Psychologiczne aspekty władzy i przywództwa

dr A. Strużyńska-Kujałowicz

Wykład 3

Trzy główne grupy teorii, podejść, koncepcji przywództwa:

1. teorie cech - teoria wielkiego człowieka, wybitnej jednostki - przywódcą zostaje osoba posiadająca odpowiednie cechy

2. teorie behawioralne - przywódcą zostaje osoba zachowująca się w odpowiedni sposób

3. teorie sytuacyjne (zależnościowe, interakcyjne) - uwzględniają zarówno cechy osoby, jak i naturę sytuacji

Ad. 3 teorie sytuacyjne (zależnościowe, interakcyjne) - uwzględniają zarówno cechy osoby, jak i naturę sytuacji

Model ścieżki do celu Martina Evansa i Roberta House'a

• główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnianie podwładnym, jakiego typu zachowanie będzie prowadziło do uzyskania tych nagród - czyli kierownik powinien wskazywać ścieżki prowadzące do osiągnięcia celu.

• może wykorzystywać cztery typy zachowań przywódczych:

• nakazowe - pokazuje podwładnym, czego od nich oczekuje, daje wytyczne i wyznacza kierunek oraz tworzy harmonogram pracy;

• wspierające - wykazuje troskę o dobrobyt podwładnych, traktuje członków grupy na równi, jest przyjazny i przystępny;

• partycypacyjne - zasięga rady podwładnych, prosi o sugestie i dopuszcza współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji;

• zorientowane na osiągnięcia - wyznacza ambitne cele, oczekuje od podwładnych wysokich osiągnięć, zachęca ich oraz okazuje zaufanie do ich możliwości.

Przy wyborze stylu kierowania najlepiej dopasowanego do konkretnej sytuacji należy uwzględniać:

• charakterystykę osobowości podwładnych

a) ocena własnych uzdolnień

b) umiejscowienie kontroli

• naciski środowiska pracy i wymagania miejsca pracy

a) struktura zadań

b) system władzy formalnej

c) grupa robocza, do której należy pracownik

Na podstawie teorii ścieżki do celu wysnuto następujące wnioski:

• orientacja na ludzi ze strony przywódcy jest najbardziej efektywna, gdy zadania stojące przed podwładnymi są ustrukturalizowane;

• natomiast orientacja na zadania jest efektywna, gdy zadania są złożone i podwładni doświadczają niepewności co do sposobu ich wykonania;

• podwładni lepiej tolerują zachowania dyrektywne ze strony przywódcy, gdy zadanie jest złożone niż gdy jest ustrukturalizowane (Schriesheim, Kerr, 1977).

Model przywództwa uczestniczącego Vrooma-Yettona i Vrooma-Jago

AI Kierownik sam rozwiązuje problem lub podejmuje decyzję, korzystając z informacji dostępnej w danym czasie.

AII Kierownik otrzymuje potrzebne informacje od podwładnych, po czym sam podejmuje decyzję co do rozwiązania problemu. Może, ale nie musi wyjaśniać podwładnym, na czym polega problem, w chwili gdy pyta ich o informacje. Rola podwładnych w podejmowaniu decyzji ogranicza się wyraźnie do dostarczenia potrzebnych informacji.

CI Kierownik omawia problem z poszczególnymi zainteresowanymi pracownikami, wysłuchuje ich koncepcji i propozycji; nie tworzy jednak grupy pracowników. Następnie kierownik sam podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zdania pracowników.

CII Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą, uzyskuje ich kolektywne koncepcje i propozycje. Następnie podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zdania pracowników.

GII Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą. Wspólnie obmyślają i oceniają możliwe rozwiązania i dążą do uzgodnionego (jednomyślnego) rozwiązania. Kierownik nie usiłuje nakłonić grupy do przyjęcia rozwiązania, które mu najbardziej odpowiada; przyjmuje i wdraża to rozwiązanie, które popiera cała grupa.

Vroom i Yetton zaproponowali kilka pytań, które kierownik może sobie zadawać, żeby ustalić, jakim stylem należy się posłużyć przy rozwiązywaniu problemu, z którym ma do czynienia

• Czy mam dostatecznie dużo informacji albo umiejętności, żeby samemu rozwiązać problem? Jeżeli nie, to styl AI, w którym sam podejmuję decyzję, może być niewłaściwy.

• Czy potrzebna jest decyzja o wysokiej jakości, z którą moi podwładni prawdopodobnie nie będą się zgadzać? Jeżeli tak, to nieodpowiedni będzie styl GIl, w którym dążę do uzyskania pełnej zgody grupy. W takim wypadku rezygnowanie ze swojej władzy przy podejmowaniu ostatecznej decyzji doprowadzi zapewne do tego, że decyzja nie będzie się cechować obiektywną jakością, konieczną w danej sytuacji.

• Czy problem jest ustrukturyzowany, tzn. czy wiem, jakich informacji potrzebuję i gdzie ich szukać? Jeżeli nie, to pożądane będzie rozwiązanie CII albo GIl, uwzględniające najwyższy stopień interakcji z grupą. (Inne style albo uniemożliwią uzyskanie potrzebnych informacji, albo spowodują ich niedostatecznie sprawny dopływ.)

• Czy akceptacja ze strony grupy jest warunkiem skuteczności decyzji? Jeżeli tak, to niewłaściwe mogą być style AI i AlI, które w najmniejszym stopniu angażują pracowników.

• Jeżeli ważna jest akceptacja decyzji przez grupę, czy moi podwładni będą mieli niezgodne poglądy co do tego, które rozwiązanie jest najlepsze? Jeżeli tak, pożądane są style CII i GIl, które wiążą się z grupowym podejmowaniem decyzji. Jedynie w obrębie grupy można otwarcie przedyskutować różnice w poglądach pracowników i w końcu je rozstrzygnąć. Przy innych stylach niektórzy pracownicy mogą być niezadowoleni z podjętej decyzji.

Skuteczność decyzji zależy od:

• jej jakości,

• jej akceptacji przez pracowników (zaangażowania w jej wykonanie),

• czasu poświęconego na jej podjęcie.

“Ogólna skuteczność przywództwa jest funkcją efektywności decyzji pomniejszonej o koszty ich podjęcia i powiększonej o wartość zrealizowaną w postaci doskonalenia umiejętności ludzi w wyniku ich włączenia do podejmowania decyzji” (Vroom, Jago, za: J. Stoner, 1998).

Współczesne kierunki rozwoju koncepcji przywództwa

• Teoria przywództwa wg teorii tożsamości społecznej (Hogg, 1996)

• Teoria kategoryzacji przywództwa (Lord i Maher, 1990, 1991; Hollander, 1995)

• Przywództwo oparte na inteligencji emocjonalnej (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002)

Przywództwo oparte na inteligencji emocjonalnej (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002)

• Kluczem do tego, aby działania lidera były pozytywnie postrzegane przez uczestników organizacji są kompetencje związane z inteligencją emocjonalną, czyli to jak lider radzi sobie z samym sobą pod względem emocjonalnym i w relacjach z zespołem, któremu przewodzi. Kiedy liderzy kierują emocje na pozytywne relacje z samym sobą i na pozytywne atrybuty zespołu, któremu przewodzą, wyzwalają w sobie i ludziach pozytywne działania wywołane współbrzmieniem /rezonansem/ emocji.

• Kiedy liderzy kierują emocjami w stronę negatywną, destrukcyjną, niszczą swój pozytywny wizerunek lidera sterującego samym sobą, panującego nad emocjami, niszczą relacje z zespołem, co wywołuje dysonans emocjonalny czyli rozdźwięk emocjonalny. Prowadzi to do niskiego poziomu realizacji celu lub nawet do wycofania się z jego realizacji. Występują starcia, konflikty i wzajemny brak zaufania, brak entuzjazmu, zniechęcenie i apatia.

Co czyni skutecznym przywódcą? (Daniel Goleman, 1998)

• Zdolności techniczne (orientacja w finansach, sporządzanie biznesplanów)

• Zdolności kognitywne (myślenie analityczne)

• INTELIGENCJA EMOCJONALNA

Cztery obszary inteligencji emocjonalnej:

• samoświadomość

• samokontrola

• świadomość społeczna

• zarządzanie relacjami z innymi ludźmi

„kompetencje z zakresu inteligencji emocjonalnej to nie wrodzone zdolności, ale wyuczone umiejętności, z których każda na swój wyjątkowy sposób przyczynia się do uzyskania większego współbrzmienia, a tym samym do większej skuteczności w kierowaniu”

Goleman (2002) wyróżnia sześć zasadniczych sposobów emocjonalnego oddziaływania, nazywa je stylami przywódczymi:

• „Wizjoner” - wskazuje zespołowi kierunek działania i motywuje do osiągania wspólnych celów. Potrafi „pociągnąć” ludzi za sobą.

• „Trener” pomaga ludziom w osiąganiu lepszych efektów pracy poprzez rozpoznanie ich silnych i słabych stron oraz pomaganie im w rozwoju ich umiejętności. Zachęca pracowników, aby poprawiali swoje efekty w słabszych obszarach, a jednocześnie wykorzystywali w pracy swoje mocne strony i opierali na nich swoje aspiracje zawodowe.

• Lider „afiliacyjny” preferuje tzw. zarządzanie „z ludzką twarzą”. Dba o dobrą atmosferę pracy. Zazwyczaj cechuje się dużą empatią, czyli umiejętnością odczytywania uczuć, potrzeb i punktu widzenia innych osób.

• „Demokrata” potrafi słuchać ludzi i wykorzystywać ich pomysły. Otwarcie pyta ich o zdanie, stwarzając atmosferę szacunku i zaufania. Potrafi przyjmować również krytykę. Pracownicy mają poczucie, że uczestniczą w decyzjach podejmowanych w firmie i bardziej angażują się w pracę.

• „Poganiacz” ustala wysokie standardy pracy zarówno dla siebie jak i dla swoich pracowników. Nastawiony na sukces, koncentruje się na nieustannym poprawianiu wyników i znajdowaniu sposobów na lepszą i wydajniejszą pracę.

• „Dyktator” preferuje rządy „silnej ręki”. Sam podejmuje decyzje. Wydaje polecenia w sposób zdecydowany, stanowczy i nie znoszący sprzeciwu. Przywiązuje dużą wagę do kontroli, nie lubi dzielić się władzą i odpowiedzialnością.

Kiedy który styl przywódczy jest skuteczny? Goleman (2002)

• Kiedy firma przeżywa kryzys i tylko nagłe zdecydowane działanie może ją uratować stery powinien przejąć „dyktator”. Podobnie jak w przypadku, kiedy kierownik zaczyna pracować z nowym, niedoświadczonym zespołem, wtedy jasno, dyrektywnie komunikuje cele i standardy, przydziela zadania.

• Z zespołem kompetentnych i zmotywowanych osób, tzw. „młodych lwów”, które czekają na wyzwania, niezłe wyniki może osiągnąć „poganiacz”.

• Kiedy ludziom brakuje umiejętności, wówczas powinien wkroczyć „trener”.

• Skuteczni liderzy wyróżniają się tym, że biegle władają co najmniej czterema stylami.

Konsekwencje sprawowania i podlegania władzy

Teoria systemów dążenia i hamowania (The approach/inhibition theory of power), (Keltner, D., Gruenfeld, D. H., Anderson, C., 2003)

Pozycja w hierarchii władzy a komunikacja werbalna i niewerbalna

Osoby zajmujące nadrzędne pozycje w hierarchii władzy są:

• bardziej otwarte, ożywione, częściej zabierają głos w dyskusji, przerywają innym i cechują się bardziej dyrektywnym sposobem mówienia (DePaulo, Friedman, 1998)

• wypowiadały się nawet dwa razy dłużej niż osoby podporządkowane (Dovidio, Brown, Heltman, Ellyson, Keating, 1988)

• zachowują się bardziej ekspresyjnie (Chen, Lee-Chai, Bargh, 2001; Keltner i in., 2003)

• zjawisko dominacji wzrokowej (Kenrick, Neuberg, Cialdini, 2002)

Osoby zajmujące pozycje podporządkowane:

• nie wyrażają swoich rzeczywistych opinii

• mniej się wypowiadają publicznie,

• gesty ich są ograniczone,

• mięśnie twarzy napięte, a usta zaciśnięte, tak by nie pokazywać doświadczanych emocji (por. Keltner i in., 2003).

Władza a nastrój i doświadczane emocje

• Zajmowanie nadrzędnej pozycji w hierarchii władzy podnosi nastrój oraz nasila doświadczanie i ekspresję pozytywnych emocji

• Zajmowanie podporządkowanej pozycji w hierarchii władzy obniża nastrój oraz nasila doświadczanie i ekspresję negatywnych emocji (Keltner, Gruenfeld, Anderson, 2003)

• „małpi król” i serotonina (M. McGuire)

• w grupach nieformalnych (mieszkańcy akademika) osoby wskazane przez kolegów jako zajmujące wyższe pozycje w hierarchii miały lepszy nastrój niż osoby zajmujące niższe pozycje

• poczucie sprawowania władzy koreluje z pozytywnymi stanami jak zadowolenie, szczęście, entuzjazm,

• natomiast przekonanie o braku kontroli nad innymi koreluje z emocjami negatywnymi jak wstyd, strach, poczucie winy czy smutek (Anderson, Keltner, 2000)

• SES - przedstawiciele mniejszości deklarowali wyższy poziom poczucia winy, stanów depresyjnych, lęku niż osoby z grup większościowych i o wyższym SES (Hecht, Inderbitzen, Bukowski, 1998, Warren, 1997)

• Sytuacja podejmowania decyzji grupowej - grupy jednomyślne lub niejednomyślne; negatywne emocje, (Gruenfeld, 1993):

- najintensywniej u przedstawicieli mniejszości,

- najsłabsze u przedstawicieli większości.

• osoby sprawujące kontrolę w zadaniu częściej wyrażały swoje rzeczywiste poglądy, doświadczały więcej pozytywnych emocji; osoby podporządkowane zatrzymywały swoje przekonania dla siebie, doświadczały więcej negatywnych emocji (Anderson i Berdahl, 2002)

Władza a zachowania społeczne

• u sprawujących władzę - uwarunkowane wewnętrznie, u podporządkowanych - uwarunkowane zewnętrznie (kontekst, sytuacja, inni)

• osoby sprawujące władzę - mogą zachowywać się w sposób niezależny od wymagań zewnętrznych, zgodny z własnymi cechami i aktualnymi stanami (por. Chen i in., 2001)

• podporządkowani są bardziej podatni na wpływ społeczny, przejmują sposób reagowania przypisywany przez siebie osobom nadrzędnym (Anderson, Keltner, John, 2003)

• zarażanie emocjami - efekt domina (Goleman, Boyatzis, McKee, 2003)

Władza redukuje nacisk sytuacyjny

• Władza pomaga jednostkom w przezwyciężaniu zahamowań i ograniczeń, które istnieją w otoczeniu społecznym (Galinsky, Magee, Gruenfeld, Whitson, Liljenquist)

• Ludzie sprawujący władzę dostrzegają w otoczeniu wiele możliwości wyboru, a nie spostrzegają otoczenia jako pełnego ograniczeń.

• Osoby sprawujące władzę nie dostosowują się do wymogów otoczenia lub do postaw innych ludzi, pokazują swoje prawdziwe uczucia i postawy

• Uczestnicy zostali poddani manipulacji władzą, mieli sobie przypomnieć sytuacje z własnego życia kiedy sprawowali władzę lub kiedy podlegali władzy. Następnie mieli napisać krótki esej o tym, jak się wówczas zachowywali, co czuli itp.

• Po zakończonym zadaniu badanych zamykano w indywidualnych pomieszczeniach, gdzie byli nagrywani przez ukrytą kamerę.

• Następnie badani wypełniali serię koordynacyjnych zadań. W jednym z nich zostali poinstruowani, aby dominującą ręką, tak szybko jak potrafią, narysować literę E na swoim czole, używając markera leżącego na biurku (oczywiście poinformowano ich, że markery nie są toksyczne i zanim opuszczą pokój na pewno będą mogli to zmyć). Uczestnicy byli proszeni o powiadomienie eksperymentatora o zakończeniu wykonywania wszystkich zadań.

• 36% (5 z 14) uczestników u których aktywizowano sprawowanie władzy odmówiło narysowania litery E na własnym czole, podczas gdy tylko 9% (2 z 22) uczestników z grupy podlegania władzy odmówiło narysowania litery E.

• 1/3 badanych podlegających manipulacji wysoką władzą przeciwstawiała się eksperymentatorowi i odmawiała narysowania litery E na czole. Ten rezultat sugeruje, że nawet proste myślenie o posiadaniu władzy zwalnia uczestników z bezmyślnego ulegania autorytetom;

• Poczucie posiadania władzy zachęca ludzi do realizowania działań, które są zgodne z ich prawdziwymi odczuciami - odmowa narysowania litery E może być spostrzegana, jako pozostanie lojalnym własnym uczuciom, ponieważ rysowanie litery E na własnym czole może być wstydliwe i żenujące. Osoby z wysoką władzą były bardziej oporne na instrukcje i autorytet eksperymentatora.

• osoby sprawujące władzę są mniej podatne na wpływ otoczenia i poczucie przymusu niż osoby podwładne. Osoby sprawujące władzę są bardziej odporne na presję sytuacyjną, co wpływa na ich efektywność i twórczość.

• Aktywizacja władzy: uzupełnianie wyrazów związanych z władzą lub neutralnych

• Badani zostali poproszeni o stworzenie nowych nazw dla różnych produktów: makaronu, cząsteczki atomu i środka łagodzącego ból, eksperymentatorzy podali uczestnikom przykładowe nazwy z prośbą, aby się nimi nie sugerowali np. wszystkie przykładowe nazwy makaronów kończyły się na: lasagna, rigatoni, spagetti; cząsteczki atomu: radon, platonium; zaś leki: tylenol, bufferin

• Uczestnicy, w których aktywizowano posiadanie władzy, stworzyli więcej oryginalnych nazw przedmiotów niż osoby w grupie kontrolnej.

• Aktywizacja władzy: historyjka autobiograficzna związane ze sprawowaniem lub podleganiem władzy

• Zadanie na kreatywność. Uczestnicy zostali poproszeni o wyobrażenie sobie, iż wyruszają do innej galaktyki we wszechświecie i odwiedzają planetę zupełnie inną niż Ziemia. Następnie wręczono im kartkę i ołówek, aby narysowali napotkane tam istoty.

• Części badanym, eksperymentator jako przykład pokazywał owe istoty zamieszkujące planetę jako postacie z ogromnymi skrzydłami.

• Osoby sprawujące władzę miały własne koncepcje istot z innej planety i nie zwracały uwagi na podpowiedzi eksperymentatora (bez skrzydeł czy z skrzydłami).

• Natomiast osoby podlegające władzy, zasugerowały się podpowiedziami eksperymentatora i rysowały postaci ze skrzydłami, nie kierując się własnymi wyobrażeniami i kreatywnością.

• Osoby sprawujące władzę są mniej podatne na wpływ otoczenia. Kierują się własnymi wyobrażeniami i przekonaniami.

Władza a zbytnia pewność siebie (Sivanathan, Galinsky, 2007)

• Ludzie sprawujący władzę, mają większy dostęp do środków materialnych, finansowych, a także większy komfort psychiczny

• Osoby mające poczucie władzy są zbyt pewne siebie w swoim rozumowaniu i zachowaniu.

• Osoby władcze podejmują więcej ryzykownych decyzji, nie zważając na konsekwencje.

• Uczestnicy przydzieleni do grupy wysoko - władczej, mieli przypomnieć sobie, a następnie opisać sytuację, w której sprawowali władzę nad innymi osobami. Uczestnicy przydzieleni do grupy mało - władczej, mieli napisać o sytuacji, w której ktoś inny sprawował nad nimi władzę.

• Następnym zadaniem uczestników badania było, odpowiedzieć na serię pytań w kwestionariuszu, opartych na wiedzy z literatury (np. W jakim wieku zmarł Martin Luter King?)

• oraz oszacować zakres od-do możliwej odpowiedzi z 95% pewnością np. Podaj zakres wieku, w jakim mógł być King w chwili swojej śmierci, tak abyś miał 95% pewność, że podałeś prawidłową odpowiedź.

• HP podawali węższy zakres możliwej odpowiedzi, w którym mieli 95% pewność niż LP, którzy podawali szerszy zakres

• Władza sprawia, iż osoby przeceniają pewność własnych sądów.

• Większa pewność siebie przyczyniała się do mniejszej dokładności podczas odpowiadania na pytania: HP podawali mniej poprawne odpowiedzi (31%) niż LP (43%)

• Czyli większa pewność własnych sądów wiązała się z mniejszą poprawnością sądów

• Podsumowując, w grupie osób z wysoką władzą, zwiększyło się poczucie pewności siebie, przez co szybko i często błędnie odpowiadali, w przeciwieństwie do grupy osób mało - władczych.

• Manipulacja władzą: historyjka autobiograficzna

• Celem było przewidzenie wyniku rzuconej kostki. Za każde poprawne obstawienie wyniku, o.b. otrzymywały wypłatę 5 dolarów.

• Uczestnicy sami mogli decydować, czy wykonują rzut kostką samodzielnie, czy wyrzuca za nich ktoś inny.

• Pomimo tego, że wyniki rzucania kostką były zupełnie losowe, założono, że osoby posiadające iluzję kontroli, będą chciały same rzucać kostką w celu kontrolowania sytuacji.

• Uczestnicy z grupy wysoko - władczej wykazali większą iluzję kontroli w porównaniu do pozostałych dwóch grup.

• HP: 100% chciało rzucać samemu; LP: 58%, grupa kontrolna: 69%

• Osoby z grupy mało - władczej nie odróżniali się pod względem iluzji kontroli od grupy neutralnej.

Władza a optymizm i podejmowanie ryzyka (Anderson, Galinsky, 2006)

• Osoby, które miały większe poczucie władzy były bardziej optymistyczne zarówno w przypadku szacowania wydarzeń pozytywnych jak i negatywnych, oraz kontrolowanych (ukończenie studiów) jak i będących poza kontrolą (turbulencje podczas lotu)

• Określenie, ile osób rocznie umiera z powodu 17 typów śmierci w USA (katastrof lotniczych, raka płuc, tornada) - im większa władza (przypominana - historyjki autobiograficzne), tym niższe oszacowania liczby zgonów

• Władza prowadzi do nasilenia tendencji do angażowania się w ryzykowane zachowania (seks bez zabezpieczenia). Dzieje się tak dzięki bardziej optymistycznemu postrzeganiu ryzyka: HP postrzegały angażowanie się w seks bez zabezpieczenia jako mniej ryzykowne niż LP

• Osoby z wysokim poziomem władzy (Skala poczucia władzy) spostrzegały świat jako mniej niebezpieczny niż osoby o niskim poziomie władzy

• Osoby z wyższym poczuciem władzy pozytywniej patrzyły w przyszłość

Władza a oszacowanie wkładu pracy

Nadrzędna pozycja - przypisują wyniki działań grupowych swojemu udziałowi

Podporządkowana pozycja - przypisują wyniki działań grupowych wkładowi innych

Metaanaliza badań odnoszących się do relacji między poziomem władzy a oceną osiągnięć
(Georgesen i Harris 1998) - im wyższą pozycję w hierarchii władzy jednostka zajmuje, tym wyżej ocenia własne dokonania, zaś ocena cudzych działań staje się bardziej negatywna

Władza a działanie

• Posiadanie władzy nasila skłonność do działania (Galinsky, Gruenfeld, Magee, 2003)

• U sprawujących władzę zostaje zaktywizowana orientacja zadaniowa, która powoduje, że intensywniej niż osoby podlegające władzy angażują się w realizację zamierzeń (Galinsky i in. 2003).

• Władza sprzyja osiąganiu celów i podejmowaniu zróżnicowanych aktywności (Guinote 2007)

Osoby sprawujące władzę w porównaniu do podlegających władzy (Guinote 2007):

• z większą łatwością podejmują decyzje o kierunku działania (planują cele),

• szybciej inicjują działanie nakierowane na realizację celu (potrzebują mniej czasu, żeby rozpocząć działania niż osoby podlegające władzy, które odraczają rozpoczęcie działania),

• są bardziej wytrwałe w obliczu trudności niż podwładni, którzy poddają się wcześniej,

• wykazują większą elastyczność w doborze strategii działania, zaś podwładni rozważają mniej alternatywnych rozwiązań

• z większą łatwością „wyłapują” nadarzające się okazje do działania i je wykorzystują, zaś brak władzy jest powiązany z opóźnieniem reakcji na te nadarzające się okazje

Dlaczego władza prowadzi do działania? (Galinsky, Gruenfeld i Magee, 2003)

• sprawowanie władzy prowadzi do wzmocnienia samoregulacji zachowania (nasila efektywne działania prowadzące do osiągnięcia celu), zaś podleganie władzy prowadzi do osłabienia samoregulacji (hamowania efektywnych działań prowadzących do osiągnięcia celu) (Guinote 2007)

• mniejsze ograniczenia swobody działań i ułatwiony dostęp do zasobów (teoria dominacji społecznej - Sidanius i Pratto 1999)

• osoby sprawujące władzę - mogą zachowywać się w sposób niezależny od wymagań zewnętrznych (Chen i Tyler 2001)

• Osoby, które posiadają władzę są mniej zależne od innych

• Relacja władza -> działanie wynika z socjalizacji, społecznego uczenia się (od posiadających władzę oczekuje się, że będą aktywni; norma, zgodnie z którą przełożony ma działać: „rola szefa wymaga działania” - taki wymóg tej roli)

• Przełożeni są zachęcani do działania - są nagradzani za to, że są aktywni

• Władza aktywizuje ogólną tendencję do działania

Galinsky, Gruenfeld i Magee (2003) wykazali, że:

• osoby, którym przydzielono wysoką pozycję w grupie brały więcej kart w symulowanej grze niż ci, którzy zajmowali niższe pozycje w hierarchii

• uczestnicy badania, u których aktywizowano sprawowanie władzy (poprzez przypominanie sobie własnych doświadczeń z posiadaniem władzy nad innymi) częściej niż osoby, u których aktywizowano podleganie władzy przeciwdziałali nieprzyjemnym bodźcom

• jednostki zajmujące niższe pozycje w hierarchii są bardziej pasywne i mniej zaangażowane w pracę grupy niż osoby zajmujące wyższe szczeble (Levine i Moreland 1990)

Podleganie władzy osłabia funkcje wykonawcze (Smith, Jostmann, Galinsky, van Dijk, 2008)

• Uczestnicy zostali poddani manipulacji: wyznaczono ich do bycia przełożonym, bądź też podwładnym; przy czym przełożeni dowiadywali się, że będą mogli rządzić podczas zadania i oceniać podwładnego poprzez wyznaczenie dla niego stosownej wypłaty

• Zadaniem uczestników było wskazać (odpowiedzieć) najszybciej jak jest to tylko możliwe, czy litera ukazująca się na ekranie jest taka sama, jak ta, którą ujrzeli 2 slajdy wcześniej czy też nie.

• Uczestnicy w roli podwładnych popełniali więcej błędów w porównaniu do badanych w roli przełożonego.

• Badani w sytuacji niskiego poczucia sprawowania władzy uzyskali zatem gorsze wyniki w stosunku do osób „z władzą”.

• Aktywizacja władzy: układanie zdań z wyrazów (wiążących się ze sprawowaniem władzy lub podleganiem władzy lub neutralnych)

• Następnie w teście Stroopa, badanych poproszono o to, aby najszybciej jak to tylko możliwe podawali, czy kolejno wyświetlane wyrazy zostały napisane CZERWONYM czy też NIEBIESKIM kolorem czcionki. Poproszono ich, aby ignorowali znaczenia słów i skupiali się tylko na kolorze tuszu.

• Badani z grupy podlegania władzy popełnili więcej błędów w porównaniu do poziomu wykonania dwóch pozostałych grup

• Badanych poddano manipulacji autorstwa Galinskyego (2003), w której podzielono ich na 3 grupy: mało-władczych (LPP), grupę kontrolną i wysoko-władczych (HPP). LPP mieli sobie przypomnieć sytuację, w której ktoś sprawował nad nimi władzę a następnie ją opisać, HPP sytuację w której sami sprawowali nad kimś władzę, zaś grupa kontrolna opisywała, co robili poprzedniego dnia.

• W eksperymencie użyto zadania z Wieżą Hanoi, które polega na przekładaniu dysków (krążków) z punktu wyjściowego do punktu docelowego, w jak najmniejszej ilości ruchów. Zadaniem badanych było przełożenie dysków na wyznaczony drążek tak aby powstała wersja z pierwotnego drążka przy jak najmniejszej ilości ruchów. Przy czym za jednym razem mogli przenieść tylko jeden dysk, i nie mogli położyć większego dysku na mniejszym.

• Osoby podlegające władzy wykonywały więcej ruchów ponad niezbędne minimum niż osoby z pozostałych grup, zaś wyniki w dwóch pozostałych grupach się nie różniły.

• Podporządkowanie osłabiało działanie w zadaniach wymagających hamowania reakcji, odświeżania wiadomości w pamięci, oraz wykorzystujących bardziej złożoną, aktywną czynność tj. planowanie.

Władza a postrzeganie świata społecznego i przetwarzanie informacji

Nadrzędna pozycja

• automatyczne przetwarzanie informacji

• skłonność do posługiwania się stereotypami przy ocenianiu innych

• postrzegają cudze zainteresowania i poglądy mniej adekwatnie

• dokonują dyspozycyjnych atrybucji zachowań innych

• system dążenia - podwyższona wrażliwość osób zajmujących pozycje nadrzędne na bodźce pozytywne

• osoby zajmujące nadrzędne pozycje są wyczulone na te cechy innych, które są dla nich użyteczne (postrzegają innych przez pryzmat swoich celów i dążeń)

Podporządkowana pozycja

• kontrolowane przetwarzanie informacji

• opierają się na informacjach indywidualizujących

• dokładniej analizują działania innych, zatem postrzegają cudze postawy adekwatniej

• dokonują sytuacyjnych atrybucji zachowań innych

• system hamowania - podwyższona czujność na sygnały zagrożenia, bodźce awersyjne
  „system alarmowy” ostrzegający o zagrożeniach

• osoby podporządkowane postrzegają siebie jako „narzędzie” do realizacji cudzych celów (Keltner i in., 2003)

Związek władzy i skłonności do abstrakcyjnego myślenia

• Zajmowanie wysokiej pozycji związane jest z odpowiedzialnością za innych i za realizowane przez nich zadania. W systemie poznawczym osób zajmujących wysokie pozycje zachodzą spektakularne zmiany. Zwierzchnicy, żeby być efektywni, muszą po prostu inaczej myśleć i inaczej widzieć świat.

• Szefowie, którzy muszą zarządzać i nadzorować pracę innych osób, nie mogą skupiać się na detalach zadań wykonywanych przez podwładnych. Muszą zaś pamiętać o tym, jak wypełnienie tych zadań wiąże się z podstawowymi celami organizacji i realizuje jej długofalowe plany. Myślenie osób u władzy staje się bardziej abstrakcyjne.

• Zadanie primingowe: uzupełnianie zdań słowem wybieranym z podanych propozycji (powiązane z władzą lub jej brakiem lub neutralne - w zależności od grupy)

• Różne czynności można identyfikować na różnym poziomie ogólności. Picie wody da się opisać albo jako odkręcanie butelki, podnoszenie jej do ust i przechylanie, albo jako zaspokajanie pragnienia, palenie - jako wciąganie dymu z papierosa do płuc albo jako uleganie nałogowi.

• Osoby o większym zakresie władzy różne działania opisują na wyższym, bardziej ogólnym poziomie, a osoby o mniejszej władzy - na niższym, bardziej konkretnym. HPP częściej wybierali opisy z wyższego poziomu ogólności (M=14.83) niż LPP (M=11.88) i grupa kontrolna (M=12.69) (p= 0.54)‏

• Mechanizm wpływu władzy na abstrakcyjne myślenie odbywa się za pośrednictwem aktywacji prawej półkuli mózgowej. U osób sprawujących władzę lub choćby tylko przypominających sobie jej sprawowanie, aktywność prawej półkuli wzrasta.

• Abstrakcyjne myślenie działa także zwrotnie na poczucie władzy sprawowanej przez jednostkę, powodując jego wzrost.

• Jeśli zaczniemy bardziej abstrakcyjnie myśleć, to poczujemy, że mamy większą władzę, w większym stopniu kontrolujemy innych i możemy na nich wpływać.

• O ile podwładni, aby dobrze wykonywać cząstkowe zadania, powinni skupiać uwagę na szczegółach, o tyle szefowie muszą przyjąć perspektywę z lotu ptaka.

• Kiedy ludziom pokazać rysunek litery H złożonej z małych literek A i zapytać, jaką literę widzą, to ci, którzy zajmują pozycje podwładnych, związane z niewielkim zakresem posiadanej władzy, widzą tam A, natomiast zwierzchnicy - H.

• Podobne efekty zachodzą nie tylko u osób faktycznie sprawujących władzę, lecz także u ludzi, u których poczucie władzy tylko wzbudzane jest na rozmaite sposoby - poprzez przypominanie siebie w sytuacji, w której posiadali władzę lub byli jej pozbawieni, a nawet poprzez czytanie słów kojarzących się z władzą.

2

---