1. Podmioty wykorzystujące zarządzanie strategiczne
   Podmioty wykorzystujące zarządzanie strategiczne:
   ~ przedsiębiorstwa - tworzenie długoterminowych modeli
   ~ regiony
   ~ jednostki samorządu terytorialnego
   ~ instytucje niekomercyjne - oczekiwania interesariuszy oraz wymogi otoczenia formalno-prawnego

2. Treść, proces i kontekst strategii według de Wita i Mayera

3. Luka strategiczna

Luka strategiczna: Luka między tym, co firma musi zrobić, a tym co jest w stanie zrobić w celu wypełnienia istniejących luk rynkowych.
Luka strategiczna występuje między naturalnymi możliwościami wzrostu przedsiębiorstw a osiąganymi przez nie wynikami. Groźba powiększenia się istniejącej rozbieżności prowadzi do przeformułowania strategii przedsiębiorstwa i próby jego wykorzystania istniejących szans rozwoju. Procesem umożliwiającym takie zmiany jest restrukturyzacja rozwojowa przedsiębiorstwa.
W przedsiębiorstwach należy w miarę możliwości co roku sprawdzać rozwój pożądany i przewidywany. Jeżeli w dłuższym czasie powstają między nimi odchylenia mamy do czynienia z luką strategiczną.

4. Macierz relacji interesariuszy

Pierwszy etap analizy relacji przedsiębiorstwa z interesariuszami

Wykorzystywana w analizie interesariuszy

5. Zmienne analizy interesariuszy
   Szczegółowe zmienne opisujące interesariuszy
   * nominałowo:
   ~ interesariusze wewnętrzni-zewnętrzni
   ~ otoczenie bliższe - dalsze
   ~ grupy (pracownicy, związki zawodowe, zarząd, media, instytucje otoczenia)
   * wartościowo
   ~ postawa ważona aktywnością:
   a) postawa - negatywna - pozytywna
   b) stopień aktywności
   ~ siła wpływu ważona stopniem zainteresowania
   a) siła wpływu
   b) stopień zainteresowania

6. Model biznesu a strategia
   W swojej istocie model biznesowy jest raczej koncepcyjnym niż finansowym przedstawieniem biznesu.

Strategia	Model biznesowy
Wszystkie funkcje organizacji	Funkcja tworzenia wartości: przychód i koszty
Proces rozwoju - doskonalenie	Względna stałość
Wszystkie podmioty	Przedsiębiorstwa
Elementy: finansowe (wew. I zew.) zasobów ludzkich, innowacyjności	Wewnętrzne elementy finansowe (przychód, koszty, zysk)

7. Składniki modelu biznesowego
   * zdefiniowanie propozycji wartości - np. wartość dla klienta wynikająca z wykorzystywanej technologii
   * identyfikacja segmentu rynku, w celu określenia mechanizmu generowania przychodu
   * zdefiniowanie struktury łańcucha wartości, w celu dystrybucji oferty i dóbr komplementarnych wspierających pozycję w łańcuchu
   * uszczegółowienie mechanizmu generowania przychodu,
   * oszacowywanie struktury kosztów oraz potencjalnych zysków
   * opisanie pozycji przedsiębiorstwa w sieci powiązanych dostawców i klientów (wraz z określeniem potencjalnych komplementariuszy i konkurentów)
   *określenie strategii konkurencji dzięki której przedsiębiorstwo będzie utrzymywało przewagę nad rywalami.

8. Funkcje jakie spełnia kanał w modelu biznesowym Osterwalder'a
   Jakimi środkami chcą Twoi klienci być osiągani i kontaktowani?
   Z jakich kanałów powinniśmy korzystać przy nawiązywaniu kontaktów z poszczególnymi segmentami klientów? W jaki sposób nawiązujemy te kontakty w chwili obecnej? Czy nasze kanały są zintegrowane? Które sprawdzają się najlepiej? Które są najbardziej ekonomiczne? Jak wpisują się one w nasze standardowe zasady postępowania z klientami?

1. Świadomość - jak podnosimy wśród klientów świadomość produktów?

2. Opinia- jak pomagamy klientom sformułować opinię na temat naszej propozycji wartości?

3. Zakup - jakie stwarzamy klientom możliwości zakupu produktu/usługi?

4. Realizacja - jak realizujemy propozycję wartości?

5. Obsługa posprzedażowa - z jakiego wsparcia klient może korzystać po dokonaniu zakupu?




9. Perspektywy strategicznej karty wyników (SKW)

Jak zapewnić finansowanie istnienia i rozwoju organizacji? Jak zapewnić zwrot dla właścicieli?		PERSPEKTYWA FINANSOWA
Jak efektywnie generować wartość dla odbiorcy poprzez wewnętrzne procesy?		PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH
Jak rozwijać zasoby materialne i pracowników aby efektywnie tworzyli wartość dla odbiorcy?		PERSPEKTYWA ROZWOJU
Jak zaspokajać potrzeby i oczekiwania odbiorców?		PERSPEKTYWA KLIENTA




10. Podstawowe mierniki SKW

• Mierniki finansowe - pokazują czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do poprawy wyników ekonomicznych firmy
  ~ mierniki: stopa zwrotu inwestycji & ekonomiczna wartość dodana
  ~ ROE - zwrot kapitału własnego; jak wiele zysku z wniesionego kapitału (zysk netto / kapitał własny * 100%)
  ~ ROS - wskaźnik rentowności sprzedaży; jak wiele zysku netto pozostaje w przedsiębiorstwie ze sprzedaży (zysk operacyjny/wartość sprzedaży*100%)
  ~ EVA - ekonomiczna wartość dodana, zysk ekonomiczny (zysk netto - średni koszt kapitału * kapitał zaangażowany)
  ~ ROIC = zwrot z zainwestowanego kapitału (zysk netto/kapitał stały * 100%)

• Mierniki perspektywy klienta - określa kategorię klientów, segmentów rynku, potrzeb rynku, dba o jakość towarów i usług, wizerunek firmy, skuteczność strategii marketingowych
  ~ mierniki: satysfakcja klienta, liczba zgłaszanych reklamacji, skarg & udział w rynku, udział w portfelu

• Mierniki perspektywy procesów wewnętrznych
  ~ mierniki: jednostkowe koszty rodzajowe & koszty logistyczne & czas wdrożenia nowych produktów

• Mierniki perspektywy rozwoju, perspektywy pracowników:
  ~ mierniki: zadowolenie pracowników, poziom stresu i konfliktu & dostępność szkoleń, indywidualny rozwój

---