Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Administracja publiczna, governance i nowe publiczne zarządzanie

W znakomitej syntetycznej pracy Introduction to Public Administration and

Administrative Law H. Izdebski istotę administracji publicznej sprowadza do służby

społeczeństwu przez dostarczanie usług publicznych i charakteryzuje ją jako jeden z

elementów systemu organizacji społecznej liberalnego państwa demokratycznego, którego

pozostałymi elementami są: system polityczny, prawo, gospodarka rynkowa i społeczeństwo

obywatelskie1. Korzystając z przyjętego modelu i analizując najnowszą zachodnią literaturę

przedmiotu, Autor wskazuje, że termin „administracja publiczna” przestał już być jedynym

terminem opisującym służbę społeczeństwu przez świadczenie usług publicznych. Termin ten

pojawił się i jest właściwy do opisania relacji administracji publicznej z systemem

politycznym i prawem. Jednak wówczas, kiedy odnosimy administrację publiczną do

gospodarki rynkowej i społeczeństwa obywatelskiego, bardziej trafne są inne pojęcia. W

pierwszym przypadku jest to pojęcie zarządzania publicznego z jego sztandarową koncepcją

nowego publicznego zarządzania ( New Public Management – NPM), kładącą nacisk na

obywatela jako konsumenta usług publicznych, outsourcing, instrumenty prawa prywatnego,

wyniki, jakość itd. W drugim przypadku, czyli administracji publicznej postrzeganej z punktu

widzenia społeczeństwa obywatelskiego, coraz częściej stosowanym pojęciem na jej opisanie

jest trudne do przetłumaczenia na język polski, a także do zdefiniowania pojęcie governance

czy – raczej – public governance. W każdym razie public governance to nie struktury

administracyjne czy rządowe ( government), ale proces zarządzania złożonym społeczeństwem

z udziałem podmiotów sektora publicznego i prywatnego, często w postaci sieci, w której

miejsce centralne wcale nie musi należeć do organu administracji publicznej. Public

governance widzi obywateli i ich grupy jako podmioty żywotnie zainteresowane decyzjami

władz publicznych i termin „interesariusze” ( nota bene angielski pierwowzór stakeholders

został odnotowany już w roku 1708) stał się jednym z jego znaków rozpoznawczych. H.

Izdebski podkreśla związki idei public governance z zasadami liberalnej demokracji

(administracja publiczna ujmowana jako governance jest elementem demokracji

2

uczestniczącej, czyli demokracji opierającej się w największym możliwym stopniu na

uczestnictwie obywateli w systemie decyzyjnym – participatory democracy, interactive

democracy, deliberative democracy, partnership democracy) oraz z zasadą subsydiarności,

której jeden z później sformułowanych aspektów prowadzi do specyficznej deregulacji w

postaci powierzania licznych zadań publicznych instytucjom społeczeństwa obywatelskiego

bez pomniejszania publicznej odpowiedzialności za prawidłową realizację tych zadań.

W pracach poświęconych teorii administracji publicznej obok poglądów wskazujących

na odrębność koncepcji governance i NPM formułowane są także poglądy wskazujące na ich

zbieżność czy nawet tożsamość. Nie przesadzając ostatecznie trafności spotykanych w

literaturze stanowisk, warto przedstawić najbardziej reprezentatywne spośród nich w celu

bliższego wyjaśnienia kluczowych dla dzisiejszego rozumienia administracji publicznej pojęć

governance i NPM.

Możliwość postawienia znaku równości pomiędzy pojęciem governance i pojęciem

NPM dopuszcza w szczególności D.F. Kettl2. Dla Autora wielkie debaty lat

siedemdziesiątych i osiemdziesiątych ubiegłego wieku poświęcone governance 3, czyli – w

jego ujęciu – formalnym i nieformalnym relacjom pomiędzy rządem (władzą wykonawczą) i

społeczeństwem ( core issues of the relationship between government and society),

doprowadziły do wyłonienia się koncepcji NPM. Albo inaczej, zdaniem tego Autora, NPM

ma za swój główny przedmiot governance, jako że stara się odpowiedzieć na takie pytania

jak: Co stanowi misję i jakie zadania należą do rządu? Jak najlepiej może je zrealizować?

Jakimi możliwościami i zasobami powinien w tym celu dysponować? Stwierdza przy tym, że

good governance (czyli sorting out of mission, role, capacity, and relationships), nie będąc

warunkiem wystarczającym, jest warunkiem koniecznym gospodarczej koniunktury i

społecznej stabilizacji. Dokonując natomiast szeroko zakrojonego przeglądu różnych nurtów i

odmian NPM (można je znaleźć nie tylko między państwami, ale i w obrębie danego

państwa), Autor stwierdza, że NPM ma za przedmiot sześć podstawowych kwestii. Po

pierwsze, efektywność czy wydajność ( productivity): NPM stara się wskazać, jak rząd może

zrobić więcej za mniej ( more with less), czyli jak może utrzymać czy nawet poszerzyć zakres

usług publicznych, inwestując mniej zasobów. Po drugie, urynkowienie ( marketization):

NPM zakłada korzystanie przez rząd z mechanizmów rynkowych w celu zwalczenia patologii

tradycyjnej biurokracji. Po trzecie, orientacja na usługi ( service orientation): do

najważniejszych celów NPM należy lepsze powiązanie rządu i obywateli oraz poprawa

zadowolenia obywateli-klientów z usług publicznych. Po czwarte, decentralizacja

( decentralizatio n): nie chodzi tutaj jedynie o czasami bezrefleksyjną dewolucję uprawnień

3

decyzyjnych na niższe szczeble w politycznej czy biurokratycznej hierarchii, ale także o

świadomy wysiłek na rzecz usytuowania podmiotów podejmujących decyzje jak najbliżej

tych, których te decyzje dotyczą. NPM chce, aby rząd był bliżej obywateli i aby lepiej

rozumiał ich oczekiwania i preferencje. Po piąte, polityka ( policy): NPM dąży do zwiększenia

rządowych możliwości kształtowania i realizacji programów społecznych ( public policy).

Wreszcie po szóste, odpowiedzialność ( accountability): NPM chce spowodować, aby rząd

dotrzymywał swoich obietnic.

Warto zauważyć, że pomimo wielości nurtów i odmian NPM większość z nich można

zaliczyć do jednego z dwóch modeli. Pierwszy z nich to zapoczątkowany w Nowej Zelandii

pod koniec lat siedemdziesiątych XX w. model westminsterski ( the Westminster model)4,

który szybko znalazł naśladowców w innych parlamentarnych demokracjach, w szczególności

w Australii, Kanadzie i – przede wszystkim – Wielkiej Brytanii. Drugi to model nowego

rządzenia ( the reinventing government model), który pojawił się później i jest właściwy

Stanom Zjednoczonym. Obydwa modele wyrastają z jednej podstawowej filozofii (obydwa

odnoszą się do wskazanych powyżej sześciu kwestii), ale jednocześnie każdy z nich ma

właściwą sobie specyfikę, której źródłem są historyczne, instytucjonalne i polityczne różnice

pomiędzy demokracją westminsterską ( Westminster-style democracy) oraz federalnym

systemem Stanów Zjednoczonych. Na przykład Nowa Zelandia i Wielka Brytania mają silny

scentralizowany rząd, który w latach siedemdziesiątych bezpośrednio kontrolował kluczowe

części gospodarki, w tym transport i telekomunikację. Stąd dla modelu westminsterskiego

charakterystyczna jest rozległa prywatyzacja kontrolowanych przez państwo sektorów,

podział rządowej domeny na funkcjonalne jednostki i delegowanie uprawnień decyzyjnych

podmiotom w obrębie tych funkcjonalnych obszarów5. Z kolei w Stanach Zjednoczonych,

które nigdy nie przejawiały entuzjazmu dla nacjonalizacji dużych sektorów swojej

gospodarki, prywatyzacja siłą rzeczy nie może być znaczna. A ponieważ kompetencje w

większości dziedzin politycznych są rozdzielone między władze federalną, stanowe i lokalne,

nota bene o różnych politycznych motywacjach, nie ma w Stanach Zjednoczonych jednego

wystarczająco mocnego podmiotu zdolnego do wymuszenia funkcjonalnej reorganizacji na

skalę właściwą modelowi westminsterskiemu6. W następstwie istniejących różnic model

westminsterski charakteryzuje bardziej fundamentalne i systematyczne dążenie do delimitacji

zadań, za które rząd powinien ponosić odpowiedzialność, i zadań, które już do niego nie

należą, wyzbycia się przez rząd tych dziedzin działalności, którymi lepiej zajmie się sektor

prywatny oraz koncentracji na poszukiwaniu lepszych sposobów wykonywania działań, które

wydają się właściwe dla sektora publicznego. Jednocześnie nie można powiedzieć, że model

4

nowego rządzenia jest słabszą odmianą modelu westminsterskiego. Pod niektórymi

względami stanowi nawet bardziej radykalną próbę reformy rządu. Tak więc chociaż reformy

właściwe modelowi westminsterskiemu zachowały silną rolę administracji w sektorze

publicznym (niektóre organy otrzymały bardzo znaczące uprawnienia władcze), to jednak w

sumie były skierowane bardziej na stworzenie kooperacyjnych rozwiązań, a w szczególności

sieci świadczących usługi publiczne7. Z kolei model nowego rządzenia kładzie większy

nacisk na konkurencję i dąży do fundamentalnej zmiany regulacyjnej roli rządu.

Pomimo istniejących różnic między modelami, nurtami i odmianami NPM ich

wspólne założenia i istniejące między nimi podstawowe podobieństwa, i oczywiście

przedmiot, którym są relacje pomiędzy rządem i społeczeństwem (które to relacje nota bene

opisuje termin governance), pozwalają – jak przyjął D.F. Kettl – traktować NPM jako spójny

model governance. Niewątpliwą zaletą takiego stanowiska jest to, że trudne do zdefiniowania

pojęcie governance uzyskuje w miarę wyraźne granice i orientację w postaci stosunkowo

dobrze już znanego modelu publicznego zarządzania8. Jednak inni autorzy, nie kwestionując

„nachodzenia na siebie” koncepcji governance i NPM, podnoszą istnienie pomiędzy nimi

fundamentalnych różnic. Należą do nich w szczególności B. Guy Peters i J. Pierre. W

napisanych razem pracach9 wskazują na zmiany w pozycji rządu jako najważniejszego

„gracza” w polityce społecznej, jakie zaszły w ostatnich dwu dekadach, które przyspieszyły

fundamentalne przesunięcie w stosunkach pomiędzy sektorem publicznym i sektorem

prywatnym (oraz rolę tych sektorów w świadczeniu usług publicznych). A właśnie te stosunki

– przypomnijmy – znajdują się w centrum debaty poświęconej governance.

B. Guy Peters i J. Pierre wskazują, że dyskusja nad governance pozwala wyróżnić w

tej koncepcji cztery podstawowe cechy charakterystyczne. Po pierwsze, dominację sieci ( the

dominance of networks)10. W governance dominują nie formalne instytucje ( policymaking

institutions), lecz amorficzny zbiór aktorów posiadających wpływ na to, jakie i jak publiczne

dobra i usługi będą świadczone. Po drugie, malejąca zdolność państwa do sprawowania

bezpośredniej kontroli ( the state’s declining capacity for direct control). Rząd nie kontroluje

już polityki społecznej w scentralizowany sposób, chociaż nadal dysponuje władzą

pozwalającą mu na nią wpływać. Ale władza ta jest dzisiaj powiązana z rządowymi

umiejętnościami prowadzenia negocjacji i zawierania umów z uczestnikami sieci. Przy czym

uczestnicy ci są w coraz wyższym stopniu traktowani jako równoprawni partnerzy

politycznych procesów. Po trzecie, łączenie zasobów publicznych i prywatnych ( the blending

of public and private resources). Współpraca aktorów publicznych i prywatnych pozwala im

uzyskać zasoby, do których indywidualnie nie mają dostępu. Na przykład włączenie

5

prywatnych spółek do realizacji programów społecznych pozwala rządowi ominąć niektóre

drogie czy czasochłonne procedury. Z kolei prywatne spółki mogą nakłonić rząd do

sfinansowania programów promujących interes publiczny, w które raczej nie będzie

inwestował sektor prywatny. Wreszcie po czwarte, korzystanie z różnorodnych instrumentów

( use of multiply instruments). Governance charakteryzuje rosnąca gotowość proponowania i

wykorzystywania nowych metod przygotowywania i realizacji polityki społecznej. Dość

często są to instrumenty pośrednie, takie jak wpływanie na decyzje i działania przez

korzystanie z zachęt podatkowych11, a nie władcze nakazy i zakazy.

Jeżeli powyższe cechy charakteryzują governance, to można w konsekwencji

zauważyć, co zresztą czynią B. Guy Peters i J. Pierre, że koncepcje governance i NPM mają

ze sobą niewątpliwie wiele wspólnego. Przede wszystkim, zarówno governance jak i NPM

zalecają przesunięcie władzy z biurokratycznych struktur ( public office or legal mandates) do

sieci z ich przedsiębiorczymi działaniami ( entrepreneurial activity in policy networks). Nota

bene to charakterystyczne dla governance i NPM przesunięcie władzy rodzi wspólny dla obu

koncepcji problem odpowiedzialności12. Mianowicie, jeżeli rząd (i administracja) dysponuje

mniejszą władzą i mniejszymi możliwościami, to czy jest rzeczą słuszną, a nawet możliwą,

obciążanie go odpowiedzialnością za politykę społeczną? W przypadku odpowiedzi

negatywnej pojawia się pytanie, kto powinien być odpowiedzialny za politykę społeczną?

(NPM wskazuje tutaj na prawo podaży i popytu oraz konkurencję między podmiotami

świadczącymi usługi publiczne). Kolejne podobieństwo pomiędzy governance i NPM należy

widzieć w tym, że obydwie koncepcje wyrażają niepokój, iż rząd jest zbyt odległy od

obywateli i społeczeństwa, a jego organy i pracownicy nieefektywni i nieodpowiednio

zachowujący się. Dla obydwu koncepcji nieefektywność wrodzona jest tradycyjnemu

modelowi biurokratycznemu i obydwie starają się ją zwalczyć przez wprowadzenie

konkurencji i wymuszenie większej odpowiedzialności wobec obywateli od podmiotów

świadczących im usługi publiczne. Dalej, zarówno governance, jak i NPM są zorientowane na

rezultaty: w przeciwieństwie do tradycyjnych modeli administracji publicznej są one –

mówiąc językiem teorii systemów czy teorii komunikacji – zorientowane raczej na kontrolę

wyjść (efektywność i zadowolenie obywateli-klientów) niż na wejścia (zasoby w dyspozycji

organów administracyjnych). Wreszcie zarówno governance, jak i NPM akceptują ideę

sterowania ( the concept of steering), zgodnie z którą rząd powinien „raczej sterować niż

wiosłować” ( steer rather than row)13, czyli powinien raczej ustalać ogólne cele polityczne niż

angażować się w bezpośrednie działania służące ich realizacji.

6

Pomimo podobieństw i zbieżności koncepcji governance i NPM dzielą je

fundamentalne różnice, które nakazują – jak uważają B. Guy Peters i J. Pierre – traktować je

jako różne i odrębne intelektualne koncepcje. Autorzy wskazują na pięć istotnych różnic,

które nie pozwalają stawiać znaku równości pomiędzy governance i NPM.

Po pierwsze, governence, dotycząc relacji pomiędzy rządem i społeczeństwem, jest

koncepcją, która zawsze była nieodłączną częścią polityki demokratycznej. Zachodnie

demokracje na przykład zawsze angażowały się w partnerstwo z sektorem prywatnym. NPM

w porównaniu z governance jest bardziej ideologiczne: stanowi szczególny normatywny

pogląd odnośnie do tego, jak powinny zostać ukształtowane relacje pomiędzy rządem i resztą

społeczeństwa. W swej istocie jest próbą zaszczepienia sektorowi publicznemu wartości

korporacyjnych, jako że NPM nie widzi w sektorze publicznym żadnych uświęconych

wartości kulturowych czy społecznych i odróżnia go od sektora prywatnego tylko na

podstawie kryterium oferowanych produktów. Z kolei governance widzi fundamentalne

różnice pomiędzy sektorami publicznym i prywatnym i uznaje, że sektor publiczny pełni

wyjątkową rolę w zagwarantowaniu dobru wspólnemu właściwego miejsca w polityce

demokratycznej.

Po drugie, governance i NPM przyjmują różne punkty widzenia. Governance

interesują procesy, podczas gdy NPM dotyczy wyników. Governance wyjaśnia proces

kształtowania i realizacji polityki społecznej. Celem jest tutaj zidentyfikowanie

najważniejszych aktorów i ich roli w tym procesie oraz wskazanie, jak ich zachowania i

wzajemne kontakty kształtują świadczenie usług publicznych. NPM jest znacznie mniej

zainteresowane procesami. W koncepcji tej nie chodzi o to, jak polityka jest kształtowana,

tylko, jak dużo jest polityki. Jej celem jest efektywność i zadowolenie obywateli, to znaczy

dąży do wskazania, jak dobra i usługi publiczne, które są cenione przez obywateli, mogą być

świadczone przy minimalnych nakładach. Realizując swoją eksplanacyjną misję, NPM widzi

oczywiście i procesy, ale tylko jako środek do celu, którym jest efektywność.

Po trzecie, governance i NPM mają różne naukowe czy nawet filozoficzne podstawy.

NPM jest w istocie teorią organizacji. Korzysta z dorobku teorii instytucjonalnej, zwłaszcza

teorii wyboru publicznego, a jego opisowe i normatywne konkluzje dotyczą w dużej mierze

struktur organizacyjnych. W teorii wyboru publicznego zwolennicy NPM znajdują dobrze

rozwinięty zestaw intelektualnych narzędzi, będących kompleksową alternatywą do innego,

niż proponowanego w modelu Weberowskim, organizowania świadczenia usług publicznych.

Korzystając z tych narzędzi, skonstruowali oni koncepcję, która zorientowana jest na reformę

instytucjonalną i organizacyjną. Governance jest z kolei koncepcją, którą mniej interesują

7

instytucje, a bardziej, jak już wiemy, relacje pomiędzy rządem i społeczeństwem. W takiej

orientacji jest oczywiście miejsce na składnik instytucjonalny, ale governance jest znacznie

mniej wroga wobec modelu Weberowskiego i nie ma nic przeciwko niemu w sytuacjach, w

których uznaje go za właściwy. Governance jest w istocie teorią polityki, a przynajmniej

polityczną teorią in statu nascendi. Jako swój ostateczny cel widzi autorytatywną alokację

wartości ( authoritative allocation of values)14, dążąc do wyjaśnienia, dlaczego rząd robi to, co

robi, i ustalenia, jak może robić to lepiej.

Po czwarte, governance, będąc koncepcją, która obejmuje rząd i społeczeństwo,

akceptuje unikalną kulturową i polityczną rolę dóbr publicznych i sektora publicznego. Stąd

przedstawiciele governance są zainteresowani zachowaniem świadczenia usług publicznych

pod kontrolą rządową. I chociaż dopuszczają zmianę formy tej kontroli, aby rząd znalazł się

bliżej społeczeństwa, co może oznaczać przyznanie większej roli w kształtowaniu polityki

społecznej sektorowi prywatnemu, to jednak w ostateczności starają się utrzymać znaczne i

jasne kompetencje rządu w odniesieniu do usług publicznych. NPM z kolei dąży do

zasadniczej zmiany sektora publicznego. Mówiąc najkrócej, przedstawiciele NPM interesują

się nowymi modelami publicznego zarządzania nie po to, aby zachować rządowe możliwości

kontrolowania zasobów sektora publicznego, ale po to, aby zastąpić nimi Weberowską

organizacyjną ortodoksję tradycyjnej administracji publicznej.

Po piąte wreszcie, governance nie ma ideologicznego bagażu NPM. W szczególności

governance nie ma jako swojej podstawy tego ideału czy motywacji, która właściwa jest

NPM, to znaczy nie dąży do dokonania kulturalnej rynkowej rewolucji w sektorze

publicznym. Natomiast NPM stanowi próbę jednostronnego narzucenia systemowi

świadczenia usług publicznych korporacyjnych wartości, celów i praktyk. Takich

ideologicznych celów governance nie podziela. Governance stawia ważne pytania dotyczące

tego, co rząd powinien robić, i jak może to robić lepiej, ale odpowiedzi na nie niekoniecznie

wskazują na konieczność wprowadzenia instytucjonalnej reformy rynkowej. Governance

może nawet bardziej forsować przyznanie większych uprawnień organom administracyjnym i

doprowadzenie do ich bliższej współpracy z sektorem prywatnym aniżeli do pozbawienia ich

uprawnień władczych i utworzenia konkurencyjnego rynku publicznych dóbr i usług.

Argumentacja, jaką przedstawili B. Guy Peters i J. Pierre na rzecz rozdzielenia i

odrębnego traktowania governance i NPM, jest niewątpliwie przekonująca, ale jednocześnie

nie ulega żadnej wątpliwości, że obydwie koncepcje mają liczne punkty styczne i stąd w

dyskusji o jednej właściwie nie można pominąć drugiej. Nie zajmując dzisiaj stanowczego

stanowiska w odniesieniu do statusu obu koncepcji i ich wzajemnych związków (chociaż

8

wyraźnie widać, że koncepcja governance jest zamierzona szerzej aniżeli koncepcja NPM i

przez to mniej konkretna), można wyrazić przekonanie, że dalsze badania nad teorią

administracji publicznej przyniosą w przyszłości, i to raczej bliższej niż dalszej, wyjaśnienie

związków pomiędzy governance i NPM15. Natomiast przedstawiona porównawcza analiza

obu koncepcji pozwala w końcowym zdaniu zauważyć, że najnowsze polskie prace

poświęcone administracji publicznej i jej teorii16, w których terminy governance i NPM

pojawiają się raczej okazjonalnie, tylko prima facie incydentalnie odnoszą się do

przedmiotowych koncepcji: we fragmentach wykraczających poza czysto prawniczy punkt

widzenia i czysto administracyjnoprawne rozważania są w szerokim zakresie poświęcone

problematyce właściwej governance i NPM.

1 Zob. H. Izdebski, Introduction to Public Administration and Administrative Law, Liber, Warszawa 2006, s. 14 i

n., a także tenże, Fundamenty współczesnych pań stw, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis, Warszawa 2007, s.

57 i n. oraz s. 189 i n.

2 Zob. D.F. Kettl, The Global Public Management Revolution. A Report on the Transformation of Governance,

The Brookings Institution, Washington 2000.

3 Do licznych prac, którymi dyskusje te zaowocowały, można zaliczyć doskonałe i świetnie napisane studium

biurokracji M. Lipsky’ego, Street-Level Bureaucracy. Dilemmas of the Individual in Public Services, Russell

Sage Foundation, New York 1980.

4 Zob. M. Swora, Pań stwo kontraktują ce. Reforma sektora pań stwowego w Nowej Zelandii, „Ruch Prawniczy,

Ekonomiczny i Socjologiczny” 2005, z. 4, s. 149 i n.

5 Zob. J. McEldowney, Są dy i zasady dobrej administracji, (w:) Problemy prawa angielskiego i europejskiego

oraz reformy w Europie Ś rodkowej (Polska, Wę gry), red. K. Nowacki, Wydawnictwo Uniwersytetu

Wrocławskiego 2000, s. 343 i n.

6 Zob. D.H. Rosenbloom, R.S. Kravchuk, Public Administration. Understanding Management, Politics, and Law

in the Public Sector, McGraw-Hill, Boston 2002.

7 Zob. T. Ling, Delivering Joined Up Government in the UK: Dimensions, Issues and Problems, „Administracja

Publiczna. Studia krajowe i międzynarodowe”, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Administracji Publicznej w

Białymstoku 2003, nr 2, s. 203 i n.

8 Więcej na temat nowego publicznego zarządzania w literaturze polskojęzycznej zob. J. Supernat,

Administracja publiczna w ś wietle koncepcji New Public Management, w: Jednostka, pań stwo, administracja –

nowy wymiar. Mię dzynarodowa Konferencja Naukowa Olszanica 23-26 maja 2004 r., red. E. Ura, Rzeszów

2004, s. 469 i n., a także A. Dębicka, Współczesne koncepcje i instrumenty zarzą dzania publicznego a

administracja publiczna, niepublikowana rozprawa doktorska, Warszawa 2007.

9 Zob. B. Guy Peters, J. Pierre, Governance Without Government? Rethinking Public Administration, „Journal of

Public Administration Research and Theory” 1998, nr 8, s. 223 i n. oraz tychże, Citizens Versus the New Public

Manager. The Problem of Mutual Empowerment, „Administration and Society” 2000, nr 32, s. 9 i n.

10 Na temat sieci zob. szeroko S. Goldsmith, W.D. Eggers, Governing by Network. The New Shape of the Public

Sector, The Brookings Institution, Washington 2004, a także J. Supernat, Administrowanie przez sieć, (w:)

Administracja publiczna – obywatel, społeczeń stwo, pań stwo, red. A.M. Sosnowski, Wrocław 2006, s. 129 i n.

11 Zob. J. Rotko, Instrumenty administracyjnoprawnej ochrony ś rodowiska w RFN, Wrocław 1998 oraz tenże,

„Ekologiczna” reforma podatkowa w Republice Federalnej Niemiec, (w:) Księ ga Jubileuszowa Profesora

Marka Mazurkiewicza. Studia z dziedziny prawa finansowego, prawa konstytucyjnego i ochrony ś rodowiska, pod

redakcją naukową R. Mastalskiego, Oficyna Wydawnicza „Unimex”, Wrocław 2001, s. 413 i n.

12 O problemie odpowiedzialności pisze D.F. Kettl w świetnym studium kontraktującego państwa: Sharing

Power. Public Governance and Private Market, The Brookings Institution, Washington 1993.

9

13 Za Autorów tej słynnej frazy uważa się wielkich zwolenników nowego publicznego zarządzania D. Osborne’a

i T. Gaeblera, zob tychże, Reinventing Government. How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public

Sector, Addison-Wesley, Reading 1992. Jak powiedział Autorom książki były gubernator stanu Nowy Jork M.

Cuomo: It is not government's obligation to provide services, but to see that they're provided.

14 Jest to znana definicja polityki autorstwa D. Eastona, zob. tegoż, The Political System, Knopf, New York

1953.

15 Zob. charakterystykę koncepcji governance w pracach: H.G. Frederickson, K.B. Smith, The Public

Administration Theory Primer, Westview Press, Oxford 2002, s. 221 i n. oraz C. Heinrich, L. Lynn, eds.,

Governance and Performance. New Perspectives, Georgetown University Press, Washington 2000.

16 Zob. A. Błaś, J. Boć, J. Jeżewski, Administracja publiczna, pod red. J. Bocia, Kolonia Limited, Wrocław 2005

oraz E. Knosala, Zarys nauki administracji, Wolters Kluwer, Warszawa 2006.