265

4.3.

4.3. Misja gminy i wizja strategiczna

Teraz przychodzi pora na zadeklarowanie misji gminy. Sk¹d siê bierze misja?

Czy jest z kolei uogólnieniem generalnych celów strategicznych, o których

pisaliœmy w poprzednim rozdziale?
Naszym zdaniem, misja powstaje zupe³nie niezale¿nie i powinna spotkaæ

siê z generalnymi celami strategicznymi w pó³ drogi, precyzyjnie, jak dwa

koñce tunelu dr¹¿onego naraz z obydwu stron góry. Generalne cele strate-

giczne wytyczyliœmy jako wynik uogólnienia indywidualnych pomys³ów

strategicznych poszczególnych grup mieszkañców. Natomiast misja naszej

gminy — jak bêdziemy siê starali przekonaæ Czytelnika za chwilê — to

wynik analitycznej refleksji nad przewagami komparatywnymi i unikalnymi

kompetencjami naszej gminy. Jeœli wszystko posz³o dobrze, te dwa tryby

pracy nad dwoma ró¿nymi materia³ami wyjœciowymi powinny daæ na koñcu

zbie¿ne wyniki. B r a k t a k i e j z b i e ¿ n o œ c i o z n a c z a ³ b y , ¿ e

o b r a l i œ m y c e l e n i e o d p o w i a d a j ¹ c e n a s z y m k o m p e -

t e n c j o m a l b o n i e w y k o r z y s t u j ¹ c e n a s z y c h g ³ ó w n y c h

p r z e w a g . Tak wiêc, po przyjêciu deklaracji misji trzeba bêdzie koniecznie

wróciæ do celów strategicznych i zbadaæ, czy nie nastêpuje taka nieporz¹-

dana niezgodnoϾ.
Najpierw jednak — trzeba w ogóle zadeklarowaæ misjê. Zatrzymajmy siê

wobec tego przez chwilê na sprawie misji gminy.

4.3.1. Misja gminy — nowe spojrzenie

Co to takiego misja gminy? Jak tak¹ misjê napisaæ? Po co w

ogóle gminie misja? Czy na pewno jest potrzebna, czy to

tylko jedna z modnych, ale zbêdnych nowinek? Jeœli jest po-

trzebna, to — do czego? Jakie zadanie ma spe³niæ?
Na wiele z tych pytañ damy odpowiedŸ zupe³nie odmienn¹, ni¿ wielu

innych autorów. Ostrzegamy Ciê wiêc, Czytelniku: to, co opisujemy w tym

rozdziale, to nie powszechnie wystêpuj¹ce podejœcie do formu³owania misji,

ale n a s z a a u t o r s k a k o n c e p c j a , wynikaj¹ca z wielu lat naszych

przemyœleñ i doœwiadczeñ w pracy z samorz¹dami w terenie. Jesteœmy

przekonani, ¿e takie podejœcie do misji gminy, jakie proponujemy, jest sen-

sowniejsze od tradycyjnego; mamy nadziejê przekonaæ i Ciebie.

266

4.3.1.1. Ca³kiem inaczej, ni¿ w firmie komercyjnej...

We wspó³czesnych podrêcznikach zarz¹dzania napotykamy wiele definicji

misji organizacji

137

, na ogó³ wspó³brzmi¹cych z definicj¹ przytoczon¹ po-

ni¿ej (a zaczerpniêt¹ z „Kierowania” Stonera i in.), wed³ug

której m i s j a o r g a n i z a c j i to:

„[...] ogólny cel organizacji, oparty na przes³ankach pla-

nistycznych, uzasadniaj¹cy istnienie organizacji”

138

.

Z kolei Griffin

139

dostrzega w deklaracji misji nie tylko wskazanie (naczelnego)

celu organizacji, ale tak¿e jej generalnych „przes³anek, wartoœci i kierunków”

140

.

Generalnie panuje zgoda co do tego, ¿e deklaracja misji organizacji to deklara-

cja jej celu podstawowego (tego, dla którego organizacja zosta³a powo³ana),

a wiêc — racji jej istnienia. Misja odpowiada na pytanie: „Po co istniejemy?”

(jako organizacja), wobec czego uwa¿a siê, ¿e misja powinna byæ w zasadzie

niezmienna przez ca³y czas istnienia organizacji

141

(dok³adniej: jej zmiana

de facto przerywa ci¹g³¹ to¿samoœæ organizacji).
Skoro tak, to nale¿y skonstatowaæ, co nastêpuje:

1. Po pierwsze: taka definicja misji sprawdza siê bez zarzutu tylko

w organizacjach prywatnych — zarówno komercyjnych, jak i non profit

— które powstaj¹ z woli swoich za³o¿ycieli: w³aœcicieli, akcjonariuszy,

udzia³owców, fundatorów. To za³o¿yciele deklaruj¹ (w statutach,

umowach spó³ek, aktach fundacyjnych), po co zak³adaj¹ organizacjê,

a wiêc — jaka jest jej misja.
Natomiast samorz¹d, podobnie, jak pozosta³e instytucje sektora publicz-

nego, istnieje z mocy prawa. To ustawa decyduje, jaki jest g³ówny cel

(racja istnienia) gminy. Wobec tego powstaje w¹tpliwoœæ, w jakim

zakresie lokalna wspólnota jest w³adna odrêbnie deklarowaæ swoj¹

misjê i w jakiej relacji z zapisami celów gminy w ustawie pozosta-

j¹ takie oddolne deklaracje?

137

Ang. mission; u niektórych autorów — pos³annictwo lub powo³anie organizacji.

138

J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert jr, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 616.

139

R.W.

Griffin, Podstawy zarz¹dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-

szawa 1998.

140

Ibidem, s. 200.

141

Drucker stwierdza: „Misja mo¿e pozostaæ na zawsze ta sama, a przynajmniej — nie

ulegaæ zmianom w wyobra¿alnej przysz³oœci” (P. Drucker, Zarz¹dzanie organizacj¹ poza-

rz¹dow¹, teoria i praktyka, Fundusz Wspó³pracy, Warszawa 1995, s. 21).

267

4.3.

2. Po drugie: rysuj¹ siê dwa podstawowe powody, z jakich organizacje

deklaruj¹ swe misje, i — odpowiednio — dwie grupy adresatów

takich deklaracji:

a. w pierwszym wypadku misjê deklaruje siê „do wewn¹trz”: dla swego

personelu, mened¿erów, zarz¹du, aby ujednoznaczniæ wobec nich

to¿samoœæ organizacji, skonsolidowaæ personel wokó³ tej to¿samoœci

i dostarczyæ mened¿erom „wzorca” do planowania celów strate-

gicznych, a wszystkim uczestnikom organizacji — codziennego

przypomnienia, czemu ostatecznie s³u¿y wspólne dzia³anie;

b. w drugim wypadku misjê deklaruje siê „na zewn¹trz”: dla swoich

klientów i kontrahentów, ale — si³¹ rzeczy — tak¿e dla konkuren-

cji, w celu zbudowania wizerunku organizacji, umacniaj¹cego jej

przewagi konkurencyjne.

Najczêstszy jest oczywiœcie przypadek, gdy misja spe³nia na raz oba cele.

Wobec tego powstaje pytanie: jak wygl¹daj¹ te obie role misji w wypadku

misji gminy? Czy w odniesieniu do misji samorz¹dowej obie te role

wystêpuj¹? Jeœli tak, to jakie grupy interesariuszy s¹ adresatami misji

gminnej w ka¿dym z przypadków?

4.3.1.2. Czym ma byæ misja gminy?

Przedstawimy w tym miejscu nasz pogl¹d na rolê misji w tej specyficznej

organizacji, jak¹ jest gmina, a przy okazji postaramy siê daæ nasz¹ propozycjê

odpowiedzi na przedstawione powy¿ej dwie grupy pytañ. Wyra¿amy pogl¹d,

¿e deklaracja misji gminy nie mo¿e spe³niæ takiej roli, jak deklaracja misji

organizacji prywatnej: nie mo¿e deklarowaæ generalnego celu gminy.
Powtórzenie ogólnej klauzuli ustawowej, wskazuj¹cej, ¿e podstawowym

zadaniem gminy jest zaspokajanie zbiorowych potrzeb mieszkañców, mija siê

z celem. Nie jest to wszak komunikat na zewn¹trz (trudno wskazaæ adresata

zainteresowanego tak¹ zupe³nie oczywist¹ informacj¹), ani do wewn¹trz (ko-

munikat jest doskonale bezosobowy, identyczny dla dowolnej gminy w Polsce,

a wiêc nie mo¿e byæ budulcem indywidualnej to¿samoœci).
Nieskuteczne wydaje siê te¿ rozbudowywanie misji o cele wykraczaj¹ce

poza ustawowy katalog obowi¹zków, jednak powszechne i oczywiste,

jak troska o przedsiêbiorczoœæ, œrodowisko, m³odzie¿ (nie da siê przecie¿

znaleŸæ przyk³adu gminy, pragn¹cej truæ œrodowisko, zniechêcaæ przedsiê-

biorców i m³odzie¿).

268

W 1999 roku, w ramach prac nad strategi¹ rozwoju powiatu bielskiego,

podczas jednej z sesji Konwentu Rozwoju Powiatu

142

przeprowadziliœmy

nastêpuj¹cy eksperyment: korzystaj¹c z obecnoœci w sk³adzie konwentu

burmistrzów i wójtów wszystkich gmin wchodz¹cych w sk³ad powiatu oraz

fakt, ¿e gminy te (poza dwoma wyj¹tkami) posiada³y opracowane wczeœniej

strategie, a w ramach tych strategii — zadeklarowane i uchwalone misje,

postanowiliœmy przeprowadziæ test rozpoznawalnoœci (a wiêc — stopnia

indywidualizacji) poszczególnych misji. Na ekranie wyœwietlaliœmy kolejno

poszczególne misje gmin, z których uprzednio usuniêto nazwy miejscowoœci.

Zadaniem burmistrzów i wójtów by³o rozpoznanie „swojej” misji. Oto do-

s³ownie zacytowane deklaracje misji gmin powiatu bielskiego:

Przyk³ady sformu³owañ misji:
• [Misj¹ gminy jest] rozwój gminy w oparciu o posiadane walory przy-

rodnicze, krajobrazowe, itp. geograficzne oraz m¹droœæ i umiejêtnoœæ

wspó³pracy mieszkañców w d¹¿eniu do wspólnych celów.

 • [Misj¹ gminy jest] wykorzystanie — w oparciu o zasadê zrównowa¿onego

rozwoju — zasobów i potencja³u gminy, w celu podnoszenia poziomu warun-

ków ¿ycia mieszkañców i efektywnego gospodarowania.

• Gmina [...] — gmin¹ przyjazn¹ dla œrodowiska, otwart¹ dla przybyszów,

z ¿yczliwymi i wspó³pracuj¹cymi mieszkañcami.

• Gmina [...] — atrakcyjnym obszarem aktywizacji spo³eczno-gospodarczej,

chroni¹cym œrodowisko przyrodnicze, kulturowe i to¿samoœæ lokaln¹.

• [Misj¹ gminy jest] zapewnienie mieszkañcom i przyjezdnym atrakcyjnego

miejsca zamieszkania, pracy i wypoczynku na dziœ i na przysz³oœæ.

• Misj¹ gminy [...] — jest przyjêcie i umacnianie funkcji podmiejskiego obszaru osadni-

czego o wysokim presti¿u oraz zapewnienie optymalnych warunków zamieszkania.

• [Misj¹ gminy jest] wykorzystanie potencja³u rozwojowego gminy dla tworzenia

warunków rozwoju przedsiêbiorczoœci i sta³ej poprawy warunków ¿ycia

mieszkañców oraz szans rozwoju dla m³odzie¿y, z poszanowaniem œrodowiska

naturalnego i dziedzictwa miejscowej kultury.

Wœród autentycznych misji gmin wpletliœmy dwie fikcyjne (nie informuj¹c

o tym zawczasu uczestników). Przytaczamy je poni¿ej:

• [Misj¹ gminy jest] w oparciu o wspó³pracê z s¹siednimi gminami staæ siê w ci¹gu

najbli¿szych lat oœrodkiem sportów zimowych o znaczeniu europejskim.

142

Opisywany eksperyment mia³ miejsce w lutym 1999 r. na sesji wyjazdowej konwentu

w Brennej.

269

4.3.

• [Misj¹ gminy jest] wszechstronne i wielokierunkowe tworzenie warunków,

maj¹cych wp³yw na podnoszenie jakoœci ¿ycia mieszkañców oraz sta³y

dynamiczny rozwój spo³eczno-gospodarczy gminy.

Pierwsza z nich, to naszym zdaniem jedno z mo¿liwych dobrych sformu³owañ

misji, jak¹ mog³oby przyj¹æ miasto Szczyrk (reprezentowane w eksperymen-

cie): byliœmy ciekawi, czy zostanie „kupiona”. Druga zaœ fikcyjna misja

to tendencyjnie sformu³owany przez nas przyk³ad misji typu: „ogólniki

i bana³y”, z której wynika wszystko i zarazem nic.
Wynik eksperymentu by³ niepokoj¹cy: ka¿da z wyœwietlonych na ekranie misji

zosta³a wskazana przez co najmniej dwóch samorz¹dowców, niektóre przez trzech,

a dwie pierwsze — nawet przez czterech! (samorz¹dowcy wskazywali na jedn¹

misjê, ale nastêpnie po wyœwietleniu nastêpnej, zmieniali zdanie; w skrajnym

przypadku wójt wskaza³ kolejno cztery ró¿ne misje, które wyda³y mu siê

znajome). Nasza misja „banalno-ogólnikowa” zosta³a „kupiona” przez trzech

wójtów. W tym nat³oku wskazañ tylko jeden wójt wskaza³ trafnie swoj¹ misjê

(ale oprócz niej dwie inne nietrafnie, mo¿na wiêc zak³adaæ, ¿e to czynnik losowy).
W najmniejszym stopniu nie odnosimy smutnych wniosków z tego ekspe-

rymentu do tej akurat grupy samorz¹dowców, którzy odwa¿nie zgodzili siê

takiemu testowi poddaæ. Gdybyœmy taki eksperyment powtórzyli w dowolnym

miejscu kraju, wyniki by³yby zapewne podobne. My sami — choæ anali-

tyczne patrzenie na sprawy samorz¹du to nasz zawód — z pewnoœci¹ te¿

nie zapamiêtalibyœmy tak sformu³owanych misji. Wnioski mo¿na podsu-

mowaæ nastêpuj¹co: misje opisuj¹ce generalne, podstawowe cele gmin,

s¹ z istoty niecharakterystyczne i przez to nierozpoznawalne — nawet

dla liderów tych gmin; nie mog¹ przeto spe³niæ ani zewnêtrzno-promo-

cyjnej, ani wewnêtrzno-identyfikacyjnej roli.
Co wobec tego gmina ma deklarowaæ w misji, skoro nie swoje g³ówne cele?

OdpowiedŸ bêdzie dwucz³onowa.

1. Naszym zdaniem, z punktu widzenia celów zewnêtrznych, deklaracja

misji gminy winna byæ deklaracj¹ jej g³ównych przewag kompara-

tywnych: czym gmina wyró¿nia siê spoœród pozosta³ych dwu i pó³ tysi¹ca

gmin? Co unikalnego wnosi do wymiany dóbr i us³ug (w szerokim znacze-

niu, w³¹czaj¹c te¿ dobra symboliczne)? Mo¿na te¿ (za R. W. Griffinem)

oczekiwaæ wskazania wyró¿niaj¹cej kompetencji gminy: co gmina

robi szczególnie dobrze i w czym nikt jej nie przeœcignie? Podstawowe

cele gmin s¹ jednakowe, a w ka¿dym razie podobne. Przewagi kom-

paratywne zawsze s¹ unikalne.

270

2. Natomiast z punktu widzenia celów wewnêtrznych, misja powinna

jednoznacznie wskazywaæ g³ówny kierunek dzia³añ i generalne

priorytety, obrane w ramach pola swobodnej decyzji, jak¹ gminie

pozostawiaj¹ regulacje ustawowe. Nie chodzi tu o deklarowanie

generalnych celów, zapisanych w ustawach, ale o zapisanie w³asnych

wyborów, „obranego przez nas kursu”.

Oba cele, jakie ma spe³niæ misja gminna, mog¹ czêœciowo siê pokrywaæ

(priorytety na ogó³ s¹ zwi¹zane z rozwijaniem i wykorzystywaniem w³asnych

przewag komparatywnych), lecz wymagaj¹ na pewno odmiennego ujêcia

oraz zapisania innym jêzykiem. St¹d nasza przedstawiona poni¿ej propozycja

redagowania misji w dwu ujêciach: jako misji zewnêtrznej i odrêbnie

— wewnêtrznej.

4.3.1.3. Misja zewnêtrzna i wewnêtrzna

Odwo³uj¹c siê do zarysowanej powy¿ej dwoistoœci celów, dla jakich

organizacje deklaruj¹ swe misje oraz do odpowiadaj¹cych im dwu grup

adresatów tych deklaracji, zaproponowaliœmy przyjêcie poni¿szej zasady,

dotycz¹cej przede wszystkim m i s j i g m i n y , ale — naszym zdaniem

— tak¿e misji organizacji w ogólnoœci.

Misjê gminy warto deklarowaæ w dwu odrêbnych sformu³owaniach:

jednym, skierowanym do adresatów zewnêtrznych oraz drugim, adre-

sowanym do samych przysz³ych realizatorów gminnej strategii.
Mówimy wiêc odrêbnie o misji zewnêtrznej i misji wewnêtrznej.

Takie rozdwojenie misji nie oznacza przyjêcia przez gminê dwu ró¿nych

misji, lecz jedynie — w y r a ¿ e n i e m i s j i g m i n y n a d w a r ó ¿ n e

s p o s o b y d l a d w u r ó ¿ n y c h a d r e s a t ó w .

Misja zewnêtrzna jest adresowana do potencjalnych interesa-

riuszy z zewn¹trz: do inwestorów i turystów, do zagranicznych

samorz¹dów, szukaj¹cych partnerów w Polsce i do krajowych

dysponentów œrodków pomocowych. Winna mieæ walor pro-

mocyjny, wobec czego mo¿e byæ sformu³owana tak, jak reklamowe has³o

na billboardzie: krótko i dobitnie, ale w sposób zapadaj¹cy w pamiêæ

i poruszaj¹cy wyobraŸniê. Misja zewnêtrzna nie musi mieæ rozbudowanej

271

4.3.

warstwy informacyjnej: ma co najwy¿ej zachêciæ do siêgniêcia po informacje,

podane odrêbnie. Krótko mówi¹c: misja zewnêtrzna ma budowaæ wizeru-

nek gminy.

Misja wewnêtrzna jest adresowana do interesariuszy wewn¹trz

gminy: do spo³ecznoœci i jej liderów, do administracji gminnej

i wreszcie — samych w³adz gminnych. Winna byæ dobitn¹, jedno-

znaczn¹ i prost¹ informacj¹, co postanowiliœmy osi¹gn¹æ i jakimi

œrodkami. Nie musi byæ emocjonalna i poetycka. Musi byæ konkretna i do bólu

szczera: wszak jej treœæ jest skierowana do samych cz³onków organizacji,

którzy nie potrzebuj¹ podawania podstawowych deklaracji w s³odkim sosie.

Krótko mówi¹c: misja wewnêtrzna ma byæ codziennym drogowskazem dla

lokalnych polityków, pracowników gminnej administracji i samych mieszkañ-

ców, pokazuj¹cym generalny kierunek, który obrali.
Zauwa¿my przy tym, ¿e taka dwoistoœæ w wyra¿aniu misji wystêpuje od dawna

w organizacjach komercyjnych. Niech zilustruje to nastêpuj¹cy przyk³ad:

misja-przes³anie koncernu Coca-Cola, brzmi¹ca: „Allways Coca-Cola”, wyra¿a

w emocjonalnej formie g³ówn¹ przewagê komparatywn¹ marki: skalê koncernu,

zapewniaj¹c¹ obecnoœæ jego napojów „wszêdzie i zawsze” (s¹ ponoæ miejsca

w Afryce, gdzie nie ma wody, ale jest Coca-Cola). To misja zewnêtrzna firmy.

Tymczasem deklaracja misji wewnêtrznej, zredagowana jest jêzykiem wypra-

nego z emocji konkretu i wyra¿a g³ówny priorytet, który zaskoczy³by pewnie

konsumentów. Oto jej pocz¹tek: „Nasza misja: istniejemy, by wypracowywaæ

dochody dla naszych udzia³owców [...]”

143

.

Naszym zdaniem, rozwi¹zanie, polegaj¹ce na rozdzieleniu zewnêtrznej

i wewnêtrznej deklaracji misji, ma g³êboki sens tak¿e w organizacjach sa-

morz¹dowych. Oto przyk³ady misji samorz¹dowych, sformu³owanych od-

rêbnie w wersji zewnêtrznej i wewnêtrznej, jakie powsta³y w procesach

tworzenia lokalnych strategii z naszym udzia³em w 1999 roku.

Gmina Jeleœnia

Opis: Jeleœnia to turystyczna gmina w Beskidzie ¯ywieckim przy granicy

polsko-s³owackiej, znana z oœrodka narciarskiego w Korbielowie na pó³-

nocnym stoku masywu Pilska; g³ówny problem: z³y dojazd i konkurencja

du¿o lepiej zainwestowanych oœrodków s³owackich.

143

W oryginale: „Our mission: we exist to create value for our share owners...”; tekst za

publikacj¹ na stronie internetowej koncernu Coca-Cola.

272

Gmina Jeleœnia — deklaracja misji:

Misja wewnêtrzna:
„Misj¹ gminy Jeleœnia jest stwarzanie warunków dla rozwoju turystyki, z nastawie-

niem na rozszerzenie oferty i poprawê jakoœci us³ug oraz zrównowa¿one korzystanie

z walorów przyrodniczych, tworz¹cych atrakcyjnoœæ turystyczn¹ gminy.”

Misja zewnêtrzna:

„ZIMA JEST PO NASZEJ STRONIE”.

Komentarz: najwa¿niejsz¹ realn¹ przewag¹ komparatywn¹ gminy jest

usytuowanie na terenie gminy pó³nocnego stoku Pilska, a wiêc — d³u¿szy

sezon narciarski, ni¿ po stronie s³owackiej. To przewaga, której konkurencja

nie jest w stanie „przeskoczyæ”. Oczywiœcie, has³o „zima jest po naszej

stronie” mo¿e byæ tak¿e odczytywane mniej dos³ownie: „To nam (a nie

konkurentom) sprzyja zima”.

Gmina Rajcza

Opis: Rajcza, to podobna do Jeleœni wiejska gmina w Beskidzie ¯ywieckim,

znana z oœrodka narciarskiego w Zwardoniu; g³ówny problem: niskie dochody

i du¿e zagro¿enie bezrobociem.

Gmina Rajcza — deklaracja misji:

Misja wewnêtrzna:
„Misj¹ gminy Rajcza jest zapewnienie mieszkañcom warunków do znajdo-

wania Ÿróde³ utrzymania. Gmina czyni to poprzez wszechstronne wspieranie

rozwoju turystyki, poprawianie dostêpnoœci komunikacyjnej gminy oraz wspiera-

nie miejscowej przedsiêbiorczoœci.”

Misja zewnêtrzna:

„MIEJSCE NA WYRAJ”.

Komentarz: „wyraj” — to rzadko dziœ u¿ywane s³owo, oznaczaj¹ce „wypoczy-

nek, rekreacjê”. „Przebywaæ na wyraju” — to znaczy: przebywaæ na ³onie

przyrody, w miejscu, gdzie mo¿na regenerowaæ si³y, wypoczywaæ. Brzmieniowe

skojarzenie z nazw¹ gminy nie jest przypadkowe. Przewagi kompara-

tywne Rajczy to: zasoby wód leczniczych i unikalny klimat (plany budo-

wy uzdrowiska) oraz znakomicie zarz¹dzany, sprywatyzowany zak³ad

273

4.3.

opiekuñczy dla seniorów (gmina planuje w przysz³oœci zachêcaæ inwestorów

do rozbudowania na swoim terenie tego typu us³ug pobytowych dla powstaj¹-

cej w Polsce grupy niezale¿nych finansowo, samotnych seniorów).
WyraŸnie widaæ na tych dwu przyk³adach, jak rozumiemy rolê misji zewnêtrz-

nej i wewnêtrznej. Misje zewnêtrzne obu przyk³adowych gmin nie deklaruj¹

¿adnych celów, a jedynie promuj¹ posiadane przez nie przewagi konkurencyj-

ne: pó³nocny stok Pilska (Jeleœnia) i unikalne walory wypoczynkowe (Rajcza).

Z kolei misje wewnêtrzne w rzeczowym, nie emocjonalnym tonie stwierdzaj¹

strategiczne priorytety, o których administracja i w³adza ka¿dej z gmin musi

teraz pamiêtaæ przy planowaniu taktycznym i operacyjnym.
I zewnêtrzna, i wewnêtrzna misja musi w syntetycznej formie zapisaæ unikaln¹

specyfikê gminy: ten, kto przeczyta nasz¹ m i s j ê z e w n ê t r z n ¹ , winien

mieæ natychmiast gdzieœ w podœwiadomoœci pierwszy obraz naszej gminy — taki,

jaki chcieliœmy mu pokazaæ. Z kolei urzêdnik w naszej gminie, który w ja-

kimkolwiek momencie swojej pracy ma trudnoœci z wyznaczeniem bie¿¹cych

priorytetów dla swoich dzia³añ, powinien zajrzeæ do m i s j i w e w n ê t r z -

n e j i w oka mgnieniu wiedzieæ, jak¹ decyzjê podj¹æ. Tak ma dzia³aæ misja.
Dlaczego misje gmin, przytoczone w opisie eksperymentu z powiatu bielskiego,

nie spe³nia³y tej podwójnej roli? Bo tak naprawdê, przy takim sformu³owaniu

misji, komunikat skierowany „na zewn¹trz” brzmia³: „Jesteœmy tacy, jak wszy-

scy...”, a wskazanie skierowane do wewn¹trz — „Robimy to samo, co ka¿dy...”.

4.3.1.4. Misja a cele strategiczne gminy

Pora na wyjaœnienie, jak misja w ujêciu zewnêtrznym i wewnêtrznym

ma siê do generalnych celów strategicznych gminy. Przypomnijmy,

¿e projekt sformu³owania tych celów powstaje zupe³nie odrêbnie od projektu

misji. Teraz jest wiêc pora, aby wskazaæ punkt, gdzie wyniki obu dzia³añ

maj¹ siê spotkaæ.
Misja wewnêtrzna to na ogó³ po prostu powtórzenie generalnych celów

strategicznych gminy: „Misj¹ gminy jest osi¹gniêcie takich a takich celów”.

Co innego misja zewnêtrzna. Tutaj rzeczywiœcie jest potrzebna praca nad

zidentyfikowaniem g³ównej przewagi konkurencyjnej, czy te¿ unikalnej

kompetencji. I mo¿e okazaæ siê, ¿e „koñce tunelu siê nie spotka³y”,

¿e generalne cele strategiczne (bêd¹ce syntez¹ ró¿nych szczegó³owych aspi-

racji) maj¹ siê nijak do naszych przewag oraz do naszych unikalnych

kompetencji. ¯e jesteœmy dobrzy zupe³nie w czym innym, a aspiracje mamy

ukierunkowane ca³kiem gdzie indziej.

274

Co w takim przypadku, gdy cele strategiczne wyznaczone przez mieszkañców

(a syntetycznie uogólnione przez ekspertów) sytuuj¹ siê poza obszarem

unikalnych kompetencji gminy i poza polem oddzia³ywania czynników

stanowi¹cych jej g³ówn¹ przewagê konkurencyjn¹?
To trudna sytuacja, ale mieszkañcom w o l n o o b r a æ r o z w ó j i n n y m

t o r e m , n i ¿ w y n i k a j ¹ c y z o b e c n y c h p r z e w a g . W takim

wypadku trzeba bardzo starannie oceniæ, jak proponowane cele maj¹ siê do

dostêpnych mo¿liwoœci? Czy rozwój inn¹ drog¹, ni¿ drog¹ optymalnego

wykorzystania posiadanych przewag, jest w ogóle mo¿liwy? Jakie nowe

przewagi trzeba bêdzie wypracowaæ w miejsce posiadanych, z których

nie chcemy korzystaæ? Jeœli wszystko siê zgodzi, trzeba bêdzie prze-

formu³owaæ misjê: zamiast deklarowania obecnej przewagi konkurencyjnej,

zadeklarujemy, jak¹ przewagê zamierzamy osi¹gn¹æ w przysz³oœci, dla

realizacji naszych planów.
Mo¿e byæ te¿ odwrotnie: to cele zostan¹ zmodyfikowane tak, aby odpowiada³y

misji. Praca nad uzgodnieniem strategicznych celów generalnych i deklaracji

misji uœwiadomi dobitnie mieszkañcom, jak maj¹ siê ich aspiracje do posiada-

nego przez gminê potencja³u. Zrezygnuj¹ wiêc z niektórych celów i przyjm¹

niektóre inne, z uwagi na takie a nie inne unikalne kompetencje i przewagi

konkurencyjne, jakie s¹ udzia³em ich gminy. Tak czy owak: ostatecznie misja

wewnêtrzna musi byæ œciœle zgodna z generalnymi celami strategicznymi,

a misja zewnêtrzna — co najmniej zbie¿na z nimi.

4.3.2. Wizja strategiczna

Wiele opracowañ na temat przygotowywania strategii

uwzglêdnia — jako jeden z wczesnych etapów pracy nad

strategi¹ — formu³owanie wizji rozwoju lokalnego. Taka

wizja mia³aby, wed³ug wspomnianych koncepcji, byæ wyobra¿onym przez

planuj¹cych przysz³ym stanem, jaki gmina chce osi¹gn¹æ, obrazem tego,

czym ma siê staæ nasze miasto w wyniku zrealizowania strategii. Rola tak

rozumianej wizji ma byæ przede wszystkim motywacyjna: obraz przysz³oœci

powinien byæ na tyle inspiruj¹cy, poci¹gaj¹cy, aby dawaæ wykonawcom

strategii energiê i inspiracjê do realizacji planu strategicznego.
Nie jesteœmy wcale przekonani, czy rzeczywiœcie jest potrzebna wizja

rozumiana w ten sposób. Dostrzegamy istotn¹ rolê, jak¹ winna spe³niæ

wizualizacja, ale nie tak¹, jak opisano. Jakie argumenty wytaczamy przeciw

275

4.3.

zwyczajowi opracowywania takiej wizji strategicznej, o jakiej by³a mowa

powy¿ej? Takie argumenty s¹ co najmniej trzy.

1. Argument pierwszy: jest niezwykle trudno zwizualizowaæ przysz³oœæ

w ca³ej jej z³o¿onoœci. Zaryzykujemy stwierdzenie, ¿e wizja taka

zawsze bêdzie albo skrajnie naiwna, albo zupe³nie ogólnikowa

i asekuracyjna. Aby tak nie by³o, aby wizja dawa³a faktyczny obraz

mo¿liwego stanu przysz³ego, musimy jej sformu³owanie poprzedziæ

niezwykle szerok¹ i dog³êbn¹ analiz¹.

a. Po pierwsze — musimy dokonaæ wnikliwej

i wielow¹tkowej refleksji nad spodziewanym

przebiegiem przysz³ych procesów, niezale¿nych od

naszych planów (a wiêc — nie tylko procesów lokalnych,

ale te¿ regionalnych i globalnych).

b. Po drugie — musimy mieæ dok³adne wyobra¿enie

o zmianach, jakie w lokalnej rzeczywistoœci nast¹pi¹

za nasz¹ spraw¹; powinniœmy wiêc mieæ przemyœlane

cele, a te z kolei warto poprzedziæ rozeznaniem stanu

aktualnego w poszczególnych dziedzinach.

Tak wiêc, w³aœciwie, jak¹kolwiek wizjê nie bêd¹c¹ czyst¹

fantastyk¹ da siê sformu³owaæ dopiero po napisaniu raportu

i wskazaniu celów strategicznych. Dopiero na tym etapie pracy

(najwczeœniej!) przed oczyma wyobraŸni zaczyna siê rysowaæ pewien

obraz. A i wtedy wartoœciowa wizualizacja uda siê nie ka¿demu:

nie tylko trzeba bêdzie mieæ nieprzeciêtn¹ wyobraŸniê, ale te¿,

prawdopodobnie, nie obêdzie siê bez wsparcia jej odpowiednim

treningiem. Autorzy nieskromnie pochwal¹ siê w tym miejscu,

¿e maj¹ (z tytu³u swej pracy) wyobraŸniê wygimnastykowan¹,

jak ma³o kto. Ale nie podjêlibyœmy siê kreowania wizji rozwoju

miasta w pró¿ni, bez wsparcia o dog³êbn¹ wiedzê, wynik³¹

z raportu. To by³aby nie tyle wizja, co mrzonka.

2. Argument drugi: decyzje strategiczne maj¹ zawsze du¿o rozleglej-

sze skutki, ni¿ zak³adane przez decydentów. Wizualizacja skupia

siê na tym, co chcieliœmy osi¹gn¹æ (taka jest przecie¿ jej rola).

Ale wyobra¿enie nie uwzglêdnia skutków tego, ¿e zaniechaliœmy

innych celów, ¿e biegn¹ ró¿ne procesy niezale¿ne od nas, itd.

Z za³o¿enia powstanie wiêc obraz idealny, intencjonalny (taki,

jakiego chcielibyœmy), a nie — rzeczywisty.

276

3. Argument trzeci: w warunkach wielu spo³ecznoœci lokalnych

wizja przysz³oœci — jeœli ma mieæ jakikolwiek kontakt z rzeczy-

wistoœci¹ — nie bêdzie w ¿adnym stopniu motywuj¹ca, a mo¿e

jedynie przera¿aæ i obezw³adniaæ. Miasteczko, otoczone terenami

popegeerowskimi, gdzie bezrobocie strukturalne siêga 38%, a œrod-

ków na restrukturyzacjê gospodarki nie widaæ, ma przed sob¹ za-

pewne jakieœ szanse strategiczne, ale wczeœniej — wiele lat po-

g³êbiania siê trudnoœci, zanim mo¿e nast¹piæ stabilizacja, a potem

poprawa. Do bólu szczery scenariusz przysz³ych procesów jest

tutaj potrzebny, ale nie bêdzie mia³ przecie¿ funkcji motywacyj-

nej, tylko co najwy¿ej — ostrzegawcz¹.

Tak wiêc wizja — jeœli ma byæ u¿yteczna — musi mieæ inne miejsce

w procesie planowania i inne zadanie do spe³nienia. Jakie to miejsce i jakie
zadanie?

Widzimy sensowne miejsce dla wizualizacji nie na samym pocz¹tku procesu

planowania strategicznego, ale na samym jego koñcu. Wizja spe³ni w tym

miejscu rolê swoistego narzêdzia ewaluacji dla przyjêtego zestawu

programów strategicznych. Maj¹c ju¿ wytyczone cele, a na ich podstawie

przedsiêwziête programy i projekty strategiczne, maj¹c ocenione strategiczne

przewagi naszej gminy i sformu³owan¹ na ich podstawie deklaracjê misji,

która wspó³brzmi z wytyczonymi celami, mo¿emy spróbowaæ

zwizualizowaæ nasz przysz³y, zaplanowany sukces. A jeœli wizualizacja

(w formie plastycznego opisu, rycin itp.) bêdzie ju¿ gotowa — wtedy dopiero

na jej podstawie bêdziemy mogli siê przekonaæ, czy rzeczywiœcie chodzi³o

nam o takie w³aœnie zmiany.

W naszej prakty

ce stosowaliœmy z powodzeniem takie oto narzêdzie

dla formu³owania wizji strategicznej: zachêcaliœmy grupê ochotników

spoœród cz³onków konwentu i osób wspó³pracuj¹cych przy tworzeniu raportu

(wa¿ny jest ochotniczy udzia³ w procedurze, bo nie ka¿dy ma predyspozycje

do takiej pracy), aby postawili siê w wyimaginowanej sytuacji mieszkañców

swojej miejscowoœci, którzy urodz¹ siê w bie¿¹cym roku. Prosiliœmy,

aby wyobrazili sobie, ¿e minê³o 15 lat, dobiega koñca realizacja naszej strategii,

a oni — 15-letni gimnazjaliœci — maj¹ napisaæ krótkie wypracowanie:

„Co zmieni³o siê w mojej miejscowoœci, odk¹d pamiêtam?” Tak wiêc opis

ma dotyczyæ ca³ego okresu realizacji strategii, za wyj¹tkiem — powiedzmy

— pierwszych trzech lat, tyle ¿e ma to byæ spojrzenie na gminê oczami

m³odego mieszkañca, a nie eksperta, urzêdnika czy lokalnego polityka.

277

4.3.

W takim opisie nie ma miejsca na stwierdzenia typu: „W ostatnich piêciu

latach mamy stale nadwy¿kê bud¿etow¹, a udzia³ inwestycji wzrós³ do 28%”.

Piêtnastolatek nie wie takich rzeczy i nic go one nie obchodz¹. Mo¿e co

najwy¿ej doœwiadczaæ jakichœ dobroczynnych skutków pomyœlnej sytuacji

bud¿etowej gminy. Jakich? To jest w³aœnie pytanie do uczestników tego

æwiczenia.
W takim æwiczeniu nie nale¿y opisywaæ gminy „z lotu ptaka”, relacjonowaæ

dzia³añ w skali makro, sk³adaæ sprawozdania z g³ównych zrealizowanych

przedsiêwziêæ. Du¿o lepiej jest spojrzeæ na gminê „z ¿abiej perspektywy”,

z poziomu praktycznych skutków tych dzia³añ czy przedsiêwziêæ dla

przeciêtnego m³odego cz³owieka, który w³aœnie zastanawia siê, czy warto

resztê swego ¿ycia zwi¹zaæ ze swoj¹ gmin¹.
Taka „wizja” s³u¿y temu, aby unaoczniæ sobie, co wysz³o z naszej strategii.

I jeœli nie wysz³o nic porywaj¹cego, to zastanowiæ siê, co trzeba poprawiæ.

4.3.3. Pytania, zagadnienia, literatura

Z myœl¹ o studentach zamieszczamy pytania kontrolne, u³atwiaj¹ce samoocenê

stopnia przyswojenia materia³u, zawartego w tym rozdziale. Do osób sk³onnych

do g³êbszej refleksji nad przedstawion¹ problematyk¹ adresujemy propozycje

zagadnieñ dyskusyjnych. Natomiast dla wszystkich zainteresowanych

poszerzeniem wiedzy — do³¹czamy propozycje stosownej literatury przedmiotu.

4.3.3.1. Pytania kontrolne

•

Co to jest „misja organizacji”? Przytocz znane Ci obja-

œnienia znaczenia terminu „misja”.

•

Omów zewnêtrzn¹ i wewnêtrzn¹ funkcjê misji organizacji.

•

Przedstaw koncepcjê dwoistego deklarowania misji: co to jest „misja

zewnêtrzna”, a co to jest „misja wewnêtrzna”?

•

Jakie s¹ wzajemne relacje misji organizacji i jej celów strategicz-

nych? Co oznacza wzajemna niezgodnoœæ misji z celami i jak tê

niezgodnoœæ usun¹æ?

•

Jaka jest rola wizji strategicznej w przedstawionej tu koncepcji?

•

Objaœnij, jakie trudnoœci wi¹¿¹ siê z formu³owaniem wizji na pocz¹tku

procesu strategicznego.

278

4.3.3.2. Zagadnienia dyskusyjne

•

Czy misja mo¿e wynikaæ z uogólnienia obranych celów

strategicznych? Jakie zalety mia³aby taka misja? A jakie

wady?

•

„Sopot — per³a Ba³tyku”: czy takie has³o promocyjne mog³oby byæ

misj¹ zewnêtrzn¹ Sopotu? Przeanalizuj w takim kontekœcie znane Ci

has³a promocyjne innych miast.

•

Jak mog³aby brzmieæ misja zewnêtrzna twojego miasta? PoprzedŸ

odpowiedŸ krótk¹ refleksj¹ nad przewagami komparatywnymi

i unikalnymi kompetencjami miasta.

•

„Bez marzeñ nie powstaj¹ wielkie dzie³a”; czy wizja strategiczna,

sformu³owana n a p o c z ¹ t k u procesu strategicznego jako wy-

raz marzeñ spo³ecznoœci lokalnej, mo¿e odegraæ jednak po¿yteczn¹

rolê w procesie wspólnej pracy nad lokaln¹ strategi¹?

4.3.3.3. Literatura

•

Drucker P., Zarz¹dzanie organizacj¹ pozarz¹dow¹,

teoria i praktyka, Fundusz Wspó³pracy, Warszawa 1995;

•

Griffin R. W., Podstawy zarz¹dzania organizacjami, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 1998.