ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE
NA PRZYKŁADZIE URZĘDU PRACY
PLAN PRACY
Charakterystyka i zalety zarządzania przez cele
Metoda
Kierownicy
Duch organizacji
Decyzje
Wnioski
Zarządzanie przez cele programami rynków pracy
Spojrzenie całościowe i równowaga między celami
Planowanie celów i zadań dl urzędów pracy
Karta Celów
Cele programów rynku pracy
1. GŁÓWNE CECHY CHARAKTERYSTYCZNE
I ZALETY ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE
a) METODA
Organem odpowiedzialnym za funkcjonowanie każdej organizacji działającej zarówno w sferze biznesu jak i innych dziedzinach ludzkiej aktywności jest zarząd, czyli kierownictwo.
Zgodnie z nauką zarządzania, kierownictwo spełnia cztery podstawowe funkcje, którymi są:
Planowanie,
Organizowanie,
Przewodzenie,
Kontrola.
Jednym z głównych zadań kierowników jest zatem planowanie działań członków organizacji i wykorzystania jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów. Planowanie jest podstawowym procesem określania celów i sposobów ich realizacji. Składa się ono z następujących etapów:
Etap I - ustalenie celu lub zbioru celów,
Etap II - określenie istniejącej sytuacji,
Etap III - ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów,
Etap IV - opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia
celów.
Kierownicy opracowując plany wyznaczające cele i kierunki działania organizacji, muszą ustalić:
CO trzeba zrobić,
KIEDY i JAK należy to zrobić,
KTO to ma zrobić.
Planowanie jest procesem analitycznym i decyzyjnym, kończącym się z chwilą opracowania konkretnego planu. Jego wdrożenie następuje przez szczegółowe działanie zmierzające do wykonania określonych celów.
Kierownicy opracowujący plany, lecz nie angażujący się w działanie marnują czas. Pomysły, którym nie towarzyszą konkretne sposoby ich wykorzystania, nie mają bowiem żadnych praktycznych skutków. Dlatego też proces analityczny kończący się diagnozą musi prowadzić do podejmowania decyzji, czyli opracowania i wyboru sposobu działania dla rozwiązywania określonego problemu. Działania te powinny charakteryzować się sprawnością (działaniem we właściwy sposób) i skutecznością (czynieniem właściwych rzeczy).
Instrumentem zapewniającym zgodność działań z planami jest kontrola. Kontrola polega na porównywaniu informacji o tym, co rzeczywiście nastąpiło w trakcie wdrożenia (dane rzeczywiste), z preliminarzami, programami, wzorcami, itd., opracowywanymi podczas planowania (dane planowane). Sprawna kontrola odgrywa dużą rolę w utrzymaniu integralności systemu zarządzania.
Jednym z najbardziej znanych sposobów planowania, rozpowszechnionym w biznesie, ale również w instytucjach publicznych jest spopularyzowana w 1954 roku przez Petera F. Druckera metoda zarządzania przez cele (ZPC). Określenie to odnosi się sformalizowanego zbioru procedur (tzn. zbiorów szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonywania serii czynności realizowanych często lub systematycznie), rozpoczynających się od ustalenia celów i kończących na analizie wyników. Jest to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy sztabowi na wszystkich szczeblach organizacji. ZPC wykorzystuje powiązania między funkcjami planistyczną i kontrolną zarządzania.
Punktem wyjścia do ZPC są założenia tzw. „teorii Y”, która wyraża przychylny pogląd na ludzi oraz na to, co skłania ich do pracy. Zwolennicy ZPC optymistycznie zapatrują się na ludzką naturę uważając, że ludzie chcą pracować, we właściwych warunkach uzyskując z pracy wiele zadowolenia i mogą ją przy tym dobrze wykonywać. ZPC stara się wykorzystać tę chęć i zdolność do pracy, pokazując kierownikom, jak tworzyć klimat, który ujawni to, co najlepsze u wszystkich pracowników i zapewni im możliwość osobistego doskonalenia.
Istotą systemu ZPC jest ustalenie przez kierowników wraz z podległymi im pracownikami wspólnych celów. Główne obszary odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników (celów). Cele te są wykorzystywane przez pracowników do planowania własnej pracy, a także - zarówno przez pracowników jak i kierowników - do śledzenia wyników. Okresowo dokonuje się wspólnego przeglądu efektywności przy zapewnieniu systematycznych okresowych ocen. W systemie ZPC każdy kierownik ma ściśle określone cele, odnoszące się konkretnie do jego funkcji w organizacji. Zbiór integralnych celów stanowi ogniskową wszystkich czynności kierowniczych. Kierownicy muszą albo sami wyznaczać swoje cele, albo przynajmniej aktywnie uczestniczyć w procesie ich ustanawiania. Kierownicy na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów wyższych szczebli.
Podstawowe znaczenie ma związek celów każdego pracownika ze wspólnym celem ogólnym. Głównym bowiem celem wprowadzenia ZPC jest osiągnięcie harmonijnego funkcjonowania całej organizacji przez sprawne działanie i integrację jej części. Proces zarządzania przez cele składa się z kilku głównych elementów:
Zaangażowanie w proces na wszystkich szczeblach organizacji
Warunkiem skuteczności programu jest zaangażowanie się kierowników na wszystkich szczeblach organizacyjnych w realizację celów zarówno osobistych jak i firmy. Należy okresowo oceniać realizację wyznaczanych celów, inaczej bowiem nie uda się ich osiągnąć.
Skuteczne ustalenie celów i planowanie przez naczelne kierownictwo
Cele należy wyrażać w konkretnych wymiernych terminach. Pozwoli to kierownikom i pracownikom wyrobić sobie pogląd na to, co naczelne kierownictwo pragnie osiągnąć oraz stwierdzić, w jaki sposób własna praca bezpośrednio wiąże się z wykonywaniem celów organizacji.
Wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów, powiązanych z celami organizacji.
Każdy kierownik i pracownik ma jasno określony zakres odpowiedzialności i cele. Cele określa się na każdym szczeblu w konkretnej postaci po to, aby ułatwić pracownikom dokładne zrozumienie, czego się od nich oczekuje. Cele dla każdego pracownika powinny być ustalone w wyniku konsultacji między nim, a jego przełożonym. Im większy udział kierowników i podwładnych w ustalaniu celów, tym wyższe prawdopodobieństwo ich realizacji.
Znaczny zakres samodzielności w opracowaniu i doborze środków do realizacji celów.
Po ustaleniu i uzgodnieniu celów pracownik ma duży zakres swobody w wyborze środków ich realizacji. Kierownicy powinni mieć możliwość opracowania i wdrożenia programów realizacji swoich celów bez ingerencji ich bezpośrednich przełożonych.
Systematyczna ocena efektywności w odniesieniu do celów.
Kierownicy i podwładni muszą systematycznie wspólnie oceniać postęp w realizacji celów. Ocena powinna być oparta głównie na mierzalnych efektach, a tylko w niewielkim stopniu na kryteriach subiektywnych.
Z powyższych wywodów w sposób jednoznaczny wynika, że metoda zarządzania przez cele opiera się na jakości zespołu ludzkiego, a zwłaszcza na jego wiodącej grupie, czyli kierownikach. Oni to bowiem poprzez swoje działania tworzą odpowiednią atmosferę, czyli tzw. ducha organizacji. Produktem ich wysiłków są decyzje, od których zależy efektywna realizacja celów organizacji.
b) KIEROWNICY
Każda organizacja realizująca jakiś cel musi zbudować ekipę ludzi z prawdziwego zdarzenia i zespolić indywidualne wysiłki w wysiłek wspólny. Każdy pracownik firmy wnosi do niej coś innego, ale suma tych wkładów daje realizację wspólnego celu. Wysiłki wszystkich muszą nawzajem do siebie pasować, tak by w efekcie dać całość.
Cele kierownika
Cele kierownika powinny wskazywać:
jaką wydajność ma dać podległa mu jednostka organizacyjna,
w czym dany kierownik i jego jednostka powinny pomóc innym w osiąganiu ich celów,
jakiego wkładu w realizacje swoich celów dany kierownik może oczekiwać ze strony innych jednostek.
Każdy kierownik przez to, co robi, bierze odpowiedzialność za całość organizacji - czyli „kując kamienie buduje katedrę”. Odpowiada on za wkład, jaki kierowana przez niego jednostka wnosi w jednostkę wyższego szczebla - a ostatecznie - w całą organizację. Wymaga to, aby każdy kierownik sam ustalał cele dla swojej jednostki organizacyjnej. Zaaprobowanie ich lub odrzucenie zależy oczywiście od wyższego szczebla. Ale odpowiedzialność za ich sformułowanie spada na kierownika. Odpowiada on również, jak wspomniano, za swój udział w opracowaniu i wytyczeniu celów wyższej jednostki organizacyjnej, której podlega.
Mechanizm samokontroli
Jedna z najważniejszych korzyści wynikających ze stosowania ZPC polega na tym, że każdy kierownik może sterować swoją własną wydajnością dzięki mechanizmowi samokontroli. Samokontrola oznacza większą świadomość pozwalającą na silniejszą motywację, wyznaczającą pragnienie, by robić swoje jak najlepiej. Oznacza to ambitniejsze cele w sferze wydajności i szersze poczucie perspektywy.
Słowo kontrola jest terminem wieloznacznym: z jednej strony oznacza zdolność kierowania samym sobą i własną pracą, z drugiej może oznaczać dominację jednej osoby nad drugą. Cele są podstawą kontroli w pierwszym przypadku. W drugim nie mają sensu. Jeden z największych walorów ZPC polega na tym, że dzięki niemu można zastąpić zarządzanie przez dominację zarządzaniem przez samokontrolę.
Warunkiem niezbędnym dla samokontroli jest wyposażenie kierowników w przejrzyste, wspólne dla wszystkich mierniki odnoszące się do kluczowych dziedzin działalności danej organizacji. Mierniki te muszą odnosić się do danej pracy, kierując uwagę i wysiłki na sprawy najistotniejsze. Trzeba móc na nich polegać, znając jednocześnie ich margines błędu. Mierniki muszą być zrozumiałe dla wszystkich, bez skomplikowanych interpretacji i wyjaśnień.
Zarządzanie przez samokontrolę wymaga również krytycznego podejścia do stosowanych procedur i sprawozdań. Powinno się stać zasadą, że należy je sprowadzić do niezbędnego minimum i używać ich tylko wówczas, gdy dzięki nim oszczędza się czas i pracę. Sprawozdanie i procedury powinny być maksymalnie uproszczone. Należy pamiętać, że stosowane nieumiejętnie wyrządzają wielkie szkody, stając się złośliwymi tyranami.
Wnioskiem z przytoczonych rozważań jest stwierdzenie, że ZPC czyni wspólne dobro organizacji celem każdego kierownika. Zastępuje kontrolę z zewnątrz surowszą, bardziej wymagającą i skuteczną kontrolą własną.
Odpowiedzialność kierownika
Kierownik wnosząc swój wkład w rezultaty organizacji bierze za nie odpowiedzialność. Powinien on wiedzieć, która część końcowych wyników jest jego osobistą zasługą.
Z zasięgiem odpowiedzialności kierownika wiążą się dwa pojęcia:
Rozpiętość kierowania oznacza liczbę osób, których praca może być bezpośrednio nadzorowana przez jednego człowieka; w praktyce nie powinna ona przekraczać liczby 6-8 podwładnych.
Rozpiętość odpowiedzialności kierowniczej oznacza liczbę osób, którym pojedynczy zwierzchnik może pomóc, poinstruować, ułatwić osiągnięcie celów ich pracy; w praktyce wynosi ona ok. 100 osób.
Pojęcie rozpiętości odpowiedzialności kierowniczej znajduje swoje uzasadnienie właśnie w metodzie ZPC. Jeśli powiem pracę mierzy się osiągniętymi rezultatami, wtedy nie trzeba jej bezpośrednio nadzorować, mówiąc podwładnym, co mają robić, a następnie pilnując, by to zrobili. Na rozpiętość odpowiedzialności kierowniczej nie ma wpływu, czy podwładnymi są poszczególne osoby, czy zespoły.
Z pojęciem odpowiedzialności kierownika ściśle wiąże się zakres jego kompetencji. Reguła wytyczenia granic dla upoważnień kierownika w sferze decyzji brzmi następująco: „Cała władza, która nie jest wprost i na piśmie zastrzeżona dla wyższych szczebli zarządzania, należy do kierowników szczebli niższych”. Należy zatem określić decyzje, których dany kierownik nie jest władny podejmować w zakresie swych zadań. Zakłada się, że wszystkie inne wchodzą w zakres swych jego kompetencji i odpowiedzialności. Oprócz odpowiedzialności wobec przełożonych wyższego szczebla, kierownik ponosi również odpowiedzialność w dół - wobec podwładnych.
Jest on zobowiązany do:
Takiego przedstawienia swoich wymagań, aby podwładni dokładnie wiedzieli i rozumieli o co chodzi,
Pomocy podwładnym w określeniu ich własnych celów oraz w ich osiąganiu,
Zapewnienie podwładnym dostępu do niezbędnych informacji, narzędzi, personelu.
Udzielania konsultacji i porad.
c) DUCH ORGANIZACJI
W organizacji zarządzanej przez cele chodzi o to, aby „zwykli ludzie dokonywali rzeczy niezwykłych”. O tym, czy jest to możliwe w praktyce, decyduje duch, czyli klimat organizacji. Z niego rodzi się motywacja do pracy, odwołująca się do ludzkich rezerw poświęcenia i wysiłku; od niego zależy, czy człowiek da z siebie wszystko, co w nim najlepsze, czy też będzie robił wszystko, byle tylko zbyć. Warunkiem wytworzenia właściwego ducha w zarządzaniu jest moralność. Wysokie morale organizacji wymaga stworzenia pełnych szans dla indywidualnej doskonałości. Dla dobra ducha w organizacji trzeba koncentrować się na siłach, które tkwią w ludziach, czyli na tym, co ktoś potrafi, nie zaś na tym, czego zrobić nie może. Nic ducha organizacji nie zniszczy bardziej niż skupienia uwagi na słabościach, zamiast na siłach ludzkich. W zarządzaniu trzeba konkretnych, jasnych praktyk. Muszą one wymagać budowania na mocnych stronach ludzi. Muszą motywować doskonałość. Ducha czerpie się ze sfery moralnej - dlatego jego podstawą jest prawość.
Zapewnienie organizacji właściwego ducha zarządzania wymaga stosowania się do następujących praktyk:
Wymagania wysokiej wydajności,
Wprowadzenia racjonalnego i sprawiedliwego systemu nagród i awansów,
Precyzyjnego określenia kompetencji decyzyjnych zarządu,
Wymagania od każdego, a zwłaszcza od kierowników bezwzględnej prawości, jednej kwalifikacji, którą do organizacji trzeba przynieść ze sobą z zewnątrz.
Dokonując oceny podwładnych należy bezwzględnie pamiętać, że nikt nie uczy się bez popełniania błędów. Ktoś, kto sam nie popełnia błędów, nie nauczył się jak je odpowiednio wcześnie wykrywać i w porę korygować.
Duch zarządzania rodzi się z góry. Na co dzień powinien przejawiać się w:
Ścisłym przestrzeganiu zasad postępowania i odpowiedzialności,
Wysokich wymaganiach w sferze wydajności,
Szacunku dla ludzi i ich pracy.
d) DECYZJE
Kierownik działa, podejmując decyzje. Zarządzanie jest zawsze procesem podejmowania decyzji. Decyzja powinna przynieść pożądany wynik przy minimum wysiłku i zakłóceń w działaniu organizacji.
Podejmowanie decyzji ma pięć odrębnych faz. Są nimi:
Zdefiniowanie problemu
W praktyce żaden problem nie ujawnia się w sposób pozwalający na podjęcie decyzji. To, co na pierwszy rzut oka wygląda na istotne elementy problemu, rzadko bywa naprawdę ważne. Żeby dojść do prawidłowego zdefiniowania problemu, kierownik musi zacząć od znalezienia tzw. „czynnika krytycznego”. Jest to ten element sytuacji, który należy zmienić w pierwszej kolejności - przed pozostałymi.
Analiza problemu
Analiza problemu polega na sklasyfikowaniu go i ustaleniu faktów. Klasyfikacja problemu potrzebna jest po to, by wiedzieć, kto musi podjąć decyzję, z kim należy o niej poinformować. Dzięki temu będzie jasne, co kto musi zrobić, by obrócić decyzję w skuteczne działanie.
Wypracowanie wariantów rozwiązań
Żelazną zasadą powinno być opracowanie dla każdego problemu kilku wariantów rozwiązań. Warianty rozwiązań będą różne dla każdego problemu. Zawsze natomiast trzeba rozważyć skutki zaniechania działań, tzn. co się stanie, jeśli nic nie zrobimy. Jest to bowiem taka sama decyzja, jak decyzja o podjęciu określonego działania.
Znajdowanie najlepszego rozwiązania. Bardzo rzadko zdarza się, by istniało tylko jedno rozwiązanie danego problemu. Wyborem najlepszego z możliwych rozwiązań rządzą cztery kryteria:
Ryzyko - porównanie ryzyka i spodziewanych korzyści związanych z danym wariantem rozwiązania; ważna jest tu proporcja ryzyka i korzyści;
Wysiłek - który z wariantów da najlepsze rezultaty przy najmniejszym wysiłku i najmniejszym zakłóceniu rytmu organizacji;
Czas - wybór wariantu w zależności od tego, czy decyzja ma dać szybki, jednorazowy efekt, czy też jej skutki mają ujawnić się w dłuższym okresie czasu, niekoniecznie od razu;
Ograniczanie zasobów - najważniejszym zasobem, którego ograniczenia należy rozważyć, są ludzie, którzy będą wykonawcami decyzji; żadna nie może być lepsza (ponad możliwości) od ludzi, którzy mają ją realizować.
Nigdy nie wolno akceptować decyzji fałszywej tylko dlatego, że brakuje ludzi i kompetencji do wykonywania decyzji właściwej. Wybierać należy zawsze między tymi wariantami działania, które dają odpowiednie rozwiązania problemu. A jeśli rozwiązać go można tylko wtedy, gdy zażąda się od ludzi więcej, niż mogą z siebie dać, to albo oni muszą do tej miary dorosnąć, albo trzeba ich zastąpić innymi, którzy to potrafią.
Nadawanie decyzji skuteczności
Istotą decyzji kierownika jest to, że dla nadania jej skuteczności konieczni są inni ludzie. Dopiero ich działania sprawią, że decyzja wejdzie w życie i przyniesie skutki. Rola kierownika sprowadza się tu do przekazania podwładnym, co i jak powinni zrobić oraz do ich odpowiedniego umotywowania. Jest to warunkiem podjęcia właściwych działań.
Instrumenty wspomagające podejmowanie decyzji
Każdy kierownik musi rozumieć istotę procesu podejmowania decyzji. W przypadku korzystania z instrumentów wspomagających proces decyzyjny, jak np. z programów komputerowych, trzeba dokładnie wiedzieć, do czego można ich użyć. Należy pamiętać, że mają one jedynie wspomagać proces, nie mogą go natomiast zastępować. Kierownik bez zrozumienia podstawowych reguł procesu decyzyjnego albo ogóle nie będzie potrafił korzystać ze wsparcia programów komputerowych, albo też będzie przesadzał w ocenie ich możliwości, uznając je za klucz do rozwiązywania problemów.
e) WNIOSKI
Podsumowując powyższe rozważania można stwierdzić, że system zarządzania przez cele posiada wiele zalet. Oto najważniejsze:
Pozwala na to, by każdy wiedział, czego się od niego oczekuje;
Pomaga w planowaniu, zmuszając kierunków do ustalenia celów i wyznaczenia terminów ich realizacji;
Ułatwia komunikowanie się kierowników i podwładnych;
Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów całej organizacji;
Zapewnia sprawiedliwą ocenę przez koncentrację uwagi na konkretnych osiągnięciach. Umożliwia też pracownikom ocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.
Mimo wielu zalet i korzyści, jakie daje wdrożenie ZPC, system ten ma również swoje słabe strony. W praktyce przeprowadzenie obiektywnej oceny podwładnych może być bardzo trudne i rodzić wiele napięć. Do nauczenia się właściwego korzystania z techniki ZPC potrzeba znacznych nakładów czasu i wysiłku. Wdrożenie systemu może ponadto wymagać dużych i trudnych do przeprowadzenia zmian organizacyjnych i personalnych w firmie.
Niezależnie od tego zarządzanie przez cele ma do zaoferowania duże korzyści, zarówno dla organizacji jak i zatrudnionych w niej pracowników. Wzmocnienie poczucia zaangażowania w cele organizacji i ich lepsze zrozumienie umożliwia skoncentrowanie wysiłków na tych dziedzinach, w których są one najpotrzebniejsze i w których prawdopodobnie zostaną wynagrodzone.
Ze względu na to, że wszystkie szczeble uczestniczą w ustalaniu celów, cele całej organizacji są realniejsze.
Kluczem do skutecznego stosowania programu ZPC są przypuszczalnie przekonania oraz postawy kierowników i ich podwładnych. Metody ZPC oddziałują skutecznie wtedy, gdy kierownicy respektują reguły wspomnianej teorii Y, a postępowanie i postawy podwładnych są zgodne z jej założeniami. Kierownicy i podwładni odpowiadający teorii Y są kombinacją idealną dla ZPC.
Działania niezbędne dla skutecznego stosowania ZPC sprowadzają się do:
Ciągłego zaangażowania się kierownictwa w system,
Ciągłego kształcenia i szkolenia kadry,
Jasnego formułowania celów,
Udziału podwładnych w formułowaniu celów,
Zapewnienia skutecznego przepływu informacji o uzyskiwanych wynikach,
Okresowej oceny efektywności,
Samodzielności w realizacji celów.
Programy ZPC mino wymogu znacznych nakładów czasu i energii zyskały powszechną akceptację, gdyż w ich wyniku wzrasta efektywność i poprawia się morale organizacji.
2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE PROGRAMAMI RYNKÓW PRACY
Schemat ogólny sposobu zarządzania urzędami pracy przedstawia poniższy rysunek.
MISJA CREDO
ŚRODOWISKO Widać na nim wyraźnie, iż urząd działa w środowisku społecznym. Dlatego szczególnie ważne jest ustalenie kto jest klientem urzędu, jakich usług oczekuje i jakie otrzymać może. Urzędy oferują jedną podstawową usługę: jest nią pośrednictwo pracy. Usługa ta świadczona jest dwóm klientom: pracodawcy i bezrobotnemu. Klientem ważniejszym, bo zgłaszającym (tworzącym) ofertę, będącą przedmiotem transakcji, jest pracodawca. Pozostałe usługi świadczone są przez urzędy bezrobotnemu - to jest klientowi będącemu pasywnym partnerem transakcji. Usługi te są w istocie świadczone po to by:
Zwiększyć szansę bezrobotnego na zaspokojenie potrzeb pracodawcy (i w tym samym zatrudnienie go) poprzez szkolenie, prace interwencyjne, poradnictwo zawodowe;
Stworzyć możliwość samozatrudnienia poprzez pożyczkę;
Dać zatrudnienie tymczasowe poprzez roboty publiczne.
3. SPOJRZENIE CAŁOŚCIOWE I RÓWNOWAGA MIĘDZY CELAMI
4. PLANOWANIE CELÓW I ZADAŃ DLA URZĘDÓW PRACY
Podstawową procedurą, niezbędną dla każdej organizacji jest planowanie. Zawsze jest bowiem tak, że decyzję o podjęciu jakiegoś działania od rezultatu tego działania oddziela dystans czasu, często długi, wielomiesięczny lub wieloletni. Planowanie jest konieczne dlatego by świadomie powiązać przyszłe efekty z dzisiejszymi działaniami. By efekty te były użyteczne, system planowania, oceny i budżetowania musi opierać się na odpowiednio dobranych wskaźnikach efektywności. Stanowią one podstawowy instrument służący monitorowaniu skuteczności wdrażanych programów. Bez wskaźnika określającego koszt ponownego zatrudnienia nie jest możliwe powiązanie dzisiejszych działań i wydatków z oczekiwanymi efektami.
Dla potrzeb planowania strategicznego dla każdego urzędu pracy konieczne jest stworzenie „Karty Celów”. Karta ta winna deklarować klientom urzędu i jego pracownikom, jaki poziom usług kierownictwo urzędu chce osiągnąć.
KARTA CELÓW
DO OSIĄGNIĘCIA DLA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W BIAŁEJ PODLASKIEJ
W RAMACH POŚREDNICTWA PRACY
Urząd pracy zwiększy liczbę współpracujących z nimi pracodawców o 20%.
Pozyskanie 800 ogółem ofert pracy nie subsydiowanej, w tym dla absolwentów 80.
Pośrednicy pracy przeprowadzą 1800 wizyt u pracodawców oraz pozyskają 600 ofert pracy nie subsydiowanej w wyniku tych wizyt.
Realizacja 70% ofert pracy w czasie nie dłuższym niż 5 dni i nie więcej niż 1% ofert pracy niezrealizowanych w czasie dłuższym niż 30 dni.
W RAMACH PROGRAMÓW RYNKU PRACY FINANSOWANYCH Z FUNDUSZU PRACY
Urząd pracy zapewni objęciem programami subsydiowanej pracy ogółem 1418 osób bezrobotnych, z tego:
Pracami interwencyjnymi: 568 osób
Robotami publicznymi: 111 osób
Pożyczkami dla bezrobotnych: 68 osób
Refundacja wynagrodzenia absolwentów: 451 osób
Staże absolwenckie: 219 osób
Efektem działań Urzędu Pracy będzie zatrudnienie po zakończeniu uczestnictwa w programach subsydiowanej pracy ogółem 937 osób bezrobotnych, w tym:
Po pracach interwencyjnych: 454 osób
Po robotach publicznych: 33 osób
Refundacji wynagrodzenia absolwenckiego: 360 osób
Stażach absolwenckich: 90 osób
Urząd Pracy zapewni objęcie programami specjalnymi 122 osób bezrobotnych i poszukujących pracy, w tym:
Osób długotrwale bezrobotnych pow. 12 m-cy 32 osób
Młodzieży do lat 24 40 osób
Kobiet 70 osób
Mieszkańców wsi 48 osób
Efektem działań Urzędu Pracy będzie zatrudnienie po zakończeniu uczestnictwa w programach specjalnych ogółem 122 osób bezrobotnych i poszukujących pracy, w tym:
Osób długotrwale bezrobotnych pow. 12 m-cy 32 osób
Młodzieży do lat 24 40 osób
Kobiet 70 osób
Mieszkańców wsi 48 osób
W RAMACH PORADNICTWA ZAWODOWEGO I INFORMACJI ZAWODOWEJ
W ramach poradnictwa zawodowego Urzędu Pracy zapewni objęcie (bez młodzieży uczącej się) 970 ogółem osób bezrobotnych i poszukujących pracy, w tym:
Indywidualnym poradnictwem zawodowym: 865 osób
- niepełnosprawnych: 65 osób
Grupowym poradnictwem zawodowym: 105 osób
Poradnictwem indywidualnym i grupowym
długotrwale bezrobotnych pow. 12 m.-cy: 300 osób
Urząd Pracy udzieli informacji zawodowych dla 750 osób bezrobotnych i poszukujących pracy.
W RAMACH SZKOLEŃ OSÓB BEZROBOTNYCH I POSZUKUJĄCYCH PRACY
Urząd Pracy w ramach szkoleń bezrobotnych i poszukujących pracy zapewni:
Objęcie szkoleniami z FP: 420 osób
i zatrudnianie po zakończeniu szkoleń: 170 osób
Objęcie szkoleniami z PFRON: 30 osób niepełnosprawnych
i zatrudnienie po zakończeniu szkoleń: 10 osób niepełnosprawnych
W RAMACH DZIAŁALNOŚCI KLUBÓW PRACY
Urząd Pracy zapewni objęcie programem klubu pracy 400 osób bezrobotnych, w tym 150 absolwentów w wyniku, którego zatrudnienie znajdzie 80 osób, w tym absolwentów 35.
Całkowity odpływ z bezrobocia wyniesie 7200 osób, w tym:
Z tytułu podjęcia pracy 2800 osób
W wyniku podjętych przez Urząd Pracy działań 2008 osób
5. CELE PROGRAMÓW RYNKÓW PRACY
Precyzyjne sformułowanie celów programu jest pierwszym krokiem w opracowaniu systemu zarządzania, który zmierza do osiągnięcia wyników a nie skupia się na procesie jako takim. Poniżej przedstawione są cele każdego z programów rynków pracy.
A. Zasiłki dla bezrobotnych / Ubezpieczenie
tymczasowe zasiłki dla bezrobotnych,
motywowanie osób pobierających zasiłek do ponownego podjęcia pracy
B. Pośrednictwo:
wyszukiwanie odpowiedniego zatrudnienia dla poszukujących pracy
motywowanie rejestrujących się do poszukiwania pracy
prowadzenie stałego rejestru poszukujących pracy
Cel ten realizowany jest poprzez:
pozyskiwanie ofert pracy od pracodawców wraz z dokładnym opisem
kierowanie właściwych osób na właściwe miejsca pracy
ocena umiejętności, predyspozycji i oczekiwań poszukujących pracy
pomoc w zawieraniu nowych umów o pracę
pomoc bezrobotnym w aktywnym poszukiwaniu pracy
C. Szkolenia i przekwalifikowania:
zapewnianie umiejętności zawodowych osobom bez kwalifikacji
w dłuższej perspektywie - dostosowanie struktury zawodowej siły roboczej do zmieniających się potrzeb gospodarki
wyszukiwanie zatrudnienia dla uczestników szkoleń
Cel ten realizowany jest poprzez:
rozwijanie umiejętności
zapewnianie nowych umiejętności zawodowych dających większe szanse zatrudnienia
zapobieganie zwolnieniom spowodowanym brakiem umiejętności (szkolenie w zakładzie pracy)
informowanie szkół prowadzących szkolenie zawodowe o obecnych i przyszłych możliwościach zatrudnienia
D. Pożyczki dla bezrobotnych na rozpoczęcie działalności gospodarczej:
promowanie małych firm
umożliwianie bezrobotnym samozatrudnienia poprzez rozpoczęcie działalności gospodarczej
tworzenie nowych miejsc pracy
obniżanie wydatków Funduszu Pracy poprzez zwolnienie z obowiązku płatności zasiłków dla bezrobotnych
E. Pożyczki dla pracodawców na tworzenie nowych miejsc pracy:
promowanie ponownego zatrudnienia poprzez tworzenie nowych miejsc pracy
wspieranie rozwoju lokalnych firm
promowanie uprzywilejowanych sektorów (gałęzi) gospodarki
obniżenie wydatków Funduszu Pracy poprzez obowiązku płatności zasiłków dla bezrobotnych
F. Roboty publiczne:
zmniejszenie długotrwałego bezrobocia
rozwijanie lokalnej infrastruktury w celu tworzenia nowych miejsc pracy
zapewnienie pracownikom nowych umiejętności
promowanie ponownego zatrudnienia przez zapewnienie gotowości do rozpoczęcia pracy
G. Prace interwencyjne:
zmniejszenie długotrwałego bezrobocia
stwarzanie możliwości stałego zatrudnienia
zapewnienie pracownikom nowych umiejętności
wspieranie rozwoju lokalnych firm
promowanie uprzywilejowanych sektorów (gałęzi) gospodarki
promowanie ponownego zatrudnienia przez zapewnienie gotowości do rozpoczęcia pracy
H. Dotacje do płac za zatrudnianie absolwentów:
zachęcanie do zatrudniania absolwentów
wspieranie do uzyskiwania umiejętności zawodowych przez absolwentów i zwiększanie w ten sposób ich szans na znalezienie stałego zatrudnienia
BIBLIOGRAFIA
1. Analiza Efektywności Programów Rynku Pracy - poradnik.
2. „Praktyka zarządzania” Peter F. Drucker
3. „Kierowanie” J. Stoner i Ch. Wankel
KLIENT
OFEROWANE USŁUGI
DOKŁADNE
REALIZOWANIE OBIETNIC
Doskonalenie metod
pośrednictwa pracy
NASZYM
ZADANIEM
Zdobycie zaufania
zleceniodawców
META DĄŻEŃ
DALEKOSIĘŻNYCH
STRATEGIA
CELE
STRATEGICZNE
POLITYKA
METODY
ZASADY I
NORMY
PROCEDURY
PRAKTYKA
CZYNNOŚCI
ZADANIA
Zadowoleni
pracodawcy
Zadowoleni
bezrobotni
Zaangażowani
pracownicy
Wyszukiwarka