V.Kierowanie w organizacji 1 ISTOTA PRACY KIEROWNICZEJ Kierowanie jest sztuka realizowania czegos za posrednictwem innych ludzi i wymaga: • planowania • organizowania • przewodzenia i kontrolowania działalnosci członków organizacji • wykorzystania innych zasobów dla osiagniecia ustalonych celów Proces kierowania jest realizowany przez kierowników. Jest to osoba, która odpowiada za podwładnych i inne zasoby organizacji. Sprawowanie funkcji kierowniczych wymaga posiadania władzy i autorytetu. Władza - to możność wywierania wpływu Autorytet - uznawanie przez podwładnych prawa kierownika do wywierania Wpływu *Wyróżnia się 5 źródeł władzy: • władza nagradzania opiera sie na tym, że jedna osoba może nagrodzić druga za wykonanie polecenia, czy spełnienie innego wymagania • władza wymuszania polega na możliwości karania za niespełnienie wymagań • władza z mocy prawa odpowiada terminowi „autorytet" • władza ekspercka polega na przestrzeganiu, czy przekonaniu, że sprawujący ma jakąś szczególna wiedze lub znajomość przedmiotu, której nie ma ten, na kogo wpływa • władza odniesienia opiera się na chęci tego, kto jej sie poddaje; upodobnienia się do kogoś lub do naśladowania tego, kto ja sprawuje 2. RODZAJE KIEROWNIKÓW Menedżerowie w organizacji zajmują różne stanowiska. W związku z tym można wyróżnić: • kierowników pierwszej linii - nadzorują prace wykonawców i nie są przełożonymi innych kierowników • kierowników średniego szczebla - kierują praca innych kierowników, a niekiedy także wykonawców kierowników • najwyższego szczebla - odpowiadają za całość zarządzania organizacja Kierownicy pełnia funkcje oraz sprawują czynności i role kierownicze. 3. FUNKCJE KIEROWNICZE Do funkcji kierowniczych zalicza się: • Planowanie - obmyślenie celów i działań niezbędnych do ich osiągnięcia • Organizowanie - kojarzenie działań podwładnych i zasobów rzeczowych organizacji • Przewodzenie - oddziaływanie na podwładnych wywołując u nich chęć wykonania zadań • Kontrolowanie - ocena wyników indywidualnych i zbiorowych, zapewniająca zgodność działań podwładnych z celami organizacji. 4.CZYNNOŚCI KIEROWNICZE Są to wyodrębnione elementy działań kierowniczych, których celem jest powodowanie pracy innych ludzi i funkcjonowanie organizacji jako całości. Ogół czynności kierowniczych można podzielić na 3 podstawowe grupy: • zbieranie i przetwarzanie informacji • podejmowanie decyzji • przekazywanie decyzji pracownikom do wykonania 5.ROLE KIEROWNIKÓW Praca kierowników jest specyficzna. O specyfice tej decydują role kierowników, którzy: • pracują z ludźmi i przez ludzi • są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność • doprowadzają do równowagi miedzy konkurencyjnymi celami • myślą analitycznie i syntetycznie • są rozjemcami • są dyplomatami (reprezentują podwładnych) • są symbolami ( powinni być wzorcami do naśladowania) • podejmują trudne decyzje 7.WARUNKI SPRAWNEGO KIEROWANIA Sprawność kierowania zależy od: • wiedzy • umiejętności • osobowości kierownika *Wiedza obejmuje: • kwalifikacje formalne (są pochodna kierunku i poziomu wykształcenia) • doświadczenie zawodowe (rezultat sta/u i rodzaje wykonywanej pracy) *Menadżerowie musza osiągnąć, rozwinąć i wykorzystać trzy podstawowe umiejętności: • koncepcyjne - zdolność analizowania, interpretowania oraz rozwiązywania problemów • związane ze stosunkami międzyludzkimi - zdolność do tworzenia właściwej (dobrej) atmosfery pracy • techniczne - odnoszą się do określonych wymagań operacyjnych danej organizacji Zakres wymaganych umiejętności menedżerskich różni się w zależności od szczebla zarządzania.
|
*Osobowość kierownika jest suma jego względnie stałych cech psychicznych. Należą do nich: • inteligencja -umiejętność przestrzegania zależności i logicznego myślenia zależna od wyobraźni przestrzennej, zdolności rozumowania, pamięci oraz płynności słownej • empatia - zdolność przewidywania i trafnego rozpoznawania ludzkich reakcji, uczuć, stanów psychicznych i zachowań oraz umiejętności właściwego na nie reagowania • zdolności przystosowawcze - umiejętność prawidłowego zachowania się w nietypowych lub nowych sytuacjach; chodzi tu o elastyczność w stosunku do podwładnych oraz przełożonych, a takie w myśleniu • odpowiedzialność - zdolność do podejmowania określonych zadań oraz decyzji ze świadomością ponoszenia ich konsekwencji; odpowiedzialność ta powinna być rozumiana jako odpowiedzialność za słowo, nie unikanie przyjmowania i realizacji ważnych - i trudnych zadań, ponoszenie konsekwencji własnych działań, otwarte wyrażanie negatywnych i pozytywnych opinii o wszystkim co dotyczy pracy • dojrzałość emocjonalna - oznacza koncentracje na celu działania, zachowanie spójności postaw i uznawanych wartości, oraz nie tłumienie uczuć i emocji • motywacja do kierowania - uczucie chęci bycia kierownikiem. 8.PRZYWÓDZTWO, STYLE KIEROWANIA I ORIENTACJE KIEROWNICZE =Przywództwo jest to pewien rodzaj wpływu społecznego, który poprzez tworzenie stanów emocjonalnych uczestników organizacji ma skłonić ich do zaangażowania w realizacje wyznaczonych celów. Wśród wielu koncepcji wyjaśniających istotę przywództwa na szczególna uwagę zasługują trzy podejścia: • atrybutowe • behawioralne • sytuacyjne *W podejściu atrybutowym powodzenia przywódcy zależy od posiadanych przez niego cech osobowych, psychologicznych, fizycznych, nabytych lub wrodzonych. *Podejście behawioralne traktuje przywództwo w kategoriach interakcyjnych, akcentując zachowania kierownicze zorientowane na zadania lub na pracowników. *Podejście sytuacyjne zachowania przywódcy uzależnia od charakteru sytuacji kierowniczej. Według koncepcji R.A. Webera sa cztery wymiary przywództwa • wspieranie: - przywódcy rozwijają u podwładnych poczucie własnej wartości - podwładni ujawniają pomysły nowych działań • ułatwienie współdziałania: - przywódcy tworzą klimat do współdziałania miedzy członkami organizacji - przywódcy tworzą klimat współpracy miedzy zespołem a kierownikiem - osiąga się znakomite wyniki pracy zespołowej • wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu: - umiejętne formułowanie celu - tworzenie przychylnego klimatu wokół realizacji celu - podwładni sa pochłonięci realizacja celu • ułatwienie działań: -zapewnienie przez kierownika organizacyjnych, materialnych i technicznych warunków do realizacji zadań - stworzenie warunków do emocjonalnego zaangażowania się podwładnych w realizacje zadań =Styl kierowania to sposób oddziaływania kierownika na pracowników w celu pobudzenia ich do wykonania zadań. Istnieje wiele klasyfikacji stylów kierowania. R. Lippit oraz R. White wyodrębniają trzy rodzaje stylów: • autokratyczny • demokratyczny • nie ingerujący *Kierownik autokrata: • sam wyznacza zadania • nie dopuszcza członków grupy do decydowania • monopolizuje informacje i inicjatywy • pobudza głównie karami • ignoruje osobiste potrzeby i dążenia pracownika *Kierownik demokrata: • decyzje konsultuje z podwładnymi • informuje o celach • utrzymuje stosunki partnerskie z pracownikami • stara się poznać potrzeby pracowników i ich umiejętności *J.W. Redin w ocenie sposobów oddziaływania kierowników na podwładnych uwzględnił wymiar efektywności kierowania i wyodrębnił 8 stylów kierowania: -Administrator • stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym • skutecznie dobiera bodźce • zna swoich pracowników • konflikt traktuje jako cos normalnego i pożytecznego
|
-Biurokrata • przywiązuje dużą wagę do formalnych procedur i kontroli • sumienny i skrupulatny • przestrzega zasad i przepisów obowiązujących w instytucji • prowadzi grę w ramach reguł określonych przepisami -Życzliwy autokrata • dba o dobre stosunki z ludźmi • ludzi traktuje instrumentalnie i ufa im pozostawiając podwładnym dużą samodzielność działania -Rozwojowiec • dba o dobra atmosferę w pracy • umie zachęcić ludzi do pracy • wymaga pracy • dużo czasu poświęca podwładnym -Kompromista • podatny na wpływ otoczenia i nie ma swojego zdania • koncentruje się głównie na rozwiązywaniu bieżących problemów i pomija strategiczne • uważa optymalne wykonanie zadan za nierealne -Autokrata • dąży do wykonywania zadań za wszelka cenę • nie ma zaufania do ludzi • apodyktyczny • nieżyczliwy. -Misjonarz • dba o przyjazne stosunki z otoczeniem • przywiązuje duża wagę do dobrych stosunków towarzyskich w podległym mu zespole • jest miły, ale akceptuje słaba wydajność • w zespołach, którymi kieruje szwankuje organizacja pracy -Dezerter • „ucieka” od kierowania • niezaangażowany w prace • problemy, które powinien rozwiązać przekazuje innym Do efektywnych stylów kierowania zalicza się: administratora, biurokrate, Życzliwego autokratę, rozwojowca. Pozostałe style uznaje się jako nieefektywne. Uwzględniając teorie przywództwa R. Rutka uważa, że styl Zarządzania można rozpatrywac ze wzgledu na: • formy interwencji przełożonego w prace podwładnych • zakres interwencji przełożonego w prace podwładnych • udział podwładnych w decydowaniu 1.Biorac pod uwagę formy interwencji rozróżnia się: • zarządzanie dyrektywne: - kierowanie ma charakter bezpośredni - dominują nakazy i zakazy - kary i nagrody dostosowane do ujawnionych od normy odchyleń - subiektywizm ocen przez przełożonego • zarządzanie parametryczne: - pośrednie oddziaływanie przełożonego na podwładnych, sprzężenie systemu motywacyjnego z systemem relacji wyników 2.Uwzględniając zakres ograniczenia swobody podwładnego wyróżnia się: • zarządzanie instruktażowe: -ograniczanie swobody działań podwładnych - zdeterminowana struktura zadań i sposobów ich realizacji • zarządzanie zadaniowe: - narzucenie podwładnym określonego systemu zadań 3.Uwzgledniajac formy i zakresu współdziałania podwładnych w decydowaniu o przydziale zadań i sposobach ich realizacji wyróżnia się: • zarządzanie autokratyczne: - brak wpływu podwładnych na przydział zadań i sposób ich realizacji - nie informowanie podwładnych o celach pracy - motywacja podwładnych związana jest zaspokojeniem potrzeb podstawowych • zarządzane konsultatywne: - podwładni konsultują i opiniują decyzje kierownika - podwładni maja świadomość współodpowiedzialności za decyzje podejmowane przez kierownika • zarządzanie demokratyczne: - świadoma rezygnacja przełożonego z prawa do jednoosobowegopodejmowania decyzji - podwładni uczestniczą w przygotowaniu decyzji - podwładni współdecydują o podziale zadań i sposobach ich realizacji =ORIENTACJE KIEROWNICZE wyrażają rodzaj preferencji kierownika. Wyróżnia się trzy rodzaje orientacji: • na ludzi - oznacza większe przywiązywanie wagi do dobrych stosunków w zespole niż do realizacji zadań • na zadania - oznacza dążenie za wszelka cenę do osiągnięcia wyznaczonych zadań z pominięciem aspektów ludzkich i ekonomicznych • na efektywność - oznacza dążenie do maksymalizacji skuteczności osiągania wyników przy równoczesnym dążeniu do optymalnego wykorzystania zasobów
|
9.ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA wpływa na sprawne wykorzystanie kierowników oraz na efektywności pracy ich podwładnych. Zbyt duża rozpiętość kierowania oznacza, że kierownicy są przeciążeni oraz że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli i kierowaniu. Rozpiętość kierowania to liczba podwładnych podległych bezpośrednio Przełożonemu. Wyróżnia się rozpiętość kierowania: • formalna - określona w przepisach • rzeczywista - równa liczbie pracowników, którymi faktycznie kieruje dany kierownik • potencjalna - najbardziej efektywna w danych warunkach. *Potencjalna rozpiętość kierowania określona często mianem potencjalnego zasięgu kierowania zależy od: • podobieństwa nadzorowanych funkcji • terytorialnej bliskości nadzorowanych funkcji • złożoności nadzorowanych funkcji • potrzebnego podwładnym kierownictwa i kontroli • wymaganej od kierownika koordynacji • wymaganego od kierownika planowania • pomocy organizacyjnej świadczonej kierownikowi Klasycy organizacji sformułowali wiele zasad i reguł dotyczących sprawnego działania w organizacji. Niektóre z nich dotyczą rozpiętości kierowania. Jest nią zasada rozpiętości kierowania V.A. Graicunasa, który ustala optymalna wielkość nadzoru w oparciu o wyliczenie ilości relacji zachodzących miedzy przełożonymi a podwładnymi. W organizacji złożonej z: • jednego przełożonego „P" • dwóch podwładnych „X" i „Y" występują następujące relacje: • proste pojedyncze - miedzy przełożonym „P" i podwładnym „X" lub podwładnym „Y” • proste grupowe - miedzy przełożonym „P" a cała grupa („X" + „Y") • poprzeczne - miedzy wykonawcami „X" i „Y" Minimalna ilość relacji w tej grupie wynosi 4: • 2 proste pojedyncze • 1 prosta grupowa • 1 poprzeczna Zwiększenie ilości podwładnych podporządkowanych jednemu kierownikowi powoduje wzrost ilości relacji, a tym samym proces kierowania. Ilość tych relacji można określić za pomocą wzorów: P = N , K = N:2 *(N - 1), G = (2)n - (N +1), R = P + K + G gdzie: N - ilosc podwładnych podległych jednemu kierownikowi P - ilosc relacji prostych pojedynczych K - ilość relacji poprzecznych G - ilosc relacji prostych grupowych R - suma wszystkich relacji Wykorzystując wyżej podane wzory można obliczyć, że przy pięciu podwładnych: R=41 P=5 K=10 G=26 przy dziesięciu: R=1068 P=10 K=45 G=1013 Potencjalna rozpiętość kierowania można również wyznaczyć na podstawie analizy funduszu czasu pracy kierownika. 10.SUKCES KIEROWNICZY Skuteczność menedżerów oceniana jest na podstawie rezultatów osiąganych na rzecz organizacji poprzez wykorzystywanie dostępnych zasobów. Sukces kierowniczy zależy od wielu czynników. Wśród nich można wymienić: • dostosowanie metod zarządzania do różnic sytuacyjnych • wybór odpowiedniego stylu kierowania • zapewnienie zgodności rzeczywistej i potencjalnej rozpiętości kierowania • otwartość na zmiany • myślenie kategoriami przyszłości Uwagi do przemyślenia dla kierowników: • kierownik, który poświęca tyle samo uwagi wszystkim problemom wykona bardzo niewiele • decyzje należy podejmować możliwie najbliżej miejsca powstania problemu • przekazuj możliwie mało do decydowania swoim przełożonym, a możliwie dużo swoim podwładnym |