony głównie do dostępu do informacji, z drugiej zaś do stopnia podporządkowania lub uzależnienia pod tym względem od innych osób w grupie. Jeśli tak, to wyraźnie widać, że wzrost wielkości struktury, powodując wzrost liczby pozycji, musi w konsekwencji prowadzić do wzrostu rozczłonkowania procesu prze­pływu informacji w grupie. Im większa grupa, tym więcej pozy­cji dysponujących cząstkowymi informacjami lub, przynajmniej, tym więcej pozycji, z którymi należy wejść w interakcje w celu skompletowania informacji niezbędnej do rozwiązania zadania grupowego. W tej sytuacji nawet osoba zajmująca pozycję cen­tralną w grupie większej będzie dysponować relatywnie mniejszą niezależnością w porównaniu z osobą w grupie o mniejszej liczbie pozycji. Spadek niezależności jednostki w grupie o większej licz­bie pozycji w strukturze wynika także z tego, iż obecność dodat­kowych pozycji — jak pisze Shaw — ogranicza do pewnego sto­pnia wolność jej działania (Shaw 1978a: 331).

Zatem w większej grupie jednostka wprawdzie odczuwa słab­sze naciski strukturalne, jest słabiej kontrolowana przez grupę, lecz równocześnie ma do czynienia z bardziej złożoną, skompliko­waną strukturą, jest uwikłana w większą ilość relacji, jest przed­miotem większej ilości nacisków (aczkolwiek, jak się rzekło, słab­szych co do natężenia), większej ilości oczekiwań, a w konse­kwencji jej niezależność ulega obniżeniu.

Co więcej, większa grupa cechuje się także większym pozio­mem nasycenia z tego prostego powodu, że większa struktura cha­rakteryzuje się większą liczbą kanałów komunikacyjnych i prze­kazywanych informacji, a w dalszej konsekwencji także większy­mi wymogami, jakie członkowie stawiają sobie nawzajem w sferze przekazu informacji.

7.4.2. Skutki narzucenia grupie nowej struktury komuniko­wania się.. Interesujących danych dotyczących działania grupy dostarczyły eksperymenty, w których podejmowano próby pod­dania grupy procesowi zmiany struktury komunikacyjnej (Cohen A. M. i in. 1961; 1962; Cohen, Bennis 1961). Generalnie rzecz biorąc, chodziło o to, jak zachowa się grupa, która ma już spon­tanicznie wytworzoną strukturę komunikowania się, gdy zostanie

303

poddana procesowi zmiany tej struktury, a dokładniej mówiąc, gdy narzuci się jej nową strukturę komunikowania. Oczekiwano, że po pierwsze, jeśli nowy, narzucony układ strukturalny będzie pozwalać na kontynuowanie działania grupy w sposób podobny do poprzedniego, nasyceni- i niezależność nie powinny ulec zmia­nie. Natomiast, po drugie, jeśli nowa struktura wymusi zmianę procedury działania grupy, wówczas niezależność powinna ulec zmniejszeniu, nasycenie zaś zwiększeniu. W trakcie eksperymen­tów testowano różnorodne warianty zmiany struktury grupy:

1. Grupom, które rozwinęły scentralizowaną organizację i scen­tralizowany układ komunikowania się, narzucono inną, także scentralizowaną strukturę („koło"), z przywódcą na centralnej lub peryferyjnej pozycji.

2. Grupom, które rozwinęły scentralizowaną organizację i scen­tralizowany układ komunikowania się, narzucono strukturę „łań­cucha" (stopień scentralizowania słabszy niż w „kole"), z przy­wódcą zajmującym centralną lub peryferyjną pozycję.

Pierwsza istotna informacja, jaką uzyskano w trakcie tych eksperymentów, sprowadza się do tezy, że w przypadku rozwią­zywania zadania prostego grupy oparte na strukturze „koła" do­chodziły szybciej do rozwiązania zadania niż grupy działające w ramach mniej scentralizowanej struktury „łańcucha". Drugie istotne spostrzeżenie dotyczy umiejscowienia -przywódcy w nowej strukturze. Gdy przywódca w nowej strukturze zajmował central­ną pozycję, wówczas grupa działała efektywniej niż wówczas, gdy w narzuconej strukturze przywódca został ulokowany na pozycji peryferyjnej. Wreszcie satysfakcja grupy okazała się więk­sza w tych narzuconych strukturach, w których przywódca był ulokowany na pozycji centralnej, nie zaś peryferyjnej. General­nie rzecz biorąc, jak pisze Shaw (1978a: 333), gdy nowa struktura uniemożliwiała grupie funkcjonowanie zgodnie z regułami po­przednio utworzonego układu, wówczas niezależność ulegała zmniejszeniu, nasycenie zaś zwiększeniu.

Efekt ten można wyjaśnić, odwołując się do prawa petryfika­cji form społecznego działania, zgodnie z którym wszelkie formy zbiorowego życia społecznego (w tym także oczywiście wszelkie­go rodzaju struktury) mają „konserwatywną" skłonność do utrwa­lania się w swej pierwotnej postaci i trwania przez możliwie

najdłuższy okres. Stąd też wiele zabiegów reformatorskich, obo­jętne w jakiej skali byłyby one podejmowane, kończy się niepo­wodzeniem — nowe struktury mają silną skłonność do powrotu do swej starej, pierwotnej postaci. Generalnie zatem nzecz biorąc, nowa struktura, która rozbija poprzednią, burzy pierwotnie usta­lony porządek organizacyjny, może funkcjonować rrmiiej efektyw­nie, albowiem jak się rzekło, wywołuje ona spadek niezależności przy równoczesnym wzroście poziomu nasycenia struktury ko­munikacyjnej. Jeśli jednak zmiana polega na narzuceniu grupie struktury mniej restryktywnej (mniej scentralizowanej) w sto­sunku do tej, która powstała na skutek procesów spontanicznych, wówczas powyższe prawo przestaje być podstawą trafnych prze­widywań. Do pewnego stopnia nieoczekiwanie, albowiem wbrew prawu petryfikacji form społecznego działania, grupy, którym narzucono mniej restryktywną strukturę, ujawniają większy po­ziom satysfakcji i efektywności. Można to wyjaśnić tym, że gdy grupa zmienia strukturę z bardzo restryktywnej na mniej restryk­tywną, zwłaszcza gdy przejście dokonuje się od struktury scen­tralizowanej ku zdecentralizowanej, zakres wolności doświadcza­nej w działaniu .niewątpliwe wzrasta, co z kolei powoduje wzrost stopnia niezależności, zarówno rzeczywistej, jak i tej postrzega­nej (Cohen A. M. i in. 1961; 1962).

7.5. WPŁYW INDYWIDUALNYCH CHARAKTERYSTYK CZŁONKÓW GRUPY NA STRUKTURY KOMUNIKOWANIA SIĘ

Aczkolwiek struktury grupowe są autonomiczne i słabo po­datne na wpływ indywidualnych właściwości jednostek działa­jących w ramach tych struktur, to jednak stwierdza się wystę­powanie pewnego zakresu oddziaływania. Przeprowadźmy jednak analizę dwóch wybranych typów indywidualnych charakterystyk.

7.5.1. Tendencja do dominowania nad innymi a struktura ko­munikowania się. Niektóre osoby cechuje skłonność do domina­cji nad innymi zarówno w sensie behawioralnym, jak i werbal­nym, a także, w konsekwencji, sztywność postaw i poglądów, czyli zmniejszona zdolność do zmiany postaw lub zapatrywań.

305

304

20 — Male struktury...

Z badań analizowanych przez Marvina E. Shawa (1978a: 342 - 343) wynika, że cechy osobowościowe mogą wywrzeć istotny wpływ na funkcjonowanie grupy w zależności od tego, jaką pozycję oso­by te będą zajmować w danej strukturze. Generalnie rzecz bio­rąc, osoby skłonne do dominacji wywierają niekorzystny wpływ na działanie struktury jako całości, jednakże właśnie ich lokali­zacja w strukturze może przyczynić się w istotny sposób albo do neutralizacji ich negatywnego wpływu, albo do intensyfika­cji dezorganizacji grupy. Jednocześnie zaś jednostki o skłonnoś­ciach do dominacji bez względu na to, jaką pozycję zajmują w strukturze komunikowania grupy oraz jakim stopniem skłon­ności do dominacji się charakteryzują, będą wpływać na spadek niezależności wielu pozycji w strukturze i wzrost nasycenia struk­tury jako całości. Jeśli jednak uwzględnimy zmienną określającą położenie w strukturze, wówczas okazuje się, że do pewnego sto­pnia neutralizująco wpływa na te osoby ulokowanie ich na pozy­cjach dających możliwość sprawowania prawomocnej władzy nad innymi.

Z kolei zmienna odnosząca się do stopnia natężenia tej cechy osobowościowej u poszczególnych jednostek wyraźnie neutralizu­je negatywny ich wpływ na strukturę, gdy osoby o małych skłon­nościach do dominacji zajmą w grupie pozycje centralne. Gdy natomiast osoby o dużych skłonnościach do dominacji znajdują się na pozycjach centralnych, wówczas wydłuży się czas, jakiego grupa będzie potrzebować do rozwiązania zadania, a ponadto obni­żeniu ulegnie poziom satysfakcji z uczestnictwa w grupie pozo­stałych jej członków. Stąd też ustalenie jakiejś ogólniejszej pra­widłowości jest w istocie trudne. Przesunięcie osoby o skłonnoś­ci do dominacji na pozycje peryferyjne wywiera, ogólnie rzecz biorąc, negatywny wpływ na efektywność grupy, jeśli jednak bę­dzie się ona cechować silną skłonnością do dominacji, stosunkowo korzystniejsze z punktu widzenia efektywności grupy i jej poten­cjalnej dezorganizacji będzie zepchnięcie jej na którąś z pozycji peryferyjnych z tego prostego powodu, że jej wpływ na grupę zostanie mimo wszystko ograniczony. Gdy natomiast dana osoba cechuje się umiarkowanym, a przede wszystkim niskim pragnie­niem dominacji, wówczas niekiedy pozostawienie jej na jednej

z centralnych pozycji może przynieść mniej szkód niż przesunię­cie do strefy pozycji peryferyjnych (Berkowitz 1956).

Badania te pokazują, że cechy indywidualne, osobowościowe jednostek, aczkolwiek nie mają decydującego wpływu na działa­nie struktury, ta bowiem cechuje się autonomią i wewnętrzną lo­giką, która nie jest bezpośrednim efektem konfiguracji cech in­dywidualnych członków grupy, to jednak wywierają pewien mo­dyfikujący, pośredni wpływ i wobec tego nie mogą być całko­wicie lekceważone.

7.5.2. Autorytaryzm jednostek w strukturach komunikowania się. Autorytaryzm jest drugą istotną cechą indywidualną, która wywiera pewien modyfikujący wpływ na działanie struktury ko­munikowania. Jak powiada Shaw, jest to cecha do pewnego sto­pnia podobna do poprzednio analizowanej, niemniej jednak moż­na dostrzec istotne różnice zwłaszcza w jej oddziaływaniu na strukturę. Po pierwsze, co jest rzeczą zrozumiałą, autorytaryzm jednostki nie ma bezpośredniego wpływu na to, na jakiej pozy­cji znajdzie się taka jednostka w grupie. Osoby o osobowości autorytarnej mogą zajmować zarówno pozycje przywódcze, jak i podporządkowane, a niekiedy też peryferyjne. Istotne natomiast jest to, że, po drugie, jeśli osoba taka zajmie pozycję władzy w grupie, wówczas będzie dążyła do maksymalizacji swej władzy, kontrolowania innych itd. Jeśli jednak, po trzecie, osoba ta znaj­dzie się na pozycji peryferyjnej, zazwyczaj zaakceptuje ten sta­tus i podporządkuje się osobom zajmującym wyższe pozycje.

Do chwili obecnej wpływ cech osobowościowych jednostki o skłonnościach do autorytaryzmu na działanie struktury nie był przedmiotem niniejszej analizy. Zastanówmy się jednak, w ja­kim sensie, do jakiego stopnia pojedyncza osoba może wywrzeć wpływ na strukturę. Pamiętajmy, że ogólna teza teoretyczna, wysunięta w pierwszej części książki, głosi, iż struktura rządzi się swymi własnymi prawami, cechuje się własną logiką i wo­bec tego wpływ jednostki, jej cech osobowościowych na autono­miczną, obiektywną strukturę grupy jest nieistotny. Czy jest tak rzeczywiście?

Z badań Shawa (1S59) wynika, że powyższa teza ma swoje

307

306

uzasadnienie. Otóż osoba autorytarna, zajmując pozycję przywód­cy, wydaje wiele rozkazów, ale niewiele komunikatów. Efekt te­go jest taki, że w grupach mających autorytarnych przywódców, zajmujących pozycję w centrum struktury scentralizowanej, zmniejsza się zarówno nasycenie, jak i niezależność. Nie zmieni się jednak logika i charakter struktury! Osoba autorytarna może co najwyżej wzmocnić pewne cechy struktury lub osłabić inne. Jeśli analizujemy władzę przywódców autorytarnych, którzy za­prowadzali rządy totalitarne .przy użyciu przemocy i strachu, mu­simy być świadomi faktu, że ich rola sprowadzała się jedynie do wzmocnienia pewnych już istniejących cech danej struktury. Ina­czej mówiąc, w niektórych układach strukturalnych bycie tyra­nem jest rzeczą niemal nieosiągalną, podczas gdy inne układy wyraźnie sprzyjają rządom totalitarnym. Wątek ten podejmę nie­co szerzej w rozdziale dotyczącym struktur przywództwa.

W strukturach zdecentralizowanych wpływ osoby autorytarnej na obniżenie poziomu niezależności innych członków grupy bę­dzie wyraźnie .mniejszy niż poprzednio, albowiem tego typu struk­tura komunikacyjna nie pozwoli na silne kontrolowanie innych. Co więcej, chociaż przywódcy autorytarni zmniejszają nasycenie w układach scentralizowanych, nie są w stanie wywrzeć takiego wpływu na strukturę zdecentralizowaną, co jest dalszym po­twierdzeniem wcześniej wypowiedzianej tezy ogólnej.

---