Metoda ABC jest to metoda analizowania zadań wywodząca się z badań V. Pareto, a zasadzająca się na regule 15:65. W myśl tej reguły w procesie produkcji usług za pomocą 5-20% nakładów można osiągnąć około 75-80% wyników; zaledwie 10-30% czasu poświęcanego na wysiłek intelektualny wystarczy dla osiągnięcia 60-80% całkowitego sukcesu w zarządzaniu. Ważne jest, aby możliwości te wykorzystać nie według zasady pilności, lecz priorytetu zadań. Oznacza to, że najpierw załatwiać należy zadania najważniejsze, a nie czynności najłatwiejsze.
Regułę tę można odnieść do pracy umysłowej, a więc do pracy menedżera. Oznacza to, ze każdy kierownik może uzyskać 65% swojej "normalnej wydajności" przy wykorzystaniu 15% "normalnego czasu pracy". Musi jednak podzielić swoje zadania na:
zadania A, czyli te, których nie wolno mu przekazać zastępcy ani podwładnym, a więc najważniejsze zadania kierownicze, które wymagają decyzji ważnych dla całego przedsięwzięcia (zadania te absorbują około 5% czasu a ich wkład w wyniki stanowi około 75%);
zadania B, czyli zarówno zadania pilne jak i zadania specjalne, które można jednak powierzyć zastępcy (zadania te stanowią około 20% ilości i tworzą około 20% wartości;
zadania C, czyli najczęściej zrutynizowane zadania z dnia poprzedniego z reguły
pilne, a nawet bardzo pilne, które można, a nawet należy przekazać zastępcy i podwładnym (zadania te zajmują około 75% czasu i tylko w 5% przyczyniają się do tworzenia dochodów zakładu).
Następnie musi zebrać sformułowane na piśmie te zadania, które sam musi wykonać, oddelegować zadania grupy B i przekazać zadania grupy C do wykonania właściwym ogniwom organizacyjnym i pracownikom. Przekazanie pracownikom zadań uwalnia menedżera od przeciążeń a im samym stwarza motywację do zaangażowanej twórczej współpracy z kierownictwem. Według tej samej metody można analizować segmenty rynku, grupy produktów, grupy klientów, a w produkcji grupy części czy materiałów i surowców zaopatrzeniowych, uzyskując informację co do stopnia ważności poszczególnych czynników.
Zasada Pareto jest to prawidłowość określana mianem "zasada 20-80", zgodnie z którą w
zbiorowości niejednorodnej (różnorodnej) 20% elementów tej zbiorowości reprezentuje 80%
skumulowanej wartości cechy, ze względu na którą ta zbiorowość jest rozpatrywana (służy jako kryterium wyboru). Na przykład w przedsiębiorstwie przemysłowym o zróżnicowanym asortymencie produkcji 20% typów wyrobów zapewnia 80% ogólnej wartości sprzedaży;
20% operacji w procesie produkcyjnym warunkuje 80% kosztów wytwarzania; 20% informacji warunkuje 80% decyzji itp.
W rzeczywistości istnieją dość znaczne odchylenia od tej propozycji; pozostaje tylko idea samej zasady głoszącej, że stosunkowo niewielka liczba elementów rozpatrywanej zbiorowości reprezentuje zasadniczą wartość cechy, ze względu na którą ta zbiorowość jest rozpatrywana. Na tej idei jest oparta metoda ABC.
Zastosowanie analizy ABC
4.1. Sterowanie procesami
W organizacji, która podejmuje realizację wielu zleceń, analiza ABC często ujawnia, że kontrola kilku z nich zapewnia kontrolę większości zadań organizacji.
4.2. Kontrola zużycia materiałów
Analiza rocznego zużycia zwykle wykazuje skupienie wartości w stosunkowo nielicznych pozycjach, np. przy 10000 pozycji znajdujących się w danej chwili w magazynie kontrola 20% z nich zapewnia kontrolę ponoszenia 80% rocznych kosztów materiałowych. Prowadzi to do systemu klasyfikacji zapasów, w którym pierwsza grupa jest pod ścisłą kontrolą, następna grupa (np. 20—50% pozycji) jest kontrolowana z mniejszą dokładnością, a pozostałą grupę (np. 50—100%) traktuje się swobodnie. Te trzy grupy są określane zwykle jako grupa pozycji A, B i C. Termin analiza ABC został użyty po raz pierwszy w dziedzinie kontroli zużycia materiałów.
4.3. Redukcja różnorodności
Analiza Pareto może być przeprowadzona według dochodów lub udziału we wpływach ze sprzedaży. Po zastosowaniu analizy ABC można wyciągnąć wiele wniosków, np. wszystkie pozycje C można ominąć przy klasyfikacji według wielkości udziałów we wpływach. Wniosek taki jednak niekoniecznie musi być uzasadniony, ponieważ niektóre wyroby mogły jeszcze nie osiągnąć dojrzałości rynkowej. Pozycja asortymentu przynosząca wysokie dochody może mieć jeszcze bardzo mały udział we wpływach, co według takiego rodzaju analizy powoduje jej odrzucenie. Analiza ABC pomaga w ustalaniu proporcji problemów; jest ona narzędziem wspomagającym podejmowanie decyzji, a nie bezwzględnym sprawdzianem kwalifikacji samym w sobie.
4.4. Sterowanie jakością
Podczas przyporządkowywania przyczyn wadliwościom często okazuje się, ze większość wadliwości jest spowodowana nielicznymi przyczynami.
4.5. Obsługa eksploatacyjna
Obliczenie czasu straconego z powodu awarii maszyn i urządzeń wskutek określonych przyczyn często ułatwia planowanie programu obsługi eksploatacyjnej.
4.6. Wybór procedury administracyjnej
„W toku ewidencji procedur administracyjnych w urzędzie gminnym zarejestrowano ogółem ok. 150 procedur. Z tej liczby 44 procedury miały charakter procedur zewnętrznych. Jako zewnętrzne potraktowano te procedury, których funkcją główną była realizacja odpowiednich wniosków ludności. Dotyczą one wydawania różnego rodzaju zezwoleń, zaświadczeń, dokonywania wpisów itp
STRUKTURA KOSZTÓW ZAPASÓW
Wiele z problemów związanych z podejmowaniem decyzji dotyczących zapasów może zostać rozwiązane przy użyciu kryteriów ekonomicznych. Jednak jednym z najważniejszych warunków wstępnych podjęcia prawidłowej decyzji tego typu jest zrozumienie struktury kosztów zapasów. Struktura kosztów związanych z utrzymywaniem i kontrolą zapasów obejmuje cztery główne grupy kosztów:
Koszt zakupu lub wyprodukowania konkretnych pozycji zapasów. Koszt ten jest z reguły wyrażony jako koszt jednostkowy pomnożony przez liczbę nabytych lub wyprodukowanych jednostek. Koszty te mogą być niekiedy obniżone, jeśli zakupi się lub wyprodukuje jednorazowo większą ilość danego towaru. Pozycja ta pełni w rachunku kosztów zapasów inną rolę niż pozostałe, wymienione poniżej grupy kosztowe, gdyż koszt zakupu lub wyprodukowania pozycji utrzymywanych w formie zapasu stanowi podstawę ich obliczeń. Według wielu autorów faktyczną strukturę kosztów zapasów tworzą przeto pozostałe trzy grupy kosztów.
Koszt zamówienia (lub przestawienia produkcji). Koszt zamówienia jest związany z zamówieniem pewnej partii danego artykułu. Jego wysokość nie zależy od liczby jednostek czy ilości zamówionego towaru - jest on w zasadzie względnie stały dla każdej zamawianej partii. Koszt ten obejmuje przygotowanie (np. napisanie) zamówienia, jego przekazanie do dostawcy, koszty dokonania dodatkowych ustaleń związanych z zamówieniem itp. Jeśli towar jest produkowany wewnątrz firmy, ma się również do czynienia z kosztami związanymi ze złożeniem zamówienia, które są względnie niezależne od liczby (ilości) produkowanych jednostek. Obejmują one koszty "papierowe" oraz koszty niezbędne do przygotowania urządzeń do produkcji danego wyrobu. W niektórych przypadkach koszty przestawienia urządzeń produkcyjnych mogą sięgać tysięcy USD, wywołując w ten sposób dążenie do produkcji w jak największych seriach, aczkolwiek mogą one być obniżane przez zmiany w systemie produkcyjnym lub samym produkcie. Koszty te są więc często określane jako stałe, podczas gdy faktycznie mogą one być obniżane poprzez zmiany w sposobie przygotowywania i zarządzania produkcją.
3) Koszty utrzymywania zapasów. Są one związane z utrzymywaniem pozycji na składzie (często również w trakcie dostawy - tzw. koszty "in-transit") przez określony czas. Koszty utrzymywania zapasów są zwykle przedstawiane w formie odsetek od wartości zapasów w danym czasie. Np. roczny 15% koszt utrzymywania zapasów onacza, że koszt rocznego utrzymywania zapasów o wartości 1 $ wynosi 15 centów. W praktyce koszty utrzymywania zapasów w państwach wysokorozwiniętych wynoszą od 15 do 30% w skali rocznej.
Koszty utrzymywania zapasów obejmują zwykle 3 elementy składowe:
Koszty kapitału. Jeśli określone towary są utrzymywane w formie zapasów, to zainwestowany w nie kapitał jest niedostępny do wykorzystania w innym celu. Reprezentuje on koszt niewykorzystanych możliwości innych inwestycji, który jest przypisywany do zapasów jako koszt alternatywny (ang. opportunity cost).
Koszt składowania. Ta pozycja obejmuje zmienne koszty powierzchni składowej, ubezpieczenia i podatki. W niektórych przypadkach część z kosztów składowania jest stała, np. gdy mamy własny skład, który nie może zostać użyty do innych celów. Takie stałe koszty nie powinny być zaliczane do kosztów utrzymywania zapasów. Podobnie, koszty ubezpieczenia i podatki powinny być zaliczane do kosztów utrzymywania zapasów tylko wtedy, gdy ich wysokość zmienia się wraz z poziomem zapasów.
Koszty starzenia się, psucia i strat. Koszty starzenia się powinny być przypisywane do tych pozycji, które mają wysoką podatność do starzenia się - im wyższe jest ryzyko, tym wyższe są te koszty. Towary łatwo psujące się powinny być obciążane kosztami psucia się, jeśli towar (np. żywność czy środki chemiczne) mają tendencje do utraty wartości z upływem czasu. Koszty strat obejmują przypadki kradzieży lub zniszczeń związanych z utrzymywaniem danych artykułów w formie zapasów.
4) Koszty wyczerpania się zapasów. Koszty te odzwierciedlają konsekwencje wyczerpania się zapasów. Można tu wyróżnić dwa przypadki. Po pierwsze, można założyć sytuację, w której towary muszą zostać ponownie zamówione u dostawcy lub zamówione towary nie nadchodzą do odbiorcy, w wyniku czego ich odbiorca czeka na ich nadejście. Można tu liczyć się z utratą dobrej reputacji.