PROCES NEGOCJACJI

Negocjacje podejmuje się, kiedy obie strony mają wpływ na osiągnięcie swoich celów oraz są

gotowe do szukania porozumienia i przychylnie nastawione. Można podejmować je wówczas, gdy

dysponuje się wystarczającym poziomem kompetencji decyzyjnych i upoważnieniami do ich

podjęcia. Do negocjacji należy odpowiednio przygotować się: jeśli nie ma czasu na ich przygotowanie,

należy rozmowy odłożyć na przyszłość. Nie należy ich podejmować w warunkach, w których nasze

szansę powodzenia są małe. Dzieje się tak, gdy nie ma się nic do zaoferowania drugiej stronie. Negocjacji

nie. należy podejmować w przypadku działania emocji. Utrudnia to obiektywne spojrzenie na

zaspokojenie własnych potrzeb czy alternatywnych sposobów działania. Umiejętność przygotowania się

do negocjacji, wyboru strategii negocjacyjnej i właściwego poprowadzenia rozmów znacząco

zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.

W procesie negocjacji wyróżnia się pięć faz. Jeszcze zanim się zaczną właściwe rozmowy,

trzeba wykonać co najmniej dwa posunięcia: przygotować się merytorycznie i wytworzyć w sobie

właściwe nastawienie. Jest to etap przednegocjacyjny. Następnym jest otwarcie, rozpoczęcie

rozmów, które jest początkiem spotkania ludzi, a także momentem podania pierwszych ofert,

tworzących wyjściowe warunki przyszłego kontraktu. Trzeci etap - to prezentacja. Czwarty - negocjacje

właściwe: kolejne propozycje i kolejne koncesje wzajemne. Wreszcie piąty - zakończenie negocjacji

przez przyjęcie kontraktu lub zerwanie rozmów. Przyjrzyjmy się każdemu z tych etapów:

Przygotowanie się do negocjacji polega na zebraniu odpowiednich informacji i przyjęciu

wstępnych założeń, które będą przedmiotem rozmów. Ponadto etap ten obejmuje poszerzenie wiedzy i

umiejętności związanych z samym procesem negocjacji oraz ustalenie składu delegatów, którzy będą

reprezentować daną stronę podczas rozmów. Umiejętności negocjowania obejmują zdolności jasnego i

komunikatywnego porozumiewania się, rozładowywania silnych emocji oraz twórcze poszukiwanie

rozwiązań. Istotną cechą jest również elastyczność, czyli branie pod uwagę informacji zwrotnych z

zachowania i wypowiedzi drugiej strony.

Strona przystępująca do negocjacji powinna być świadoma tego, co chce osiągnąć i w czym może

ustąpić. Musi ustalić czy dysponuje wystarczającą liczbą informacji oraz w razie konieczności

będzie miała możliwość kontaktowania się z ekspertami. Dokładne przygotowanie się do

rozmów jest podstawą sukcesu w negocjacji.

Przygotowując się do dowolnych działań, trzeba przestrzegać określonej kolejności rzeczy,

tzn. nie wolno o niczym zapomnieć i niczego pominąć. Dlatego najlepszym rozwiązaniem jest

przygotowanie planu:

Planowanie negocjacji:

1. Określenie celu negocjacji i kryteriów oceny.

Przed przystąpieniem do jakiegokolwiek działania, należy określić cel jaki sobie stawiamy lub inaczej

mówiąc, określić zamiary, jakie mamy względem tego przedsięwzięcia. Należy więc odpowiedzieć sobie

na pytanie ..p

o co przystę pu

jemy do tych dział a ń ?.

Cel definiujemy jako pożądany stan rzeczy, jaki

zamierzamy osiągnąć. W negocjacjach tym pożądanym stanem rzeczy może być. zawarcie porozumienia

tj. doprowadzenie do zgody, zawarcie transakcji a więc sprzedaży lub kupna określonych towarów bądź

usług, osiągnięcie pewnych korzyści np. zysku. Warto pamiętać o tym, iż cele powinny być określone,

mierzalne, możliwe do osiągnięcia i sprecyzowane w czasie. Przed rozpoczęciem negocjacji należy

również ustalić zasady i metody oceny uzyskanych w trakcie rozmów rezultatów. Istotne jest ustalenie tego

jak i według jakich kryteriów będą oceniane wyniki, oraz postępowanie negocjatorów. Również ważne

jest ustalenie kto będzie dokonywał oceny.

2. Rozpoznanie drugiej strony.

• organizacji,

• ludzi.

• powinniśmy wiele miejsca poświęcić na poznanie drugiej strony, czyli tego z kim będziemy

negocjować. Po pierwsze powinniśmy zgromadzić informacje o naszym kontrahencie w sensie

instytucjonalnym. Należy zgromadzić informacje dotyczące problematyki organizacyjnej firmy,

struktury, powiązań kapitałowych, personalnych, organizacyjnych. W przypadku kiedy

przygotowujemy się do kolejnych negocjacji ze znanym już sobie partnerem dobrze jest sięgnąć

do rejestru dotychczasowej współpracy, sprawdzić co było naszą, a co ich mocną stroną, a do

czego klient może mieć zastrzeżenia.

Drugim elementem, na który należy zwrócić uwagę są Ludzie, z którymi będziemy negocjować.

Trzeba bowiem pamiętać, że w każdych negocjacjach partnerem jest nie instytucja, ale żywy człowiek.

Ma on co prawda za zadanie reprezentować interesy swojej firmy, ale przede wszystkim jest sobą, z

własnymi upodobaniami, słabościami i mocnymi stronami. Dlatego też gromadząc informacje o partnerze

nie wystarczy dowiedzieć się jak się nazywa i jaki jest jego

status w firmie. Jeżeli wiemy na przykład, że jest wiernym kibicem siatkówki, a nie lubi boksu, powinniśmy zapoznać się z ostatnimi wynikami meczów siatkówki, a tematu boksu unikać, a przynajmniej

nie chwalić tej dyscypliny sportu. Wydawałoby się, że jest to sprawa mało istotna, ale okazuje się, że

wspólne zainteresowania zbliżają.

Najtrudniejszą sprawą związaną z rozpoznaniem partnera jest poznanie jego oczekiwań. Jest to

próba zastanowienia się na czym drugiej stronie może najbardziej zależeć, co jest dla nich najistotniejsze,

jakie są ich faktyczne potrzeby. Jest próba spojrzenia na problem oczami partnera. Jeżeli uda się

prawidłowo ocenić faktyczne potrzeby partnera, pozwoli to na lepsze przygotowanie oferty i przebiegu

negocjacji.

3. Analiza alternatyw.

• rozpatrzenie i analiza wszelkich możliwych alternatyw istniejących dla tej konkretnej sytuacji.

Która jest najciekawsza, najkorzystniejsza, ewentualnie co będzie jeżeli do rozmów lub do

kontraktu z żadnym z potencjalnych partnerów nie dojdzie. Co to dla nas oznacza i co możemy

lub będziemy musieli w takiej sytuacji zrobić. Jakie są inne alternatywy, drogi, możliwości czy

też sposoby postępowania.

4. Określenie przestrzeni negocjacyjnej.

Jest to inaczej pole negocjacji. Pojęciem tym określamy odległość między dwoma skrajnym opcjami

stron. Np. ktoś daje ogłoszenie w gazecie, że sprzeda samochód i podaję cenę 20 tyś. zł. druga osoba czyta

je dzwoni, ale oferuje początkowo 16 tyś. zł. W tym wypadku negocjacje będą się toczyły na polu

pomiędzy 16 a 20.

5. Opracowanie i analiza możliwych scenariuszy.

• optymistycznych,

• pesymistycznych.

Podstawowe scenariusze powinny zawierać przede wszystkim informacje dotyczące: propozycji oferty

wyjściowej, punktu oporu (minimalne warunki powodzenia), pułap maksymalny (co się da osiągnąć). W

scenariuszu warto uwzględnić słabe i silne strony każdej ze stron, jak również koszty i zyski stron w

wypadku realizacji poszczególnych wariantów.

6. Kalkulacja wartości poszczególnych rozwiązań.

Postrzeganie wartości tych samych przedmiotów lub rzeczy przez różne osoby nie musi być takie

same. Należy pamiętać, iż każda ze stron niezależnie od drugiej dokonuje własnej kalkulacji strat i

zysków z osiągniętego porozumienia lub zawartego kontraktu.

7. Opracowanie materiałów i przygotowanie argumentów.

Przed przystąpieniem do negocjacji powinniśmy sformułować listę argumentów przy pomocy których

będziemy starali się przekonać partnera do naszej oferty. Argumenty jakich używamy w negocjacjach

można podzielić na dwie grupy:

• racjonalne - odwołujące się do rozumu, poparte dowodami,

• emocjonalne - odwołujące się do woli i uczucia.

Argumenty powinny być rzeczowe, konkretne, podkreślające silne strony oferty.

Przygotowując owe argumenty należy pamiętać również o tym, do kogo one będą kierowane. Nie bez

powodu gromadziliśmy informacje o ludziach, z którymi będziemy prowadzić rozmowy. Argumenty

jakimi będziemy się posługiwać powinny być dostosowane do stylu negocjowania drugiej strony,

podkreślać, co dla partnera jest ważne. I jeszcze jedna bardzo ważna rzecz: stosując argumenty

starajmy się tak je formułować, aby pokazać partnerowi jakie osiągnie korzyści z proponowanego

przez nas rozwiązania.

8. Dobór zespołu i podział ról.

Często jest tak. że ze względu na problem nie możemy negocjować w pojedynkę, ale musimy

stworzyć zespól. Dobór osób powinien uwzględniać:

• zdolności negocjacyjne i przymioty osobowości.

• znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem,

• zdolność współdziałania z zespołem, ograniczony indywidualizm,

• przewidywane role do spełnienia w trakcie negocjowania.

Drugim etapem procesu negocjacji jest otwarcie negocjacji. Ten etap w dużej mierze wywiera

wpływ na dalszy przebieg rozmów. Dzieje się tak, gdyż ludzie w znacznym stopniu polegają na

swoich pierwszych wrażeniach w odniesieniu do innych ludzi. Gdy otwarcie jest pewne siebie (ale

nie wyniosłe) przeważnie sprzyja to stworzeniu podstawy do traktowania siebie na płaszczyźnie

partnerskiej. Słabe, bojaźliwe rozpoczęcie rozmów może sprawić, iż druga strona będzie

kontynuować negocjacje z pozycji siły i wyższości. Zasadniczym celem tego etapu jest jednak

budowanie atmosfery wzajemnego zaufania i kooperacji. Potem następuje ustalenie sposobów

prowadzenia negocjacji, jej zakresu, czasu trwania i procedury. Można też wymienić uwagi o

członkach zespołu, a prezentując ich, starać się wprowadzić przyjazną atmosferę. Atmosfera taka

jest wielce pożądana, nawet jeżeli planuje się twarde, rywalizacyjne negocjacje.

Gdy masz wyraźną przewagę, możesz sobie pozwolić na życzliwość, gdy nie masz przewagi -musisz

być życzliwy.

Kolejnym zadaniem, jakie stoi przed negocjatorem w fazie otwierania rozmów jest

przeprowadzenie wywiadu na temat głównych elementów sytuacji:

• Czy przedstawiciele drugiej strony mają wystarczająco dużo władzy, by podejmować

końcowe decyzje? Jeśli tak, który z nich jest osobą najważniejszą?

• Czy przygotowana została właściwa strategia negocjacyjna? W tej fazie można jeszcze

stosunkowo łatwo przejść od kooperacji do rywalizacji lub do rozmów rzeczowych.

• Czy trafnie zostały przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony? Jakich oczekuje ona

korzyści? Jakie są jej potrzeby? Co chce załatwić?

By uniknąć zaskoczenia później, od razu należy dążyć do ustalenia kompletnego obrazu

oczekiwań przeciwnika.

Trzecim etapem jest prezentacja, czyli przedstawienie produktu, usługi i firmy.

Czwarty etap to negocjacje właściwe (prowadzenie rozmów). Etap ten składa się zwykle z kilku

części takich, jak: ustalenie procedury, określenie struktury problemu (przedmiotu rozmów),

ustalenie planu negocjacji, ujęcie głębszych interesów stron i wybór satysfakcjonującego

ich rozwiązania oraz budowa formalnego porozumienia. W okresie stawiania propozycji, ofert należy

zachować maksymalnie szerokie spojrzenia na zagadnienia. Nawet w tak prostych negocjacjach, jak

kupno i sprzedaż, przedmiotem rozmów może być znacznie więcej spraw niż cena. Można więc

rozważać: terminy dostaw, sposobu płatności, rodzaje transportu, dystrybucję bezpośrednią lub przez

hurtownię, sposoby pakowania, płatności ubezpieczeń i podatków, kary za opóźnienia, gwarancje

kredytowe, itd. Zagadnień jest bardzo wiele, a wszystkie mogą być podjęte w trakcie negocjacji.

- zaczynamy od poziomu możliwie wysokiego, ale jeszcze realnego, nie zawyżonego przez

nasze nieuzasadnione aspiracje. Środkowy odcinek między ofertą i kontrofertą obejmuje obszar, na

którym znajduje się przypuszczalny kontrakt końcowy. Prowadząc licytację, przestrzegaj

następujących przykazań:

• Negocjuj oferty, nie ich uzasadnienia.

• Ustępuj z wyczuciem, rezygnuj z niewielkich „porcji:. Pierwsze koncesje powinny być

podkreślane jako dowód dobre] woli.

• Pamiętaj o punkcie środkowym, do którego dążą obie strony.

• Słuchaj bardzo uważnie ofert drugiej strony, zważaj na uczucia.

• Przyjmij pewne minimum, ale zgłoś ofertę znacznie wyższą.

• Nie trać plastyczności, choć upieraj się przy swoim.

• Zawsze dysponuj kilkoma ofertami, ale zamykaj się w jednej.

• Oferty zgłaszaj w sposób zdecydowany, koncesje - z wahaniem.

• Ustal obiektywne oceny ofert, unikaj braku realizmu.

• Bądź ambitny, mierz wysoko, ale uczciwie i w uzasadniony sposób.

Piątym ostatnim etapem procesu negocjacji jest zakończenie.

Gdy negocjacje zbliżają się do końca, a strony wyrażają zgodę na zawarcie kontraktu,

przychodzi czas na staranne sprawdzenie, co zostało osiągnięte. Nieporozumienia są zawsze

możliwe. Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia i

warunki ich realizacji. Ważniejsze kontrakty muszą być zawierane na piśmie, bo tego wymaga prawo i

obowiązujące przepisy.

Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać:

• preambułę.

• określenie zakresu kontraktu,

• sposobu dostarczenia towaru,

• cenę,

• okres płatności,

• dokumentację techniczną,

• gwarancje,

• zasady arbitrażu w wypadkach nieporozumień,

• warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności.

Ocena rezultatów.

Po zakończeniu rozmów - ocena rezultatów, która jest integralną częścią procesu negocjacji.

Chodzi tutaj o analizę odbytych negocjacji, czyli analizę uzyskanych rezultatów i procesu, jaki do

nich doprowadził. Ważne jest aby przemyśleć wszystkie swoje posunięcia, sprawdzić co było

błędem, co trafną decyzją, które fragmenty prowadzonych rozmów były znaczące, które nie, gdzie i

dlaczego wystąpiły trudności. Tego rodzaju przemyślenia i wyciągnięcie wniosków z

przeprowadzonych negocjacji mają świetny wpływ na dalsze działania.

Bibliografia:

1. Zbigniew Nęcki „Negocjacje w biznesie:

2. Gavin Kennedy „Negocjacje"

3. Rządcę R.A. „Negocjacje",

4. Mastebroek W. „Negogjowanie".