Wpływ zarządzania jakoS
cią na konkurencyjnoS
ć przedsiębiorstw przemysłu spożywczego 155
STOWARZYSZENIE EKONOMISTÓW ROLNICTWA I AGROBIZNESU
Roczniki Naukowe tom X zeszyt 1
Tomasz Kijek
Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
WPŁYW ZARZĄDZANIA JAKOR
CIĄ NA KONKURENCYJNOR
Ć
PRZEDSIĘBIORSTW PRZEMYSŁU SPOŻYWCZEGO*
THE IMPACT OF QUALITY MANAGEMENT
ON THE COMPETITIVENESS OF COMPANIES FROM FOOD SECTOR
Słowa kluczowe:, zarządzanie jakoS
cią, przemysł spożywczy, konkurencyjnoS
ć
Key words: quality management, food industry, competitiveness
Synopsis. Problematyka dotycząca zależności pomiędzy zarządzaniem jakością a konkurencyjnością przedsię-
biorstw stanowi przedmiot zainteresowania badaczy nauk ekonomicznych i zarządzania. Użyteczną teorią pozwa-
lającą na wyjaśnienie wpływu zarządzania jakością na wyniki działalności przedsiębiorstw jest teoria zasobowa.
Celem artykułu było określenie, które zasady zarządzania jakością determinują wyniki działalności przedsię-
biorstw oraz empiryczna weryfikacja przyjętych założeń.
Wstęp
Problematyka dotycząca zależności pomiędzy zarządzaniem jakością a konkurencyjnością wy-
daje się być niezwykle istotna dla przedsiębiorstw przemysłu spożywczego w Polsce. Wynika to
zarówno ze strategicznego znaczenia tej gałęzi przemysłu ze względu na dominującą rolę w genero-
waniu przychodów, jak i specyfiki produkcji oraz obrotu żywności. Bezpieczeństwo żywności
rozumiane jako brak zagrożeń dla zdrowia nabywców jest kluczowym wymaganiem stawianym jej
producentom. Konieczność zapewnienia bezpieczeństwa żywności wynika z uregulowań praw-
nych funkcjonujących w krajach UE i przejawia się obowiązkiem wdrażania obligatoryjnych syste-
mów jakości (HACCP, GMP/GHP) opartych na zasadzie podejścia prewencyjnego. Minimalne
standardy jakościowe dla producentów żywności stanowią dolną linię ich konkurencyjności po-
zwalającą na przetrwanie i funkcjonowanie na rynku. Warunkiem posiadania konkurencyjności
kluczowej pozwalającej na trwałe wyróżnienie się na rynku jest realizacja pozostałych zasad zarzą-
dzania jakością, które umożliwiają efektywne podnoszenie jakości oferty rynkowej. Celem opraco-
wania było zbadanie związku pomiędzy implementacją zasad zarządzania jakością a pozycją konku-
rencyjną przedsiębiorstw przemysłu spożywczego.
Koncepcja Kompleksowego Zarządzania JakoS
cią  TQM
Pojęcie jakości podlega ciągłej ewolucji poczynając od definiowania jej w kategoriach wyniko-
wych, a więc odnoszących się do charakterystyk produktu pozwalających na spełnienie oczeki-
wań klienta, a kończąc na postrzeganiu jakości jako strategicznego zasobu organizacji, który musi
być właściwie zarządzany. W tym drugim przypadku jakość oznacza filozofię zarządzania określaną
jako Kompleksowe Zarządzanie Jakością  TQM, która kształtuje działalność wszystkich pracow-
ników organizacji w kierunku satysfakcji klienta przez ciągłe doskonalenie jakości procesów i
produktów [Pegels 1995].
Kompleksowe Zarządzanie Jakością  TQM, określane jako behawioralny model zarządzania
przedsiębiorstwem, konstytuowane jest przez zbiór zasad pozwalających na realizację celów jako-
ściowych organizacji. Do podstawowych zasad zarządzania jakością można zaliczyć [Dean, Evans
2003, Luning, Marcelis, Jongen 2005]:
 orientacja na klienta  satysfakcja klienta zapewnia osiągnięcie celów we wszystkich dziedzi-
nach działalności przedsiębiorstwa; kontakt z klientem jest kluczowy dla zbudowania systemu
pozwalającego określić pojawiające się oczekiwania klientów oraz kontrolowanie czynników
mających wpływ na satysfakcję i lojalność klientów,
* Praca finansowana ze środków na naukę w latach 2007-2008 jako projekt badawczy.
156 Tomasz Kijek
 przywództwo  za osiągnięcie jakości jest odpowiedzialne kierownictwo; musi ono określić
wartości istotne dla jakości i wbudować je w sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa,
 ciągłe doskonalenie  najbardziej efektywne działania pozwalające na doskonalenie muszą być popar-
te systematycznym procesem planowania, wdrażania i rozwoju; w celu ich przeprowadzenia konieczna
jest standaryzacja operacji procesowych, wykorzystanie różnych narzędzi i technik, jak i opracowanie
wskaz
ników osiągniętej efektywności, które mogą być oparte na samoocenie lub benchmarkingu,
 zaangażowanie pracowników  efektywność pracy jest tym większa, im bardziej pracownicy są
motywowani do przejmowania obowiązków i okazywania kreatywności; wiąże się to z organi-
zowaniem szkoleń, zachęcaniem do pracy zespołowej, co wpływa na poziom satysfakcji pra-
cowników i wyniki przedsiębiorstwa,
 podejście prewencyjne  działania prewencyjne powinny przeważać nad kontrolnymi w celu
eliminowania potencjalnych problemów i zapobiegania ich powtórnemu występowaniu.
Realizacja koncepcji TQM prowadzi do rozwoju zdolności organizacyjnych i kompetencji tech-
nologicznych, które przejawiają się tworzeniem określanych praktyk i zachowań rutynowych w
przedsiębiorstwie. Kwestią kluczową jest połączenie kompetencji technologicznych firmy z pozo-
stałymi zasadami zarządzania jakością w celu zapewnienia satysfakcji klientom.
Zasady zarządzania jakoS
cią a przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa
Użyteczną koncepcją pozwalającą na eksplorację zależności pomiędzy zasadami zarządzaniem
jakością a przewagą konkurencyjną przedsiębiorstw jest zasobowa teoria organizacji. W myśl tej
teorii, przedsiębiorstwo postrzegane jest jako agregat zakumulowanej wiedzy i zdolności wprzężo-
nych w praktyki i procesy zachodzące w organizacji, zaś o heterogeniczności przedsiębiorstw
decydują strategiczne decyzje w zakresie akumulacji i nabycia zasobów, które pozwalają na osiąga-
nie trwałej przewagi konkurencyjnej. Tak więc przewaga konkurencyjna oparta jest na posiadaniu
zasobów i umiejętności, które zapewniają przedsiębiorstwu nadrzędną pozycję konkurencyjną
[Barney 1991]. Według Barney a warunkiem koniecznym do tego, aby dane zasoby mogły być
uznane za z
ródło przewagi konkurencyjnej jest posiadanie przez nie czterech atrybutów:
 muszą być wartościowe w tym sensie, że rozwijają szanse i neutralizują zagrożenia powstałe w
otoczeniu,
 zasoby i umiejętności powinny charakteryzować się rzadkością występowania u obecnych i
potencjalnych konkurentów,
 ich immanentną cechą powinna być niemożliwość imitacji, jak również brak strategicznych
substytutów.
Poszukując związków pomiędzy zasadami zarządzania jakością a przewagą konkurencyjną, można
odwołać się do argumentów podanych przez Rose i Ito [1996], którzy wskazali na pozytywną
zależność pomiędzy wdrożeniem TQM a rozwojem wyróżniających umiejętności, do których należą:
 kompetencje zarządcze: TQM umożliwia zarówno adaptacje organizacji do warunków zewnętrz-
nych, jak i pozwala na rozwój zdolności przywódczych przez artykulację wspólnej misji,
 wiedza pracowników: TQM przyczynia się wzrostu wiedzy pracowników przez zarządzanie
zasobami ludzkimi, które rozwija ich kreatywność,
 zdolności zewnętrznej kooperacji: TQM przełamuje bariery i wspiera rozwój korzystnych relacji
z klientami i dostawcami,
 tworzenie myślenia partypacyjnego: TQM daje impulsy do tworzenia zasad kooperacji w prze-
ciwieństwie do konfliktów pomiędzy pracownikami,
 stymulowanie procesu uczenia się: TQM stymuluje wysiłki organizacji w kierunku naukowego
i strukturalnego podejścia w rozwiązywaniu problemów,
 zaangażowanie całej organizacji: TQM wzmacnia inicjatywy zmierzające do internacjonalizacji
celów i wartości organizacji, w kontekście zaangażowania każdego pracownika w podnoszenie
efektywności organizacji,
 elastyczność i szybkość w projektowaniu nowych produktów i usług: TQM skraca cykl projek-
towania i produkcji wyrobów i redukuje zmienność procesów oraz wspiera decentralizację
procesów podejmowania decyzji, jak również wspiera stosowanie takiej techniki, jak QFD,
które pozwalają na przełożenie oczekiwań klienta na specyfikację projektów,
 reputacja: TQM podnosi reputację organizacji przez osiągnięcie dobrych relacji z klientami, dostawca-
mi i pomiędzy pracownikami oraz przez ustalanie wysokich oczekiwań co do wyników organizacji.
Wpływ zarządzania jakoS
cią na konkurencyjnoS
ć przedsiębiorstw przemysłu spożywczego 157
Metodyka badań
W celu określenia efektów wdrażania zasad zarządzania jakością wśród przedsiębiorstw przemy-
słu spożywczego, przeprowadzono badania empiryczne w próbie 44 największych podmiotów prze-
mysłu spożywczego, zlokalizowanych na terenie województwa lubelskiego. Dobór próby miał cha-
rakter celowy, zaś jako kryterium przyjęto liczbę zatrudnionych. Do identyfikacji próby badawczej
posłużono się danymi z systemu REGON Urzędu Statystycznego w Lublinie. Zakres czasowy badań
obejmował lata 2006-2008. Podmiotami badań były przedsiębiorstwa reprezentujące zróżnicowaną
strukturę sektorową i znajdujące się na różnym stopniu zaawansowania we wdrażaniu zasad zarzą-
dzania jakością. Dominowały podmioty branży mięsnej (7 podmiotów), mleczarskiej (7 podmiotów)
oraz owocowo-warzywnej (7 podmiotów). Jako metodę badawczą zastosowano kwestionariusz an-
kiety skierowany do osób odpowiedzialnych za zapewnienie jakości w przedsiębiorstwie.
Celem badania było zidentyfikowanie, które elementy zarządzania jakością wpływały na wyniki
działalności przedsiębiorstw w ostatnich trzech latach funkcjonowania. Wyniki zmierzono na pod-
stawie subiektywnych ocen kadr kierowniczych badanych przedsiębiorstw. Respondenci usto-
sunkowywali się do pięciu stwierdzeń odnoszących się do sytuacji finansowej, poziomu i dynami-
ki sprzedaży oraz rentowności, udzielając odpowiedzi w skali pięciostopniowej. Na podstawie
udzielonych odpowiedzi dokonano podziału przedsiębiorstw na dwie grupy. Wykorzystano do
tego metodę k-średnich, która polega na rozdziale obiektów na z góry określoną liczbę segmentów
k przy zastosowaniu kryterium minimalnej wartości sumy kwadratów odległości badanych jedno-
stek od środków skupień [Rószkiewicz 2002]. W wyniku analizy do grupy pierwszej zaliczono 38
przedsiębiorstw osiągających lepsze wyniki z działalności, natomiast do drugiej  6 przedsię-
biorstw osiagających gorsze wyniki.
Do wskazania, które z zasad zarządzania jakością mają wpływ na osiągane wyniki działalności.
Wykorzystano model regresji logistycznej [Rószkiewicz 2002], gdzie zmienną zależną była przynależ-
ność do jednej z dwóch grup przedsiębiorstw, natomiast jako zmienne niezależne zastosowano:
orientacja na klienta (X1), przywództwo (X2), ciągłe doskonalenie (X3), zaangażowanie pracowni-
ków (X4) oraz podejście prewencyjne (X5). Wszystkie zmienne niezależne oceniane były przez przed-
siębiorstwa na skali Likerta.
Wyniki badań
Poprawność klasyfikacji respondentów według modelu z danymi empirycznymi zestawiono w
tabeli 1. Wynika z niej, że spośród 44 badanych firm 38 zostało zakwalifikowanych prawidłowo pod
względem przynależności do określonych grup przedsiębiorstw, natomiast w 6 przypadkach dia-
gnoza była błędna. Oznacza to, że oszacowana funkcja logistyczna pozwala na klasyfikację obiek-
tów na satysfakcjonującym poziomie 86,4%. Przeprowadzone obliczenia doprowadziły do oszaco-
wania równania regresji logistycznej o postaci:
1
P =
1+ e- (0,52+1,12 x1 +0,14 x2 - 0,35 x3 +0,41x4 +0,92x5 )
Następnie dla zmiennych X1, X2, X3, X4 oraz X5 obliczono wielkość eai, która wyraża relatywną
zmianę możliwości wystąpienia zdarzenia w wyniku działania czynnika opisanego przez zmienną Xj,
przy założeniu stabilności pozostałych zmiennych uwzględnionych w równaniu. Otrzymane wyni-
ki pozwoliły na wyciągnięcie następujących wniosków:
 wzrost zaawansowania we wdrażaniu zasady orientacji na klienta o 1 punkt przyczynia się średnio
do 2-krotnego wzrostu prawdopodobieństwa poprawy wyników działalności przedsiębiorstw,
 wzrost zaawansowania we wdrażaniu zasady przywództwa o 1 punkt przyczynia się do wzrostu
prawdopodobieństwa poprawy wyników działalności przedsiębiorstw średnio o 15%,
 wzrost zaawansowania we wdrażaniu zasady ciągłego doskonalenia o 1 punkt przyczynia się do
spadku prawdopodobieństwa poprawy wyników działalności przedsiębiorstw średnio o 30%,
 wzrost zaawansowania we wdrażaniu zasady zaangażowania pracowników o 1 punkt przyczynia
się wzrostu prawdopodobieństwa poprawy wyników działalności przedsiębiorstw średnio o 55%,
 wzrost zaawansowania we wdrażaniu zasady podejścia prewencyjnego o 1 punkt przyczynia się
średnio do 1,5-krotnego wzrostu prawdopodobieństwa poprawy wyników działalności przedsiębiorstw.
Zasadami zarządzania jakością, które mają największy wpływ na poprawę wyników działalności
przedsiębiorstw są: orientacja na klienta i podejście prewencyjne. Badanie potrzeb i oczekiwań
158 Tomasz Kijek
klientów oraz podejmowanie działań na TabeIa 1. PoprawnoS
ć kIasyfikacji przedsiębiorstw
według modeIu regresji Iogistycznej
podstawie wyników stanowią warunki
konieczne do osiągnięcia wysokiego po- PrzynaIeżnoS
ć PrzynaIeżnoS
ć do grupy Razem
do grupy według oszacowanego
ziomu satysfakcji klientów. Poziom zado-
według stanu prawdopodobieństwa zgodnie
wolenia klientów determinowany jest
faktycznego z formułą funkcji Iogistycznej
wieloma czynnikami, wśród których klu-
firmy z grupy I firmy z grupy II
czowe znaczenie ma bezpieczeństwo
5
zdrowotne żywności. Tak więc wdroże- Firmy z grupy I 33 38
nie podejścia prewencyjnego przyczy-
Firmy z grupy II 1 6
5
nia się do zapewnienia wysokich stan-
y
ródło: opracowanie własne.
dardów techniczno-sanitarnych procesu
produkcji i dystrybucji żywności, co w konsekwencji przekłada się na wzrost satysfakcji klientów i
poprawę wyników działalności. Należy zauważyć, iż implementacja pozostałych zasad zarządzania jako-
ścią, z wyjątkiem zasady ciągłego doskonalenia, również przyczynia się do poprawy pozycji konkuren-
cyjnej badanych przedsiębiorstw. Z kolei pewne zaskoczenie wywołuje negatywna zależność pomię-
dzy stosowaniem zasady ciągłego doskonaleniem a wynikami działalności przedsiębiorstw. Zaistniałą
sytuację można tłumaczyć faktem, iż badane przedsiębiorstwa przyjmowały inkrementalny model
usprawnień, zakładający niewielkie zmiany ukierunkowane na długi okres.
Podsumowanie
Uwzględniając stale rosnące wymagania nabywców żywności, oczekujących produktów zróż-
nicowanych o wysokich parametrach jakościowych, producenci żywności przyjmują strategię
totalnej jakości opartą na zasadach zarządzania jakością. Uwzględnienie jakości w procesie plano-
wania strategicznego powoduje, iż ogólna strategia organizacji ukierunkowana jest na zaspokoje-
nie potrzeb klienta przy czynnym zaangażowaniu wszystkich pracowników. Z kolei proces imple-
mentacji strategii odbywa się w oparciu o efektywną realizację procesów wewnętrznych. Orientacja
jakościowa pozwala więc przedsiębiorstwom na przyjmowanie strategii wyprzedzających przez
rozpoznanie obecnych i antycypację przyszłych oczekiwań klientów i dostosowanie oferty rynko-
wej do tych oczekiwań w sposób jak najbardziej efektywny. Wyniki prezentowanych badań po-
twierdzają celowość implementacji zasad zarządzania jakością w przedsiębiorstwach przemysłu
spożywczego i wskazują jednocześnie na zasady: orientacja na klienta i podejście prewencyjne
jako kluczowe z punktu widzenia osiąganych wyników działalności.
Literatura
Barney J. 1991: Firm resources and firm s competitive advantage. Journal of Management, vol. 17, no. 1, 102.
Dean J. W., Evans J.R. 2003: Total Quality. Management, Organization and Strategy. West Publishing Compa-
ny, New York 2003, 11-18.
Luning P., Marcelis W., Jongen W. 2005: Zarządzanie jakością żywności: ujęcie technologiczno-menadżer-
skie. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa, 372-375.
Pegels C.C. 1995: Total Quality Management: A survey of its important aspects. International Thomson
Publishing, New York 1995, 17.
Rose E.L., Ito K. 1996: Knowledge creation through the international market: an integration of total quality
management. Quality Management Journal, no. 3, 87-102.
Rószkiewicz M. 2002: Metody ilościowe w badaniach marketingowych. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warsza-
wa, 175-180, 246-249.
Summary
This paper attempts to explore relations between quality management principles and food firms competitive-
ness. According to presented survey results, quality management principles affect firms performance. Among
other principles, customer focus and preventive approach play a leading role in performance enhancing. In
considering above, it should be noted that quality orientation is a strategic issue in food industry.
Adres do korespondencji:
dr Tomasz Kijek
Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
Katedra Ekonomiki i Organizacji Agrobiznesu
ul. Akademicka 13, 20-950 Lublin
tel. [phone] wew. 195
e-mail: [e-mail]