Sprawiedliwość organizacyjna

(dystrybucyjna)

1.

Teoria słuszności Adams’a

•

Sprawiedliwość dystrybucyjna: pracownicy o podobnym stażu pracy, wydajności powinni być traktowani w ten sam sposób; stosunek wkładów do zysków (płace, nagrody, przywileje, inne dobra) powinien być jednakowy. Ten rodzaj sprawiedliwości dotyczy więc podziału nagród w organizacji

•

Podstawowy problem: określenie kryteriów, na których należy oprzeć sprawiedliwy podział

Sprawiedliwość organizacyjna

(dystrybucyjna)

2. Teoria sprawiedliwej płacy Jaques’a (niedopłacenie, przepłacenie, niewłaściwe zatrudnienie)

3. Teoria Walster’a (eksploatatorzy, ofiary; 3 sposoby przywracania sprawiedliwości – kompensacja, odwet, usprawiedliwienie) 4. Różne zasady alokacji środków (Deutch):

•

zwycięzca bierze wszystko

•

podział proporcjonalnie do wkładów

•

podział według zasady równości

•

podział przy uwzględnieniu potrzeb

Rola stosunków między partnerami, zespołowość - indywidualizm 5. Rola statusu, cech środowiska pracy (badanie agentów ubezpieczeniowych)

Sprawiedliwość organizacyjna

(proceduralna)

Sprawiedliwość proceduralna: zainteresowanie pracowników koncentruje się tutaj nie na wynikach określonego podziału (czy też oceny), ale na czynnościach i procedurach związanych z dokonywaniem podziału bądź

oceny. Nie jest ważne więc jakie decyzje były podejmowane, ale jak były one podejmowane (Greenberg)

Ocena sprawiedliwości procedur (Leventhal) :

•

w jakim stopniu zapobiegają stronniczości

•

czy są stosowane konsekwentnie

•

czy opierają się na dokładnie sprawdzonych informacjach

•

czy reprezentują interesy wszystkich zainteresowanych

•

czy są moralne i etyczne (ochrona dóbr osobistych pracownika)

Sprawiedliwość organizacyjna

(interakcyjna/ interpersonalna)

Sprawiedliwość interakcyjna (interpersonalna): wychodzi poza formalne aspekty procedur; dotyczy głównie postrzegania jakości

interpersonalnego traktowania pracowników w firmie, szczególnie w sytuacjach oceny pracy oraz przydzielania wynagrodzeń (Skarlicki, Folger, 1997)

Podstawowe aspekty uczciwego traktowania (interpersonalne aspekty prowadzenia formalnych procedur; Tyler i in.):

•

branie pod uwagę punktu widzenia pracowników

•

pohamowanie się od stronniczych nastawień

•

konsekwentne stosowanie kryteriów podejmowania decyzji

•

odpowiednio szybkie dostarczanie informacji zwrotnych

•

adekwatne wyjaśnianie podstaw decyzji

Sprawiedliwość organizacyjna

Skutki organizacyjne

Sprawiedliwość organizacyjna

Sprawiedliwość proceduralna

Sprawiedliwość dystrybucyjna

Satysfakcja z systemu

Satysfakcja z dochodu

Sprawiedliwość organizacyjna

(przykłady badań)

•

Kradzież w imię sprawiedliwości – badanie studentów (Greenberg, 1993)

•

Konsekwencje organizacyjne sprawiedliwości proceduralnej (Greenberg, 1990)

•

sprawiedliwe traktowanie a akceptacja zakazów w miejscu pracy (Greenberg, 1994)

•

Sprawiedliwość a zachowania odwetowe (Skarlicki, Folger, 1997)

Konsekwencje organizacyjne sprawiedliwości proceduralnej (Greenberg, 1990)

Badanie

Badanie w firmie o trzech niezależnych zakładach; W wyniku utraty dwóch dużych kontraktów – zwolnienia bądź czasowe obniżenie zarobków w dwóch zakładach; Manipulacja: adekwatne wyjaśnienie/ nieadekwatne; kontrolowano fluktuację oraz poziom kradzieży przez 30 tygodni (10 tyg przed obniżką, 10 tyg. – w trakcie obniżki, 10 tyg. – po powrocie do poprzednich zarobków)

Wyniki

Kradzieże

Adekwatne: wzrost z 3% do 4,8%; następnie powrót do 3%;

Nieadekwatne: wzrost z 3% do 8%; następnie powrót do 3%; Fluktuacja

Adekwatne: 3 osoby= 1 + 1 +1

Nieadekwatne: 15 osób=1+12+2 (blisko 30% załogi)

Sprawiedliwe traktowanie a akceptacja zakazów palenia w miejscu pracy (Greenberg, 1994)

Badanie

Badanie w wielkiej korporacji finansowej (badanych 732 pracowników), 29%

populacji – palacze;

Eksperyment:

2(ilość informacji) x 2 (poziom wrażliwości) x 3 (typ palacza) Zmienne zależne: akceptacja wprowadzonego zakazu, percepcja sprawiedliwości wprowadzonego zakazu, emocjonalne przywiązanie do pracy, deklaracje odejścia z miejsca pracy

Sprawiedliwość a akceptacja zakazu palenia Greenberg, 1994

6

5,66

5,77

a

c 5

4,8

c

4,34

4,35

e 4

p

No smokers

t

Light smokers

3

a

Heavy smokers

2,44

n

c 2

e

1

Low sensitivity

High sensitivity

Sprawiedliwość a akceptacja zakazu palenia Greenberg, 1994

6

5,8

5,63

a

c 5

4,78

c

4,34

e

3,89

4

p

Nonsmokers

t

2,95

3

Light smokers

a

Heavy smokers

n

2

c

e

1

Low information

High information

Model reakcji pracowniczych na brak satysfakcji z pracy Badania jakościowe Farrell’a (1983)

A.

Zachowanie pracowników w reakcji na brak satysfakcji z pracy może być dla kadry kierowniczej wartościowym źródłem informacji na temat błędów popełnianych w zarządzaniu

B.

Analiza tego typu zachowań może:

- poprawić proces zarządzania,

- zapobiec występowaniu zachowań niepożądanych w przyszłości C. Podobny model użyto w sytuacji bliskich związków emocjonalnych (Rusbult, 1986, Wojciszke, 1993)

D. Podstawą modelu jest analiza zachowań pracowniczych na dwóch wymiarach: aktywny – bierny, destruktywny – konstruktywny

Model reakcji pracowniczych (EVLN) na brak satysfakcji z pracy

Podstawowe sposoby reagowania na sytuacje problemowe w miejscu pracy (Farell, 1983, Hagedoorn, 1999):

•

Wyjście – tutaj mieszczą się oczywiście wszystkie reakcje ukierunkowane na opuszczenie organizacji (firmy, instytucji), myślenie o zwolnieniu się, poszukiwanie nowej pracy itp.

•

Dialog – aktywna próba zmiany istniejącej sytuacji, np. dyskutowanie problemu z przełożonym, sugerowanie rozwiązań, poszukiwanie pomocy wewnątrz i zewnątrz organizacji;

•

Lojalność – cierpliwe czekanie na warunki umożliwiające rozwiązanie problemu, zaufanie do firmy (instytucji), że samodzielnie rozwiąże te problemy bez udziału pracownika;

•

Zaniedbanie – używanie czasu pracy do innych (najczęściej osobistych) celów, celowe obniżanie efektywności pracy poprzez takie działania jak regularne spóźnianie się, podwyższanie częstotliwości absencji w pracy itp.

EMPLOYEE REACTIONS TO PROBLEMATIC EVENTS

ACTIVE

EXIT

AGGRESSIVE VOICE

VOICE

DESTRUCTIVE

CONSTRUCTIVE

NEGLECT

LOYALTY

PASSIVE

Korupcja jako przykład zachowań kontrproduktywnych

Korupcja – przestępstwo „białych kołnierzyków”

Podczas działań korupcyjnych wykorzystywane jest zwykle stanowisko, władza bądź wiedza uczestników wymiany

Interakcja co najmniej dwóch osób: osoby, która inicjuje wymianę korupcyjną oraz osobę, która to akceptuje

Wymiana jest dobrowolna i zachodzi w wyniku zgody wszystkich stron

Istnieją duże różnice międzykulturowe dotyczące ocen moralnych bądź prawnych działań korupcyjnych

Ocenia się, że w Niemczech ujawnia się jedynie około 5% przypadków występowania korupcji,

Korupcja jako przykład zachowań kontrproduktywnych

Korupcja – nie ma bezpośrednich negatywnych skutków (ofiar).

Pośrednio koszty działań korupcyjnych płacą podatnicy, pracownicy i udziałowcy firm, klienci itp.

Występuje najczęściej w polityce i ekonomii

Aktywna korupcja: osoba, który obiecuje bądź wręcza łapówkę; pasywna korupcja: osoba, która otrzymuje łapówkę

Korupcja a zachowania kontrproduktywne\ dewiacyjne w organizacji (Robinson, Bennett, 1995)

Czynniki środowiskowe a występowanie korupcji Kultura (Hofstede)

Dystans władzy

Unikanie niepewności

Męskość

Kolektywizm

Hierarchiczne religie

Prawo

Słaby system prawny

Złożony, niejasny system prawny

Nieuchronność poniesienia kary (-)

Czynniki organizacyjne i osobowe a występowanie korupcji Organizacja

Procedury (np. brak demokratycznych procedur)

Specyficzne cechy kultury organizacyjnej (przyjazna korupcji)

Rola kodów biznesowych

Jednostka

Czynniki socjodemograficzne

Cechy osobowości (zewnątrzkontrolni, makiawelizm,

ekstrawertycy)

Wartości i postawy

Motywy (dążenie do bogactwa, kariery, władzy, przewagi na konkurencją

Badania eksperymentalne na studentach (Rabl, 2008)