Bodźce i Biurokracja
Wykład 6
Ekonomika Przedsiębiorczości
16.12.2010
1
Wstęp: dlaczego nie można zorganizować produkcji jako jednego wielkiego przedsiębiorstwa?
Jeśli korzyści skali [1] są realizowane przez zewnętrznego
dostawcę, to te same korzyści powinny być zachowane po
fuzji [2] z przedsiębiorstwem - odbiorcą, ponieważ wszystkie te korzyści można zachować: po integracji, firma zależna
może nadal dostarczać na te same rynki, co poprzednio.
Jeśli zatem nie mamy do czynienia z postępującą
koncentracją produkcji w większych firmach, to muszą
wystąpić jakieś specyficzne koszty ustrojowe...
Czy też brak postepującej integracji wynika wyłącznie z
interwencji regulacyjnej rządu?
Frank Knight: zarządzenie firmą o nieograniczonej skali
musiałoby zakładać brak niepewności (warunki dla
planowania). Skala oznacza złożoność, wzrost niepewności,
a zatem ograniczona racjonalność zwiększa tu koszty.
16.12.2010
2
Wstęp: dlaczego nie można zorganizować produkcji jako jednego wielkiego przedsiębiorstwa –
- tłumaczenia oparte na efekcie wydłużonych linii
komunikacji
Jedną z przyczyn rosnących kosztów integracji jest
wydłużanie się kanałów informacyjnych i związane z tym
zniekształcanie informacji (efekt seryjnej reprodukcji).
Każdy z menadżerów może mieć kontakt bezpośrednio
jedynie z ograniczoną liczbą podwładnych → zwiększanie
rozmiarów firmy oznacza z konieczności zwiększenie ilości
hierarchicznych szczebli.
W
pewnym
momencie
efekty
zakłóceń kontroli mogą
przewyższyć korzyści wynikające z integracji.
16.12.2010
3
Dlaczego selektywna interwencja zawodzi?
Można by przyjąć, że po fuzji, przejęte przedsiębiorstwo
kontynuuje swój profil aktywności (realizując np. korzyści
skali), a interwencja ze strony zarządu firmy przejmującej
kontrolę ogranicza się do tych elementów gdzie można
osiągnąć nowe korzyści (np. wspólne zarządzanie gotówką).
Jednakże można oczekiwać, że taki system selektywnej
interwencji ulegnie załamaniu...
16.12.2010
4
Ilustracja: selektywna interwencja przy przejęciu kontroli nad dostawcą
1. Uzgodniona zostaje cena przejęcia firmy - dostawcy.
2. Uzgodniona zostaje formuła cenowa wg której produkt
przekazywany jest od dostawcy do odbiorcy.
3. Aby zachować silne bodźce rynkowe, firma - dostawca zachowuje prawo do dochodów netto.
4. Kontrolujące przedsiębiorstwo zachowuje prawo do selektywnej interwencji: dostawca zaakceptuje decyzje firmy – odbiorcy
wynikające ze zwiększonych wspólnych korzyści.
Wydaje się, że w ten sposób:
a. Zachowane są bodźce rynkowe (3),
b. Możliwa jest selektywna interwencja zwięszająca efektywność (4) c. Unika się kosztów negocjacyjnych (4)
16.12.2010
5
Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą -
- straty wynikające z użytkowania przejętych aktywów
Po fuzji, właściciel firmy dostawczej staje się menadżerem
firmy zależnej. Zmienia się jednak charakter bodźców:
- menadżer ma teraz słabsze bodźce, aby użytkować sprzęt z
należytą uwagą i aby wydawać nakłady na jego konserwację.
Z założenia, menadżer nie ma specyficznych zasobów
ludzkich w firmie, a po oddaniu własności jego horyzont
uwagi ulega skróceniu. Aby maksymalizować dochody netto,
sprzęt będzie używany zbyt intensywnie, a wydatki na
konserwację będą przesuwane w przyszłość.
Jeśli w odpowiedzi na to, nowy właściciel zastosuje
dodatkowe procedury kontrolujące wykorzystanie i
konserwację urządzeń, to oznaczać to będzie pojawienie się
dodatkowych kosztów monitoringu.
16.12.2010
6
Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą –
- problemy z rachunkowością (1/2)
Cena, za jaką właściciel firmy dostawczej zgodzi się sprzedać swoje aktywa będzie zależeć od:
- jego późniejszych dochodów,
- kosztów,
- kontynuacji zatrudnienia.
Problem w tym, że kupujący może zachować się
strategicznie, składając obietnice bez pokrycia.
Przykładowo, wielkość późniejszych dochodów netto może
być potem manipulowana przez praktyki rachunkowe:
- przez manipulację ceny transferowej,
- przez manipulację składników kosztów.
16.12.2010
7
Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą – problemy z rachunkowością (2/2)
Przyjęte początkowo reguły określające cenę transferową
będą z konieczności niepełne.
W dodatku, będą musiały być okresowo zmieniane aby
adoptować się do nowych warunków.
Dla aktywów niespecyficznych, reguły cenowe można oprzeć
na cechach rynkowych, trudności pojawią się jednak w
przypadku aktywów specyficznych.
Co więcej, pozycja menadżera firmy zależnej – dostawcy jest
teraz słabsza – nie może on już wycofać zasobów i przerwać
transakcji.
Dalej, reguły wewnętrznej rachunkowości określane przez
firmę - nabywcę mogą być określane tak, aby firma zależna
znalazła się w niekorzystnej sytuacji z punktu widzenia
przypisywanych jej kosztów ogólnych i innych.
16.12.2010
8
Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą – c.d.
Powyższe problemy (z użytkowaniem aktywów i z
manipulacją dochodów netto) powodują, że zamiast
imitowania silnych bodźców rynkowych, w ramach nowej
organizacji mogą zostać przyjęte bodźce słabsze:
- kontrakt o płacę połączony z monitoringiem firmy zależnej.
Słabsze nierynkowe bodźce, choć mogę lepiej odpowiadać
nowej sytuacji, będą jednak również obciążone kosztami.
Ogólnie: stwierdzenie, że rozwiązania, które działają dobrze przy jednym ustroju (rynkowym) będą również działały dobrze
przy drugim ustroju (integracji) jest błędne. W szczególności, próba imitacji rynku wewnątrz organizacji może być
nieefektywna.
16.12.2010
9
przejęcie kontroli nad dostawcą – jednostką innowacyjną
Powiedzmy, że przejęta firma jest w dużym stopniu (ale nie
całkowicie) odpowiedzialna za sukces (niepowodzenie) wysiłków innowacyjnych. Jednocześnie jednak będzie trudno skoncentrować na niej korzyści (koszty) w taki sam sposób jak w sytuacji autonomii własnościowej.
Przyjmijmy też istotne koszty prac badawczo – rozwojowych.
Przy pojawieniu się dużych zysków z innowacji, pojawi się
tendencja aby rozciągnąć je na inne oddziały firmy dla zapewnienia spójności. Kosztem takiego osłabienia bodźców ex post będzie osłabienie również zachęt do innowacji na przyszłość.
Ogólnie, niekorzyści integracji będą silniej występować, kiedy przejmowana firma ma silniejszy potencjał innowacyjny (powiedzmy w odniesieniu do oszczędności kosztów produkcji).
16.12.2010
10
Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą –
własność i zarządzanie oddzielone w punkcie początkowym
Kolejne pytanie sprowadza się do tego, dlaczego nie widzimy
postępującej integracji w odniesieniu do przedsiębiorstw, które mają rozproszoną własność (oddzielenie własności i zarządu)?
Jednak oddzielenie własności i zarządu nie oznacza że
właściciele nie mają żadnej kontroli nad firmą. Po fuzji ta kontrola może ulec osłabieniu.
Podobnie, to że menadżerowie w punkcie wyjścia są opłacani
stosunkiem pracy, nie oznacza całkowitego braku więzi z
dochodami netto. Może ona ulec osłabieniu po fuzji.
Po trzecie, mogą również ulec zmianie warunki polityki
wewnętrznej w firmie, ze skutkami dla jej wyników.
16.12.2010
11
Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą –
własność i zarządzanie oddzielone w punkcie początkowym:
nadzór właścicielski
Bezpośrednia interwencja właścicielska pojawia się zwykle w
sytuacji, kiedy wyniki firmy spadają poniżej pewnego poziomu progowego. Zwykle pojawia się on wcześniej, zanim pojawia
się bezpośrednie zagrożenie bankructwem.
Po fuzji jednak, przejęta firma jest zlokalizowana dalej od
właścicieli, a więc łatwiej może umknąć ich uwadze.
Co więcej, złe wyniki poszczególnej jednostki mogą mieć
mały udział w całości wyników zintegrowanej firmy, więc będą zatem słabo dostrzegalne.
16.12.2010
12
Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą –
własność i zarządzanie oddzielone w punkcie początkowym:
wynagrodzenia menadżerów
Kompensacja menadżerów jest pozornie oddzielona od
wyników, ale płace są modyfikowane w momencie
odnawiania kontraktu w relacji do przeszłych bądź
obiecanych wyników.
Po fuzji, pojawia się jednak możliwość, że wyniki oddziału
będą poddane manipulacji rachunkowej.
16.12.2010
13
Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą –
własność i zarządzanie oddzielone w punkcie początkowym:
promocje
Po fuzji, promocje wewnątrz oddziału mogą być poddane
odmiennym zasadom, z kolei jednak pojawiają się możliwości
promocji powyżej poziomu oddziału.
Po fuzji, proces promocji może ulec politycyzacji. Zachowania które oceniane były jako korzystne przed fuzją (promocja interesów spółki dostawczej), po fuzji mogą okazać się nagradzane
negatywnie.
Po fuzji otworzą się możliwości awansu poza oddział, a zatem zwiększy się prawdopodobieństwo zachowań strategicznych
(polityzacji), np. wzajemnego blokowania awansów przez tych, którzy mogą zostać pominięci w tym procesie.
Jednak z kolei, korzystne efekty fuzji mogą pojawić się wówczas, gdy w punkcie początkowym rynkowe możliwości awansu
menadżerów były ograniczone, bo rynek pracy dla menadżerów
był słaby.
16.12.2010
14
Koszt biurokracji: nadmierna skłonność do sterowania Organizacja biurokratyczna charakteryzuje się 'skłonnością do (nadmiernego) sterowania', która występuje z kolei w dwu
postaciach:
- 'Skłonności do instrumentacji”: opartej do nadmiernej skłonności do przeceniania własnych kompetencji do kierowania złożonymi zjawiskami,
- Skłonności do zachowań strategicznych: do użytkowania
zasobów organizacji do realizacji celów nie pokrywających się z celami organizacji (na skutek niepełnego działania bodźców
finansowych).
W szególności zakres kontroli menadżerów w strukturze
biurokratycznej może być pozytywnie skorelowany z ich
dochodami, a więc występują bodźce do poszerzania zakresu
kontroli.
16.12.2010
15
Koszt biurokracji: pobłażliwość
Charakter odpowiedzi na zachowania aktorów ekonomicznych
zmienia się wraz z ustrojem organizacyjnym.
Np. rodziny mają długi horyzont czasowy, dobre zrozumienie
szczególnych okoliczności indywidualnych i względną
pobłażliwość.
Z kolei rynki stosują krótki horyzont czasowy, mają mniejszą znajomość indywidualnych okoliczności i są względnie surowe.
Twarde bodźce rynkowe generują większy wysiłek.
Z drugiej strony, zintegrowana firma ma większe możliwości
wypracowania decyzji która rozróżnia niezależne czynniki ryzyka i wkład indywidualny. To jednak oznacza dodatkowy koszt badania okoliczności; muszą być też przyjęte procedury zapewniające
bezstronność i równe traktowanie wszystkich pracowników. Istnieje też ryzyko zniekształconej reprezentacji własnej sytuacji. Ochrona jaką dają słabsze sankcje może prowadzić do oszczędzania
wysiłku przez pracowników.
16.12.2010
16
Koszt biurokracji: politycyzacja, inercja
Wymiana społeczna (wymiana korzyści) wewnątrz organizacji
jest większa niż na anonimowym rynku i może mieć pro-
efektywnościowy charakter. Jednakże może ona przybrać
formy wymiany prywatnych korzyści kosztem organizacji.
Innym problemem jest inercja jaka może występować w
stosunku do produkcji własnej kosztem zakupów rynkowych.
Produkcja własna jest dobrym rozwiązaniem, jeśli koszty
zmienne są niższe niż cena rynkowa.
Jednakże aktywność raz włączona do zakresu własnych
operacji będzie miała tendencję aby tam pozostać, nawet jeśli zmienią się proporcje kosztów.
16.12.2010
17
słabe bodźce przy ustroju rynkowym?
Autonomiczny partner rynkowy ma dodatkową możliwość
przerwania transakcji w porównaniu z firmą zintegrowaną. Firma autonomiczna może posiadać bodźce i możliwości aby ponieść
nakłady zorientowane na cele strategiczne, czego nie zrobi oddział
większej firmy. Po drugie audyt zewnętrzny jest słabszy niż audyt wewnętrzny. Wystąpią też bodźce do takich dodatkowych
inwestycji, dla których można zażądać zwrotu kosztów przy
formule kosztowej ceny.
W firmie zintegrowanej audytorzy wewnętrzni mogą liczyć na
współpracę jednostek na poziomie oddziału z dwu powodów:
- istnieje tu element wspólnego interesu organizacyjnego,
- jeżeli w danym oddziale wyniki są słabe, to ci którzy nie ponoszą za to odpowiedzialności, będą chcieli to wykazać.
A zatem, podobnie jak przeniesienie formuły cenowej z rynku do organizacji wewnętrznej może być nieefektywne, to nieefektywne będzie też przeniesienie formuły kosztowo-narzutowej do rynku.
16.12.2010
18
Niepowodzenia systemów kontraktowania wewnętrznego w
przemyśle (użytkowanie zasobów, brak innowacji oszczędzających materiały i generalnie brak zachęt do innowacji, innowacje
wprowadzane po odnowieniu kontraktu, nadmierne dochody
kontraktorów prowadziły do prób zmiany umów przez kapitalistów.
Np. zintegrowany system handlu samochodami prowadził do tego, że przy transakcjach wymiany wycena oddawanych starych
samochodów była szczodra, bo pomagała w sprzedaży →
przejście do systemu franszyz.
Zakończone niepowodzeniem przejęcia wysoce wydajnych i lepiej płatnych firm → brak dotrzymania obietnic płacowych, odpływ
personelu.
Formy hybrydowe: zamiast przejęcia małych innowacyjnych firm, finansowanie konkretnych projektów.
Niepowodzenia systemów wzajemnego audytu niezależnych firm
kolejowych.
16.12.2010
19
1. Korzyści skali – Sytuacja, kiedy koszty rosną mniej niż proporcjonalnie
w
stosunku
do
wielkości
produkcji.
W
konsekwencji, występuje malejący przeciętny koszt produkcji
(koszt jednostkowy). W ujęciu bardziej formalnym, korzyści skali występują wtedy gdy: współczynnik elastyczności kosztowej
produkcji ma wartość mniejszą, niż jeden. Korzyści skali są na przykład typowe dla produkcji masowej. Korzyści skali są częstą przyczyną łączenia się przedsiębiorstw o podobnym profilu
produkcji.
2. Fuzja - połączenie majątku dwóch lub kilku przedsiębiorstw (firm) w jeden organizm.